Documento 168500

MARKETING ESTRATÉGICO EM SAÚDE
Leonardo Justin Carâp
1. Introdução
Dos mujeres y un pato hacen un mercado.
(Provérbio valenciano)
O que é o 'mercado'? Essa entidade obscura, da qual todos falam e que
se tem configurado num campo de batalha para as mais diversas ideologias,
consiste – conforme a citação valenciana acima ("duas mulheres e um pato
fazem um mercado") – no desenvolvimento de uma relação de troca de algo de
valor entre dois interessados. Mais adiante, veremos que esse 'algo de valor'
pode ser ou não tangível e perceberemos a profundidade das relações que
envolvem essa troca, assim como a complexidade existente por trás da
atribuição de valor.
Estamos dizendo que algum bem ou serviço, desde que de valor
reconhecido por duas partes distintas – na qual uma destas julgue importante
adquiri-lo e a outra, por sua vez, julgue que se beneficiará ao trocá-lo por um
outro bem qualquer (não necessariamente dinheiro) – constituem a base de
todo o processo que evoluiu até tornar-se, nos dias de hoje, essa mistura de
arte e ciência conhecida como administração mercadológica.
2. Conceito de Marketing
Marketing é tão básico que não pode ser considerado como uma função isolada. É o
negócio inteiro, cujo resultado final depende do ponto de vista do cliente.
(Peter Drucker)
2
De forma simples, podemos definir marketing como a arte e a ciência de
fazer bons tratos, boas trocas. Quer dizer, oferecer ao cliente um produto ou
serviço1 apropriado, num momento e local oportunos, recebendo em troca uma
compensação julgada razoável, por um preço aceitável.
O professor Kotler2 conceitua marketing como um "processo social e
empresarial, mediante o qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e
desejam por meio da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros".
Assim também podemos verificar na literatura várias definições de
marketing, conforme apresentamos a seguir:
MARKETING
“MARKETING é um processo social e administrativo pelo qual indivíduos e
grupos obtêm o que necessitam e o que desejam através da criação e troca
de produtos e valor com outras pessoas.”
“MARKETING é o processo pelo qual uma organização se relaciona com
um mercado, de forma criativa, produtiva e lucrativa.”
“MARKETING é a arte de criar e satisfazer clientes com lucro.”
“MARKETING é conseguir os bens e serviços certos, para as pessoas
certas, nos lugares certos, no tempo certo, ao preço certo, com promoções e
comunicações certas.”
“ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING é o processo de planejamento e
execução da concepção, preço, promoção e distribuição de idéias, bens e
serviços para criar trocas que satisfaçam objetivos individuais e
organizacionais.”
“Tem como tarefa influenciar o nível, o tempo e a composição da
demanda de modo a ajudar a organização a alcançar seus objetivos.”
Dessa forma, podemos resumidamente assimilarmos que a administração de
marketing visa atender às diretrizes empresariais mediante a administração da
sua demanda.
1
A partir de agora passaremos a utilizar o termo produto de forma indistinta para bens ou serviços,
considerada a prática do mercado.
2 Ver KOTLER (1993).
3
ADMINISTRAÇÃO DE
MARKETING
ADMINISTRAÇÃO DA
DEMANDA
3. Evolução do Conceito de Marketing
Se você é um tomate rosado e gordinho,
Hunt's tem um emprego para você.
(Roberto Duailibi)
No decurso de épocas distintas e em diferentes organizações, o conceito
e as funções de marketing têm variado e adotado novas orientações.
Basicamente, podemos classificá-las da seguinte maneira:
3.1. Orientação à produção
Quando não existem muitos produtos disponíveis no mercado (demanda
maior que oferta), a demanda reprimida faz com que a empresa passe a
produzir mais, sem outras preocupações, já que considera a venda
assegurada. Isso ocorreu na primeira fase da indústria automobilística, e todos
utilizam o exemplo de Henry Ford respondendo aos executivos que as pessoas
poderiam comprar o seu automóvel "de qualquer cor, desde que fosse preto",
num claro sinal de que a capacidade de venda era maior que a de produção.
Assim também ocorre em muitos serviços públicos, nos quais a demanda é
maior que a oferta, ou a demanda (clientela) é cativa, fazendo com que os
administradores se preocupem apenas com os seus próprios afazeres do
dia-a-dia (que passam a ser definidos por eles mesmos) e, no máximo, com o
aumento nominal da produção – como forma de, eventualmente mas sem
maiores compromissos, dar conta dessa demanda reprimida e justificar-se
perante os financiadores.
4
3.2 . Orientação ao produto
Este caso ocorre quando vários produtores oferecem o mesmo produto
ou produtos assemelhados e destinados a determinada população. Existe
competição entre eles, de forma que devem fazer produtos melhores que os de
seus concorrentes. O aperfeiçoamento do produto é a tônica. Assim, a ênfase
dessa orientação está no profissional capaz de conhecer o produto, do que se
faz necessário para a sua melhoria e do que significa 'melhor' (preço,
apresentação, dificuldade de utilização, acesso). É o terreno do especialista no
produto, aquele que sabe o que fazer com ele para atender ao cliente e
derrotar a concorrência. É o especialista que sabe o que é 'melhor' para o
cliente. Esse enfoque é típico dos profissionais da saúde e das organizações
que competem na indústria da saúde.3
A consultoria Booz, Allen
& Hamilton identificou seis categorias de
novos produtos, em virtude de sua novidade para a empresa e para o mercado
propriamente dito.4 As categorias são:

PRODUTOS NOVOS PARA O MUNDO
– novos produtos gerando novos mercados;
são exemplos disso toda a portabilidade agregada aos produtos de
telecomunicações e de informática. Na área de fármacos, temos o viagra e as
drogas ‘inteligentes’.

NOVAS LINHAS DE PRODUTOS
vez,
num
mercado
já
– permitem que a empresa penetre, pela primeira
existente;
temos
empresas
fornecedoras
de
equipamentos entrando (ou tentando entrar) no mercado de Home Health Care,
aproveitando a sua familiaridade relativa com o tema e desenvolvendo um
produto específico que é o manual de constituição de empresas de Home
Health Care.

ACRÉSCIMOS
ÀS
LINHAS
DE
PRODUTOS
EXISTENTES
– novos produtos
suplementares às linhas já existentes de uma empresa; assim, temos
3
A notação Indústria é utilizada para configurar todas as empresas e setores que compõem determinada
área de atuação. Assim, são componentes da Industria da Saúde, as empresas de saúde, o governo, as
empresas farmacêuticas (que se conotam como uma indústria à parte), as fornecedoras de materiais
hospitalares, as de equipamento e as formadoras de recursos humanos, entre outras.
4
BOOZ, ALLEN & HAMILTON (1982).
5
empresas de transmissão de dados via Internet oferecendo conectibilidade
entre laboratórios e consultórios médicos.

MELHORIAS/REVISÕES DE PRODUTOS EXISTENTES
– novos produtos com maior
valor percebido, substituem os já existentes; day clinic, day cirurgic e conceitos
de hospital dia e desospitalização em geral.

REPOSICIONAMENTOS
– produtos existentes, que são colocados em novos
mercados ou novos segmentos dos mesmos; como exemplo, podemos citar as
grandes empresas de telemarketing que passam a oferecer sua tecnologia
para as operadoras de planos de saúde, com nítidas características de
relacionamento do tipo ganha-ganha (fica a dúvida se o cliente também ganha).

REDUÇÕES DE CUSTO
– novos produtos, com desempenho semelhante e custo
mais baixo; como a oferta de ‘pacotes’ de cirurgia plástica para novos
segmentos do mercado, incapazes de arcar com os modelos tradicionalmente
oferecidos.
3.3. Orientação à venda
As empresas podem estabelecer, como diretriz empresarial, aumentar
suas vendas. Assim, fazem um esforço de propaganda para se tornarem mais
conhecidas; mobilizam-se também no que se relaciona à promoção e
concentram esforços na distribuição de seus produtos e na comunicação. É o
enfoque de alguns laboratórios farmacêuticos e de algumas empresas privadas
de saúde (não é o caso das autogestões).
3.4. Orientação ao cliente
São as organizações centradas no cliente, nas necessidades das
pessoas a quem querem servir. Essas organizações adaptam seu sistema
produtivo e sua cesta de produtos às necessidades concretas, aos gostos
e desejos das pessoas reais (não aquelas supostas por especialistas) que
podem beneficiar-se de seus produtos.
Esse enfoque transforma-se numa espécie de ‘filosofia da empresa’ de
modo que venha a impregnar toda a organização e servir de base e apoio a
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determinada estratégia de marketing, ouvindo melhor a clientela e
aumentando a sua fatia de mercado (market share).
4.
Necessidades, Desejos, Expectativas e Demanda
Alice perguntou ao gatinho: "que caminho devo seguir?"
O gatinho respondeu: "depende aonde você quer chegar"
Alice no País das Maravilhas
(Lewis Carroll)
Ao decidir estudar as relações que criam o mercado e por tudo visto até
aqui, você já deve ter intuído que muito do que trata a administração de
marketing encontra-se na área das relações e do comportamento humano e,
portanto, fora das ciências exatas às quais algum desavisado possa querer
vincular de modo exclusivo essa matéria. Isto não deixa de ser pertinente ao
tema e aqueles que têm maior vocação para as ciências matemáticas, com
certeza escolherão trabalhar com essa característica quantitativa em suas
facetas probabilísticas e/ou determinísticas.
Porém, qualquer aplicação de técnicas estará sempre vinculada, de
forma marcante, ao comportamento humano estudado – em razão do nosso
objetivo –, por meio da análise das expectativas desenvolvidas pelas pessoas
com base nas suas necessidades e desejos. Esse conjunto de necessidades,
de desejos e de expectativas podem conformar-se (ou não) numa demanda,
cuja satisfação é o objeto e – em última análise – a razão de existir de nossas
organizações.
Você deverá ter clareza na definição dos objetivos de sua organização,
que a demanda existente só lhe será útil, salvo mecanismos de garantia e
proteção de mercado, se o seu produto tiver levado em consideração as
necessidades e desejos de sua potencial clientela, avaliados sob vários pontos
de vista e não só – necessariamente – no tocante ao produto em si.
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A seguir, exibimos quadro representativo e simplificado da conformação
do mercado com base nas necessidades, desejos e demandas apresentadas
pelas pessoas e a busca de sua satisfação como geradora de troca, transação
e, finalmente, à conformação de uma relação.
NECESSIDADES,
DESEJOS,
DEMANDA
PRODUTOS
MARKETING
E SEUS
PROFISSIONAIS
MERCADOS
UTILIDADE,
VALOR,
SATISFAÇÃO
TROCA,
TRANSAÇÃO,
RELACIONAMENTO
NECESSIDADE
PRIVAÇÃO
DESEJO
VONTADES PARA SATISFAÇÕES
ESPECÍFICAS DAS NECESSIDADES
MAIS PROFUNDAS
DEMANDA
DESEJOS DE PRODUTOS ESPECÍFICOS
APOIADOS NA CAPACIDADE E
VONTADE DE COMPRÁ-LOS
4.1. Podemos entender a ‘necessidade’ como o estado de privação de
alguma satisfação básica (Kotler,1993). Você pode identificá-la quando falamos
em sobrevivência. Ela não é criada pelos mercados ou pela sociedade,
diferentemente do que se costuma acreditar. Você tem necessidade de
respirar, de alimentar-se, abrigar-se e assim por diante. Vários foram os
autores que estudaram as necessidades humanas, notadamente Maslow, 5 há
quase 50 anos, em sua teoria da motivação, na qual apresenta a sua
pirâmide da hierarquia das necessidades. Conforme você verá
a seguir,
Maslow separou essas necessidades em dois grupos, que chamou de
necessidades primárias e necessidades secundárias, conformando
5
Ver MASLOW (1954).
a
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teoria da hierarquia das necessidades, que – basicamente – pressupõe os
seguintes aspectos:
1.
