Matriz de Ansoff A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz

Matriz de Ansoff
A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado é um modelo
utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização.
A referida matriz resulta da consideração de duas variáveis ou dimensões, produtos e mercados,
dividindo-se cada uma delas em duas alternativas, atuais (ou já existentes) e novos.
Assim, a colocação numa matriz das duas alternativas relativamente a cada uma das variáveis
(produtos atuais e produtos novos; mercados atuais e mercados novos) implica a existência de quatro
opções estratégicas para uma organização:
 Estratégia de Penetração de mercado: quando se verifica a existência de produtos já existentes
em mercados também já existentes, a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para
clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto;
 Estratégia de Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da
concorrência, introduzir produtos existentes em mercados novos/externos ou introduzir novas
marcas no mercado;
 Estratégia de Desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a
clientes regulares, freqüentemente intensificando os canais existentes de comunicação;
 Diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na
introdução de novos produtos em novos mercados.
O principal objetivo da matriz Ansoff é servir de resumo das opções estratégicas que num
determinado momento se colocam a uma organização, sendo a sua utilidade como instrumento de
diagnóstico reduzida. Neste contexto, a sua utilidade ao nível da análise estratégica é limitada, sendo
utilizados a esse nível outros instrumentos como sejam a análise SWOT (análise das forças, fraquezas,
ameaças e oportunidades) e a matriz BCG (que classifica as áreas de negócio de uma organização de
acordo com a quota de mercado correspondente e a taxa de crescimento desse mesmo mercado).
5 Forças de Porter
As 5 Forças de Porter destinam à análise da competição entre empresas considerando cinco
fatores, as forças competitivas, que devem ser estudadas para que se possa desenvolver uma estratégia
empresarial eficiente.
Essas cinco forças irão determinar a rentabilidade da indústria porque irão influenciar os preços,
os custos e o investimento necessário das empresas em uma indústria.
O vigor das cinco forças varia de indústria para indústria podendo modificar-se ao longo tempo.
O resultado é que todas as indústrias não são semelhantes, sendo assim, em indústrias onde as cinco
forças são favoráveis, muitos concorrentes obtém retornos. Mas em empresas onde a pressão de uma ou
mais das cinco forças é intensa (linhas aéreas, têxteis), poucas empresas comandam retornos atrativos.
Em qualquer indústria particular nem todas essas cindo forças terão igual importância. A metodologia
das cinco forças permite que uma empresa perceba a complexidade e aponte os fatores críticos para
concorrência em sua indústria bem como permite que ela identifique as inovações estratégicas que
melhorariam a rentabilidade da indústria e a sua própria.
As cinco forças são: A entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de
negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os
concorrentes existentes.
 Novos Entrantes: Empresas que entram no mercado querendo uma fatia de determinado setor.
Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua inserção, fica mais difícil a sua
fixação no mercado. Exemplo de barreiras: Diferenciação do produto, identidade da marca.
 Fornecedores: O poder de negociação dos fornecedores determina os custos dos insumos de
matéria-prima. Eles são uma fonte de poder. Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a
empresa, ou, por exemplo, cobrar preços excessivamente elevados para recursos únicos.
 Substitutos: A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, que analisados,
desempenham funções equivalentes ou parecidas é uma condição básica de barganha que pode
afetar as empresas
 Compradores: Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços.
Também competindo com a indústria, forçando os preços para baixo. Assim jogando os
concorrentes uns contra os outros.
 Rivalidade entre Concorrentes: Para a maioria das indústrias, esse é o principal determinante
da competitividade do mercado. Às vezes rivais competem agressivamente, não só em relação ao
preço do produto, como também a inovação, marketing, etc.
Estratégia Genérica de Porter
As estratégias genéricas são métodos utilizados para superar os concorrentes em uma indústria.
As empresas devem escolher uma posição dentro da estrutura da indústria, sendo que esse
posicionamento abrange a abordagem geral da empresa para competir e não apenas o seu produto ou
grupo consumidor objetivado.
Porter identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas individualmente ou em
conjunto para criar uma posição sustentável a longo prazo.
 A primeira é a estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforços na
busca de eficiência produtiva projetando e comercializando produtos comparáveis com
mais eficiência do que seus competidores, na ampliação do volume de produção e na
minimização de gastos, tendo no preço um de seus principais atrativos para o
consumidor.
 A segunda é a estratégia competitiva de diferenciação, na qual faz com que a empresa
invista na imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e
desenvolvimento, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais
para o consumidor proporcionando-o valor excepcional e superior em termos de
qualidade, características especiais e assistência.
 A terceira é a estratégia competitiva de foco, que significa escolher um alvo restrito, no
qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo apenas
a um segmento específico.
A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos e suas armadilhas.
Na estratégia de custos, as principais são: a excessiva importância que se dá à fabricação; a
possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação; a dificuldade de se estabelecer um
critério de controle de custos; e que apareça um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e
abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por critérios
diferentes.
Na estratégia de diferenciação, as principais armadilhas são representadas pela diferenciação
excessiva, pelo preço muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de
ignorar os critérios de sinalização.
Na estratégia de foco o risco é de o segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita
à empresa operar.
Embora não seja impossível, a adoção simultânea das estratégias de menor custo e de
diferenciação é difícil, pois obter um desempenho, qualidade ou serviço excelentes são mais onerosos,
na maioria dos casos, do que pretender ser apenas comparável aos concorrentes
Concluindo, uma empresa que fica no meio termo está em uma situação estratégica
extremamente pobre, sendo quase garantido que obterá uma baixa rentabilidade. Por um lado perderá os
clientes de grandes volumes que exigem baixos preços, ou renunciará a seus lucros para competir com
as empresas de baixo custo. Por outro lado, perderá negócios com altas margens para empresas que
atingiram um padrão de diferenciação global, além disso, a empresa no meio-termo sofre de uma cultura
organizacional indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de
motivação.