Estratégias de mercado e sucesso no comércio varejista

ESTRATÉGIAS DE MERCADO E SUCESSO NO COMÉRCIO VAREJISTA
Silvia Helena Carvalho Ramos Valladão de Camargo i
Edgard Monforte Merloii
Hermes Mendes Santosiii
Abstract
Este artigo baseia-se em estudo que envolve as sete empresas classificadas como as Maiores e
Melhores do Comércio Varejista brasileiro no período de 1996 a 2000 conforme critério de Excelência
Empresarial desenvolvido pela revista MELHORES E MAIORES, uma publicação anual da Revista
Exame. O propósito deste estudo foi avaliar quais as estratégias adotadas pelas empresas que
obtiveram desempenho superior ao longo deste período, e a busca das razões que geram uma
vantagem competitiva sustentável analisando as empresas que tiveram desempenho superior. A
proposição fundamental que motiva e está subjacente a todo este artigo é de que o resultado
econômico avaliado pela ótica das vendas brutas e do crescimento destas, quando devidamente
analisado através de informações obtidas sobre estas empresas, pode evidenciar as estratégias
organizacionais adotadas e o grau de sucesso obtido a este respeito.
Introdução
No estudo foi utilizado o critério de classificar as maiores empresas pela capacidade de geração de
receitas destas. Este critério é o adotado pela revista, pois em termos sociais é o que mais fielmente
reflete a contribuição da empresa para a sociedade. Não se usou o critério de patrimônio líquido
ajustado porque ele reflete mais a riqueza acumulada desde a fundação da empresa e pouco tem a
ver com a produção e as vendas efetuadas.
A revista adotou o critério de atribuição de pontos para fazer esta classificação que no ano de 2000
foram atribuídos através de: Liderança de mercado, Crescimento das vendas, Rentabilidade do
patrimônio, Liquidez corrente, Investimento no Imobilizado, Riqueza criada por empregado.
Varejo: realidade em mudança
De acordo com PARENTE (2000) o varejo vem assumindo uma importância crescente no panorama
empresarial no Brasil e no mundo. Notícias sobre varejo aparecem quase diariamente nos cadernos
econômicos dos principais jornais brasileiros e também oferece oportunidades para pessoas que
querem iniciar seus próprios negócios e muitos empresários do setor varejistas estão entre as
pessoas mais ricas nos Estados Unidos. Com o acelerado ritmo de consolidação que vem
caracterizando as atividades varejistas brasileiras, um número crescente de varejistas aparece na
relação das maiores empresas do Brasil. À medida que as empresas varejistas se expandem,
passam a adotar avançadas tecnologias de informação e de gestão, e desempenham papel cada vez
mais importante na modernização do sistema de distribuição e da economia brasileira. O varejo é
certamente uma das atividades empresariais que vem atravessando maior ritmo de transformação,
respondendo às modificações do ambiente tecnológico, econômico e social em que está inserido
ainda conforme o autor supracitado.
Para LEVY e WEITZ (2000) os varejistas encarregam-se de negociar e efetuar funções que
aumentem o valor dos produtos e serviços vendidos aos consumidores. Essas funções são: fornecer
uma variedade de produtos e serviços, dividir lotes em pequenas quantidades, manter estoque,
fornecer serviços.Uma vez que as atividades efetuadas pelos varejistas são importantes para os
consumidores, o varejista é uma instituição econômica significativa e um grande negócio em nossa
sociedade.
A Estratégia e a criação da Vantagem competitiva
De acordo com ZACCARELI (2000), os estrategistas modernos devem visualizar os clientes e
consumidores como se fossem os juízes do que pode ser uma vantagem competitiva ao invés de se
chamar de pontos fortes e fracos. Qualquer característica da empresa que não seja percebida
diretamente pelos clientes e consumidores como uma diferença positiva em relação aos concorrentes
não é uma vantagem competitiva. Seguindo o mesmo raciocínio LEVI e WEITZ cita algumas
oportunidades para que os varejistas criem vantagens competitivas sustentáveis como
sendo:fidelidade do cliente; local; relações com fornecedores; sistemas de distribuição e de
informações gerenciais; operações de baixo custo.
Já para HAMEL (2001), as empresas revolucionárias de seus setores adotam como ponto de partida
para a inovação o conceito empresarial e não o conceito de um produto ou serviço. Elas sabem que a
concorrência não é mais entre produtos ou serviços, mas sim entre conceitos empresariais
concorrentes. A inovação do conceito empresarial é a capacidade de reconceber os modelos
empresariais existentes para que criem um novo valor para os clientes, desequilibrem os
concorrentes e produzam uma nova riqueza. Para PORTER, inovar significa oferecer coisas de um
modo diferente, criar novas combinações ou seja encontrar novas maneiras de combinar as coisas
em geral. E na visão de SCHERMERHORN, inovação é o processo de criar novas idéias e colocá-las
em prática. São os meios pelos quais as idéias criativas surgem nas prática diárias; idealmente as
que contribuem para melhorar o serviço ao cliente e/ ou a produtividade organizacional.
