estudo comparativo entre pert/cpm e corrente crítica

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XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção
Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
ESTUDO COMPARATIVO ENTRE PERT/CPM E
CORRENTE CRÍTICA
Marcos Motta Nazareth (UFF)
[email protected]
Luiz Carlos Brasil de Brito Mello (UFF)
[email protected]
Paulo Roberto Chakour (Goldratt)
[email protected]
Atualmente existem várias metodologias para gerenciar projetos, bem como
diversas ferramentas e estudos relacionados. Este artigo tem como objetivo
apresentar através de revisão bibliográfica e de uma simulação um
comparativo entre as metodologias PERT/CPM e da Corrente Crítica, levando
em consideração também a forma de acompanhamento dos avanços nos
projetos, pois enquanto que no PERT/CPM normalmente é utilizado o gráfico
da curva “S”, na Corrente Crítica é utilizado o gráfico do pulmão. Ao
apresentar os principais conceitos desenvolvidos por Eliyahu Goldratt, fica
evidente a busca por melhorias na gestão e controle de projetos.
Palavras-chave: Gestão de Projetos, Corrente Crítica, Pert/CPM
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1. Introdução
Fischer (2007) afirma que os homens não sabem por algum instinto inato fazer ferramentas e
usá-las; precisam aprender através da experiência, do ensaio e do erro. Marcantonio (2010)
ressalta que as civilizações gerenciam projetos desde o início dos tempos, construindo
moradias ou cultivando alimentos. Atualmente existem várias metodologias para gerenciar
projetos.
Este estudo tem como objetivo apresentar algumas das vantagens e desvantagens de uma das
técnicas utilizadas na atualidade, a Corrente Crítica em comparação com a utilização
tradicional do PERT/CPM.
Além da introdução, o texto apresenta mais 05 seções: a segunda expõe a fundamentação
teórica subdividida em gerenciamento de projetos, a técnica PERT/CPM, a teoria das
restrições e a corrente crítica; a terceira apresenta a comparação entre a técnica PERT/CPM e
a Corrente Crítica, subdividida em modelos comparativos, interpretação de resultados e um
resumo comparativo; na quarta são apresentadas as considerações finais; na última as
limitações deste estudo.
2. Fundamentação teórica
2.1. Gerenciamento de projetos
Para Goldratt (1998) projetos são ―um conjunto de atividades que tem como finalidade atingir
um objetivo específico e tem começo, meio e fim bem definidos‖. Em sua última revisão, o
PMBOK (2013), define com gerência de projetos sendo a aplicação de conhecimentos,
habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir requisitos definidos; e que
esta é realizada através da aplicação e integração apropriadas dos 47 processos de
gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos. Esses cinco
grupos de processos são:
 Iniciação: São os processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase
de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou
fase.
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 Planejamento: São os processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar
os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os
quais o projeto foi criado.
 Execução: São os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do projeto.
 Monitoramento e controle: São os processos exigidos para acompanhar, analisar e
controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais
serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.
 Encerramento: São os processos executados para finalizar todas as atividades de todos
os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.
Segundo PMBOK (2013), podemos desdobrar o projeto em três linhas de base para o
planejamento: Escopo, Custos e Cronograma; este último para um melhor entendimento do
estudo, desdobrado a seguir:
 Definição das atividades: Ao definir as atividades, identificam-se quais ações serão
executadas, quem são os responsáveis e quais os recursos serão utilizados.
 Sequenciamento das atividades: Nesta fase é possível vislumbrar as inter-relações das
atividades.
 Estimar os recursos das atividades: Neste processo definem-se os recursos que estarão
envolvidos diretamente com a execução dos trabalhos da atividade.
 Estimativa da duração das atividades: Com as atividades possuindo estimativa de
duração, torna-se possível estimar a duração do projeto.
 Desenvolver o cronograma: Neste processo é elaborado o cronograma e linha de base
de tempo do projeto.
―Atualmente, observa-se dificuldade em atender simultaneamente o prazo, o escopo e o
orçamento dos projetos. Os projetos finalizados, geralmente, não conseguem alcançar
totalmente o escopo, ou terminarem na data determinada, ou no orçamento estipulado‖
(CAVALVANTI,2011)
2.2. A técnica PERT/CPM
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A mais utilizada das ferramentas na elaboração das redes de precedência, o PERT (Program
Evaluation and Review Technique) / CPM (Critical Path Method), surgiu no final dos anos
50, como ―uma técnica que permite analisar aspectos de tempo, custos e recursos e baseia-se
na representação do projeto por meio de uma rede, onde as atividades, representadas por
flechas ou blocos, indicam as relações de correspondência entre os eventos importantes do
projeto.‖ (PRADO, 1998).