Somente quando o nível inferior está satisfeito, a busca de
satisfação do nível imediatamente superior surge no comportamento. Você
poderá ver em outras publicações que isso é o que mais se discute quanto à
propriedade das definições traçadas pelo autor.
2.
Nem todos chegam a cumprir todas as escalas, chegando ao
topo. Muitos, mesmo, passam a vida inteira tentando suprir as necessidades
fisiológicas e de segurança, nem sempre sendo bem-sucedidos.
3.
Mesmo que a pessoa já esteja com as necessidades de
nível inferior satisfeitas e parta em busca de satisfação das necessidades de
nível mais elevado, caso uma necessidade inferior deixe de ser satisfeita, esta
volta a predominar e dirigir o comportamento para a busca de sua satisfação.
Aqui podemos entender um pouco melhor o descrito no pressuposto no 1.
4.
Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Todos
os níveis atuam conjuntamente no organismo. Seu efeito sobre o organismo é
sempre global e nunca isolado. Toda necessidade está intimamente
relacionada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras
necessidades.
5.
Qualquer comportamento motivado é como um canal pelo
qual muitas necessidades podem ser expressas ou satisfeitas.
6.
Qualquer frustração ou possibilidade de frustração da
satisfação de certas necessidades (com direito a variações pessoais), passam
a ser consideradas ameaças psicológicas, que, por sua vez, produzem reações
gerais de emergência no comportamento humano.
As necessidades descritas por Maslow encontram-se agrupadas em
‘fisiológicas’, ‘de segurança’, ‘sociais’ (de associação), ‘de estima’ (ego-status)
e ‘de auto-realização’:
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PIRÂMIDE DE
MASLOW
AUTO-REALIZAÇÃO
EGO-STATUS
ASSOCIAÇÃO
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS
 as ‘necessidades fisiológicas’ estão relacionadas à alimentação, repouso,
abrigo e sexo;
 as ‘necessidades de segurança’ dizem respeito à proteção contra perigos
diversos – os ataques, os roubos, as doenças, a incerteza e o desemprego;
 as ‘necessidades sociais’ compreendem fatores de relacionamento, como
aceitação, afeição, amizade, compreensão e consideração (fazer parte de um
grupo);
 as ‘necessidades de estima’ relacionam-se ao ego; orgulho, auto-imagem,
confiança, status, reconhecimento; ser apreciado e admirado pelos outros;
 as ‘necessidades de auto-realização’ conformam o topo dessa pirâmide e
provêm auto-desenvolvimento e auto-satisfação.
4.2. ‘Desejos’ são conceituáveis como vontades para a obtenção de
uma satisfação especificamente definida para as necessidades mais profundas
e comuns a todos. Assim, você pode ter o desejo de satisfazer a sua
necessidade de comida mediante a ingestão de um hambúrguer, enquanto
num habitante da floresta esteja se manifestando – para suprir a mesma
necessidade – o desejo de ingerir mandioca ou frutas. Assim também ocorre
com o vestuário e com as demais necessidades humanas. Ou seja, as
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necessidades são poucas mas os desejos são muitos e sofrem influência e
mutação constante de acordo com a ação das forças e instituições sociais.
4.3. ‘Demanda’ é o desejo específico que considera ou que esteja
apoiado pela capacidade e habilidade de compra ou acesso. Isto é, o desejo de
adquirir um automóvel Ferrari para satisfazer uma necessidade, seja de
locomoção, seja de aceitação, seja de status ou mesmo de auto-realização, só
virá a tornar-se uma demanda na medida em que a capacidade de compra
desse produto seja real.
É freqüente a discussão se o marketing cria necessidades. Na verdade,
estas estão lá, já estavam e provavelmente sempre estarão. Chegaram antes
dele. As ações
de marketing, assim como a sociedade em geral, tentam
influenciar os desejos. A necessidade de status, por exemplo, está dentro de
cada um. O marketing será utilizado para demonstrar e convencer as pessoas
que chegarem ao patamar de buscar satisfazer essa necessidade, que certo
produto específico é o mais indicado para tal intento, procurando trabalhar o
desejo dessas pessoas. Assim, o trabalho desenvolvido é o de tentar
influenciar a demanda, tornando o produto atrativo, acessível e fácil de ser
encontrado.
Você verá, a seguir, alguns diferentes tipos de demandas, que
devidamente analisados podem – entre outras coisas – servir para orientar o
mercado ou as organizações a oferecer ou descontinuar determinados
produtos, mostrando que marketing vai além da propaganda.
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DEMANDA NEGATIVA:
Vacinas, tratamento dentário, internação hospitalar, emprego para ex-presos e
alcoólatras (o redesenho do produto pode mudar o quadro)
DEMANDA INEXISTENTE:
Novos processos, serviços e produtos (criar a associação do produto, desconhecido, com alguma necessidade ou desejo conhecidos)
DEMANDA LATENTE:
Cigarro inofensivo, carro não-poluente, vizinhança segura (mensuração e simulações para medir o tamanho desse mercado potencial orientará lançamentos)
DEMANDA DECLINANTE:
Igrejas, universidades, clubes (estratégia de revigoramento, novos mercados)
DEMANDA IRREGULAR:
Sazonalidade, horários de pico (inclusive hospitais) (estratégia de sincronização)
DEMANDA PLENA:
Volume de negócios satisfatório (melhora e avaliação constante para manutenção)
DEMANDA EXCESSIVA:
Excesso de uso, com desorganização da produção (demarketing,
busca dealternativas para reduzir a demanda)
DEMANDA INDESEJADA:
Produtos indesejados, cigarros, álcool, drogas (estratégia de desencorajamento)
FERRAMENTAS UTILIZADAS:
Pesquisa, Planejamento, Implantação, Controle e Avaliação.
Então, à guisa de sedimentação da sua compreensão sobre o tema, você
pode tentar imaginar onde melhor se enquadram os exemplos a seguir:
quimioterapia, cirurgia videolaparoscópica para o tratamento da obesidade
mórbida,
parto
normal,
parto
por
operação
cesariana,
lipoaspiração,
decréscimo de cirurgias eletivas no período de férias escolares, cirurgia de
amígdalas, cirurgia estética, viagra, xenical, planos privados de saúde.
5. Utilidade, Valor e Satisfação
Penso, logo exijo!
(Olivetti – Espanha)
Os clientes escolhem produtos que podem satisfazer determinada
necessidade, utilizando-se de critérios que apresentem respostas, na verdade,
para o que podemos chamar de seu ‘conjunto de necessidades’. Ou seja, se
você tem a necessidade de deslocar-se de casa para o trabalho diariamente,
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vêm-lhe à mente algumas alternativas – que chamamos de ‘conjunto de
produtos’ – que podem satisfazer essa necessidade. Sua necessidade está
situada dentro de um contexto que contém muitas outras necessidades e
assim, cada produto desse conjunto terá características próprias e diferentes
modos de satisfazê-las. Por exemplo, caminhar até o trabalho – além de levá-lo
até lá – pode ser uma resposta à necessidade de exercício físico diário, sem
contar que é a alternativa mais barata. Porém, o tempo gasto e a forma de
chegar – suado e cansado – podem desestimular alguns de optar por essa
solução, dada a sua necessidade de apresentar-se descansado e asseado
(necessidades sociais) para o trabalho.
A possível opção por uma bicicleta também é barata e talvez tolerável do
ponto de vista da aceitação quanto ao asseio. É possível, porém, que as suas
necessidades de status não sejam satisfeitas dessa forma, além das
necessidades de segurança, passando esses fatores a funcionar como uma
contra-indicação. Ou, pode ser a forma mais indicada se você quer assinalar
diferenças.
Para não nos estender muito, lembre-se do seu desejo por uma Ferrari,
manifestado anteriormente. Satisfará perfeitamente suas necessidades de
status e de auto-realização (você sempre quis ser piloto), porém o seu preço
ainda é elevado e sua necessidade de segurança possivelmente ‘falará mais
alto’ e primeiro, conforme já visto.
Está em discussão o ‘conceito de utilidade’. Trata-se do conceito
orientador para a escolha. Você fará a estimativa da utilidade de cada produto
para satisfazer as suas necessidades. Normalmente você partirá da
configuração de um produto ideal, que será o seu padrão para comparação
com os produtos possíveis. Geralmente se utilizará do preço como parâmetro
de balizamento, de forma a que cada produto seja comparado também com
relação ao benefício por unidade monetária. Aí estamos introduzindo o conceito
de valor. Qual será o produto que produzirá maior utilidade por unidade de
moeda? Será esse o produto de mais valor com relação aos outros.
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6. Troca, Transação e Relacionamento
Não desprezamos nenhuma fonte que possa prestar-nos uma amável atenção.
(Mark Twain)
As necessidades e os desejos são satisfeitos por meio de quatro mecanismos:
6.1. Obtenção por produção própria – as próprias pessoas cuidam de
suas demandas, caçando, plantando, colhendo, tecendo, cozendo e assim
sucessivamente. Não há mercado (nem marketing). Outras pessoas não são
necessárias.
6.2. Obtenção por coerção – as demandas são satisfeitas por coerção
ou roubo. Nada é oferecido aos outros em troca, a não ser – talvez – a
integridade física.
6.3. Obtenção por súplica – as pessoas praticam a mendicância e
novamente nada de tangível é oferecido em troca, além de uma eventual e
discutível gratidão, ou o senso de o outro ter sido caridoso.
6.4. Obtenção por troca – aqui existe o oferecimento de algo de valor
para alguém, como forma de obter algo de valor dessa pessoa, em troca. Os
recursos de troca são os mais variados possíveis, bastando para tanto que lhes
seja reconhecido o valor pela outra parte envolvida. O marketing surge nesse
mecanismo de aquisição de bens e serviços; pode-se dizer que a troca
caracteriza o marketing. Para que esta possa ocorrer, deverão estar presentes
as seguintes condições:
6.4.1.
Haver pelo menos duas pessoas, ou partes.
6.4.2.
Cada parte ter alguma coisa que possa ser de valor para a outra.
6.4.3.
Cada parte ser capaz de comunicar-se e trocar.
6.4.4.
Cada parte ser livre para aceitar ou rejeitar a troca.
6.4.5.
Cada parte acreditar que é desejável negociar com a outra.
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Se essas condições foram satisfeitas, a troca poderá ocorrer. Esta,
porém, não é um simples evento, mas um processo que envolve
condicionantes diversas, o qual chamamos ‘transação’.
A figura resume nossos passos até aqui:
PRODUTOS:
Qualquer coisa que possa ser oferecida a alguém para satisfazer
uma necessidade ou desejo, preferentemente com melhor qualidade, desempenho e benefícios.
UTILIDADE, VALOR, SATISFAÇÃO:
Produto ideal X Produto possível (características e preço)
TROCA, TRANSAÇÃO, RELACIONAMENTO:
Modos de obtenção de produtos:
* Produção própria......................... Autonomia
* Coerção....................................... Força /Submissão
* Súplica......................................... Submissão
* Troca............................................ Marketing
CONDIÇÕES:
Haver ao menos duas partes
Cada qual ter algo de valor para outra
Cada qual é capaz de comunicar-se e trocar
Cada qual é livre para rejeitar
Cada qual acredita que é apropriado e/ou
desejável negociar com a outra
TRANSAÇÃO:
Processo de troca concretizado
Ao menos duas coisas de valor
Condições acordadas (inclusive tempo e lugar)
Base legal para dirimir dúvidas e conflitos
A transação deverá levar em conta fatores diversos de negociação, como
a valoração, o prazo, a moeda, o lugar e, em geral, a base legal que servirá de
sustentação
à
efetivação
da
troca.