BATEMAM (1998) a estratégia de negócios define as principais ações pelas quais uma empresa
constrói e reforça sua posição competitiva no mercado. Uma vantagem competitiva tipicamente é o
resultado de uma entre duas estratégias de negócios genéricas.
As empresas obtêm vantagem competitiva de dois modos principais. Podem tentar ser únicas de
algum modo, adotando uma estratégia de diferenciação, ou então podem concentrar seus esforços
em eficiência e preço, buscando uma estratégia de baixo custo.
PORTER (1998), considerado um autor clássico na área de estratégia sugere um modelo que pode
levar a empresa a obter vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Ele propõe a existência de
três estratégias genéricas potencialmente bem sucedidas, para superar as outras empresas; em
algumas indústrias, a estrutura indicará que todas as empresas podem obter altos retornos; em
outras, o sucesso com uma estratégia genérica pode ser necessário apenas para obter retornos
aceitáveis em sentido absoluto. São as seguintes: Liderança no custo total; Diferenciação; Enfoque
ou Foco.
Ainda conforme o autor supracitado, a estratégia de liderança de custo total é o conjunto de políticas
funcionais orientadas para um objetivo básico. A liderança no custo exige a construção agressiva de
instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência,
controle rígido do custo e das despesas gerais, que não seja permitida a formação de contas
marginais dos clientes, minimização do custo em áreas como P&D, assistência, força de vendas,
publicidade, etc. Imensa atenção administrativa ao controle dos custos é necessária para atingir
essas metas. Custo baixo em relação ao concorrente torna-se o tema central de toda a estratégia,
embora a qualidade, a assistência e outras áreas não possam ser ignoradas.
De acordo com WRIGHT, et al. (2000), grandes empresas que competem utilizando estratégias de
custos baixos produzem bens e serviços sem sofisticação, que atendem a todo um setor. Elas
atendem a um mercado de massa composto por clientes preocupados com preços. As empresas que
utilizam essa estratégia tentam diminuir os custos em suas áreas funcionais. N maioria das vezes
suas compras são feitas de fornecedores que oferecem descontos sobre a quantidade e os menores
preços. A produção em massa é buscada sempre que possível, para reduzir os custos de produção
por unidade. Os esforços em pesquisa e desenvolvimento são orientados para a melhoria de
eficiência operacional, e tenta-se melhorar as eficiências de logística e de distribuição. Essas
empresas não enfatizam o desenvolvimento de produtos ou serviços novos ou melhorados, o que
poderia aumentar seus custos, e minimizam os custos promocionais e de divulgação. .
Na visão de HERNANDEZ, et al. (1999), por meio da utilização de um baixo custo em relação aos
concorrentes, evidentemente é possível ampliar a participação no mercado, desde que a qualidade
não seja prejudicada.
A liderança de custos pode ser conseguida por meio de abordagens, tais como:
Economias de escala de produção, perfeitamente possível com a ampliação da participação da
empresa no mercado;
Efeitos positivos da curva de aprendizagem;
Rígidos controles de custos de fabricação e despesas administrativas;
Minimização de custos em áreas com pesquisas e desenvolvimento;
Sinergia da força de vendas e publicidade. .
Conforme TACHIZAWA e REZENDE (2000), esta estratégia é onde a empresa centra seus esforços
na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos
com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, etc., e tem no preço
um dos principais atrativos para o consumidor.
A estratégia de diferenciação, na visão de PORTER (1998), procura diferenciar o produto do serviço
oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria. Os
métodos para diferenciação podem assumir muitas formas: projeto ou imagem da marca, tecnologia,
peculiaridades, serviços sob encomenda, rede de fornecedores e outras.
De acordo com HERNANDEZ, et al. (1999), a abordagem principal dessa estratégia é diferenciar a
oferta de produtos, de modo que os clientes possam perceber, valorizar e estar sempre dispostos a
adquiri-los, devido, principalmente, ao diferencial que é mais comum de ser visto como a fidelidade a
uma determinada marca ou a qualidade dos serviços prestados aos clientes, ou o status do produto.
Para TACHIZAWA e REZENDE (2000), a opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com
que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição,
pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado, qualidade, etc., com a
finalidade de criar singularidades, sendo possível elevar o desempenho do usuário, medido por
critérios econômicos (objetivos) ou por critérios de sinalização (subjetivos). A empresa pode obter um
preço-prêmio, significando que o consumidor está disposto a pagar mais pelo produto; ou pode, ao
mesmo preço cobrado pelo mercado, ter uma quantidade demandada significativamente maior. Pode,
ainda, criar uma lealdade pelo produto ou serviço, que, em épocas de retração, venha a significar
para a empresa uma oscilação muito menor do que a média do mercado.
