Título: A utilização dos cronogramas como ferramenta de

Instituto de Educação Tecnológica
Pós-graduação
Engenharia de Planejamento - Turma nº 10
26/08/2015
Título: A utilização dos cronogramas como ferramenta de gestão da
engenharia de planejamento.
Sérgio Porto Machado
Engenheiro Civil
[email protected]
Fabiana Elian
Engenheira Civil
[email protected]
RESUMO
O planejamento de excelência é fundamentado na boa gestão dos requisitos tempo, custo,
escopo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições, integração e
partes interessadas. Em todas as fases de vida do projeto, desde a fase de engenharia até a
construção e montagem será necessário utilizarmos ferramentas e técnicas que nos
auxiliarão a elaborar, planejar, monitorar e controlar empreendimentos. Neste cenário, os
cronogramas surgem como uma das ferramentas mais eficientes e utilizadas pelos
planejadores e gerentes de projetos para análise e tomadas de decisão.
Palavras-chave: Cronograma. Projetos. Planejamento.
1. INTRODUÇÃO
Atualmente é crescente preocupação das empresas em gerenciar cada vez melhor seus
empreendimentos. Isto se deve ao fato que no mundo moderno o tempo passou a ser artigo
de luxo, assim como a necessidade de garantir a qualidade se iguala a importância de
possuir preço competitivo. Esta é uma tendência mundial que contribui para o
desenvolvimento de competências gerenciais das empresas que pretendem acompanhar o
mercado.
Diante deste novo cenário, o planejamento se torna essencial ao sucesso de um
empreendimento. Sua relevância é aumentada quando, na sociedade, existe pouca
disponibilidade de recursos, instabilidade no mercado, entre outros obstáculos.
Para se alcançar os objetivos de um projeto, o Gerente do Projeto e sua equipe precisa de
um bom controle das atividades a serem realizadas durante a fase de execução. Assim eles
podem ter uma visão sempre atualizada, auxiliando nas tomadas de decisão.
O cronograma, que quanto à etimologia, tem origem no grego, onde khronos significa tempo
e gramma significa “alguma coisa escrita ou desenha”, é uma ferramenta para
gerenciamento do tempo de um projeto, ou seja, para documentar e controlar o tempo e os
outros requisitos vinculados ao tempo, que serão gastos na realização de um conjunto
concatenado de atividades em um projeto. Serve para monitorar o andamento das
atividades em relação ao tempo, para garantir que o projeto finalize numa data planejada e
controlada. Sua essência é a composição de uma lista de atividades interligadas por
relações de dependência que aplicadas sobre um calendário e após a análise da
disponibilidade de recursos humanos/materiais possibilita a identificação e controle da data
de realização de atividades.
A cada projeto deve-se avaliar a estrutura que permita o melhor gerenciamento, tendo em
vista que existem várias formas de estruturar um cronograma. Observa-se sempre a fluidez
das atividades e a facilidade de visualização da conclusão das etapas. Nos projetos devemse levar muito a sério a questão do prazo. Obviamente um projeto pode ser replanejado,
mas isso precisa ser acordado e documentado.
Ainda que seu ambiente de trabalho seja complexo e o projeto sofra muitas mudanças,
sempre vale a pena manter um cronograma. É o que mune o Gerente de Projeto de
informações para prestar status do andamento do projeto, controlar tempo e custo, definir
táticas para manter o projeto no prazo, fazer escaladas, etc.
2. JUSTIFICATIVA
É senso comum que não basta um bom cronograma para se chegar a um projeto de
sucesso, porém, sem um bom cronograma fica ainda mais difícil de atingir seus objetivos.
Um cronograma realista é uma das ferramentas mais importantes que um bom planejador
pode ter. Ele fornece informações essenciais sobre o status do projeto, evolução das fases,
milestones, caminhos críticos do projeto e auxilia na prevenção de crises.
Conforme publicação recente de Thiago Reis, com o uso de técnicas e ferramentas de
planejamento de tempo adequadas, pode-se assegurar uma gestão eficaz do projeto, pois é
possível se ter a única imagem do que aconteceu e que agora está sendo planejado;
identificar a necessidade de recursos de forma temporal, fornecendo uma representação
visual de dependências de tarefas; identificar quais serão os impactos das mudanças e criar
estratégias de contingencias para minimizá-las; identificar a evolução das entregas e medir
a velocidade da equipe, permitindo a concepção de estratégias para acelerar o projeto e
evitar atraso, entre outras funcionalidades essências que os cronogramas desenvolvem.
Esse artigo justifica a real necessidade dos cronogramas nos empreendimentos de sucesso.
