Institution of Higher Education

The project management in the implementation of a Business Intelligence (BI) system.
Case Study: Institution of Higher Education.
Marcos Antônio da Silva (Centro Universitário de Formiga - UNIFOR, Minas Gerais,
Brasil) - [email protected]
Sarah Aparecida da Cruz (Centro Universitário do Sul de Minas Gerais – UNIS, Minas
Gerais Brasil) - [email protected]
ABSTRACT
This work demonstrates the adoption of the project management based on PMBOK on a
project of development and implementation of a system of Business Intelligence (BI) at an
institution of higher education. Such approach makes it necessary to use a standard of
development projects in the institution through the many projects and the lack of people,
time, among others. The goal of this paper is to present the best practices of the PMBOK to
support the development of projects and, based on the model presented, the concepts and
practices learned, it will be applied in new projects and in other areas of the institution.
This purpose will be achieved from the literature review and a case study, in which will be
developed and implemented a Business Intelligence project following the concepts,
standard and knowledge of the guide PMBOK project management in a higher education
institution. The analysis demonstrated that the learned concepts that were adopted
contributed significantly in raising and understanding the scope, development, monitoring
and control of the project as well as having generated a documentation that can be used
with the knowledge base for improving the project and support for development of new
projects.
Keywords: PMBOK, Business Intelligence, Project Management, Institute Higher
Education.
Gestão de projeto com a implementação de um sistema de BI (Business Intelligence).
Estudo de Caso: Instituição de Ensino Superior.
RESUMO
Este trabalho demostra a adoção de gerenciamento de projeto com base no PMBOK em um
projeto de desenvolvimento e implantação de um sistema de BI (Business Intelligence) em
uma instituição de ensino superior. Tal abordagem se faz necessária à utilização de um
padrão de desenvolvimento de projetos na instituição, mediante aos inúmeros projetos e a
falta de pessoas, tempo, dentre outros. O objetivo deste trabalho é apresentar as melhores
práticas do PMBOK para suportar o desenvolvimento deste projeto e com base no modelo
apresentado, nos conceitos e práticas aprendidas, as mesmas serão aplicadas em novos
projetos e em outras áreas da instituição. Este propósito será conseguido a partir da revisão
bibliográfica e um estudo de caso onde será desenvolvido e implementado um projeto de
Business Intelligence seguindo os conceitos, padrão e conhecimento do guia de gestão de
projeto PMBOK em uma instituição de ensino superior. A análise demostrou que os
conceitos aprendidos e que foram adotados, contribuíram de forma significativa no
levantamento e no entendimento do escopo, no desenvolvimento, monitoramento e
controle do projeto além de ter gerado uma documentação que poderá ser utilizado com
2
base de conhecimento para melhoria no projeto e auxilio para desenvolvimento de novos
projetos.
Palavras-chave: PMBOK. Business Intelligence. Gestão de Projetos. Instituição de Ensino
Superior.
1. INTRODUÇÃO
Com o crescimento do número de instituições de ensino superior e a cobrança de
órgão que avaliam a qualidade e estrutura das instituições de ensino superior cada vez
maior e mais rigoroso, várias mudanças são necessárias para garantir a melhoria continua e
adequação para atingir a qualidade exigida por este órgão. Com isso, a quantidade dos
projetos e subprojetos estão aumentando de forma significativa na instituição e a adoção de
uma metodologia ou padrão de desenvolvimento de projetos faz-se cada vez mais
necessária.
Este trabalho demonstra adoção do gerenciamento de escopo, comunicação,
integração e stakeholder com base no PMBOK em um projeto de desenvolvimento e
implantação de um sistema de BI (Business Intelligence) em uma instituição de ensino
superior. Devido à falta de um padrão e/ou metodologia de desenvolvimento e implantação
de projetos na instituição e a não existência de relatórios que consigam realizar cruzamento
de dados e que disponibilizem informações multidimensionais e em modo gráfico. É com
base neste cenário, busca-se com a utilização do Guia de Gestão de Projeto assegurar ou
minimizar os fatores de insucesso no desenvolvimento e implantação do projeto proposto.