Conforme descrito por Cavalcanti (2011), para estimar a duração de um projeto, é necessário
elaborar uma lista de atividades, seu sequenciamento e iteração (dependências), estimar a
quantidade de tempo para executar cada uma delas, conhecer todos os recursos disponíveis e a
produtividade de cada um.
De acordo com Vargas (2009), o caminho crítico consiste na rota mais longa desde o início
até o final do projeto e qualquer atraso no caminho crítico atrasa o projeto como um todo,
enquanto as modificações no tempo das atividades não críticas não têm efeito sobre a data de
entrega do projeto. É o caminho com a menor folga de tempo possível e determina a duração
do projeto, considerando todas as datas e folgas existentes no período
Com o intuito de facilitar o entendimento do processo, será utilizado para modelo um projeto
fictício.
Tabela 1 – Projeto fictício
Atividade
Duração
Precedência
a
10
-
b
9
a
c
13
b
d
15
-
e
10
d
f
9
e
g
12
c,f
h
6
g
i
9
h
j
10
i,o
k
5
j
l
12
-
m
9
l
n
12
m
o
13
n
Fonte: Autores (2015)
Para melhor acompanhamento do desenvolvimento do projeto, algumas ferramentas são
utilizadas, tais como:
 Redes de precedência: Utilizado para montar o sequenciamento de realização das
atividades do projeto.
Segundo PMBOK (2013), o método do diagrama de precedência é uma técnica usada para
construir um modelo de cronograma em que as atividades são representadas por nós e ligadas
graficamente por um ou mais relacionamentos lógicos para mostrar a sequência em que as
atividades devem ser executadas. Atividade no nó é um método de representação de um
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diagrama de precedência. Este é o método usado pela maioria dos pacotes de software de
gerenciamento de projetos.
Figura 1 – Rede de precedência
Fonte: Autores (2015)
Seguindo o modelo abaixo, tem-se a seguinte rede de precedência, para o preenchimento das
datas de início mais cedo, coloca-se como data inicial o primeiro dia e soma-se a duração da
atividade. Para o preenchimento da data de início mais tarde o processo é no sentido inverso,
utiliza-se a data de início da última tarefa e subtrai-se a duração da atividade anterior.
Figura 2 – Modelo para cálculo das datas de início mais cedo e mais tarde
Fonte: Adaptado de Prado (1998)
Figura 3 – Determinação do caminho crítico
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Fonte: Autores (2015)
Com a determinação das datas de início mais cedo e mais tarde é possível identificar as
folgas. Segundo Kelling (2014) as folgas podem ser classificadas em:
 Folga total: é o espaço de tempo que uma atividade pode ser adiada sem comprometer
a data final de um projeto;
 Folga livre: é o tempo que é possível atrasar o início de uma atividade sem adiar o
início das atividades sucessoras.
Sendo que as atividades com a menor folga são conhecidas como atividades críticas e formam
o caminho crítico do projeto. No exemplo que está sendo utilizado neste estudo, no gráfico
anterior, o caminho crítico foi identificado pelas setas em vermelho.
 Gráfico de Gantt: Segundo Borges et al (2013), o Gráfico de Gantt é uma das
ferramentas mais utilizadas dentro dos processos produtivos em muitos setores; foi
inventado por Henry L. Gantt (1861-1919) no ano de 1917, e representa o tempo de
realização da cada uma das atividades do projeto como barras horizontais no gráfico.
Utilizando o mesmo modelo, teremos a representação visual conforme a figura abaixo.
Figura 4 – Gráfico de Gantt do caminho crítico
Fonte: Autores (2015)
2.3. Teoria das restrições (theory of constrain - TOC)
A teoria das restrições teve seu início na década de 70, e tornou-se popular com a publicação
do livro ―A Meta‖ de Eliyahu Goldratt, em 1986. Segundo Goldratt (1998) a restrição de um
sistema é nada mais do que qualquer coisa que impeça o sistema de atingir um desempenho
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maior em relação a sua meta. Neste livro na teoria das restrições são propostos cinco passos
para aumentar o desempenho de um sistema. São eles:
a) Identificar a restrição;
b) Explorar a restrição;
c) Subordinar tudo e todos à restrição;
d) Elevar a restrição;
e) Não permita que a sua inércia seja a restrição do sistema, volte ao primeiro passo.
A aplicação desta teoria em gerenciamento de projetos é denominada Método da Corrente
Crítica, que será apresentada no próximo tópico.
2.4. O método da corrente crítica
Seguindo os 5 passos para aumentar o desempenho de um sistema, proposto por Goldratt
(1998), a restrição de um projeto é a sua corrente crítica. A maior cadeia de atividades
dependente entre si por pertencerem ao mesmo caminho ou por serem executadas por um
mesmo recurso.
