A aplicação dos conceitos de Gestão de Projetos no controle

A aplicação dos conceitos de Gestão de Projetos no controle de contratos de empreiteiros de obras de
construção civil
Julho/2015
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A aplicação dos conceitos de Gestão de Projetos no controle de
contratos de empreiteiros de obras de construção civil
Felipe Gontow – [email protected]
MBA Gestão de Projetos de Engenharia e Arquitetura
Instituto de Pós-Graduação – IPOG
Porto Alegre, RS, 09 de novembro de 2014.
Resumo
Com o aquecimento do mercado da construção civil nos últimos anos e o consequente
aumento do número de obras, a gestão eficiente destas tem sido fundamental para a obtenção
dos retornos esperados pelas construtoras do país. Um dos maiores problemas enfrentados por
gerentes de obra tem sido o gerenciamento e controle de todos os contratos de empreiteiros
dentro dos canteiros de obra. Afinal, como melhorar as contratações e amenizar as
dificuldades de controlar os contratos e que tipo de contrato é melhor para cada situação? O
objetivo deste artigo é apresentar alguns passos importantes desde o planejamento da
contratação, como a elaboração do escopo, a declaração de trabalho e a escolha do melhor
tipo de contrato até a assinatura, o controle e o encerramento do mesmo, usando os conceitos
do gerenciamento de projetos e auxiliando os gestores na definição dos fornecedores, na
obtenção de maiores facilidades no controle dos contratados e os melhores resultados.
Palavras-chave: Gestão de projetos. Gestão de aquisições. Contratos. Controle de escopo.
Empreiteiros.
1. Introdução
No mundo atual, as empresas que atuam nos mais diversos setores industriais vêm passando
por mudanças vinculadas a evoluções nos aspectos tecnológico, social e de mercado. Dentro
da competição tecnológica, a gestão da qualidade e a ênfase na busca de produtividade e
competitividade tornaram-se elementos necessários para a sobrevivência das empresas, em
face da dinâmica crescente de rápidas transformações. (MELHADO, 2005. p.11). Um dos
setores mais relevantes da economia brasileira é o setor da construção civil, isso porque gera
milhões de empregos e soluciona o problema da falta de moradia para muito brasileiros. De
acordo com Melhado (2005), todas essas transformações refletem também nesse setor,
fazendo com que a busca pela eficiência e pela qualidade de seus produtos, melhore os
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processos de produção. Da mesma forma, os processos de gestão e controle têm sido
diferenciais na redução de custos e adequação dos produtos à nova realidade do mercado.
O “boom” que a construção civil viveu nos últimos dez anos, o aumento considerável de
empreendimentos e a falta de mão de obra especializada fez com que o cargo de gerente de
obra fosse cada vez mais exigido.
O aumento do número de obras sob a responsabilidade de cada gestor tem prejudicado a
coordenação das obras e principalmente a gestão dos empreiteiros. Para atender a estas
demandas, o controle eficaz dos projetos tem sido um diferencial entre os profissionais do
mercado e para isso, o uso das técnicas e ferramentas de Gestão de Projetos é fundamental. É
comum um profissional (engenheiro ou arquiteto) ser responsável por duas ou mais obras de
médio/grande porte e com pouco apoio administrativo. Graças a estes fatores, a concentração
de muitos serviços em um único contrato tornou-se muito mais prático para os gerentes. São
os chamados contratos de empreitada ou por preço global, pois assim conseguiriam reduzir
custos e diminuir as interfaces entre os responsáveis por cada serviço.
Esta nova realidade e o inicio cada vez mais precoce e com menos detalhamentos dos
empreendimentos resultaram em novos problemas aos gerentes de obras: os aditivos de
contratos dos serviços não especificados e não orçados, além de problemas de retrabalhos e
conflitos com os empreiteiros. Serra (2001, p.15) enfatiza que “As interações entre atividades
consistem, muitas vezes, em causa de conflitos entre subempreiteiros e gerência de obra”.
Portanto, é muito importante estudar como são contratadas as empresas que viabilizam a
construção de imóveis e o que leva esses conflitos acontecerem.
Este artigo pretende apresentar uma série de ferramentas que, se adotadas, auxiliarão no
controle dos problemas corriqueiros dentro dos canteiros de obras e facilitarão o trabalho dos
gestores destes canteiros.