Considerando
o
componente
comportamental que permeia todo o processo (transação) até a sua
concretização (troca), e que vimos ser este a manifestação da importância de
responder às necessidades e desejos, os profissionais de marketing buscam,
com base nessa ‘resposta comportamental’, que apenas quer a troca ‘certa’,
estabelecer algo mais –
que é, no caso, uma imagem ou um clima de
confiança e de relação de longo prazo entre clientes, fornecedores,
distribuidores e vendedores. Isso seria algo como oferecer e receber qualidade
e preço ao longo do tempo, criando e fortalecendo laços econômicos, técnicos
e sociais. As duas partes ficam mais confiantes, conhecendo-se e buscando
ajudar-se mutuamente e se beneficiam com o ‘crescimento’ da relação. Por
criar rotinas, o marketing de relacionamento reduz os custos e o tempo das
transações, que não precisam mais ser negociadas caso a caso. Como
resultado, cria-se um banco de dados chamado sistema de marketing, que
agrega a própria empresa e aquelas com as quais construiu e desenvolveu um
relacionamento de negócios lúcido, sólido, transparente e dependente.
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Nas figuras a seguir, você poderá visualizar, respectivamente, um
quadro de transações evoluindo para um sistema de marketing simples e,
depois, a representação de um sistema de marketing completo:
* Transação comercial
produtos ou serviços
VENDEDOR
COMPRADOR
dinheiro
* Transação de emprego
salários e benefícios
EMPREGADOR
serviços produtivos
EMPREGADO
* Transação cívica
serviços de proteção
GOVERNO
MARKETING DE
TRANSAÇÃO
impostos e cooperação
Clima confiável e de longo
prazo para:
CIDADÃOS
MARKETING DE
RELACIONAMENTO
ENVOLVE: Clientes, distribuidores, fornecedores e vendedores
UTILIZA: Qualidade, bons serviços, preço
CRIA: Laços econômicos, técnicos e sociais
RESULTANTE: Sistema de marketing
Comunicação
INDÚSTRIA
(CONJUNTO DE
VENDEDORES)
Produtos / Serviços
Dinheiro
Informação
MERCADO
(CONJUNTO DE
COMPRADORES)
Sistema de Marketing simples
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Recursos
Recursos
MERCADOS
DE
RECURSOS
$$$
Impostos,
Bens
Bens,
$$$
Bens,$$
MERCADOS Impostos
INDUSTRIAIS Bens
Impostos
GOVERNO
Bens,
$$$
$$$
Produtos e serviços
$$$
Bens
MERCADOS
CONSUMIDORES
Impostos,
Bens
MERCADOS
REVENDEDORES
$$$
Produtos e serviços
Sistema de Marketing completo
7. Usuários, Consumidores e Clientes
É muito comum adotarmos palavras ou expressões sem atentarmos
exatamente para o seu sentido ou, ainda, fazermos uso delas com uma
conotação pessoal – nem sempre adequada – buscando consagrá-la pelo uso.
Na área da saúde, o termo habitual para designar as pessoas que se valem de
nossos serviços é ‘usuário’. Buscaremos envolvê-lo nessa análise dos termos
acima, pela convicção de sua importância subliminar, porém fundamental, no
comportamento organizacional.
O ser humano avalia constantemente tudo e todos. Dessas avaliações
depende grande parte do comportamento que assume, fazendo com que a
forma de atenção às coisas e às pessoas mude, no geral, de acordo com a
classificação prévia que foi feita delas. Não estamos falando nem de arrogância
nem de preconceitos, apenas de contumácia, constatando que as pessoas
utilizam-se de protocolos e guias de comportamento para facilitar suas vidas,
mesmo errando. Isso gera, ato contínuo, comportamentos padrão para
situações padrão.
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Chegamos, dessa forma, à questão do ‘usuário’. O que o caracteriza?
Como as pessoas o tratam? Você gostaria de ser tratado assim? Faz diferença
para você, ou isso tudo – em sua opinião – é de pouca relevância?
O usuário é alguém cujo contato com determinado serviço ou produto é
quase sempre incidental, por falta de opção, ou mesmo acidental. Por exemplo:
você vai à loja de departamentos ‘X’ e utiliza o elevador. Se você o usou..., não
existe qualquer outra relação possível a ser estabelecida, você foi usuário
daquele elevador. Como foi dito, o uso foi incidental e, muitas vezes, a falta de
opção válida (subir escadas), ou simplesmente a falta dessa opção é a
determinante do uso.
Agora imagine que você vai a um hospital. Você escolhe, ou alguém
escolhe por você? Que tipo de relação será estabelecida entre você e o
hospital? Se for de usuário, o que isso significa? Exatamente a mesma coisa
que no caso do elevador. Não são criados laços nem obrigações. Não existe
relação! Você é um incidente no cotidiano da organização. Quase que
podemos inferir que “você está atrapalhando o ‘bom funcionamento’ desse
hospital”. Não seria a primeira vez que escutaríamos alguém dizer que os
pacientes atrapalham o serviço.
Isso tem sido observável com as concessionárias de serviços públicos e
com os hospitais e serviços de saúde públicos (em alguns serviços privados
também é assim). No setor privado de saúde – como os profissionais são os
mesmos – ora trabalhando aqui, ora ali, a tendência é difundir o conceito,
passando a encarar as pessoas que buscam essas organizações também
como incidentais, apesar dos esforços dos profissionais de marketing e vendas
dessas organizações.
Eles sabem disso e tentam convencer os demais
profissionais sobre a importância de estabelecer um marketing de relação
como garantia de solidez e sobrevivência para a organização.
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É possível que a origem disso esteja nas escolas médicas ou de
saúde em geral, mas a verdade é que sua difusão é brutal. Nada mais comum
do que ouvirmos falar sobre os ‘usuários de planos privados de saúde, ou os
‘usuários da rede privada de hospitais’. O problema é que eles não são
usuários e a maioria não quer ser tratada como tal. Podemos constatar isso
observando a atuação dos órgão de defesa do consumidor.
E o que é um ‘consumidor’? Por que os órgãos que os protegem existem
e são tão necessários? Como surgiram?
São ‘consumidores’ aqueles que exercem poder de escolha por
determinado produto ou serviço; são os que efetivamente transformam seus
desejos em demandas. Para os profissionais de marketing, a utilidade do
conceito está no agrupamento possível, valendo-se de características comuns,
de modo a permitir pesquisas, simulações, desenhos de novos produtos, testes
e tomada de decisão.
Assim, fala-se no ‘mercado consumidor’ de automóveis importados de
luxo, ou dos 1.0, possibilitando que essa segmentação revele algumas
características comuns importantes para a tomada de decisão. Assim também
ocorre com o ‘mercado consumidor’ de planos de saúde coletivos, cujas
características diferem bastante das do ‘mercado consumidor’ de planos de
saúde individuais.
Porém, o reconhecimento dos diversos mercados consumidores por
parte dos profissionais de marketing não é razão suficiente para que se
estabeleça um marketing de relação, ou que as pessoas sejam simplesmente
mais respeitadas e atendidas em suas expectativas.
Dessa forma, com a primeira investida dos compradores individuais –
organizados como grupo de interesse pela ação de Ralph Nader, em prol da
segurança dos automóveis que compravam e fazendo valer suas vontades no
embate com a poderosa indústria automobilística norte-americana – ficou
demonstrado que estes poderiam constituir-se força representativa e capaz de
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lutar pelo equilíbrio das relações entre a indústria e os compradores. Desde
então os movimentos de defesa do consumidor têm-se multiplicado.
Essas associações ou órgãos de defesa do consumidor terminaram por
aprovar códigos de defesa do consumidor, determinando condutas, direitos e
também deveres que tentam assegurar uma convivência pacífica e determinar
comportamentos que funcionem como prevenção para possíveis conflitos.
Vemos então que o ‘consumidor’ caracteriza-se – além de sua
capacidade de opção de compra – por ser guiado em sua rotina de compra e
conduta no mercado, por um código que define seus direitos e deveres, que
deve ser acolhido pelos fornecedores e respaldado pelas autoridades
competentes.
No Brasil, o Código de Defesa do Consumidor (Lei n o 8.078), de 11 de
setembro de 1990, que entrou em vigor em março de 1991, tem ajudado e feito
diferença no estabelecimento dessas condutas de ambas as partes. Nesta
modalidade, é ainda uma exceção preocupante o próprio governo. Na sua
atividade de atender o contribuinte, ele não leva em consideração os atributos
de consumidor. Na verdade esta linha de análise poderia nos levar a discutir
conceitos de cidadania, o que não nos cabe nesse momento.
Chegamos ao ‘cliente’! Este é o ser supremo do mercado de consumo
de bens e serviços contemporâneo. Ao menos, deveria ser; os livros dizem que
sim e multiplicam-se técnicas e práticas do tipo: ‘... encantando o cliente, ...
surpreendendo o cliente, ...superando as expectativas do cliente, ...sua
majestade o cliente’ e outros slogans do gênero. Na verdade, na maior parte
das vezes não existe mudança de pensamento que oriente essa transação
desde a sua base, o comportamento e os sentimentos continuam sendo os
mesmos, os objetivos não são comuns entre os compradores e vendedores,
não ocorre o que caracteriza a clientela no sentido verdadeiro da palavra, a
substituição do conceito de ‘transação’ pelo de ‘relação’.
20
Nos consultórios médicos, por exemplo, costuma se estabelecer uma
relação de clientela. Quando ocorre, é uma relação de intimidade, profunda,
especial e confidencial que se processa na ‘caixa preta’ do espaço da consulta
médica e que está preservada pelo segredo profissional. No hospital ocorre
menos, já não é mais o mesmo espaço. No hospital público, quase nunca. Nas
operadoras de planos de saúde, às vezes. O que ocorre para que se
estabeleça uma relação de clientela é uma troca, uma reciprocidade que
pressupõe o respeito às particularidades.
Assim, não existe ‘clientela’ em massa. Cada cliente é um e as indústrias
de bens têm-se preocupado cada vez mais para que seus sistemas de
produção possam levar em conta tais particularidades. É característica do
pós-fordismo utilizar a capacidade de produção em massa, porém com a
particularização do produto final, de modo a atender às expectativas do
comprador, nesse caso o cliente, com sua individualidade expressa e
reconhecida no pedido feito. Ou seja, evoluiu-se ou busca-se evoluir do
conceito de ‘produção em massa para as massas’, substituindo-o por ‘produção
em massa para o indivíduo’.
Os quadros a seguir detalham essas observações e realçam alguns
vícios que levam os compradores de serviços de saúde a serem ‘apenas
usuários’. Apesar de o exemplo público ser mais gritante e por isso mesmo
mais utilizado por seu efeito demonstração ou por questões ideológicas, a
iniciativa privada diz respeito às mesmas pessoas, aos mesmos profissionais,
ao mesmo governo e ao mesmo país. Assim, pense duas vezes antes de se
eximir, achando que isso não lhe diz respeito, nem à sua organização.
21
CLIENTE
• BASE NA NECESSIDADE E
CAPACIDADE. VONTADE
DE QUEM PROCURA.
• BUSCA INFLUENCIAR..
PARTICIPA. IMPÕE
QUALIDADE.
• A ORGANIZAÇÃO VOLTADA PARA O CLIENTE É:
– FLEXÍVEL E DINÂMICA.
ESTÁ EM PERMANENTE
MUDANÇA.
– TEM GESTORES, LÍDERES.