3. DESENVOLVIMENTO
Qualquer planejamento é definido segundo suas atividades constitutivas, suas durações, as
datas em que elas ocorrem e outros atributos que as caracterizam. Sendo assim a precisão
na determinação do atributo tempo nas atividades tem papel relevante na gestão do
empreendimento. Conforme artigo publicado “Planejamento e Engenharia”, Fabio Arruda
entende que o objetivo é usar o tempo como medida de desempenho e qualidade para os
processos. Tempo de comunicação, tempo de produção, tempo de implementação, tempo
de resposta ao mercado e tempo de giro de estoques são exemplos. Segundo [HAR19xx], o
tempo, como medida facilmente determinada e intuitiva, simplifica a compreensão de como
a qualidade e eficiência dos processos está sendo mudada e inclusive a comparação destes
processos com os dos concorrentes.
Com base na precisão do tempo, técnicas foram criadas para o desenvolvimento dos
cronogramas. Descrevemos as principais a seguir:
3.1. Análise Matemática
Envolve calcular datas teóricas de início e término para todas as atividades do projeto, sem
considerar qualquer limitação no quadro de recursos. As datas resultantes não são o
cronograma, mas indicam os períodos de tempo dentro dos quais as atividades podem ser
aplicadas em cronogramas, dado as limitações de recursos e outras restrições conhecidas.
As técnicas de análise matemática mais amplamente conhecidas são:
•
Método de Caminho Crítico (CPM Critical Path Method). Calcula uma única data
mais cedo, mais tarde, de início e de término para cada atividade, baseado na
sequência lógica especificada na rede e em uma única duração estimada. O enfoque
do CPM é o cálculo da flutuação com a finalidade de determinar quais as atividades
têm a menor flexibilidade no cronograma. Os algoritmos básicos utilizados pelo CPM
são frequentemente usados em outros tipos de análises matemáticas.
•
Avaliação Gráfica e Revisão Técnica (GERT – Graphical Evaluation and Review
Technique). Permite o tratamento probabilístico tanto para rede lógica quanto para
estimativas de duração das atividades (por exemplo, algumas atividades podem ser
executadas por completo, algumas apenas em parte, e outras mais de uma vez).
•
Programa de Avaliação e Revisão Técnica (PERT – Program Evaluation and Review
Technique). Usa uma estimativa de média ponderada para calcular as durações da
atividade. Embora existam diferenças superficiais, o PERT difere fundamentalmente
do CPM por que usa distribuição de médias (valor esperado) em vez do valor mais
provável, originalmente usado no COM.
3.2. Compressão da duração
A compressão da duração é um caso especial de análise matemática que procura
alternativas para reduzir o cronograma do projeto sem alterar o escopo do projeto.
A
compressão de duração inclui técnicas tais como:
•
Colisão (Crashing) - quais compensações de custo e cronograma são analisados
para determinar como, se de nenhuma maneira, obter a maior compressão para o
mínimo aumento de custo. As colisões nem sempre produzem alternativas viáveis e
frequentemente resultam em aumento de custo.
•
Caminho Rápido (Fast tracking) - realizar atividades em paralelo que normalmente
seriam feitas em sequência. O caminho rápido frequentemente resulta em retrabalho
e usualmente aumenta o risco, por isso deve ser extremamente bem analisado por
profissionais experientes.
Alguns dos cronogramas utilizados como ferramentas clássicas de Gestão de Tempo de
Projeto são o PERT/CPM e o Diagrama de Gantt, descritos a seguir:
3.2.1. Gráfico de Gantt
O diagrama de Gantt foi desenvolvido no princípio do século XX por Henry Laurence Gantt,
um engenheiro mecânico norte-americano.
Em 1903, Gantt apresentou um trabalho intitulado “A graphical daily balance in
manufacturing”, no qual apresentou os pressupostos que sustentariam o desenvolvimento
do gráfico de Gantt.
De forma resumida, podemos apresentar o gráfico de Gantt como um gráfico de barras que
serve para ilustrar a cronologia de qualquer projeto. Este gráfico inclui as datas de início e
de fim das diversas fases do projeto. Neste tipo de diagrama, cada linha indica uma tarefa
ou atividade, e as colunas verticais indicam o tempo, dividido em períodos (e em datas). A
duração da tarefa é então especificada com uma barra abrangendo o período
correspondente.
Os principais objetivos da utilização do gráfico de Gantt são:
•
Controlar e seguir a cronologia e o início das diferentes fases de um projeto;
•
Estabelecer uma linha de tempo para cada atividade de um projeto e determinar um
calendário;
•
Permitir o acompanhamento visual de todo o calendário de atividades;
•
Seguir o avanço do projeto, relativamente ao calendário determinado.