Para tanto, faz-se uma revisão da literatura abordando a Teoria Geral dos Contratos, a Gestão
de Contratos e a Gestão de Aquisições versus a Gestão de Contratos. Essa fundamentação
teórica oferece uma base para entender a teoria relacionada ao tema.
O presente trabalho se iniciou desencadeado pelo interesse e curiosidade construídos no
decorrer do contato cotidiano com as questões relativas à gestão de contratos, face à formação
inicial do autor, e, principalmente, pelo rumo que as questões sobre o contexto tomam
progressivamente.
O estudo em questão se justifica principalmente pela possibilidade de contribuir para o
desenvolvimento do autor, visto ser uma oportunidade de colocar em prática a teoria
aprendida, permitindo assim uma interação do meio acadêmico e a realidade educacional.
Traça-se como objetivo geral: refletir sobre a importância da Gestão de Projetos no controle
de contratos de empreiteiros de obras de construção civil.
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A metodologia a ser empregada neste estudo é uma pesquisa qualitativa do tipo bibliográfica
e fundamenta-se prioritariamente na pesquisa bibliográfica, entendida como o ato de indagar e
de buscar informações sobre o assunto, com o objetivo de detectar o que existe de consenso
ou de polêmico na literatura especializada.
2. Teoria Geral dos Contratos
Na atualidade, segundo Gomes (2008), existem três fontes de obrigações: a lei, fonte
imediata; o ato ilícito, comportamento humano que acarreta dano a outrem, cuja reparação
deverá obrigatoriamente ser feita; e a vontade, comportamento humano lícito (contrato).
Destinado a produzir efeitos jurídicos de criar, modificar, conservar ou extinguir direitos, o
contrato é o acordo de vontades, no consenso da ordem jurídica. É patente a importância da
essência do contrato nas relações humanas, ante a obrigação do homem em relacionar-se e
estabelecer acordos nos quais se obriguem.
Segundo o autor, nem sempre foi assim. Tendo Roma como exemplo, ele cita que, na época, a
formalidade do ato era o elemento principal para a formação do contrato. Hoje em dia, quem
estabelece a liberdade de contratar e a liberdade contratual (forma típica ou atípica do
contrato) é o princípio da autonomia.
Para Gonçalves (2010),
O novo sistema civil implantado no país fornece ao juiz um novo instrumento,
diferente do que existia no ordenamento revogado, que privilegiava os princípios da
autonomia da vontade e da obrigatoriedade dos contratos, seguindo uma diretriz
individualista. A reformulação operada com base nos princípios da socialidade,
eticidade e operabilidade deu nova feição aos princípios fundamentais dos contratos
(GONÇALVES, 2010, p.54).
O Pacta sunt servanda é um adágio latino que significa "os pactos devem ser respeitados" ou
mesmo "os acordos devem ser cumpridos". É um princípio base do Direito Civil e do Direito
Internacional. Segundo Venosa (2003) este é o fundamento jurídico da obrigatoriedade
contratual. As cláusulas acordadas pela vontade livre das partes e de acordo com a lei devem
ser cumpridas. Qualquer desrespeito a esse princípio acarretará a resolução e indenização em
perdas e danos. Além disso, o contrato no atual Estado Constitucional Democrático de Direito
deve respeitar princípios como o da função social do contrato, da probidade e da boa-fé.
O artigo 104 do Código Civil, Lei nº 10.406 de 10 de janeiro de 2002, institui que:
Art. 104. A validade do negócio jurídico requer:
I - agente capaz;
II - objeto lícito, possível, determinado ou determinável;
III - forma prescrita ou não defesa em lei.
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Portanto, é a lei quem estabelece condições de validade do contrato para que esteja apto a
produzir efeitos. São elas: a capacidade das partes, o objeto lícito, possível e determinável e a
forma prescrita ou não defesa em lei.
Depois das considerações feitas sobre a teoria geral dos contratos, será apresentado um estudo
da Gestão dos Projetos.
3. Gestão de Projetos
Em geral, é o engenheiro responsável pela obra quem ostenta a função de administrador dos
diversos contratos assumidos e implementados praticamente ao mesmo tempo. A grande
quantidade de informações a serem processadas, a redução da incerteza e a coordenação de
diversos especialistas, entretanto, acarreta que essa função acaba se sobrepondo a outras de
cunho técnico, igualmente importante.