– OUVE O MEIO EXTERNO.
– ORGANIZAÇÃO VOLTADA
PARA PRODUTOS; SATISFAÇÃO DOS CLIENTES.
X
USUÁRIO
• BASE ESTÁTICA E IMUTÁVEL DO PRODUTO. É UTILIZADO COMO ESTÁ.
• NÃO PARTICIPA; CRITICA,
PORÉM NÃO INFLUENCIA.
• A ORGANIZAÇÃO PÚBLICA, NA MÉDIA:
– VÊ O USUÁRIO COMO UM
UTILIZADOR DO QUE LHE
É OFERTADO; NÃO MUDA.
– TEM CHEFES.
– OUVE O MEIO INTERNO.
– ORGANIZAÇÃO VOLTADA
PARA PROCESSOS; SATISFAÇÃO DA BUROCRACIA.
A seguir, você poderá encontrar a definição de cliente da L. L. Bean Inc.,
uma das mais bem-sucedidas empresas americanas de encomendas pelo
correio. Não tem nada a ver com saúde e, talvez por isso mesmo, seja
interessante como exemplo (por afastarmo-nos das verdades preestabelecidas
do setor). A compra pelo correio deve conter uma quantidade enorme de
credibilidade. O Sr. Bean garante a devolução integral, no momento em que se
configure necessário, toda vez que o cliente não estiver 100% satisfeito,
22
certificando-se de que não exista nenhum produto L. L. Bean que não esteja
completamente bom, em poder de qualquer cliente.
Apresentamos, também, juntamente com a definição de cliente, a
configuração ‘invertida’ do organograma de empresas líderes em marketing, na
qual poderá ser identificada a principal diferença entre as empresas que ‘têm’
clientes e aquelas que ‘atendem’ usuários.
“O QUE É UM CLIENTE?”
Um cliente é a pessoa mais importante neste serviço...
Um cliente não depende de nós... Nós dependemos dele.
Um cliente não é uma interrupção em nosso trabalho...
É a finalidade dele. Não estamos fazendo um favor em servi-lo...
Ele é que está fazendo um favor em nos dar a oportunidade de
servi-lo.
Um cliente não é alguém que discute ou argumenta muito bem; ninguém jamais ganhou uma discussão com um cliente.
Um cliente é uma pessoa que nos traz seus desejos: é
nossa tarefa atender a esses desejos com lucro ...
... para ele e para nós.”
L. L. BEAN
CONSUMIDORES
ES
NT
IE
CL
ALTA ADMINISTRAÇÃO
CL
IE
NT
MÉDIA
ADMINISTRAÇÃO
ES
PESSOAL DA LINHA
DE FRENTE
23
Os clientes colocados em torno da administração são todos aqueles que
se relacionam de alguma forma com a empresa. Também estão ali para deixar
clara a necessidade e obrigação da organização como um todo em encontrar e
conhecer seus clientes e não só o pessoal da linha de frente. Você mesmo
deve ter alguma lembrança de como é difícil atender bem a um cliente, quando
o pessoal da linha de frente não conta com o respaldo e facilitação do resto da
empresa.
8. Características do Produto de Saúde
Não me digam que o problema é difícil.
Se não fosse difícil não seria um problema.
(Marechal Foch)
Considerando
o
visto
até
aqui, observamos que
o
marketing
compreende as seguintes atividades, que podemos chamar de elementos ou
ferramentas de marketing:
 estudo das necessidades e desejos;
 desenho do produto adequado para atender a necessidades concretas;
 distribuição adequada de modo a tornar o produto acessível;
 comunicação das vantagens de qualidade e custo de nosso produto;
Existe ainda a avaliação dos fatores econômicos, que não abordaremos.
Assim, temos como nossa resultante atual, um processo que analisa as
necessidades e desejos de uma população, propõe determinado serviço para
atendê-los, cuida do seu desenho e da acessibilidade do comprador ao mesmo
tempo em que garante que seja uma troca proveitosa para ambas as partes,
contemplando mecanismos que possam facilitar o desenvolvimento de uma
relação entre as partes.
24
Podemos verificar, sem muita dificuldade, que não existe muita diferença
entre o descrito aqui e uma parte da atividade da epidemiologia. Algumas
diferenças passam a surgir na especificidade de uma e outra, porém na
análise, definição, desenho e implantação, não estão muito distantes.
E o que caracteriza o produto de saúde?
Produtos de saúde são atividades ou processos realizados por
profissionais ou organizações de saúde. Eles pretendem satisfazer as
necessidades de cuidados e atenção de um tipo especial de cliente, os
pacientes ou simplesmente, indivíduos. São atividades ou processos pelos
quais os pacientes estão dispostos a pagar um preço, sejam honorários, sejam
mensalidades,
seja
uma
apólice
de
seguro,
sejam
impostos.
São
procedimentos complexos, às vezes sofisticados e que requerem tecnologia
específica, pretendendo resolver problemas concretos como impedir a
instalação de doenças ou alterar o seu curso quando instaladas. Em suma,
promover, prevenir, curar e reabilitar é o nosso produto final, pelo qual
existimos e pelo qual somos pagos.
Aqui, passa a ser importante estabelecer as características mais
importantes dos serviços, que chamamos indistintamente de produtos, mas que
detêm particularidades que não podemos desconhecer, especialmente quando
nossa clientela costuma precisar desses produtos em situação de menos valia,
ou seja, numa situação na qual a troca (ou mesmo a relação) não se dá de
igual para igual.
Os serviços, de maneira geral, são reconhecidos pela clientela quanto à
qualidade, de acordo com o contato estabelecido entre esta e os prestadores.
Isso, por si só, já nos leva a deter-nos e estudar a importância desse contato,
de modo a compreender as várias facetas envolvidas nessas trocas como
ponto de partida para estabelecer uma relação.
25
Há que saber também, ainda, que na área da saúde essas
particularidades estarão normalmente exacerbadas, o que torna necessário
estudar detalhadamente o papel do médico, não só como prestador de
serviços, mas como aquele que intermedia as demais relações (com outros
prestadores ou com os financiadores) e por isso detém papel de fundamental
importância para a empresa, organização ou instituição de saúde.
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
CARACTERÍSTICAS PARTICULARES:
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
INTANGIBILIDADE
PRODUTOR-VENDEDOR INSEPARÁVEIS
ESCOLHA ÀS CEGAS
PRODUÇÃO-CONSUMO CONCOMITANTES
ORIGINALID., APESAR DOS PROTOCOLOS
PARTICIP. DO CONSUMIDOR NO PROCESSO
VARIÁVEIS EXTERNAS
FUGACIDADE - PERECIBILIDADE - EFEMERIDADE
NÃO APROPRIAÇÃO
HETEROGENEIDADE X GARANTIA DE QUALID.
EXPECTATIVAS
DO
PACIENTE
SATISFAÇÃO
DA
RELAÇÃO
EXPECTATIVAS
DO
PROFISSIONAL
As características deste quadro, se devidamente reconhecidas e tratadas,
poderão facilitar o sucesso de sua organização ou, no mínimo, oferecer
algumas pistas sobre eventuais dificuldades.
 INTANGIBILIDADE – os serviços são intangíveis, não podem ser
vistos, provados, manipulados, ouvidos ou cheirados, como pré-requisito à
aquisição. Para reduzir a incerteza dos compradores, que precisam de algum
‘sinal’ da qualidade do que vão adquirir, os prestadores buscam oferecer
evidências físicas dos bons atributos dos serviços que oferecem. Para isso, são
necessários esforços de convencimento que devem incluir formas de
percepção prévia satisfatória e segura para o cliente. Assim, o local deve
inspirar confiança, as pessoas devem ser capazes e corteses, deve haver a
percepção de que há investimento em equipamento e na sua manutenção
operacional, os preços devem estar claramente definidos e, finalmente, a
comunicação entre a empresa e sua clientela deve espelhar eficiência e
efetividade.
26
 PRODUTOR-VENDEDOR INSEPARÁVEIS – pode haver alguma
dificuldade ou resistência em reconhecer esta característica como importante,
tendendo a julgá-la pouco pertinente às organizações de saúde. Isso é
compreensível, pois fica mais facilmente visível quando se trata de um
prestador direto; por exemplo, um técnico de televisão ou um amolador de
facas que lhe vende o serviço e, ato contínuo, o provê. Também é fácil
entender essa característica no consultório particular dos profissionais da
saúde. Porém, nas organizações de saúde, ou temos clientela cativa, ou temos
vendedores que promovem serviços, para que um terceiro venha a provê-lo.
A diferença, nesse caso, é a presença de um intermediário, o terceiro
pagador, que vende serviços aos clientes e oferece clientes aos provedores.
Se você abstrair um pouco esse conceito de intermediação, a realidade surgirá
como descrita.
Imagine que sua organização tem clientela cativa e um quadro de
provedores (prestadores) fixo. Você não faz qualquer esforço de venda.
Suponha, agora, que seu quadro de prestadores é de ‘livre acesso’, ou seja,
qualquer cliente pode procurar qualquer prestador, por qualquer critério.
No momento em que o seu cliente acessar um prestador, este passará a
ser seu próprio vendedor. Ao mesmo tempo em que está prestando o serviço,
ele também estará concretizando a venda. Essa venda será tão mais bemsucedida quanto consiga garantir maior satisfação ao cliente.
Dito isso, chegamos à simples conclusão de que sua rede de
prestadores é, na verdade, a sua rede de vendedores. Todo o resto representa
mecanismos de competir por outras vias num mercado em que todos
acordaram fazer assim, ou uma forma de localizar clientes em potencial.
Um bom exemplo disso é o caso de uma autogestão nacional, cuja
qualidade percebida pela clientela nesse processo inseparável de produçãovenda
funcionou
como
vantagem
competitiva
e
transformou-se
num
27
interessante caso de diversificação lateral bem-sucedida. A empresa abriu a
carteira para outro tipo de clientela, externa à instituição, sem precisar fazer o
esforço de venda que seria de se esperar para um novo produto e/ou clientela,
tendo obtido bons resultados.
 ESCOLHA ÀS CEGAS – vamos nos deter um pouco no processo de
escolha do prestador de serviços. Conforme dissemos antes, trata-se de um
emaranhado de sentimentos, informações e falta delas, credibilidade,
amizades, memórias, bagagens variadas e outros tantos fatores, que nos
lembram uma máxima médica que nos diz que sempre que existem várias
técnicas para resolver determinado problema, é porque ainda não foi
encontrada nenhuma que fosse melhor que a outra.
Isso ‘salta aos olhos’ cada vez que precisamos escolher um prestador de
serviços. Se você acha que é fácil isso, simplesmente é porque tem mais
informações que a maioria. Vamos imaginar – novamente abstraindo nossos
conhecimentos – que vamos escolher um técnico de televisão. O processo é
ilustrativo – sobretudo para gerentes em geral. A primeira coisa que fazemos é
perguntar a alguém – de nossa confiança – se tem quem indicar. Apesar de ser
pessoa de nossa inteira confiança, ainda assim aplicamos nossos crivos
pessoais para verificar se a indicação é aceitável. Esse processo costuma ser
repetido com ‘algumas pessoas de nossa confiança’ e, ao final, normalmente,
usamos alguma forma subjetiva para decidir quem chamar. É tão complicado
que, se der certo (sabe-se lá por qual critério), passamos a ter ‘o nosso técnico
de televisão’, algo que, aliás, nos habilita a fazer indicações para futuros
necessitados.
Pois bem, para escolher médicos e mesmo planos de saúde, mesmo se
considerar que a escolha é ainda mais importante, também é assim. ‘Tão cego
quanto e tão sujeito a erros...’