São diversas as vantagens proporcionadas pela utilização do gráfico de Gantt, entre as
quais podemos citar:
•
A escala de tempo é definida e clara;
•
Permite uma melhor visualização do calendário e do progresso temporal do projeto;
•
Possível utilização com outros dados – por exemplo, dados financeiros, de
recrutamento, material, etc;
•
É muito útil para seguir projetos com um número de atividades e duração reduzida;
•
É essencial para nivelar e alocar recursos.
Contudo, os gráficos de Gantt não oferecem apenas vantagens. Fábio Arruda também
afirma que a sua aplicação pode ser desvantajosa em algumas situações e em projetos de
maior dimensão. Estas são as principais desvantagens de utilização desta forma de
planificação:
•
Não é adequada para projetos de grandes dimensões;
•
Dificulta o acompanhamento de atividades pendentes;
•
Não permite acompanhar de forma evidente a relação e interdependência entre as
várias atividades;
•
Alterações na programação obrigam a refazer o cronograma;
•
Representar todas as informações pode ser uma tarefa árdua.
Figura 1: Gráfico de Gantt.
Fonte: http://office.microsoft.com/brasil/assistance/2002/articles/vspotlight4_nov00.aspx)
3.2.2. PERT/CPM
Durante a guerra fria e a corrida armamentista, os E.U.A., através da marinha realizou
extenso programa de construção de submarinos nucleares, mísseis Polaris e aviões
bombardeiros.
Participaram do projeto, empresas projetistas, subcontratantes, empreiteiras, fornecedores,
cujo esforço de comunicação e gestão exigiu a padronização da linguagem. Nascia desta
forma o PERT, do inglês Program Evaluation and Review Technique .
Na mesma época, por demanda da NASA pelo programa aeroespacial, as empresas
DUPONT e UNIVAC desenvolveram o método CPM, do inglês Critical Path Management,
com o objetivo de gerir os contratos com o governo dos E.U.A.
A diferença entre os métodos está ligada à determinação do tempo das atividades. No
PERT é determinado de forma probabilística e no CPM, de forma determinística.
Atualmente, ambas as técnicas são referidas em conjunto sob a denominação PERT/CPM,
sendo uma metodologia recomendada para no processo de gestão de quaisquer tipos de
projetos.
Os principais objetivos deste método são:
•
Minimizar atrasos, gargalos de produção e paralizações de serviços;
•
Mapear atividades críticas cujo desenvolvimento possa interferir na duração final do
projeto;
•
Estabelecer momentos de entrada e saída de cada agente envolvido no projeto;
•
Ser instrumento de planejamento, monitoramento e controle;
•
Manter os gestores informados sobre o status do desenvolvimento de cada atividade
e/ou etapa para que mudanças de rumo possam ser aplicadas antes de possíveis
prejuízos.
A metodologia proposta para o planejamento de obras e serviços, utilizando redes
PERT/CPM segue os seguintes procedimentos:
1. Definir a natureza do projeto e seus objetivos;
2. Propor possíveis alternativas para execução do projeto;
3. Estabelecer a tecnologia a ser utilizada;
4. Montar a EAP- Estrutura Analítica do Projeto;
5. Estabelecer as relações de dependência entre as atividades;
6. Definir nível de controle
7. Definir e quantificar tempo e custo nas atividades;
8. Montar rede PERT/CPM
9. Calcular tempo mais cedo e mais tarde de cada evento e duração total da rede;
10. Calcular folgas de evento;
11. Calcular folgas de atividade;
12. Estabelecer caminho crítico;
13. Alocar recursos por atividade;
14. Ajustar rede segundo tempo e recurso exigidos para cada alternativa;
15. Efetuar programação definitiva da melhor alternativa estudada.
Figura 2: Diagrama da Metodologia PERT/CPM
Fonte: http://pt.slideshare.net/thadeshvar/pert-cpm-presentation
4 APLICAÇÃO PARA ENGENHEIRO DE PLANEJAMENTO
Toda atividade de produção complexa - execução de obras, inclusive - demanda certo grau
de planejamento. É função do gerente de planejamento estabelecer, com antecedência, as
ações, os recursos, os métodos e os meios necessários para a execução de um
empreendimento. É sua responsabilidade, também, controlar o andamento da execução da
obra, aferindo periodicamente seus resultados físicos e econômicos para, se necessário,
revisar o planejamento prévio.
O profissional da área de planejamento propõe um cronograma para empreendimento,
detalhando o tempo de execução de cada serviço em cada etapa da obra. Essas
informações servirão tanto para orientar a equipe do canteiro quanto outras áreas da
empresa, como a de suprimentos - que saberá quando entrar em contato com o fornecedor
e as quantidades de materiais e equipamentos a serem solicitados - ou o financeiro. “É uma
área de apoio à tomada de decisões de outros departamentos da empresa”, explica o
professor da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Ubiraci Espinelli Lemes de
Souza.