Por isso, segundo Serra (2010), é interessante que haja uma função específica de gerenciador
dos diversos contratos no canteiro de obras pela empresa contratante. Esse cargo já não é uma
utopia na construção civil. Muitas empresas reconhecem sua importância e possuem um cargo
semelhante em seu quadro funcional, às vezes com denominações diferentes.
Segundo a autora, já em 1998, na Suécia, Olsson afirmava que o fato de ter um gestor de
contratos representava uma questão de segurança para a empresa. Caberia à instituição definir
as funções do gestor de maneira que ele pudesse atuar nas diversas fases do empreendimento,
desde a concepção do produto, perpassando pela fase de execução até a etapa de uso e
manutenção.
Considerando-se que as interações entre atividades diferentes em muitas ocasiões incidem em
causa de conflitos entre subempreiteiros e gerência de obra durante a execução da obra, esse
profissional pode fazer a coordenação das diversas empresas fazendo com que elas trabalhem
em cooperação, reduzindo custos devido aos atrasos, replanejamentos, retrabalhos,
absenteísmos, entre outros fatos.
O Gerenciamento de Projetos é uma área em grande crescimento no mundo, principalmente
na construção civil. No Brasil, cada vez mais estão sendo utilizadas as técnicas de
Gerenciamento de Projetos, melhorando a gestão e o controle nos canteiros de obra.
Conforme Vargas (2000), para atender as novas demandas, em um ambiente onde a
competitividade cresce cada vez mais, a eficiência é cada vez mais exigida como um fator
diferencial e assim tornou-se indispensável um modelo de gestão baseado no foco em
prioridades e objetivos. Por isso, o gerenciamento de projetos tem crescido de maneira tão
acentuada nos últimos anos, pois neste contexto de mudanças é preciso que as empresas
consigam os resultados com menos recursos, menos tempo, mais qualidade e gastando menos.
De acordo com o PMBOK:
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Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término
definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou
quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o
projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não
significa necessariamente de curta duração. Além disso, geralmente o termo
temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a
maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro. (PMBOK, 2008,
p.11).
Portanto, toda execução de obra de construção civil é um projeto.
Ainda segundo o PMBOK (2008, p.12) “O gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos”, ou seja, ao aplicarmos tais técnicas, aumentam-se significativamente as
chances de atingir os objetivos do projeto, dentro dos prazos, do custo e com a qualidade
esperada. Este processo é realizado através da aplicação e integração dos cinco grupos de
processos: Inicialização, Planejamento, Execução, Monitoramento/Controle e Encerramento,
como mostrado na Figura 1, com objetivo de reduzir riscos e maximizar resultados. Estes
grupos de processos dificilmente são eventos distintos ou únicos. Eles possuem atividades
sobrepostas que ocorrem simultaneamente durante todo o projeto.
Figura 1 - Grupos de Processos no Ciclo de Vida de Projetos
Fonte: Rodrigues (2012, p.6)
Estes processos de trabalhos foram organizados pelo PMI (Project Management Institute) em
nove áreas de conhecimento, que são: Comunicações, Custos, Aquisições, Escopo, Qualidade,
Riscos, Recursos Humanos, Tempo e a Integração de todos. Toda contratação, seja de
material ou de mão de obra, se encaixa na área de Aquisições, que será tratada no item em
sequencia.
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4. Gestão de Aquisições e a Gestão de Contratos
Ferrari (2006) descreve que o gerenciamento de aquisições visa obter bens e serviços para o
projeto, de acordo com os requisitos técnicos, de qualidade, de prazos, de custos e dentro dos
objetivos do projeto. Segundo Duarte (2012) é um processo de identificação dos bens e
serviços que devem ser adquiridos de fora da organização.
A contratação de um empreiteiro é a aquisição de um serviço, e deve ser realizada seguindo as
melhores práticas da Gestão de Aquisições de Projetos, que, segundo Xavier (2010), podem
ser divididas em três fases: Pré-contratação, Contratação e Pós-contratação.
A Pré-contratação envolve os processos necessários para que os clientes (Construtoras)
recebam as propostas dos fornecedores (empreiteiros) e que cada um deles possa preparar a
proposta para execução dos serviços. Pode-se dividir esta fase em três etapas: planejamento
de compras e aquisições, planejamento das contratações e solicitação de respostas dos
fornecedores.
Choma (2007) ensina que na etapa planejamento de compras e aquisições são determinados
quais serviços serão subempreitados neste contrato e quando serão executados. É definido o
escopo e emitido o Termo de referência (documento que descreve os serviços que serão
contratados).