De acordo com WRIGHT et al. (2000), as empresas que utilizam a estratégia de diferenciação
oferecem produtos ou serviços diferenciados para todo o setor, ou seja, elas atendem a um grande
mercado que tem uma demanda relativamente constante. Seus clientes estão, em geral, dispostos a
pagar um preço de mediano a alto por resultados diferenciados. Como os clientes são relativamente
indiferentes aos preços, essas empresas enfatizam a qualidade em cada uma de suas áreas
funcionais. Como as compras são feitas de fornecedores que oferecem matérias-primas, peças e
componentes de alta qualidade, mesmo que o custo seja relativamente mais alto o departamento de
produção enfatiza a qualidade em detrimento de considerações sobre custos. As atividades de
pesquisa e desenvolvimento enfocam o desenvolvimento de produtos e serviços novos ou
melhorados, e os esforços de vendas da empresa são generosamente apoiados por promoções.
Para PORTER (1998), a estratégia de foco tem como objetivo enfocar um determinado grupo
comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico. Tal estratégia repousa na
premissa de que a empresa é capaz de atender a seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou
eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla.
Conseqüentemente, a empresa que atinge a diferenciação pode satisfazer melhor as necessidades
de seu alvo particular, ou custos mais baixos na obtenção deste alvo, ou ambos. Mesmo que a
estratégia de enfoque não atinja baixo custo ou diferenciação do ponto de vista do mercado como um
todo, ela realmente atinge uma ou ambas as posições em relação ao seu estreito alvo estratégico.
Segundo TACHIZAWA e REZENDE (2000), a estratégia competitiva de foco significa escolher um
alvo restrito, no qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará, atendendo
a segmentos ou nichos específicos.
Qualquer organização que implantar esta estratégia deverá se preocupar com algumas armadilhas e
riscos que possam surgir tais como:
Na estratégia de custos: excesso de importância na fabricação; dificuldade de se estabelecer
critérios de controle de custos; entrada de novos concorrentes com nova tecnologia, ou o mercado
passe a valorizar o produto por critérios diferentes.
Na estratégia de diferenciação, as principais armadilhas são representadas pela diferenciação
excessiva, pelo preço-prêmio muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela
possibilidade de ignorar os critérios de sinalização. Na estratégia de foco o risco é de o segmento
escolhido não propiciar massa crítica que permita à empresa operar.
Toda empresa, qualquer que seja a estratégia adotada, além de correr o risco do aparecimento de
produtos substitutos, e talvez seja esta uma das maiores ameaças ao seu processo competitivo, corre
o risco de ficar no meio termo entre custo, diferenciação e foco, perdendo a percepção do seu
posicionamento e a congruência com seus clientes. Os riscos do meio-termo são menores se todos
os concorrentes tiverem o mesmo posicionamento ou se a empresa encontrar inter-relações que a
favoreçam, como, por exemplo, parceria com fornecedores. .
Neste sentido, TACHIZAWA e REZENDE (2000) afirmam que estratégia competitiva é o conjunto de
ações que uma organização empreende com a finalidade de melhorar o seu desempenho presente e
futuro, ou seja, são ações executadas para melhorar sua posição diante de concorrentes reais ou
potenciais e materializam-se através da busca de:
Vantagens em relação aos concorrentes;
Atendimento às necessidades dos clientes;
Adaptação às mudanças ambientais.
Para a definição de estratégia competitiva, a organização deve reportar-se na Análise Estratégica
Interna, Análise Estratégica Externa e, a partir deles, definir um objetivo de posicionamento que
passa por uma das seguintes opções:
Manutenção das atuais posições em termos de mercado e rentabilidade;
Crescimento do market share (mercado em ação);
Aumento da rentabilidade;
Aumento da rentabilidade e do market share (mercado em ação);
Aumento da flexibilidade;
Busca de legitimidade.
Por sua vez STALK, et al. (2000), as estratégias de crescimento erigidas em torno da idéia de romper
restrições não são novas e tampouco limitadas a alguns setores específicos. Mas a visualização
dessa estratégia exige que os gerentes da empresa tire das suas mentes o pensamento convencional
que permeia o setor e passem a Prestar muita atenção em como o cliente de fato usa o produto ou
serviço e explore as insatisfações dos clientes
As estratégias e as corporações no varejo
Para LEVI e WEITZ (2000) as decisões de logística têm se tornado um componente cada vez mais
importante na estratégia corporativa geral de um varejista. Os varejistas descobriram que o
crescimento do lucro não pode ser obtido somente por meio de crescimento das vendas. E
descobriram que existe um potencial de lucro inacreditável nos sistemas de logística eficientes. Uma
medida de desempenho de varejo é a capacidade de gerar um retorno-alvo sobre os investimentos
(ROI - return on investment).
PORTER (1997), em estudo realizado, identificou quatro conceitos de estratégia corporativa postos
em prática pelas empresas. Todos tiveram êxito, dependendo das circunstâncias em que foram
implantados e, embora não sejam excludentes, baseia-se em mecanismos totalmente diferentes.
1 - Administração de uma carteira - Baseia-se principalmente na aquisição de novas unidades
de negócio.
A companhia procura adquirir empresas sólidas, com gerentes altamente capacitados e
competentes, que continuarão a administrar a unidade. Em contexto de concorrência, ter uma visão
mais ampla, que permita adquirir empresas realmente atraentes; introduzir capital e profissionalismo
nessas empresas; classificá-las e distribuir recursos adequadamente.