No passo seguinte, explorar a restrição, a proposta é remover a segurança alocada em cada
atividade individualmente e aloca-las ao final do projeto na forma de um pulmão. Ao definir
estimativas de duração para as atividades, à pratica comum é de se embutir alguma segurança
de forma que a estimativa tenha um percentual alto de ser cumprida. Ocorre que durante a
execução, poucas antecipações e muitos atrasos são propagados para as atividades seguintes.
Isso ocorre pelos seguintes fatores:
 Lei de Parkinson: Refere-se à ―tendência das pessoas de inflacionar o trabalho
proporcionalmente ao tempo disponível para realizá-lo‖ (PARKINSON, 2008); isto é,
cada atividade ocupará toda a duração para a qual está programada; mesmo que não
seja necessário o consumo de todo tempo estimado para executá-lo, para que não seja
passada a ideia de superestimação da mesma.
 Síndrome do Estudante: Segundo Couri (2010), é a tendência dos estudantes de
executar a tarefa apenas quando ela se tornar urgente, sob a alegação de que o tempo
previsto para a execução da tarefa era insuficiente.
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 Multitarefa Nociva: Conforme descrito por Pires (2012) a multitarefa nociva ocorre
quando um mesmo recurso é disputado por diferentes projetos, ou por diferentes
atividades no mesmo projeto. É comum o recurso mudar para outra atividade antes de
terminar a atual, ocorrendo a perda nos tempos para suspender e retomar (setup) as
atividades. Fatores que levam a ocorrência da multitarefa são a falta de definição clara
de prioridades para os responsáveis pelos recursos e a falta de conhecimento claro das
reservas reais no tempo do projeto.
Segundo Couri (2010), a corrente crítica é um método que ajusta as folgas, chamadas de
―pulmões‖, de modo a minimizar o desperdício de tempo, preservando, porém, a segurança do
prazo final.
Utilizando o projeto fictício como exemplo, teremos então as seguintes durações reajustadas e
seu respectivo gráfico de Gantt.
Tabela 2 – Ajuste das durações pelo caminho crítico
Fonte: Autores (2015)
Figura 5 – Gráfico de Gantt da corrente crítica
Fo
nte: Autores (2015)
3. Comparativo entre o método PERT/CPM e o método da corrente crítica
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Para maior facilidade no entendimento de cada uma das visões, este estudo apresenta um
comparativo entre as formas de avaliação utilizadas para acompanhamento da evolução do
projeto pelo método PERT/CPM e o Método da Corrente Crítica.
Usualmente o método PERT/CPM utiliza a curva ―S‖ para acompanhar a evolução de um
projeto; enquanto método da Corrente Crítica utiliza o gráfico do pulmão (fever chart).
Para ilustrar a variação de interpretação entre as metodologias, serão realizados dois avanços
de sete dias. No primeiro avanço, a tarefa ―d‖ ficará com cinco dias de duração restante para
conclusão da mesma.
Tabela 3 – Avanço de 7 dias no caminho crítico
Fonte: Autores (2015)
A figura 6 representa o avanço de dez dias no gráfico de Gantt. É possível observar que o
realizado foi superior ao planejado.
Figura 6 – Gráfico de Gantt com avanço de 7 dias no caminho crítico
Fonte: Autores (2015)
Na tabela 4 abaixo, a tarefa ―d‖ permanece com cinco dias restantes para sua conclusão, mas
pode-se observar na figura 7 que mesmo tendo este tempo para sua conclusão, na metodologia
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da corrente crítica o avanço realizado não atingiu o resultado esperado no planejamento, e
refletiu no consumo de mais de dois dias no pulmão do projeto.
Tabela 4 – Avanço de 7 dias na corrente crítica
Fonte: Autores (2015)
Figura 7 – Gráfico de Gantt com avanço de 7 dias na corrente crítica
Fo
nte: Autores (2015)
Mantendo o mesmo princípio realizado no avanço anterior; o projeto terá avanço total de
quatorze dias; As tarefas ―a‖, ―b‖, ―c‖, ―l‖, ―m‖ e ―n‖, sendo concluídas, isto é, a duração
restante sendo zerada e a tarefa ―d‖ passando a ter três dias restantes para sua conclusão. A
representação deste avanço para a metodologia do caminho crítico está representada na tabela
5 abaixo.
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Tabela 5 – Avanço de 14 dias no caminho crítico
Fonte: Autores (2015)
A figura 8 demonstra que o caminho crítico permanece sendo o mesmo, mas que o projeto
apresenta atraso de dois dias em sua conclusão estimada, mesmo tendo realizado mais do que
esperado nas tarefas não críticas.
Figura 8 – Gráfico de Gantt com avanço de 14 dias no caminho crítico
Fonte: Autores (2015)
Quando se reflete o mesmo avanço na metodologia da corrente crítica, identifica-se na figura
9, que o atraso refletiu no consumo de aproximadamente mais cinco dias no pulmão, ainda
não ocasionando atraso na conclusão prevista para o projeto.