A contratação de equipes treinadas e especializadas transfere parte dos riscos de execução
para o empreiteiro, como a manutenção da equipe, disponibilidade de mão de obra,
responsabilidades trabalhistas e de fornecimento de EPIs, ferramentas, equipamentos e
materiais de consumo. Importante sempre deixar muito claro tudo que é de fornecimento do
empreiteiro para não gerar desgastes nas relações. A falta de esclarecimento nesta etapa pode
gerar custos não calculados, tanto para a construtora quanto para o fornecedor.
É no planejamento de compras e aquisições, onde começa o controle e monitoramento do
escopo de um contrato, ou seja, determinando exatamente os serviços que devem ser orçados
e como devem ser orçados. Utilizando-se dos conceitos de gestão de escopo, determina-se a
Declaração de Escopo do contrato, conforme Sotille (2010) um anteprojeto do trabalho a ser
realizado, que corresponde ao resultado do detalhamento das entregas do contrato, ou seja, o
conjunto de Serviços macros que devem ser executados, como por exemplo, estrutura de
concreto armado, alvenarias, reboco interno e piso cimentado. Neste momento é importante
ter um bom entendimento do projeto para que todos os serviços sejam descritos, pois qualquer
trabalho que não conste nesta declaração será motivo de aditivos contratuais no futuro.
De acordo com Sotille:
A falha em definir exatamente o que será feito provavelmente irá impactar o custo (e
talvez o lucro) de um projeto. [...] Um dos aspectos de maior relevância num projeto
é o tempo dedicado ao planejamento do mesmo e, em particular, à caracterização do
escopo. Espera-se que os projetos tenham um objetivo claro e entendido por todas as
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partes interessada. A realidade, no entanto, pode ser bem diferente. Muitos projetos
iniciam com uma ideia vaga do resultado final ou com apenas a definição
superficial. Assim, muitos projetos falham devido à má definição do escopo.
(SOTILLE, 2010, p.21-22)
É importante que fiquem sempre muito bem claros todos os objetivos do contrato, por isso
também devem ser definidos os limites do contrato, ou seja, serviço que não estão incluídos.
Qualquer dúvida pode gerar conflitos entre contratante e contratado. Na Figura 2, apresentada
a seguir, relacionam-se os problemas que ocorrem com maior frequência na execução de um
projeto.
0%
Não cumprimento de prazos
Mudanças de escopo
Escopo não definido adequadamente
Não cumprimento do orçamento
Problemas de comunicação
Riscos não avaliados corretamente
Recursos humanos insuficientes
Estimativas incorretas ou sem fundamento
mudanças de prioridade constantes
Falta de competencia para gerenciar projetos
Retrabalho em função das falta de qualidade do…
Falta de definições de responsabilildades
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
83%
83%
82%
73%
73%
70%
68%
67%
62%
55%
55%
50%
Figura 2 - Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos
Fonte: Adaptado de Rodrigues (2012, p.10)
Grande parte destes problemas é decorrente da falta de planejamento e controle do escopo. A
falha nesse aspecto pode causar incrementos não desejados aos contratos (ou aditivos
contratuais), atrasos no cronograma, custos acima do previsto, falta de mão de obra, baixa
qualidade, entre outros problemas.
Na etapa de planejamento das contratações, segundo Choma (2007), são feitos os
levantamentos de serviços e quantitativos, determinadas as condições a serem cumpridas,
documentações exigidas, prazos para a execução da obra e os demais detalhes necessários à
contratação.
Na etapa anterior foi definida a declaração de escopo e nesta etapa será definida a estrutura
analítica do projeto (EAP), que é uma subdivisão das entregas e dos trabalhos do projeto em
componentes menores e de gerenciamento mais fácil.
Xavier (2009) descreve que a EAP decompões o escopo do projeto dividindo o trabalho em
entregas (serviços) e que serve de base para as estimativas de recursos, duração e custos,
auxiliando também, na atribuição das responsabilidades de execução e coordenação dos
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trabalhos. A EAP serve de base para outros processos de gerência de projetos, como definição
de atividades, estimativa de custos, elaboração de orçamentos, orientação e gerenciamento da
execução, planejamento da qualidade, identificação de riscos, verificação e controle de escopo
e monitoramento e controle dos trabalhos.