2 - Reestruturação - Ao invés de comprar empresas atraentes a corporação procura aquelas
que têm um mau desempenho, a fim de transformá-las completamente para, depois, vendê-las com
um posicionamento melhor. A única condição para isso é um potencial não convertido em realidade.
Quando o conceito de reestruturação é bem aplicado, a diversificação se destaca através da
atratividade, custo de entrada e melhoria da situação. O tipo de empresa adquirida permitirá a
aprovação fácil no teste de custos.
As melhores estratégias de reestruturação procuram não apenas transformar uma empresa, como
também alterar a seu favor toda a estrutura do setor.
3 - Transferência de aptidões - Sinergia é o trabalho em conjunto fundamental para reinventar
a estratégia corporativa. Para se criar sinergia dentro da organização primeiro precisa se ter
capacidade de transferir técnicas e depois habilidade de compartilhar atividades, como, por exemplo,
utilizar os mesmos canais de distribuição.
4 - Atividade compartilhada - Baseia-se na partilha das atividades de cadeia de valor entre
várias unidades de negócio, não basta conhecer os clientes é necessário ganhar dinheiro com eles.
Segundo KIM & MAUBORGNE (2000), os inovadores de valor procuram o que os clientes valorizam
em comum. A empresa deve transformar sua experiência em qualquer coisa completamente diferente
e irresistível do seu concorrente. A empresa deve raciocinar como um novo entrante no mercado,
deve buscar idéias explosivas e saltos quânticos no valor. Baseia-se nos poderosos elementos
comuns das características mais valorizadas pelos clientes A lógica começa com a ambição de
dominar o mercado pela oferta de um tremendo salto de valor; são capazes de distinguir os fatores
que proporcionam valor superior, em relação àqueles que são à base da competição setorial.
Ironicamente, os inovadores de valor não se empenham em desenvolver vantagens em relação aos
concorrentes, mas acabam alcançando as maiores vantagens competitivas.
A decisão referente à adoção de uma nova tecnologia na empresa pode ser originada basicamente
em dois pontos de origem ou fatores motivacionais, que são as bases das abordagens, conforme
citado por KOTLER (2001), estratégia push (pressão) versus estratégia pull (atração), que diz que o
mix de promoção é fortemente influenciado pelo fato de a empresa escolher uma estratégia push ou
pull para gerar vendas. Uma estratégia push envolve o uso da equipe de vendas e da promoção
empresarial para induzir os intermediários a expor, promover e vender o produto aos usuários finais.
A estratégia push é especialmente apropriada quando o grau de fidelidade à marca na categoria é
baixo, quando a escolha da marca é feita na loja, quando o produto é comprado por impulso e
quando os benefícios do produto são bem conhecidos.
Na visão de PARENTE (2000) existem várias estratégias que um varejista pode escolher para
expandir e melhorar seus resultados nos seus negócios como: Penetração de mercado,
desenvolvimento de mercado, melhoria de produtividade e eliminação de desperdícios, integração
vertical e horizontal. O que resultará em maior número de lojas na região, maior valor tíquete médio,
maior número de clientes, maior freqüência de visitas, novos mercados geográficos, novas categorias
de produtos, novos segmentos de mercado, evolução operacional, redução de custos, melhoria no
mix de produtos, melhor composição de margens.
Outro aspecto de grande importância são as alianças estratégicas que conforme ZACARRELLI
(2000), as alianças estratégicas, ou estratégias coletivas, são importantes para incrementar as
vantagens competitivas das empresas aliadas.A aliança estratégica começa com pessoas com a
capacidade especial de localizar outra empresa cuja situação atual constituiu uma oportunidade de
aliança que aprofunda as vantagens competitivas de ambas.
Segundo WRIGHT et al, (2000) as alianças estratégicas são parcerias em que duas ou mais
empresas realizam um projeto específico ou cooperam em determinada área de negócio. As
empresas que fazem a aliança partilham os custos, os riscos e os benefícios de explorar e arriscar
novas oportunidades de negócios.SHERMERHORN et al (1999), um indicador da importância da
abordagem global da aprendizagem organizacional é o fato de que muitas empresas constatam cada
vez mais que não podem simplesmente "continuar sozinhas" e ao mesmo tempo ter sucesso na
economia global. As coisas estão muito complexas, competitivas e caras demais e verificando que
são capazes de enfrentar alguns tipos de desafio formando equipes, cooperando entre si para atingir
determinados objetivos.
DAVOUST (1976), por outro lado, comenta que como quase todos os negócios são sempre dirigidos
para o lucro, surge então o dilema: que tipo de estratégia adotar para incrementá-lo? Preço, volume
unitário, mudança no mix de produto, eliminação de produtos, redução de custos, aumento ou
redução de ativos conseqüentemente quais aumentarão ou diminuirão a receita, o lucro e o ROI
(retorno sobre o investimento).