Para exercer a função, o profissional deve ter domínio de técnicas de planejamento, como o
PERT e de softwares de planejamento como MS Project ou Primavera. “Essas ferramentas
são importantes para operacionalizá-lo”, afirma Souza.
Além de demonstrar desenvoltura ao trabalhar com esses instrumentos, um bom planejador
deve conhecer também a dinâmica dos setores da construtora aos quais dá apoio. Certa
vivência em canteiros, acompanhando de perto o desenrolar da execução da obra, conta
pontos a favor do profissional da área de planejamento. “Entender o que acontece numa
obra é importante para saber o que se planeja”, acrescenta o professor.
Dadas as necessidades características de seu trabalho, o gerente de planejamento precisa
ser um profissional cuidadoso, meticuloso e com grande visão sistêmica para detalhar, sem
erros, as atividades a serem realizadas. Como é responsável também pelo controle do
andamento do empreendimento, o planejador está sempre sujeito a conflitos com as
equipes com que se relaciona, sobretudo as de produção. Por isso, o profissional deve estar
preparado psicologicamente para enfrentar eventuais divergências com os colegas,
preservando ao mesmo tempo um ambiente de trabalho saudável e produtivo. Sua interação
cotidiana se dá, principalmente com as áreas de obras, suprimentos e comercial.
Para Ubiraci Espinelli, apesar de o planejador atualmente concentrar-se no andamento físico
das obras, é interessante que ele amplie sua atuação para dar suporte a decisões de
instâncias superiores e também ao segmento de produção da empresa. Para que isso
ocorra, afirma, é importante que o profissional aprimore seus conhecimentos quanto a
alguns tópicos: para apoiar o núcleo superior, capacitação em matemática financeira,
análise econômico-financeira; para entender o lado das equipes de produção, estudar
aspectos como produtividade da mão-de-obra, perdas de materiais e eficiência de
equipamentos, por exemplo. Conhecimentos em gestão de contratos também são um
diferencial para o profissional.
Há uma divisão clássica no organograma das construtoras, que divide as empresas de
construção em quatro áreas básicas: técnica, comercial, administrativa e financeira. O setor
de planejamento, quando existe na companhia, subordina-se normalmente à Diretoria
Técnica. Tendo em vista que os planejadores apoiam, em maior ou menor grau, todas as
áreas da empresa, o setor deveria ser considerado um departamento independente dessas
áreas. Dessa forma, poderia interagir com os diversos setores executivos, mas respondendo
diretamente à direção da empresa.
O professor da Poli explica que, há até pouco tempo, as construtoras, sobretudo as de
médio e pequeno porte, optavam por terceirizar para empresas e consultores especializados
os serviços de planejamento e controle de andamento físico de obras. Com o período de
aquecimento do setor, algumas delas optaram por criar um departamento de planejamento
interno devido ao crescimento do volume de obras. O momento atual é "nebuloso", afirma,
pois não se sabe se, com o desaquecimento da economia - e da quantidade de obras - o
mercado partirá novamente para a terceirização do serviço. "O que é melhor? Depende da
realidade de cada empresa", afirma Souza.
Entre as construtoras, a avaliação do planejador leva em conta, normalmente, a acuidade de
suas programações. Se programa prazos, o ideal é que o cronograma executado esteja o
mais próximo do que foi previamente estabelecido; se programa as despesas, elas devem
estar o mais alinhadas possível aos resultados obtidos. Mas, como o andamento da obra
depende também do executor do serviço, algumas empresas procuram avaliar essas áreas
conjuntamente. Avaliações quantitativas, como o número de planejamentos feitos num
período, também são consideradas.
5 CONCLUSÃO
O planejamento de sucesso é determinado pelo atingimento das metas de prazo, custo e
qualidade ao final do empreendimento. Para a gestão em que as tomadas de decisões são
baseadas em análises de indicadores, o estudo dos cronogramas se consolidam como uma
das ferramentas mais práticas e de grande efetividade no auxílio do planejamento
monitoramento e controle de projetos.
Frente a grande competitividade entre às empresas de engenharia, à escassez de recursos
econômicos e ao momento de crise político-financeira, faz-se necessário a otimização dos
processos das empresas para a sobrevivência no mercado global. Sendo assim, é
mandatório aos engenheiros de quaisquer especialidades conhecer as ferramentas básicas
de planejamento como os cronogramas aqui supracitados, de modo a lograrem êxitos em
seus empreendimentos e permanecerem atentos nesta fase ruim da engenharia brasileira.
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Publicações da FGV
Os 21 erros clássicos da gestão de projetos – Eli Rodrigues