Após ser definida a EAP, é possível gerar o dicionário da EAP do contrato, ou seja, uma
descrição mais detalhada das tarefas que compõem cada trabalho. A cada descrição mais
detalhada damos o nome de declaração de trabalho. Um exemplo de declaração de trabalho é
a determinação das tarefas da estrutura de concreto armado, como o recebimento e estocagem
de materiais de fôrmas e armaduras; fabricação das fôrmas; montagem de armaduras;
lançamento do concreto; nivelamento e desempenamento de lajes e vigas, desforma e
limpezas. A declaração de trabalho, segundo Xavier (2009), deve ser revestida de cuidados
especiais para que não pairem dúvidas do fornecedor em relação a qualquer pacote de
trabalho, deixando o mínimo de espaços para a interpretação do fornecedor, diminuindo,
assim, as chances de conflitos.
Na análise de Choma (2007), é muito comum, hoje em dia, construtoras solicitarem propostas
sem fornecer os quantitativos dos serviços, esperando que o fornecedor faça este trabalho.
Isto, porém, gera uma grande dificuldade para os gestores de obra na equalização das
propostas recebidas. A falta de um orçamento de obra bem feito e a falta de um profissional
para realizar este serviço dentro das construtoras, é um fator determinante para uma
contratação ser mal realizada. Muitas vezes, os orçamentos das obras são realizados
meramente para custos, não trazendo quantitativos nem composições para os serviços. Neste
caso, cabe à equipe de obra fazer tais levantamentos.
Após a definição da EAP, da declaração de trabalho do contrato e dos levantamentos
necessários (quando for o caso), deve ser definido o tipo de contrato a ser realizado. Neste
momento serão apresentados os três tipos principais e mais utilizados nos canteiros de obra: o
contrato por preço fechado ou empreitada global, o contrato por preços unitários e o contrato
por administração ou homem-hora. Cada tipo de contrato possui premissas, vantagens e
desvantagens que devem ser analisadas antes de sua escolha. Cada situação de contratação
tem impacto significativo sobre a organização e os sistemas de controle da obra, por isso é
necessária uma avaliação do melhor tipo de contrato para que se possa ter melhor controle
sobre o empreiteiro. A Figura 5 apresenta, de forma resumida, os tipos de contratos e suas
respectivas vantagens e desvantagens.
Tipo de Contrato
Preço Fechado
ou Empreitada
Global
Vantagens
 Possibilita garantia de custo final desde
o inicio;
 Etapas bem definidas permitindo
melhor controle nas medições;
 Medições por percentual concluído,
não necessitando medir in loco os
Desvantagens
 Escopo deve ser muito bem detalhado
para reduzir as incertezas do
orçamento;
 Projeto de engenharia e arquitetura
deve estar em etapa avançada;
 Os custos e riscos para o contratado
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trabalhos concluídos;
 Incentiva o fornecedor a concluir os
serviços no menor tempo;
 É necessária uma equipe reduzida para
controlar o contratado;
 Transferência
do
risco
com
funcionários;
Preços
Unitários
Administração
ou HomemHora
 Contratação mais fácil e rápida;
 Projeto pode estar em fase inicial;
 Fácil comparação entre fornecedores;
 Produtividade alta;
 Permite antecipar o inicio da obra;
podem reduzir o número de
proponentes;
 Pode causar excesso de contingência
pelos proponentes devido aos riscos,
aumentando os custos;
 Rigoroso controle sobre as etapas
concluídas;
 Os quantitativos de orçamentos devem
estar muito bem definidos, caso
contrário pode gerar surpresas no custo
final;
 Não compromete o empreiteiro no
cumprimento de prazos
 Critérios de medição devem ser muito
claros;
 Deve existir sempre um responsável
pelo acompanhamento das medições do
empreiteiro;
 Devido à alta produtividade, deve-se
tomar muito cuidado com a qualidade
dos serviços.