28
Como outra ilustração, podemos relatar o caso de uma pesquisa
qualitativa realizada para uma operadora de planos de saúde, com o intuito de
errar o menos possível na implantação de um novo modelo de assistência à
saúde. A intenção era saber sobre o processo utilizado pelos clientes na
escolha dos seus médicos e da possível resistência à mudança que seria
ocasionada pelo novo modelo, o qual modificaria substancialmente a sua
autonomia de escolha. Foi quase uma unanimidade a angústia relatada pelos
clientes em referência ao processo de escolha de médicos para o seu
atendimento e do interesse demonstrado por uma rede definida sob critérios
técnicos e que gerasse a indicação de um profissional previamente
determinado para proceder ao seu atendimento, passando a ser responsável
pela atenção à sua saúde.

PRODUÇÃO-CONSUMO
CONCOMITANTES
–
outra
importante
característica dos serviços é que estes são produzidos e consumidos ao
mesmo tempo. Não há produção prévia nem estocagem. Se você vai a uma
consulta médica, à medida que o profissional vai realizando suas tarefas,
identificação, anamnese, exame físico e outros, exatamente assim você os vai
consumindo. Ao término da produção, também o consumo acabou. Se foi tudo
bem feito, ótimo, caso contrário, não há como devolver.
 ORIGINALIDADE APESAR DE OS PROTOCOLOS – a palavra protocolo
enseja reações as mais diversas. A maior parte das escolas médicas trabalha
com protocolos clínicos. Até porque, em última análise, o que caracteriza uma
‘escola’ são os seus protocolos, definidos e utilizados quase como uma
identidade. Você também poderá verificar o orgulho dos profissionais (não só
os da área da saúde) ao se referirem a qual escola pertencem ou da qual
seguem as orientações. Porém, basta que você – gerente – tente sugerir a
utilização de protocolos para que o cenário se altere substancialmente. Aí as
palavras utilizadas passam a ser experiência, vivência, autonomia e
cerceamento, entre outras.
Essa ‘defesa’ que os profissionais buscam perante o trabalho gerencial
deverá estar prevista; porém, você deverá ter clareza também de que as
29
atividades que gerencia estarão sempre sujeitas a um toque de originalidade,
independente da ‘receita’ utilizada. Recursos diagnósticos, materiais e de
apoio, semelhantes, não levarão necessariamente aos mesmos resultados, se
utilizados por grupos diferentes, ainda que apoiados por MBE. A idéia, para
comparação e visualização, é imaginar a interpretação de uma mesma sinfonia
por duas orquestras diferentes; os mesmos instrumentos, as mesmas
partituras, o mesmo tempo de ensaio e a mesma remuneração, variando,
porém, os músicos. Isso, sem contar com as VARIÁVEIS EXTERNAS, sempre
imprevisíveis e que tornam a máxima ‘cada caso é um caso’ verdadeira para
serviços em geral e, por extensão, para serviços na área da saúde.
 PARTICIPAÇÃO DO CONSUMIDOR NO PROCESSO – não há como
prestar serviços de saúde sem a participação do consumidor no processo.
Mesmo que esteja inconsciente, no limite haverá sua participação e, essa, será
uma das determinantes do resultado. Então, durante a produção, a participação
do cliente fundamenta e apóia a decisão para a sua continuidade e sucesso. O
tipo de participação determina a utilização ou não de determinada estratégia,
ou aproximação e aferição da chance de sucesso com essa ou aquela
abordagem, com esse ou aquele tratamento.
Da mesma forma que o uso de um hipotético protocolo por dois profissionais
distintos trará alguma variabilidade de resultados, assim também ocorrerá com
o seu uso pelo mesmo profissional em dois pacientes distintos, por todos os
seus fatores e mecanismos de participação.
Talvez o melhor exemplo disso seja a escola, na qual cada cliente consegue
um aproveitamento diferente do outro.
 FUGACIDADE – PERECIBILIDADE – EFEMERIDADE E NÃO APROPRIAÇÃO –
os serviços são ‘perecíveis’, não podendo ser inventariados, nem estocados.
Assim, a capacidade instalada de sua organização de prestação de serviços
não conseguirá estocar seus produtos para consumo posterior. Se um hospital
tem 50 leitos, capacidade é de 50 leitos/dia. Os não utilizados em determinado
30
período não são recuperáveis, estarão perdidos para sempre. Logo, as
sazonalidades ou outras causas de irregularidade de demanda são inimigos da
sua organização. O conceito de capacidade ociosa programada, tão útil aos
produtores de bens, perde o sentido no caso dos serviços, gerando apenas
custo e pouca ou nenhuma vantagem competitiva. Continuando, a aquisição de
serviços não lhe dá direito de propriedade sobre nada, não há apropriação,
pelo que podemos dizer que o serviço é uma ‘experiência’ que se pode
comprar, vivenciar, mas não se chega a possuir.
 HETEROGENEIDADE X GARANTIA DE QUALIDADE – finalmente, você
deverá estar sempre atento às particularidades apontadas aqui como fonte de
dificuldades para tentativas de padronização e alerta para o desenho e
implantação de mecanismos de controle e avaliação. Conhecidas essas
características, a garantia da qualidade – tão
buscada – passa a ser seu
desafio.
Por tudo relatado até aqui, fica patente que o ambiente é ‘carregado’ de
muita incerteza, a qual passa a ser foco de atenção obrigatório para que se
estabeleça a qualidade da relação. Tal incerteza pode ser reduzida, com os
seguintes cuidados:
REDUÇÃO DO NÍVEL DE INCERTEZA
•
•
•
•
•
•
•
DESCRIÇÃO DO SERVIÇO
DEFINIÇÃO DO CUSTO DO SERVIÇO
EXPLICITAÇÃO DAS RELAÇÕES ENTRE O SERVIÇO, SUA
PRESTAÇÃO E CUSTO
EXPLICAÇÃO AO CLIENTE DO EFEITO CAUSADO PELOS
PROBLEMAS E COMO ESTÃO SENDO RESOLVIDOS
DAR CIÊNCIA AO CLIENTE DE COMO PODE CONTRIBUIR
PARA A QUALIDADE DO SERVIÇO
DETERMINAR A RELAÇÃO ENTRE O SERVIÇO E AS
NECESSIDADES REAIS DO CLIENTE
TER RECURSOS DISPONÍVEIS PARA A IMPLANTAÇÃO DE
UM SISTEMA DE COMUNICAÇÃO EFICAZ
31
Podemos verificar também que o último item, ‘implantação de um sistema
de comunicação’ eficaz, é, por si só, fonte de inesgotáveis problemas nas
organizações.
O quadro a seguir detalha o exposto, inclusive quanto às maiores fontes
de ruído:
Não se espante, mas tanto quanto as falhas técnicas, o desconhecimento e o
mau uso da língua encontra lugar de destaque nas causas de ruído.
9 . O Planejamento Estratégico como Ponto de Partida
O mal é menor se previsto
O bem é melhor se antecipado.
(Paulo R. Motta)
Há três tipos de empresas: as que fazem as coisas acontecerem, as que
observam as coisas acontecerem e as que se surpreendem com o que
aconteceu.
32
Podemos definir planejamento como um processo sem fim natural,
baseado em sistemas de decisão inter-relacionados e retroalimentados – pelo
que deverá ser dividido em momentos e desenvolvido não necessariamente de
maneira seqüencial (e/ou simultânea) – visando a atingir um futuro que não virá
sozinho.
O planejamento estratégico teve início a partir da observação das
empresas da década de 50 e 60, verificando-se que as que trabalhavam com
horizonte de tempo alargado, pensando suas atividades para prazos maiores,
obtinham maior sobrevivência, crescimento e sucesso que aquelas cujo escopo
era só operacional (a administração do cotidiano), ou tinha foco apenas nos
resultados financeiros imediatos. Assim, em 1965, Ansoff6 apresentaria sua
idéia de uma base organizacional para estratégia empresarial, ampliando a
visão de formulação dos anos 50.
A década de 70 se caracterizou pela conceituação da gerência
estratégica por vários autores, entre eles o próprio Ansoff, que passava a
reforçar a capacidade gerencial de seus dirigentes, avançando a visão
estratégica para áreas funcionais e acentuando a perspectiva não burocrática e
descentralizada do planejamento7.
Assim também, nos anos 80, Matus8 reforçou a necessidade de
considerar os atores participantes do processo e seus interesses.
O processo de planejamento está intimamente ligado a tentar reduzir as
incertezas com as quais a empresa tem que lidar no seu processo decisório.
Se observarmos a proposta da administração de marketing, nos vem
logo a idéia de que são coisas que se relacionam. Mais que isso, se pensarmos
6
Ver MOTTA (1991).
Idem.
8
Ver Matus (1980).
7
33
em planejamento estratégico como um processo gerencial que visa
desenvolver e manter a adequação entre os objetivos e recursos da empresa e
as mudanças de oportunidades do mercado, estamos falando em orientar e
reorientar os produtos das empresas de modo a que gerem lucro e
crescimento. Ou seja, estamos falando em planejamento estratégico orientado
para o mercado, ponto de partida para o desenvolvimento da administração de
marketing e que nos possibilita compreender o conceito de estratégia
competitiva.
Faremos
uma
apresentação
resumida
de
um
processo
de
planejamento e seus componentes, como forma de compreensão da
finalidade estratégica do marketing.
A primeira coisa a se buscar numa empresa é a definição de missão, a
justificativa de sua existência na sociedade. Isso lhe dará identidade e
direcionalidade, permitindo correções de rumo, quando e se necessárias. Sua
definição depende de um grande conhecimento acerca de alguns pontos, que
no dizer de Drucker se concentram em algumas perguntas-chave:9 “Qual é o
nosso negócio?” “Quem é o nosso cliente?” “O que é importante para o
cliente?” “O que deveria ser o nosso negócio?” “Qual será o nosso negócio?”.
Mesmo que essas perguntas sejam difíceis de ser respondidas, as
empresas que apresentam melhores resultados são aquelas que as repetem
com freqüência e para estas encontram respostas completas e definidas.
Para a definição da missão institucional de sua organização, convém
levar em consideração cinco elementos:
a.
HISTÓRIA
DA
EMPRESA:
serve como uma guia a partir do
reconhecimento das bases filosóficas e políticas da organização até aqui.
9
Ver DRUCKER (1973).
34
b.
INTENÇÃO
ATUAL DOS PROPRIETÁRIOS, ACIONISTAS E DIRETORES:
todas as pessoas da organização têm suas perspectivas, objetivos e metas
pessoais; assim, aquelas que têm capacidade de decisão ou de influência
serão as que terão a capacidade de definir a missão da organização. Essa
capacidade de influência será exercida sobre guias gerais, ou seja, os valores
carreados por cada decisor e sobre os quais essa missão será definida.
c.
FATORES
AMBIENTAIS:
onde são identificadas as principais ameaças
e oportunidades para a organização.
d.
RECURSOS
DA
EMPRESA:
não adianta imaginar uma missão
institucional desconectada da realidade, de modo que os recursos existentes
sejam insuficientes para sua concretização. Você estará gerando apenas um
documento inútil na sua organização, sem valor – ou pior –, com valor negativo.
Aqui, quando falamos recursos, estamos utilizando seu conceito geral (meios
pelos quais se alcança determinado fim; reservas de valor) e não apenas
aquele que denota recursos financeiros.
e.
COMPETÊNCIAS
DISTINTAS:
não que seja uma amarra imobilizante,
porém é mais interessante utilizar as competências já desenvolvidas por sua
organização de ter que começar do nada.