Tabela 6 – Avanço de 14 dias na corrente crítica
Fonte: Autores (2015)
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Figura 9 – Gráfico de Gantt com avanço de 14 dias na corrente crítica
Fonte: Autores (2015)
Conforme mencionado anteriormente, a metodologia do PERT/CPM utiliza o gráfico da curva
―S’ para acompanhar a evolução do projeto; na figura 10 temos a representação dos dois
avanços realizados. O valor encontrado no primeiro avanço foi de 6%, enquanto eram
planejados 14%; no segundo avanço obteve-se o resultado de 50% de avanço no projeto,
enquanto o planejado era de 27%.
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Figura 10 – Gráfico da curva ―S‖
Fonte: Autores (2015)
A metodologia da Corrente Crítica utiliza o gráfico do pulmão para acompanhar o avanço de
seu projeto; na figura 11 temos a representação do ocorrido no projeto em questão.
Figura 11 – Gráfico de avanço do pulmão
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Fonte: Autores (2015)
Os valores encontrados no primeiro avanço foram de 10% de andamento do projeto e quase
8% do pulmão consumido e no segundo avanço, os valores encontrados foram 14% e 27%
respectivamente.
3.1. Interpretação dos resultados
Conforme verificado no gráfico da curva ―S‖, figura 10, o primeiro avanço indica que houve
uma evolução de 6%, abaixo do planejado 14%; mas que no segundo avanço, houve uma
recuperação; 50% do projeto realizado enquanto era esperado um avanço de 27%. Tomando
por base apenas esta forma de interpretação, haveria a tendência a acreditar que o projeto
terminaria antes do planejado, mas pode-se observar que o atraso ocorrido na execução da
tarefa crítica ―d‖ refletiu no atraso de dois dias na estimativa de conclusão do projeto.
Ao aplicar estes mesmos resultados na metodologia da corrente crítica, evidencia-se que a
execução das tarefas não críticas, não reflete em avanço efetivo no projeto, e isto é observado
no consumo elevado do pulmão do projeto enquanto não houve avanço significativo na
corrente crítica.
3.2. Resumo comparativo
Para facilitar a interpretação dos resultados, a tabela a seguir indica as principais causas e
fatores de divergência.
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Tabela 7: Diferenças de filosofia entre PERT/CPM e corrente crítica
Adaptado de Lechler, Ronen e Stohr (2005)
4. Considerações finais
Uma das principais mudanças ocasionadas pela metodologia da corrente crítica é a alteração
cultural no planejamento dos projetos, pois como mencionado anteriormente, há um corte no
tempo estimado tradicional entre 30 e 50%, reduzindo assim o efeito da lei de Parkinson
(2008), e minimizando a possibilidade de utilização deste tempo na procrastinação de
execução das atividades, seja pelo efeito da síndrome do estudante ou pela multitarefa nociva.
Outra alteração encontrada é do momento planejado de início de cada atividade, no
PERT/CPM elas iniciam o mais cedo possível enquanto que na corrente critica são
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programadas para iniciar o mais tarde possível. Esta alteração reflete também na definição do
caminho crítico, pois além de em ambos os casos ter a identificação baseada na cadeia mais
longa baseada nas atividades, na metodologia do caminho crítico também são consideradas as
disponibilidades de recursos. O que neste caso ocasiona a maximização dos recursos focada
diretamente nos gargalos, contrapondo o que ocorre na metodologia do PERT/CPM, onde é
estimulada a utilização máxima dos recursos em todas as tarefas.
Outro fato que ressalta a importância na alteração da metodologia a ser utilizada na gestão de
um projeto é a forma de controle da evolução; conforme demonstrado anteriormente, a
metodologia do PERT/COM utiliza o gráfico da curva ―S‖ para acompanhamento, e no
modelo utilizado como exemplo neste estudo, ficou evidenciado que mesmo apresentando
uma evolução melhor do que o planejado, o projeto sofreu um atraso devido aos esforços
terem sidos concentrados em tarefas não críticas. A mesma evolução no projeto sendo
aplicada na metodologia da corrente crítica identificou o consumo em mais de um quarto do
pulmão do projeto, não representando atraso no mesmo, mas aumentou a criticidade na
execução das tarefas críticas. Outra evidência importante foi o aumento na identificação de
onde concentrar os esforços, consumindo assim menos tempo na tomada de ações.
Toda mudança gera desconforto, mas os resultados que podem ser obtidos com a alteração da
metodologia na gestão de projetos possibilitam ganhos representativos em produtividade e
atendimento do escopo, maximizando os resultados.
5. Limitações
Este estudo buscou traçar um comparativo entre as metodologias, limitando-se em não
aprofundar sobre as ferramentas existentes no mercado.
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