 Podem gerar surpresas quanto ao custo
final;
 Nenhum incentivo econômico para
minimizar prazos e custos;
 Necessidade de maior controle por
parte do contratante;
 Não compromete o empreiteiro com o
término dos serviços;
 Empreiteiro
sempre
terá
lucro,
independente da produtividade;
 Geralmente tem produtividade baixa;
 Contratação mais fácil e rápida
minimiza negociação e custo de
especificações preliminares;
 Projeto pode estar em fase inicial;
 Permite antecipar o inicio da obra;
 Fácil comparação entre fornecedores;
 Proporciona flexibilização máxima
para o contratante
 Possibilita que o fornecedor trabalhe
com lucro mínimo;
 Aumento e diminuição das equipes
conforme necessidade do contratante;
Figura 5 - Tipo de contrato, vantagens e desvantagens
Fonte: Adaptado de Ferrari (2006)
É sempre importante, que fique especificado tudo o que o contratado deverá fornecer durante
a execução. Para facilitar a gestão e ter melhor controle. Deve ser incluído no contrato o
fornecimento de equipamentos, ferramentas e materiais de consumo (como discos, brocas,
lixas, etc.), pois assim o empreiteiro cuidará melhor na utilização destes evitando ou
diminuindo o desperdício.
Na etapa de solicitação de respostas dos fornecedores, explica Choma (2007), são definidos
quais empreiteiros participarão da concorrência. Normalmente são escolhidos no mínimo três
fornecedores para solicitar propostas. Todos devem gerar suas propostas de trabalho com base
na documentação que foi gerada nas etapas anteriores. Geralmente as construtoras têm em seu
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cadastro os fornecedores com os quais já teve boas experiências anteriores, tornando assim
mais fácil a definição.
Com o mercado aquecido, as empresas tem tido dificuldades para encontrar empreiteiros
disponíveis e com equipes qualificadas. Por esta razão, as empresas têm optado em ampliar a
sua base de fornecedores, buscando novos empreiteiros no mercado, trocando informações
com outras construtoras, quanto maior a base de fornecedores, maiores as chances de
conseguir equipes dentro dos prazos e custos necessários. Após receber as propostas dos
fornecedores, inicia-se então a segunda fase, a Contratação, que podem ser divididas em duas
novas etapas: a seleção de fornecedores e a contratação.
Na seleção de fornecedores, deve ser escolhida a proposta que melhor se adéqua aos critérios
da contratante. Segundo Choma (2007), a definição da melhor proposta não é uma tarefa
simples, deve ser comparada e avaliada a capacidade técnica do empreiteiro e o preço
proposto. Nem sempre o menor preço é a melhor contratação. Com os orçamentos apertados
das obras, os gerentes acabam contratando a mão de obra dentro do menor valor possível,
porém esta decisão nem sempre gera o menor custo, devido à falta de mão de obra, má
qualidade do empreiteiro ou retrabalhos.
Os critérios de avaliação e seleção devem ser elaborados com base em requisitos técnicos,
comerciais e administrativos. Em muitos casos, os fornecedores apresentam propostas
incompletas ou não contendo todos os serviços solicitados. Nestes casos, o gerente do projeto
deve equalizar as propostas e avaliar as que melhor se enquadram às necessidades da obra.
Ferrari (2006) expõe que um dos objetivos desta avaliação de propostas pelo contratante é
também procurar identificar o grau de risco que o fornecedor se dispõe a correr e suas
margens de contingência. Esta informação é muito útil durante as negociações que antecedem
o contrato, podendo representar reduções significativas nos custos. É importante também que
o contratante tenha segurança na contratação, garantindo que o empreiteiro realmente tenha
condições de realizar o serviço sem ficar muito “apertado”, minimizando o risco de abandono
da obra.
Para Choma (2007, p.18), depois da seleção, é feita a negociação com os
fornecedores/empreiteiros escolhidos, e as condições acordadas são então colocadas nos
contratos que serão posteriormente assinados. É importante relatar todos os detalhes que
foram abordados na reunião de negociação, para que posteriormente façam parte do contrato.
Da mesma forma os projetos executivos e as planilhas com os levantamentos quantitativos
que foram utilizados no detalhamento do escopo da contratação, devem ser anexados ao
contrato.
O mercado da construção civil ainda sofre as consequências da informalidade, não só em
relação ao emprego de funcionários não registrados, mas também com a falta de
documentação, por isso o contrato é um instrumento que garante ao contratante à
obrigatoriedade do fornecedor de cumprir requisitos estipulados no mesmo. O contrato deve
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ser o mais claro e completo possível, além de contar com um apoio jurídico especializado e,
segundo Choma (2007, p.31), a estrutura básica de um contrato envolve: a) Identificação das
Partes; b) Objeto do Contrato; c) Especificações do Objeto do Contrato; d) Obrigações Gerais
da Contratada; e) Obrigações Gerais da Contratante; f) Preços, Quantidade e Forma de
Pagamento; g) Condições de Aceitação dos Serviços; h) Encargos Sociais; i) Retenções de
Garantia; j) Condições para Rescisão de Contrato; k) Aceites e Disposições Gerais; l) Foro e
m) Anexos.