Uma vez definida a missão institucional, ela servirá para comunicar a
todos – de dentro e de fora da organização – as suas metas, permitindo que se
visualizem e compartilhem oportunidades, unindo pessoas em torno de
objetivos comuns. Muitas pessoas, em diferentes organizações, não têm idéia
dos reais objetivos empresariais que estão por detrás das suas atividades, ou
seja, não sabem seu real papel e a verdadeira importância para a organização.
Como reuni-las em torno de objetivos comuns? Como imaginá-las motivadas
para o trabalho?
Esse é apenas um pequeno exercício. Conceba agora todas as relações
de sua organização e imagine as conseqüências.
35
Vemos, com freqüência, a definição de missão institucional ser tratada
como um passo burocrático a mais, um ponto de agenda a ser cumprido. Isso é
um erro. Na preparação do esboço para a definição da sua missão (que pode
demorar um ano ou mais), as organizações têm a oportunidade de aprender
sobre sua própria existência e suas competências, passando a vislumbrar
oportunidades ou ameaças desconhecidas.
A
definição
de
missão
institucional
deve
englobar
algumas
características de ordem prática, abordando alguns valores distintos em vez de
procurar abordar ‘o todo’. Na verdade, o que estamos dizendo é que se a
missão de sua organização for, por exemplo, de ”oferecer os melhores
serviços, nos melhores pontos, com os melhores preços, a melhor tecnologia,
os melhores profissionais etc.", além de ser simpática, não estará acrescentado
muita coisa para que a organização se exponha realmente, dizendo – interna e
externamente – a que veio. Ela deve apresentar-se, comprometer-se, ser
conhecida e reconhecida. Ou seja, a definição de missão deve explicar e
comprometer, sendo bastante ampla para não perder oportunidades, porém
não tão ampla a ponto de transformar-se em mera lista de boas intenções.
Razões financeiras, lucros e dividendos tampouco devem fazer parte da
definição da missão institucional. A obtenção de retorno econômico-financeiro e
de crescimento são obrigações fundamentais da empresa, uma questão de
sobrevivência.
Lembre-se: lucro não tem a ver com a missão institucional da empresa.
Motivação dos empregados sim, tudo a ver.
Finalmente, a definição da missão deve enfatizar as políticas básicas da
empresa, ser uma guia para os seus empregados e, sempre, orientada para o
longo prazo.
A análise dos fatores ambientais lhe permitirá trabalhar em duas
dimensões, uma interna e outra externa à empresa.
36
No ambiente externo estão situados os fatores sobre os quais você terá
pouca ação direta. Podemos dividi-lo em ambiente ‘remoto ou macroambiente’,
englobando fatores culturais, sociais, políticos, econômicos e demográficos e
‘imediato ou microambiente’, no qual estarão os diversos públicos e clientelas e
órgãos normativos e de controle.
A análise crítica dessa dimensão permitirá identificar valores sociais e
recursos ambientais externos à sua organização disponíveis para a sua
atuação. Passarão a ser identificados e trabalhados como Fatores Favoráveis
(FF) ou Fatores Desfavoráveis (FD) para a concretização dos objetivos de sua
organização.
No ambiente interno de sua organização estarão os recursos
organizacionais propriamente ditos, que deverão ser julgados criticamente para
poderem ser trabalhados quanto a se obter melhor desempenho e concretizar
os
objetivos
da
organização.
Incluem
recursos
humanos,
materiais,
tecnológicos e financeiros; valores da cultura organizacional, desenho
organizacional, capacidade gerencial, planta física, layout e todos aqueles que
interfiram na capacidade de relacionamento, negociação e obtenção de
resultados da empresa. Passarão a ser identificados e trabalhados como
Pontos Fortes (PF) e Pontos Fracos (Pf) para a concretização dos objetivos de
sua organização.
Sempre que algum ‘ponto forte’ de sua organização puder ser
identificado e correlacionado com algum ‘fator favorável’ do ambiente externo –
de modo que sua sinergia faça a organização responder efetivamente a
demandas identificadas (ver quadro de demandas) –, você estará diante de
uma ‘oportunidade’.
Ao contrário, se um ‘fator desfavorável’ do ambiente externo encontrar
sinergia com algum ‘ponto fraco’ de sua organização, você estará diante de
uma ‘ameaça’.
37
A partir da análise detalhada do ambiente, você deverá definir cenários
alternativos que possibilitem estruturar e/ou fundamentar o seu processo de
decisão. A idéia é trabalhar com um cenário favorável, um desfavorável e um
mais provável, este último construído a partir da avaliação dos dois primeiros.
Sobre esses cenários incidirá a visão estratégica da liderança da organização
que, em última instância, lhe determinará os rumos.
Bastante ilustrativo é o exemplo da regulamentação do mercado privado
de saúde, levada a cabo pelo Ministério da Saúde. Todos os movimentos feitos
pelas diversas empresas em seus segmentos (autogestão, seguro-saúde e
medicina de grupo) levam em consideração análises de ambiência interna e
externa de modo a reconhecer as ‘habilidades’ existentes e aquelas
necessárias a partir da nova legislação, como forma de assumir um
posicionamento estratégico no mercado.
Podemos verificar, na figura, o contexto no qual as estratégias são
formuladas e a partir do qual passaremos a estudar a sua dimensão
competitiva:
Ameaças e
Oportunidades
da Indústria.
(Econômica e
Técnicas)
Pontos Fortes e
Pontos Fracos
da
Organização
Fatores
Internos
à
Organização
Valores Pessoais
dos Principais
Implementadores
ESTRATÉGIA
COMPETITIVA
Fatores
Externos
à
Organização
Expectativas
mais
Amplas da
Sociedade
38
10. Plano de Marketing
A verdade está na prática.
(Mao Tsé Tung)
Continuando o processo de planejamento estratégico, já podemos
começar a falar no marketing assumindo essa função.
Marketing tem importante função no processo de planejamento
estratégico da empresa, e, muitas vezes, o gerente de marketing passa a
desempenhar papel fundamental na sua elaboração, orientando na definição
da missão institucional da empresa, analisando o ambiente, a concorrência e o
negócio, estabelecendo objetivos, metas e estratégias e definindo o produto, o
mercado, o sistema de distribuição e, finalmente, fixando os padrões de
qualidade para implementar as estratégias do negócio. Seu papel inclui
também o desenvolvimento de programas e planos operacionais que devem
fazer parte do plano estratégico.
Dito isso, podemos observar o quadro que detalha um plano de
marketing, de modo a compreender sua dimensão estratégica:
PLANO DE MARKETING
* Instrumento documental para traçar objetivos e
metas para determinado período.
* Visa reconciliar oportunidades do mercado com
as diretrizes da empresa.
* Análise da situação:
Determinação do mercado e setor-alvo
Tamanho do mercado potencial
Produto ou serviço a oferecer
Público-alvo - clientela potencial
Concorrência
* Definir e Reunir
Ações
Decisões
Previsão de atividades
Atitudes e comportamento
Recursos financeiros
Recursos humanos
Recursos materiais
39
O departamento de marketing pode ainda contar com:
 as unidades de negócios, ou unidades estratégicas de negócios, ou ainda,
"quem é o responsável por satisfazer determinada clientela," 10 com todas as
responsabilidades que o negócio definido acarreta;
 o portfólio de produtos que a empresa disponibiliza. Para a avaliação do
portfólio, o que a empresa precisa é que a unidade de negócios identificada, ao
assumir o papel de enviar seu planejamento para o nível central, possa fazer a
revisão de seus negócios, de modo a definir as decisões a tomar.
Quanto a isso, já está consagrada a matriz BCG,11 ou matriz de
10X
4X 2X 1,5X 1X -
ABACAXIS
-
-
0
GERADORES DE
CAIXA
0,1X
-
OPORTUNIDADES
-
10%
ESTRELAS
0,2X
-
-
22%
0,5X
TAXA DE CRESCIMENTO
crescimento-participação de mercado, que mostramos a seguir:
PARTICIPAÇÃO RELATIVA NO MERCADO
O eixo vertical mostra a taxa anual de crescimento dos seus negócios no
mercado. O eixo horizontal mostra a participação relativa de mercado perante
seu principal concorrente.
10
11
Ver LEVIT (1960).
Modelo de avaliação desenvolvido pela Boston Consulting Group, líder norte-americana em consultoria
administrativa.
40
Assim, se o seu produto apresenta participação relativa de 0,1, isso
significa que o volume de vendas esteve em 10% das vendas do líder do
mercado.
Essa matriz divide seus negócios em quatro categorias, de acordo com as
possibilidades de participação e crescimento; a figura imediatamente a seguir
detalha essas categorias e a posterior correlaciona as decisões possíveis a
partir das categorias nas quais estejam os seus negócios.
DE FINI Ç ÕES:
O PO R T U N IDA DE S : E L E VA DA
T AX A D E C R E S C. E
B AIX A P A R T IC IP . DE C IS ÃO DE
C ON T IN UA R E N VO L VE F O R T E
I NV E S T IM E N T O.
E S T R E L AS: O P OR T UN IDA DE Q UE D E U
C E R T O, T OR -
N AN DO -S E L ÍD E R . C O NT INU A C O M N E
C E S S IDA DE D E AL T O IN VE S T I M E NT O
P A R A M AN UT E N Ç Ã O E D E F E S A.
G E R A DO R E S
D E C A IX A: M A IOR P A R T I C IP A Ç ÃO
R E L A T IV A D E
M E R C AD O E C R E S C IM E NT O < 10 % ª ª [ a. a .? ]
P AS S A A S E R F O NT E D E F IN AN C IA M E N T O P A RA A E M P RE S A .
A B AC AX IS :
B AIX A P A R T I C IP AÇ ÃO
E B A IXO
C R E S-
C IM E N T O. P OD E S E R V AZ A DO UR O
D E R E C UR SO S .
DECISÕES:
CRESCER: AUMENTAR PARTICIPAÇÃO NO MERCADO.
PODE SIGNIFICAR PERDA A CURTO PRAZO.
ADEQUADO AO GRUPO DE OPORTUNIDADES.
MANTER: PRESERVAR. ADEQUADO A GERADORES DE
CAIXA.
APROVEITAR O MÁXIMO: AUMENTAR O RESULTADO
DE CURTO PRAZO DOS GERADORES DE CAIXA, EM DETRIMENTO DE RESULTADOS DE
LONGO PRAZO. ÚTIL PARA
GERADORES DE CAIXA FRACOS E ABACAXIS. PODE SER
UTILIZADO PARA OPORTUNIDADES.
ABANDONAR: VENDER OU ENCERRAR, DIRECIONANDO
O RESULTADO PARA ATIVIDADE MAIS
RENTÁVEL. ÚTIL PARA ABACAXIS.
41
Finalmente,
o
conceito
que
adotamos
a
seguir
é
o
de
COMPOSTO DE MARKETING, ‘conjunto de instrumentos de marketing’
utilizados pelas empresas para atingir seus objetivos de marketing no mercadoalvo. São eles: produto, preço, praça (distribuição) e promoção. Esses 4Ps são
os geradores do vetor que representa o composto de marketing da empresa,
para determinado produto, no tempo. O quadro a seguir lhe dá a idéia dos 4Ps
e segundo outros autores, dos 4As (os dois – 4Ps e os 4As – são conceitos
clássicos do marketing).