De acordo com BUZZELL e GALE (1987) não há dúvidas de que a participação no mercado e o
retorno sobre o investimento estão fortemente relacionados. As empresas que gozam de fortes
posições competitivas nos mercados de seus produtos principais tendem a ser altamente rentáveis. E
sugere alguns fatores de posição competitiva e estratégia como: Participação no mercado, qualidade
de produtos e serviços, pesquisa e desenvolvimento, marketing, valor agregado ao produto e vendas,
ativo imobilizado, produtividade inclusive da mão de obra, avaliação e taxas de utilização dos
estoques.
Para LEVY e WEITZ todos os varejistas querem ter êxito financeiro. Uma forma de definir o sucesso
financeiro é fornecer um bom retorno de investimentos aos proprietários da empresa. Apesar de os
varejistas seguirem metas financeiras similares, eles empregam estratégias diferentes. Cita como
exemplo o modelo de lucro estratégico que é baseado em três índices financeiros muito comuns:
margem de lucro líquido, rotatividade de ativos e retorno dos ativos. E PARENTE diz que o lucro é um
objetivo fundamental de qualquer empresa. Como o varejista define seus indicadores de lucro?
Existem duas principais abordagens na avaliação dos lucros. A primeira utiliza o Lucro Líquido depois
do Imposto de Renda que reflete a eficiência operacional da empresa, e em geral é avaliado como
um percentual de lucro em relação às vendas.
A outra forma de mensurar a lucratividade considera o retorno sobre o investimento, à relação entre
Lucro Líquido e os investimentos realizados na empresa. Existem duas formas de estimar o retorno
sobre o investimento. O Retorno sobre Ativos (ROA) é calculado relacionando o Lucro Líquido e
todos os recursos investidos na empresa, ou seja, ativo total. O retorno sobre patrimônio Líquido
(ROPL) relaciona o Lucro líquido com Patrimônio Líquido, indicando o retorno dos acionistas sobre o
capital investido na empresa.
Finalizando estes aspectos da discussão cabe destacar COSTA (2002) que comenta, que para
qualquer empresa ser bem sucedida no mercado global é necessário:
Tratamento ao cliente: ouvir, encantar, surpreender e antecipar as necessidades dos clientes deve ter
atenção às modificações e alterações de suas preferências e hábitos, lembrar que o cliente é pessoa,
empresa e o juiz final e a opinião da imprensa e comunidade deve ser levada em consideração.
Ênfase na qualidade: qualidade é aquilo que o cliente diz que é, é a satisfação, é quantificável e
precisa ser medida para ser melhorada.
Operação em rede: organizar, buscar, operar, focalizar rede de empresas ou entidades para se poder
competir, conseqüentemente haverá sinergia positiva.
Concentração e Foco: posicionamento estratégico claro, manter portfólio balanceado, inovação
criativa e destrutiva, produtos de ponta, excelência operacional ou intimidade com clientes.
Liquidez e Leveza: alugar em vez de comprar, comprar em vez de fazer, buscar investimentos
rápidos, trabalhar com dinheiro dos outros e dever pouco.
Simplicidade organizacional: a organização deve ser capaz de aprender, inovar, tudo é temporário.
Novo tipo de líder: focalizador, facilitador, mentor, não herói, negociador, disposto a aprender, ensinar
e buscar e manter alianças.
Novo tipo de colaborador: alinhado com visão, missão, princípios e valores, dotado de iniciativa,
comprometido, disposto a trabalhar e a servir.
Tecnologia de informação: informatização, domínio de recursos, computador, e-business, ecommerce, educação à distância, instituição sem papel.
Internacionalização: competir lá fora, vender e comprar de, para qualquer lugar do mundo, competir lá
fora, para ser competitivo aqui dentro.
Metodologia da pesquisa
Dado que o varejo é um segmento com elevado grau de mudança e onde as barreiras de entrada e
saída são reduzidas (aumentando a concorrência) e que o mercado brasileiro vem enfrentando
grandes mudanças competitivas, foi tomado como base o ano de 2000 para a identificação das sete
empresas com melhor desempenho e a partir dessa lista a avaliação de quais estratégias foram
adotadas por essas empresas nos últimos cinco anos.
Com isso objetivou-se estabelecer critérios que permitissem identificar quais as ações estratégicas
similares foram adotadas pelas empresas. Foram classificadas como as maiores e melhores no ano
de 2000, Carrefour, Pão de Açúcar, Casas Bahia, Lojas Americanas, Sendas, Ponto Frio, Bompreço,
McDonalds, Sonae, e AGIP.
A partir desta seleção foram analisados os resultados dessas empresas nos últimos anos e coletadas
informações das mudanças de estratégia ocorridas nos grupos. Para tanto foram utilizados dados
publicados na imprensa e na base de dados Economática.
O ano de 2000 foi utilizado como base por ser possível considerar que os efeitos das mudanças
competitivas começaram a se delinear de forma mais clara naquele ano, possibilitando a visualização
do cenário competitivo que foi criado.
Estratégias adotadas pelas empresas selecionadas
Carrefour, empresa de capital estrangeiro que atua no segmento de hipermercados e supermercados,
tem como:
Missão: Todos os nossos esforços devem convergir para a satisfação dos nossos clientes.