Muitos empreiteiros não leem o contrato antes de assiná-lo, tratando a assinatura do contrato
como apenas uma formalidade. Por isto, e por não conhecerem bem o conteúdo do contrato
assinado, muitas vezes ocorrem conflitos. A fim de diminuir esses conflitos, Choma (2007)
cita alguns passos que devem ser seguidos para ajudar o empreiteiro a entender o que está
sendo contratado. Portanto, contratante e contratado devem: a) Revisar a proposta; b) Rever
todas as plantas e estimativas; c) Revisar as especificações; d) Visitar o local da obra; e)
Revisar cronogramas e f) Ler todo o contrato.
Após a assinatura dos contratos, inicia-se a última fase, a Pós-contratação, que pode ser
dividida em duas etapas, administração e encerramento de contrato. Esta fase é conduzida por
clientes e fornecedores
A administração dos contratos exige grande esforço da equipe da obra. Segundo o PMBOK
(2008, p.276),
O processo de administração das aquisições garante que o desempenho do
fornecedor cumpra os requisitos da aquisição e que o comprador cumpra os termos
do contrato legal. [...] Em projetos maiores com vários fornecedores, um aspecto
fundamental da administração de contratos é gerenciar as interfaces entre os
diversos fornecedores.
Considere-se, também, que em uma obra, o gestor trabalha com vários fornecedores e muitos
deles simultaneamente. Na maioria dos casos, a conclusão de um serviço é pré-requisito para
o inicio de outro, por isso é fundamental o planejamento das atividades e controle do escopo
dos contratos de cada empreiteiro para, como comenta Choma (2007), evitar que existam
“vazios” entre os contratos, ou seja, itens do escopo do projeto (obra) que não constam em
nenhum dos contratos dos empreiteiros, e, com isso, evitar que atrasos na execução de
serviços de algum empreiteiro gerem impactos no cronograma e no planejamento de serviços
de outras equipes.
Visando melhor administrar os contratos de uma obra, entende-se que o gestor deve distribuir
das informações, compatibilizar os prazos, alinhar os interesses, minimizar as interferências,
garantir a operacionalização dos resultados parciais, compondo o resultado final do projeto.
Para o monitoramento contínuo do desempenho do fornecedor e a administração de
mudanças, fulano de tal (ano) aconselhada a realização de reuniões de coordenação, estas
podem ser semanais ou quinzenais dependendo do ritmo de produção do projeto, para troca de
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informações sobre o andamento dos serviços, avaliação das equipes e planejamento de todo
fornecimento de materiais necessários. Devem participar destas reuniões o gerente do projeto,
engenheiros, mestres de obra, técnicos de segurança e outros envolvidos dependendo da pauta
da reunião. É fundamental a participação dos empreiteiros para envolvê-los nas soluções de
eventuais problemas ou conflitos e comprometê-los com as metas traçadas no planejamento.
Ferrari (2006) descreve que monitorar as atividades do fornecedor envolve o
acompanhamento dos serviços e das entregas de cada contrato, a conformidade e qualidade
dos trabalhos, ajustes, correções, retrabalhos, prazos a serem atendidos e necessidades
eventuais da obra. O controle do contrato deve ser feito através de medições dos serviços
concluídos ou em andamento e deve ser liberado o pagamento apenas se os serviços forem
entregues dentro dos critérios de aceitação pré-estabelecidos. A medição pode ser realizada
em percentual das tarefas executadas, mas é aconselhado que sempre sejam vinculadas a
eventos físicos ou marcos bem definidos.
Um método muito utilizado pelas construtoras é o controle através do Percentual de
Planejamento Concluído, o PPC, que, entende-se, consiste em criar um índice de atendimento
aos prazos estabelecidos na reunião de planejamento, verificar a Terminalidade, que identifica
a qualidade das entregas do fornecedor, ou seja, serviços concluídos dentro dos critérios de
qualidade e sem a necessidade de retrabalhos, e identificaras restrições ocorridas no período
para a não conclusão dos pacotes de trabalhos conforme planejado, como mostrado na Figura
6.