Composto
De
Marketing
Tipos
Qualidade
Design
Características
Marca
Embalagem
Tamanhos
Serviços
Garantia
Devoluções
Produto
Place
(Distribuição)
Canais
Cobertura
Sortimentos
Localizações
Estoque
Transporte
MercadoAlvo
Promoção
Promoção de Vendas
Propaganda
Venda Pessoal
Relações Públicas
Marketing Direto
Preço
Preço de Lista
Descontos
Reduções
Prazo de Pagamento
Condições de Crédito
MARKETING MIX
4Ps
4As
PRODUTO - CARACTERÍSTICAS
ANÁLISE - DIAGNÓSTICO,
DIMENSIONAMENTO,
CONCORRÊNCIA,
POTENCIALIDADES
PREÇO - POLÍTICA
ADAPTAÇÃO - PRODUTO X MEIO,
MARCA, DESIGN,
ASSISTÊNCIA
PONTO - ESTRUTURA
ATIVAÇÃO - DISTRIBUIÇÃO,
LOGÍSTICA, COMUNICAÇÃO, VENDAS
PROMOÇÃO - APRESENTAÇÃO
AVALIAÇÃO - CHECK
No quadro acima, Richers,12 além do marketing mix correlaciona a
importância da interação da empresa com o ambiente e avalia os resultados
12
RICHERS (1981).
42
operacionais da implantação da gerência de marketing por meio da
integração que deve haver entre os quatro elementos básicos, que ele chama
de os 4As.
11. Estratégia Competitiva
Agora, veremos que esse processo integrado de tomada de decisão, o
tradicional planejamento estratégico que se confunde com os planos de
marketing das empresas, é o ponto de partida para a dimensão estratégica do
marketing e o estudo das estratégias competitivas.
Sempre que nos referimos à dimensão mercadológica de um
determinado negócio, estamos falando em competitividade, ou seja, qualidade,
eficiência, eficácia, efetividade e preço, ou seja, precisamos continuamente
conhecer nossas vantagens competitivas. Dessa forma, se torna imperiosa a
comparação contínua com a concorrência, para que possa haver um correto
posicionamento da empresa com relação a si mesma e aos outros, como forma
de avaliar sua vantagem competitiva.
Os três quadros a seguir representam esse esforço, a partir da eleição
dos atributos que deverão ser valorados, de acordo com o negócio. No caso
específico, trata-se de um mercado hospitalar (é um caso hipotético). Esse
modelo tem por base a análise dos fatores críticos de sucesso, fundamentados
na avaliação que é feita dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e
ameaças, como visto no item 9, só que para o mercado que estamos avaliando
e para a concorrência, como um todo, não mais apenas para a própria
empresa:
43
ANÁLISE
HOSPITAL CONCORRENTES
a) PONTOS FORTES E
EM ANÁLISE A B C
D
FRACOS
1. IMAGEM
2. TRADIÇÃO
3. CORPO CLÍNICO
4. HOTELARIA
5. EQUIPAMENTOS E INSTRUM.
6. ESPECIALIDADES MÉDICAS
7. DIVULGAÇÃO CIENTÍFICA
8. PADRONIZAÇÃO VISUAL
9. RECURSOS FINANCEIROS
10. RECURSOS HUMANOS
11. LOCALIZAÇÃO GEOGRÁF.
12. OUTROS RELACIONADOS
4
5
5
3
5
5
5
3
4
5
4
4
5
4
5
5
3
4
5
5
5
4
5
4
3
2
4
3
4
4
2
4
4
3
4
3
2
2
3
4
3
4
2
3
3
3
4
3
4
3
3
3
2
3
1
2
3
2
2
2
TOTAL
52
54
40
36
30
CONCEITOS: EXCELENTE
ÓTIMO
BOM
REGULAR
RUIM
PÉSSIMO
=5
=4
=3
=2
=1
=0
TOTAL MÁXIMO
HOSPITAL A
HOSPITAL EM ANÁLISE
HOSPITAL B
HOSPITAL C
HOSPITAL D
= 60 PONTOS = 100%
= 54 PONTOS = 90%
= 52 PONTOS = 86,6%
= 40 PONTOS = 66,6%
= 36 PONTOS = 60%
= 30 PONTOS = 50%
HOSPITAL
ANÁLISE
AMEAÇAS E OPORTUNIDADES
CONCORRENTES
D
A
B
C
- AMEAÇAS
- RESTRIÇÃO AO CRÉDITO
- POLÍTICA PAGAMENTO INAMPS
- POLÍTICA SALARIAL
- SINDICATOS EMPREGADOS
- PREÇOS FORNECEDORES
- CONVÊNIOS E CONTRATOS
- RESTRIÇÕES IMPORTAÇÕES
-1
-2
-2
-2
-1
-1
-1
-1
-1
-1
-1
-2
-3
-1
3
-3
-2
-2
-2
-1
-1
-3
-3
-2
-2
-2
-1
-1
-3
-3
-3
-3
-2
-1
-1
- TOTAL
-10
-10
-14
-14
-16
3
3
3
3
3
2
2
2
1
1
1
2
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
- TOTAL
3
3
2
3
3
2
16
17
9
7
6
- DIFERENÇA
6
7
-5
-7
-10
- OPORTUNIDADES
- DIFERENCIAÇÃO DE SERVIÇOS
- RECICLAGEM PESSOAL
- POLÍTICA SALARIAL
- FACILIDADES DE RECURSOS
- CONTRATOS E CONVÊNIOS
- OUTROS
Força de impacto nos Hospitais
AMEAÇAS: Fortes = -3
Medianas = -2
Fracas = -1
OPORTUNIDADE: Excelentes = 3
Medianas = 2
Fracas
=1
44
VANTAGENS
COMPETITIVAS
HOSPITAL
- QUALIDADE DO PRODUTO
- QUALIDADE ASSISTENCIAL
- QUALIDADE HOTELARIA
- EQUIPAMENTOS
- TECNOLOGIA
- CONCEITO CORPO CLÍNICO
- PREÇOS
- PREÇOS DOS SERVIÇOS
- PREÇOS HONORÁRIOS
- FACILIDADES PAGAMENTOS
- CONVÊNIOS - COMPLEMENTAÇÃO
- TRADIÇÃO DOS SERVIÇOS
TOTAL
CONCEITOS: Excelente
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Péssimo
CONCORRENTES
A B C
D
5
(3)
5
5
5
5
5
3
4
5
3
3
4
4
4
3
4
3
4
3
3
3
2
3
3
5
(4)
(2)
(3)
5
4
5
5
4
4
4
3
3
4
2
4
3
2
4
3
3
2
3
3
2
42
44
34
33
27
=5
=4
=3
=2
=1
=0
11.1. O modelo de Porter
Porter13 descreveu, em suas técnicas para análise de indústrias e da
concorrência,14 as relações que regem as empresas dentro das indústrias às
quais se vinculam (vide nota 3). Assim, no centro da ‘roda da estratégia
competitiva de Porter’, temos as metas de crescimento da rentabilidade e da
parcela do mercado, juntamente com a definição de como a empresa irá
competir. Os raios dessa roda são as políticas operacionais básicas, com as
quais a empresa busca alcançar as metas definidas. Sob cada tópico da roda
deve-se obter, com base nas atividades da companhia, uma declaração sucinta
das políticas operacionais básicas nessa área funcional.
13
Michael E. Porter, professor da Harvard Business School, consultor e conferencista, autor de
Estratégia Competitiva e de Vantagem Competitiva, é responsável pelo curso de mestrado em
administração de empresas sobre análise competitiva e industrial da HBS.
14
PORTER (1991).
45
Como uma roda, os raios (políticas) devem originar-se do centro
(metas) e a partir dele refletir suas definições, gerando uma conexão entre as
partes, sem o que a roda não irá girar.
Podemos verificar o exposto, na figura :
LINHAS DE
PRODUTOS
FINANÇAS E
CONTROLE
MERCADOS-ALVO
METAS
MARKETING
•Definição do modo como
a empresa irá competir
•Objetivos de crescimento
de rentabilidade, parcela de
mercado, resposta social
etc..
COMPRAS
VENDAS
MÃO-DE-OBRA
PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO
Como vimos até aqui, na formulação de uma estratégia é essencial a
correlação da organização com seu meio ambiente. Considerando que este é
muito amplo, podemos restringir, para a formulação de uma estratégia
competitiva, o meio ambiente que diga respeito à industria na qual a
organização compete. Assim, há que se identificar as características estruturais
básicas da indústria estudada por meio do conhecimento aprofundado das
cinco forças competitivas básicas e de como atuam nessa determinada
indústria.
Na figura a seguir, as cinco forças que dirigem a concorrência na
indústria e sua forma de atuação:
46
ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaça de novos
entrantes
Poder de Negociação
dos Fornecedores
CONCORRENTES
NA INDÚSTRIA
COMPRADORES
FORNECEDORES
Rivalidade entre as Empresas
Existentes
Poder de Negociação
dos Compradores
Ameaça de
Produtos
Substitutos
SUBSTITUTOS
Deter-nos-emos aqui a estudar as ameaças de entrada, que são aquelas
que dizem respeito às modificações no mercado ocasionadas por novos
concorrentes. O maior temor é uma nova entrada gerar queda nos preços ou
inflação nos custos. Ou seja, riscos de queda na rentabilidade. A ameaça de
entrada está relacionada diretamente com as barreiras à entrada e com a
reação que o novo concorrente pode esperar por parte dos concorrentes já
instalados. Quanto maiores as barreiras, menor a ameaça à entrada.
São exemplos de barreira à entrada:
 economias de escala – quando o mercado trabalha e se viabiliza
mediante a redução do custo unitário à medida que o volume de produção
absoluto pela unidade de tempo cresce. Isso obriga o entrante a começar já em
larga escala e correr os riscos dessa decisão. Em geral, ocorre em serviços
com características de capital intensivo. Assim acontece com os aparelhos de
elevado preço que precisam produzir muitas horas por dia para viabilizar o
investimento e os insumos caros e perecíveis que devem ser comprados em
kits cujo conteúdo possa ser utilizado antes que perca a validade. Essa barreira
é visível no caso dos aparelhos de ressonância magnética ou mesmo de
47
tomografia computadorizada. Também o é nos casos de laboratórios de
análises clínicas que trabalham com técnicas específicas (de dosagens
hormonais ou imunologia, por exemplo).
 diferenciação do produto – empresas já estabelecidas têm sua
marca e identidade na preferência do consumidor, que desenvolve um
sentimento de lealdade à mesma. O entrante deverá efetuar despesas de alto
custo para superar essa relação. Há, no mercado de planos privados de saúde,
empresas com essas características. Também podemos citar produtos para
bebês, cuja fidelidade foi desenvolvida e transmitida de geração para geração.
Isso significa que a entrada necessita de investimento pesado para superar os
vínculos existentes.
 necessidades de capital – quando há necessidade de investir vastos
recursos de modo a competir, como por exemplo, propaganda e pesquisa e
desenvolvimento. A indústria da saúde – de modo geral –, é de capital
intensivo, principalmente os laboratórios farmacêuticos e hospitais de alta
tecnologia. Apenas como idéia geral, um hospital que pretenda entrar hoje no
mercado, deverá consumir volumoso orçamento em propaganda para
demonstrar aos compradores de serviços que gastou, em tecnologia, um
orçamento ainda mais volumoso. Na indústria farmacêutica, para que uma
empresa possa ser competitiva e chegar ao topo, deverá tentar desenvolver
alguma nova substância. Cada uma destas, capaz de elevar as ações da
companhia aos níveis desejados e sonhados pelos seus executivos e
investidores, significa investimento na casa dos 500 milhões de dólares.
 custos de mudança – a barreira à entrada é criada pelos custos com
que se defronta o comprador ao decidir mudar de fornecedor. Um exemplo
muito comum na área hospitalar dizia respeito às conexões entre ventiladores
pulmonares mecânicos e outros equipamentos. Também assim ocorria com
equipamento de infusão parenteral15 ou de alimentação enteral. Normalmente o
entrante é
15
Idem.
obrigado a
assumir esse custo extra,
relacionados aos
48
equipamentos acessórios ou material de consumo que passam a ter que ser
substituídos. Assim, o comprador fica desonerado, mas a barreira é a mesma.