Desafio: Nosso trabalho no comércio é oferecer uma resposta adaptada à evolução das expectativas
dos clientes em matéria de escolha e de qualidade, garantindo-lhes o melhor preço.
Os Homens: Nossa maior força é constituída pela motivação dos homens.
A iniciativa e a delegação das responsabilidades são exercidas num contexto onde cada um age
solidariamente no interesse do conjunto.
Os Meios: Nossos conceitos devem permanecer simples e claros.
A competitividade requer uma adaptação permanente dos meios para obter os melhores custos de
distribuição.
Objetivo: Nossa vontade é de ser internacional.
Objetivo funcional: E ter em cada mercado uma presença significativa. O crescimento da fatia de
mercado deve reforçar a independência e o crescimento da valorização da empresa em longo prazo.
A Ética: A busca de sinergias com os nossos parceiros deve nos fortalecer mutuamente.
Nós devemos nos integrar bem na comunidade específica de cada país. Nós queremos servir de
referência.
O Carrefour atua fortemente no setor de hipermercados e supermercados e em 1996 expandiu
prosseguindo seu desenvolvimento adquirindo a cadeia de lojas Félix Potin.
No ano seguinte utilizou a estratégia de diferenciação e lançou no mercado uma linha de produtos
biológicos com a marca Carrefour Bio e novamente expande adquirindo a cadeia de supermercados
Catteau.
Em plena disputa pelo segmento em 1998 multiplica os acordos com grupos de distribuição
estrangeiros: Gib na Bélgica, GB, Norte na Argentina e Gs na Itália. Dezesseis lojas Mammouth
tornaram-se parceiras do Carrefour e adotaram a insígnia; e em plena expansão abre os primeiros
hipermercados no Chile, Colômbia e na Indonésia.
Em 1999 através de parcerias estratégicas com a Promodès formam o 1º grupo de distribuição
europeu e o segundo mundial. Expande suas atividades no Brasil adquirindo 85 supermercados e 23
unidades das Lojas Americanas, bem como a totalidade das bandeiras Planaltão (DF), Roncetti (ES),
Mineirão (MG) e Rainha, Dallas e Continente (RJ).
Continuando como líder no mercado em 2000 aumenta sua participação na Itália, Bélgica, Grécia
como líder na distribuição fazendo parceria e associações com várias outras redes. Adquire novas
bandeiras na França e inova sendo o primeiro mercado mundial de compras on-line e lança o site de
e-commerce.
O Grupo Pão de Açúcar é um dos pioneiros do setor de varejo de alimentos no Brasil. Atua também
no seguimento de hipermercados e supermercados.
Seu grande destaque foi inovar e com isso cresceu, introduzindo no país a primeira geração de
hipermercados e o supermercado virtual introduzido no varejo brasileiro.
Sua trajetória começa em 1948, mas só em 1959 abre o primeiro supermercado, na cidade de São
Paulo.
Na década de 60 inicia sua expansão adquirindo ou abrindo novas lojas, inclusive em shopping
center o primeiro no Brasil e inovou com a abertura do supermercado vinte e quatro horas do País.
Os anos 70 caracterizaram-se pela diversificação dos negócios e a expansão do varejo, com a
abertura de hipermercados e aquisições de outras redes. Dá um salto na história e é a primeira
empresa brasileira a abrir no exterior passando a atuar em Portugal, Angola e Espanha.
Na década de 80 fecha o círculo do varejo atuando como loja com mercearias de desconto,
diversifica buscando novos formatos para as lojas.
Através da continuidade busca outros segmentos de mercado passando a atuar em lojas de
departamentos, loja depósito, e loja de bricolagem. Busca nova geração de hipermercados
adquirindo novas bandeiras e inicia um processo de reestruturação fechando ou vendendo lojas não
lucrativas
Em medos de 1990 concentra seus esforços no relacionamento com os clientes, abre seu capital com
a colocação simultânea de ações no Brasil, Estados Unidos e Europa, sendo dois anos depois a 4ª
empresa brasileira, e a 1ª no setor de varejo do Brasil, a ser listada na NYSE, a Bolsa de Valores de
Nova York e continua expandindo, investindo fortemente em modernização e desenvolvimento
operacional aliando logística e tecnologia, e na qualificação e qualidade de vida de seus funcionários.
Diversifica criando um supermercado educacional para crianças e adolescentes, inova com o
comércio eletrônico. Faz alianças estratégicas e investe programas na área social, cultural e
esportiva.
Inova sendo a primeira rede de varejo a criar o cargo de ombudsman para representar os interesses
do consumidor. Cria e inova com o primeiro supermercado virtual e delivery.
Introdução no mercado um novo conceito interativo, na qual o consumidor pode testar os produtos
expostos, que estão sempre ligados.