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Figura 6 – Planilha de planejamento quinzenal, controle de PPC e Terminalidade
Fonte: O Autor (2014)
Com este método, o gerente da obra consegue controlar os prazos de execução dos serviços e
a sua qualidade (que é medida através de planilhas específicas complementares para cada
pacote de trabalho) e verificar se o andamento dos mesmos está dentro do cronograma
previsto. Caso seja identificado atraso de cronograma, o gerente deve redimensionar os prazos
e as equipes da obra, ajustando com os responsáveis das empreiteiras a melhor forma de
recuperar os objetivos traçados no planejamento inicial.
Outra forma de controlar contratos é através de softwares de gestão. Existem alguns
específicos para a construção civil e que se adaptam muito bem às necessidades de gestores e
construtoras. Tais softwares integram a área executiva (obras e suprimentos) e a área
financeira, possibilitando que o gerente obtenha relatórios necessários para controlar de forma
mais eficaz, possibilitando acesso rápido e fácil a todos os contratos, medições, saldos,
impostos, retenções e outras informações importantes.
A última etapa de todo este processo é o Encerramento do Contrato que, segundo o
PMBOK (2008), visa garantir que todo o escopo contratado tenha sido concluído e entregue
de acordo com os critérios pré-estabelecidos na negociação do contrato. Na visão do cliente,
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ou contratante, o encerramento do contrato pode ser visto como uma “entrega final”, ou seja,
o recebimento do produto.
Geralmente é no encerramento que o contratante e contratada acertam todos os aditivos e
serviços extras executados durante o contrato, mas é aconselhado que tais pendências sejam
acertadas antes de cada execução, pois assim os custos podem ser negociados previamente.
Ao término de um contrato, é fundamental que a contratante relacione e registre todas as
“lições aprendidas” no decorrer de sua condução e administração, para que não sejam
repetidos erros cometidos sem futuras contratações. Segundo Xavier (2010, p.140), as lições
aprendidas, uma vez estruturadas, formalizadas e difundidas, passam a constituir o conjunto
de informações históricas, que podem servir de informações de entrada para a condução do
gerenciamento de aquisições (contratos) em projetos futuros.
5. Considerações Finais
Em um cenário de grande competitividade, o papel do gerente de projetos mostra-se cada vez
mais importante para a obtenção dos resultados esperados. O bom planejamento das
contratações reflete diretamente no sucesso do empreendimento e, por isso, a organização de
metodologias e processos é fundamental para a realização de qualquer contratação em um
projeto. O relacionamento entre construtores e empreiteiros pode se tornar complicado se
houver falhas de entendimento entre ambos, podendo ocasionar gastos adicionais, aditivos, ou
até rompimento de contratos.
As técnicas e ferramentas da gestão de projetos estão sendo cada vez mais utilizadas nos
canteiros de obra do Brasil, auxiliando e facilitando o trabalho no controle dos contratos de
empreiteiros da construção civil, com metodologias que, se seguidas, reduzem os conflitos e
os riscos, potencializando os resultados.
A revisão da literatura indicou a ocorrência de vários problemas na relação construtora –
empreiteiros: as construtoras exercem um poder de barganha muito grande e deixam faltar
material na obra, as subempreiteiras não têm capacidade técnica adequada, não atingem uma
boa qualidade nos serviços, há discussão entre as partes em relação a pagamentos e medições,
entre outros. Junto ao setor de contratos, são tão comuns os conflitos contratuais que estes
fazem parte da rotina e não há maiores dificuldades em gerenciá-los.
Nesta pesquisa bibliográfica foram demonstradas algumas ferramentas que podem ser
utilizadas no planejamento das contratações, como a elaboração do termo de referência e a
descrição detalhada do escopo, na elaboração dos contratos, auxiliando na determinação do
melhor tipo de contratação e na avaliação das propostas recebidas, além de técnicas de
administração, monitoramento e controle, para evitar problemas no decorrer da obra,
minimizar prejuízos e maximizar os objetivos.
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Entende-se que essa fundamentação teórica oferece uma base sólida para perceber a teoria
relacionada ao tema. Não se pretendeu cobrir de forma ampla o tema, mas lançar luzes da
temática sobre um segmento pouco explorado. Sugere-se que mais estudos sejam realizados
na temática focando o setor e visando um aprofundamento deste campo do conhecimento que
vem ganhando relevância no cenário dos negócios no país.
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empresas de construção civil. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2003.
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