Na área da saúde, compete ao governo estabelecer mecanismos de
padronização e normas obrigatórias que impeçam esse tipo de barreira à
entrada.
 acesso aos canais de distribuição – num mercado já equilibrado ou
mesmo saturado, a empresa entrante deverá oferecer vantagens adicionais à
rede de distribuição, de modo a que esta aceite o seu produto. Um exemplo
dessa situação é a comercialização de planos de saúde. As operadoras
possuem estratégias diversas, indo desde a utilização de canais de venda
próprios, até a contratação de escritórios de corretagem. Neste caso, a
negociação fica por conta de despertar o interesse da corretora em distribuir o
produto oferecido. Assim, a empresa entrante encontrará uma barreira de
acesso aos canais de distribuição que é estabelecida pelas operadoras já
instaladas e que podem se comportar de forma a dificultar a sua entrada no
mercado.
 política governamental – o governo pode limitar ou mesmo impedir a
entrada de novas empresas em indústrias com controles, como licença de
funcionamento, padrões de poluição, limites ao acesso de matérias-primas e
outras. A simples limitação dos índices de poluição pode tornar-se, pela
necessidade de investimento, uma importante barreira à entrada, protegendo
aqueles que já se encontrem estabelecidos e reduzindo a ameaça de entrada.
Na área de operadoras de planos de saúde, os setores do governo
responsáveis pela regulamentação da legislação recém-aprovada, vêm
estudando formas de – pela utilização da prerrogativa governamental de impor
barreiras à entrada de empresas – proteger os interesses dos consumidores
desse tipo de serviço, no tocante à sua exposição a empresas menos idôneas
ou aventureiras.
49
TÓPICOS PARA ANÁLISE DE INDÚSTRIAS
Ao lado,
os quadros
dos tópicos
para
análise das
indústrias
* CONCORRENTES:
ORIGEM
CARACTERÍSTICAS
CAPACIDADE DE PRESSÃO
INTERESSES ESTRATÉGICOS
* FORNECEDORES:
QUANTIDADE / CAPACIDADE
POSSIBILIDADE DE INTEGRAÇÃO
TECNOLOGIA
IMPORTÂNCIA DO BEM OU SERVIÇO
PRODUTO/INSUMO SUBSTITUTO
* PRODUTOS SUBSTITUTOS/CONC.POTENCIAIS
EM FUNÇÃO DE:
GRUPO DE CONSUMIDORES
TECNOLOGIAS AFINS
NOVAS TECNOLOGIAS
DISPONIBILIDADE DE CAPITAL
BARREIRAS À ENTRADA
* MERCADO CONSUMIDOR:
% DA POPULAÇÃO POR SEGMENTO
ESTRUTURA DE CONSUMO DE CADA SEGMENTO
SISTEMAS DE VALORES DE CADA SEGMENTO
CRITÉRIOS DE COMPRA MAIS IMPORT.
BENEFÍCIOS BUSCADOS
FREQÜÊNCIA DE COMPRA
PROCESSO DECISÓRIO PARA A COMPRA
BASES DE COMPARAÇÃO
RISCOS PERCEBIDOS PELO CLIENTE
IMPORT. DO PRODUTO PARA O CLIENTE
* PONTOS GERAIS:
CUSTOS FIXOS E DE ESTOCAGEM
GRAU DE CONCENTRAÇÃO
CICLO DE VIDA DO PRODUTO
BARREIRAS À SAÍDA
LUCRATIVIDADE
FORÇAS QUE ATUAM NA INDÚSTRIA
1. CONCORRENTES
2. FORNECEDORES
3. COMPRADORES
4. SUBSTITUTOS
5. ENTRANTES
12. Estratégias Competitivas Genéricas
Como armas para o enfrentamento das cinco forças competitivas, Porter16
descreve três estratégias competitivas genéricas, a saber:
a.
Liderança de custo – bastante comum nos anos 70, exige
agressiva construção de escala eficiente, redução de custo pela experiência,
controle rígido de custos e de despesas gerais, redução de P&D, propaganda,
força de vendas etc.17
O custo mais baixo que o dos concorrentes é a meta, conquanto,
atualmente, qualidade e assistência não possam ser descuidadas.
Diferenciação – é a tentativa de criar algo único em toda a indústria;
projeto, imagem da marca, tecnologia, serviços personalizados, fornecedores e
outras formas encontradas. Na área de planos privados de saúde e de
16
17
Idem.
Na área da saúde, os modelos de assistência gerenciada tiveram seu início nos Estados Unidos, na
década de 70, com forte viés de redução de custos. A discussão diz respeito a saber se sua utilização
teve como conseqüência uma maior competitividade (pelo repasse da vantagem de custos aos preços)
ou apenas maior rentabilidade das operadoras que se utilizam do modelo. No Brasil, a discussão é
semelhante e promete importantes batalhas.
50
hospitais, esta é uma estratégia buscada com muita freqüência. Se
alcançada, cria lealdade à marca e permite ganhos elevados e retornos acima
da média. O ambiente da saúde é altamente propício para esse tipo de
estratégia, justamente pela enorme dificuldade em determinar fatos e valores
sobre esse mercado. Assim, têm muita chance de sucesso os esforços bem
dirigidos para aproveitar a intangibilidade como aliada.
b.
Enfoque – a terceira estratégia genérica é criar um foco sobre
grupo de compradores, região geográfica ou segmento de linha de produtos.
Enquanto as duas estratégias anteriores visam ao mercado como um todo, o
enfoque busca atender muito bem a determinado grupo, reconhecendo e
valorizando suas características e particularidades, com a política das
empresas, sendo sempre desenvolvida e implementada levando isso em
consideração.
O conceito dominante é o da efetividade, no qual a proposta é oferecer os
serviços que as pessoas queiram de forma eficaz e com grande eficiência. Isso
significa dizer que, mesmo não conseguindo baixo custo ou diferenciação do
ponto de vista do mercado como um todo, com certeza isso é atingido se
levarmos em conta o alvo estratégico definido.
Assim, temos podido observar muitos exemplos de negócios que têm
surgido para atender grupos específicos de consumidores, como por exemplo
as operadoras de turismo especializadas em atender e formatar produtos e
serviços para a comunidade de homossexuais.
Na área da saúde, podemos citar as experiências que vêm ocorrendo em
países cuja população vem envelhecendo e que visam melhorar a qualidade de
vida dessas pessoas. Surgem, dessa forma, empresas que se concentram em
oferecer à população idosa tudo o que ela precisa em termos de segurança,
conforto e atenção à saúde.
51
Podemos verificar que as empresas que não conseguem definir-se por
qualquer das três estratégias genéricas mostradas anteriormente, ficando no
‘meio-termo’ estarão sempre na pior situação, quase sempre com baixa
rentabilidade, com cultura organizacional indefinida e arranjos organizacionais
e motivacionais conflitantes.
No dizer de Porter, a execução bem-sucedida de cada estratégia genérica
requer recursos e virtudes diferentes, disposições organizacionais e estilo
administrativo, o que faz com que seja remota a possibilidade de uma empresa
colocar-se nas três posições. Também por isso, as empresas que estejam no
‘meio-termo’ acabam aprisionadas por este, necessitando de muito tempo e
esforço para conseguir assumir uma posição estratégica qualquer. O mais
comum é constatarmos empresas em dificuldades ficarem saltando de uma
estratégia para outra e assim sucessivamente.
A seguir, os quadros que resumem o exposto:
ESTRATÉGIA = COMBINAÇÃO DE OBJETIVOS E MEIOS
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
* LIDERANÇA DE CUSTO (TODA A INDÚSTRIA)
EFICIÊNCIA
VOLUME
CUSTOS ( P&D, PROPAGANDA, DISTRIBUIÇÃO)
MARGEM ALTA PARA REINVESTIMENTO
* DIFERENCIAÇÃO (TODA A INDÚSTRIA)
IMAGEM
TECNOLOGIA
P&D
PROPAGANDA
DISTRIBUIÇÃO
CRIA LEALDADE, COM MARGENS ALTAS
* FOCO (ALVO DETERMINADO)
GRUPO COMPRADOR
LINHA OU SEGMENTO
DISTRIB. GEOGRÁFICA
COSTUMA EVOLUIR PARA DIFERENCIAÇÃO
OU CUSTO
52
VANTAGEM ESTRATÉGICA
ALVO ESTRATÉGICO
Unicidade observada
pelo cliente
Indústria
como um
todo
DIFERENCIAÇÃO
Segmento
determinado
Posição de baixo custo
LIDERANÇA NO
CUSTO TOTAL
ENFOQUE
13. Decisão e Análise Estratégica
Todas as vezes em que falamos de decisão, não podemos nos deixar
levar pelo sentimento de Cortez e ‘afundar nossa esquadra’.18 Dessa forma,
sempre que existir um processo de tomada de decisão conseqüente ao
planejamento estratégico, você deverá ter um cuidado a mais, o de fazer uma
análise estratégica de sua decisão, respondendo às perguntas abaixo:
 Sua decisão responde às necessidades e demandas?
 É realista e confiável? Sob qual base de dados e informações você decidiu?
 Você pode suprir as habilidades necessárias em tecnologia e recursos humanos para
implantar a sua decisão? E quanto aos recursos materiais e financeiros? Você os tem?
 A decisão deixa a sua organização vulnerável? A incerteza de curto prazo é
muito grande? Denota risco excessivo?
Hernán Cortés (Hernando Cortez) – aventureiro espanhol – conquistou o México e organizou um
governo independente, renunciando à autoridade de Velázquez (governador de Cuba que financiou
sua expedição) e reconhecendo apenas a suprema autoridade da Coroa espanhola. Com a finalidade
de prevenir que aqueles do seu pequeno exército que se haviam oposto a esse movimento
desertassem e levassem as notícias a Cuba, Cortés destruiu a sua armada.
18
53
 Pode-se voltar atrás? Reverter? Reconverter? Sob qual custo?
 A operacionalização de sua decisão vai de encontro a práticas ou à cultura
organizacional estabelecida? Ou mesmo aos hábitos e valores sociais vigentes? Traz
conflito? Contradição?
 Existe apoio político-institucional e comunitário? É aceitável e compreensível? Tem a
capacidade de gerar acordos internos?
Essas
ADEQUAÇÃO,
questões
dizem
VALIDADE,
respeito
aos
HABILIDADE,
seguintes
pressupostos:
VULNERABILIDADE,
FLEXIBILIDADE, COERÊNCIA e APOIO. São os pressupostos que você
deverá contemplar sempre, ou ao menos tentar que no seu processo de
tomada de decisão estejam sempre respondidos de forma vantajosa para a sua
empresa ...
... e seus clientes!!!
54
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BOOZ, ALLEN & HAMILTON. New Products Management for the 1980s. New York: New
York Publishers, 1982.
DRUCKER, P. F. Management: tasks, responsabilities and practices. New York: Harpers
& Row, 1973.
DUAILIBI, R. Phrase Book. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1991.
KOTLER, P. Administração de Marketing : análise, planejamento, implementação e
controle. São Paulo: Atlas, 1993.
LEVIT, T. Marketing myopia. Harvard Business Review, jul./ago, p.26-37, 1960.
MASLOW , A. H. Motivation and Personality. New York: Harper & Row Publishers, 1954.
MATUS, C. Planificación de Situaciones. México: Fondo de Cultura Econômica, 1980.
MOTTA, P. R. A Ciência e a Arte de ser Dirigente. 5.ed. Rio de Janeiro: Record, 1991.
RICHERS, R. O Que é Marketing. São Paulo: Brasiliense, 1981.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise da indústria e da
concorrência. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.