Em 2000 atua na internet e adere à estratégia de segmentação atendendo a onze estados do Brasil
com quatro tipos de bandeiras e como uma forma de redução de custos implanta gerenciamento da
cadeia de suprimentos - supply chain management que faz com que o Pão de Açúcar tenha uma
parceria com mais de cinqüenta fornecedores, ligados diretamente ao sistema e a reposição dos
estoques são feitas automaticamente. É no relacionamento com o consumidor, seu entendimento e
sua valorização que fazem a diferença. Inovou e diferenciou-se dos demais quando lançou cartão de
relacionamento que possibilita conhecer os hábitos do consumidor.
Casas Bahia atua no segmento de comércio de eletro-eletrônicos, móveis e utilidades para o lar. Atua
fortemente no mercado buscando atender as necessidades dos clientes de baixa renda. Seus
encartes mostram o preço das parcelas a serem pagas e os clientes não se preocupam com o preço.
Procura expandir em locais e cidades com novas avenidas e em loteamentos e conjuntos
habitacionais em construção. Verifica se a região tem potencial para crescer, busca imóvel próximo a
locais de grande circulação, praça movimentada, muitos ônibus circulando perto de terminais e um
centro comercial.. Para recuperar clientes, perdoa dívidas de inadimplentes, miram os consumidores
de baixa renda. Chega nos pontos estratégicos antes dos concorrentes.
Lojas Americanas surgiu em 1929 de uma visão empreendedora que seu proprietário visitando o Rio
de Janeiro identificou funcionários públicos e militares com renda estável e salários modestos que
precisam de local para fazer suas compras.
Seu modelo de negócios era único e inovador na América Latina aonde vários tipos de mercadoria
eram oferecidos a preços populares e utilizou como slogan Nada além de 2 mil réis.
Sua expansão foi rápida e em menos de um ano mais unidades foram inauguradas culminando com
a abertura do seu capital como sociedade anônima em 1940.
Na década de 90 a Lojas Americanas se deparou com inúmeras ações em torno do segmento
de supermercados e após várias negociações com as multinacionais resolveu abandonar o segmento
supermercadista.
A empresa começa o novo milênio com uma agressiva investida no e-commerce brasileiro como
acionista da Americanas.com e mais de 90 lojas em todo país.
Casas Sendas compreende atualmente 69 lojas, subdivididas de acordo com a quantidade e a
variedade de produtos: Desde 1960, o Grupo Sendas vem se dedicando ao treinamento dos
funcionários para atendê-lo o clientes cada vez melhor. A expansão é o objetivo principal para maior
conveniência para o consumidor. Procura diferenciar-se na qualidade e no menor preço e estar cada
dia mais perto do cliente oferecendo-lhes o melhor.
Na divisão de hipermercado, tem o objetivo de oferecer tudo o que o Cliente procura, pelo menor
preço, todos os dias do ano. Busca oferecer a maior variedade de produtos alimentícios e eletroeletrônicos com alto padrão de qualidade e também um conjunto de serviços para tornar a vida dos
clientes mais fácil.
No segmento de material de construção, comercializa todos os produtos de acabamento. Tudo que o
cliente precisa para construir ou reformar. O serviço Delivery é um sistema prático de compras que
proporciona a maior comodidade para os clientes fazerem suas compras através de telefone, fax ou
Internet, e recebe os produtos de sua preferência com a mesma qualidade que o cliente já está
acostumado.
Inovou criando o espaço Gourmet para oferecer aos seus clientes mais um serviço diferenciado onde
o cliente pode encontrar a melhor seleção de produtos importados e sofisticados. Através de parceira,
a Sendas vai a qualquer lugar do mundo para trazer o melhor para seu cliente.
Atua também no segmento de drogarias junto com suas lojas para tentar atender todas as
necessidades dos clientes, como complemento aos serviços oferecidos pelas lojas, com o objetivo de
trazer maior conforto e comodidade a seus clientes.
Procura oferecer grande variedade de produtos, medicamentos com até 50% de desconto,
pagamento facilitado, estacionamento grátis, entrega em domicílio, com profissionais treinados.
Ponto Frio conta com mais de 50 anos de tradição, o sucesso é da construção de uma credibilidade
no setor. Pode-se afirmar que sua história confunde-se, muitas vezes, com a própria história da
atividade comercial do país e ficou conhecida por adotar o sistema de crediário no Brasil. Investiu
fortemente na informática para atender melhor o cliente e atua com mais de trezentas e cinqüenta
lojas, utilizou a propaganda e o marketing em larga escala para alavancar suas vendas. Usam como
slogan ser uma empresa forte, ágil e agressiva. E que é uma grande família, unida em ideais comuns
há mais de 50 anos.
Desde sua primeira loja até os dias de hoje, atuando também na internet, diz que seu sucesso é
devido ao compromisso com o cliente. Procura diferenciar-se no atendimento humano, amigo e,
sobretudo, honesto. Investiu em tecnologias de ponta, mas tem como premissa básica que não se
pode esquecer do ser humano. Dizem que este é o segredo do Ponto Frio: há mais de cinqüenta
anos investimos muito nos nossos clientes, na equipe e nos nossos fornecedores.
A história do Bompreço começou em 1935, com uma pequena mercearia, porém com sortimento
adequado para as necessidades da população local. Estava lançada a semente de uma grande rede
de supermercados. Em meados de 40 ampliou suas instalações mudando de localidade.
Em meados 1950 expande com um armazém de secos e molhados e começa a abertura de filiais.
Em 1962, buscando novos rumos implantou, um supermercado com a finalidade de ser um piloto e
uma escola para a modalidade do auto-serviço. Essa nova e promissora forma de comércio
despontava pelo Brasil.
Em busca de horizontes mais amplos para se desenvolver, amplia as regiões atendidas e passa a
atuar como supermercado e hipermercado.
Na década de 70, período de grande expansão, passar a atuar em outros estados.
Com o objetivo de estimular o contato com o público, foi criado em 1982 o Centro do Cliente, sistema
pioneiro na área de varejo no País, que se constituía como um espaço aberto aos consumidores para
o envio de sugestões, reclamações ou elogios aos serviços e produtos da empresa.
Nos anos 80, instalou o primeiro supermercado brasileiro totalmente automatizado com PDVs e
scanners de leitura ótica, assumindo a vanguarda no campo da automação comercial no Brasil.
Na década de 90 passa a se uma sociedade de capital aberto tendo suas ações comercializadas no
Brasil, Europa e nos Estados Unidos.
Formaliza aliança estratégica com grupos internacionais de varejo, com o objetivo da consolidação
da posição de liderança da empresa nas regiões Nordeste e Norte do Brasil.Expande incorporando
outra rede à sua marca. Atua no segmento de supermercados, hipermercados e magazines. E uma
das maiores cadeias do varejo no Brasil. Preocupados com os clientes, procura oferecer melhor
atendimento, excelente qualidade e prestação de serviços, nível de seleção e qualidade de produto
pelo preço justo. A permanente atualização, a evolução e as inovações tecnológicas, conjugadas à
qualificação e valorização dos recursos humanos do Grupo são fundamentais para a continuidade
desse padrão de alto nível. Aos nossos funcionários, oferecemos condições favoráveis à sua
promoção profissional, que os motivem a manter esse padrão, com eficiência e produtividade.
Comprometidos com o alto padrão de retorno aos investimentos dos acionistas são rigorosos nos
gastos e intolerantes com o desperdício.
Considerações Finais
O objetivo estratégico representa tudo que é vital para uma organização ou unidades de negócios,
para manter sua capacidade competitiva e incrementar suas vantagens em relação aos concorrentes
atuais ou futuros.
Ao analisar as estratégias empresariais utilizadas pelas maiores e melhores empresas no comércio
varejista para se observar como se pode podem chegar as maiores percebeu-se que, a primeira vista
todas visam o foco no cliente que é o grande diferencial competitivo. Algumas são mais agressivas
em campanhas e promoções outras inovam quando utilizam tecnologia de ponta, utilizam layout e mix
de loja criativos e fazem parcerias para obter menores custos. Também ficou claro que na estratégia
de diferenciação, expansão é fator predominante em todas empresas.
Pode-se observar que algumas têm vantagens em relação aos seus concorrentes quando integram
suas áreas como marcas próprias, centros de distribuição, call centers, bancos de dados, sistema de
informações ERP, EDI, supply chain management.
Observou-se nas empresas analisadas que as de sucesso centram foco no cliente, têm preocupação
constante com a qualidade e geralmente conseguem se ajustar rapidamente às mudanças de
mercado evidenciando agilidade organizacional. Verifica-se, também, que em algumas empresas
analisadas a construção de alianças estratégicas foi de fundamental importância para seu sucesso e
tem concorrido como fator a garantir vantagem competitiva, principalmente aos hipermercados e
supermercados.
Em vista disso pode-se concluir que a combinação de estratégia focada nos clientes, com
direcionamento da estrutura da organização para o atendimento de suas necessidades deve ser
referencial teórico importante para esse segmento.
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Silvia Helena Carvalho Ramos Valladão de Camargo. Mestre em Administração pelo Centro Universitário Moura
Lacerda de Ribeirão Preto, Graduada em Ciências Contábeis e Administração, Professora Universitária dos
Cursos Seqüenciais, Ciências Contábeis e Ciências Econômicas do Centro Universitário Moura Lacerda. E-mail:
[email protected]
ii Edgard Monforte Merlo
Doutor e Mestre em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP
FEA/USP – Professor de administração, atuando no Campus FEA-USP- Ribeirão Preto. Endereço: Av.dos
Bandeirantes 3900 - CEP.14040-900 - Ribeirão Preto – SP – Brasil. Telefone (5516) 620.8824 E-mail:
[email protected]
iii Hermes Mendes Santos
Mestre em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São
Paulo (FEA/USP) - São Paulo – SP – Brasil. Gestor da Fundação de Pesquisas Científicas de Ribeirão Preto SP, Diretor da Global Focus Agência de Desenvolvimento Ltda. Endereço: Rua Plínio Salgado, 445 – CEP
05537-080 – São Paulo – SP - Brasil. Telefone: (55 11) 3744-7288, Fax: (5511)3771.4291. E-mail:
[email protected]