Tal abordagem se faz necessário devido a não utilização de um padrão de
desenvolvimento de projetos na instituição e mediante aos inúmeros projetos e a falta de
pessoas, tempo dentre outros, surgiu à necessidade de adoção de um modelo de
desenvolvimento de projetos adaptável com a realidade da instituição.
Para desenvolver este trabalho foram utilizadas como base teórica as
recomendações do PMI contidas no PMBOK. As áreas de GP abordadas ao longo do
trabalho foram Escopo, Comunicação, Integração e stakeholders, pois na instituição
escolhida, para a aplicação deste trabalho, essas são as áreas mais carentes e para um
projeto piloto, seriam mais viáveis. As demais áreas de conhecimento referentes à Tempo,
Custos, Aquisição, Riscos e Recursos Humanos não serão abordadas ao longo deste artigo.
É importante ressaltar também a importância do trabalho para a comunidade
acadêmicas e profissionais da área de gestão de projetos.
O objetivo deste trabalho é apresentar as melhores práticas do PMBOK para
suportar o desenvolvimento de projetos de acordo com as áreas de gerenciamento de
projetos definidas acima, aplica-las ao projeto piloto, e com base nos conhecimentos e na
maturidade adquirida, propor a utilização destas práticas em novos nas mais diversas áreas
da instituição.
Este propósito será conseguido a partir da revisão bibliográfica, análise e um
estudo de caso onde será desenvolvido e implementado um projeto de Business
Intelligence seguindo os conceitos, padrão e conhecimento do guia de gestão de projeto
PMBOK em uma instituição de ensino superior.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Neste tópico, busca-se elucidar os principais conceitos fundamentais que objetivam
este estudo, conceitos de Gestão de Projetos, Ciclo de Vida de um Projeto, Guia PMBOK,
Áreas de Gerenciamento de Projeto: Gerenciamento de Integração do Projeto,
3
Gerenciamento de Escopo de Projeto, Gerenciamento de Comunicação e Gerenciamento
de Stakeholders. Elucidação de Business Intelligence, Data Warehouse e Mineração de
Dados.
CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOS
Para entender de gestão de projetos, segundo Kerzner (2010, p. 15):
“em primeiro lugar é preciso saber reconhecer o que é um projeto. Ainda para o
autor, gestão de projetos trata-se de um empreendimento com objetivo bem
definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e
qualidade”. Além disso, projetos são, em geral, considerados atividades
exclusivas em uma empresa.
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos.
(PMBOK, 2008, p. 5).
Em conformidade, Menezes (2003) define um projeto como um empreendimento
único que deve apresentar início e fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas,
pode atingir seus objetivos, respeitando os parâmetros prazo, custo e qualidade.
Para Kerzner (2010) a gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a
programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus
objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto.
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Os projetos para Gido e Clements (2007, p. 7), “nascem” quando uma necessidade
é identificada pelo cliente – a pessoa ou organização disposta a fornecer fundos para que a
necessidade seja atendida.
Os projetos variam em tamanho e complexidade. “Não importa se grandes ou
pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura
de ciclo de vida com um inicio do projeto, organização e separação do projeto, execução
do trabalho do projeto e encerramento do projeto”. (PMBOK, 2008, p. 17).
Para Vargas (2005) as fases do ciclo de vida do projeto dependem, intimamente, da
natureza do projeto. Um projeto é desenvolvido a partir de uma ideia, progredindo para um
plano, que por sua vez é executado e concluído.
De acordo com o PMBok (2008, p. 18), as fases do projeto são divisões de um
projeto onde controle adicional é necessário para gerenciar de forma efetiva o término de
uma entrega importante.
GUIA PMBok
O guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK – Project
Management Body of Knowledge) é uma norma reconhecida para a profissão de
gerenciamento de projetos. “O Project Management Institute (PMI) considera essa norma
como referência básica de gerenciamento de projetos para seus programas de
desenvolvimento profissional e certificações”. (PMBOK, 2008)
Segundo o PMI (2008) a crescente aceitação do gerenciamento de projetos indica
que a aplicação de conhecimento, processos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas
pode ter um impacto significativo no sucesso de um projeto. De acordo com o próprio Guia
4
PMBok (2008) que identifica esse subconjunto do conhecimento em gerenciamento
amplamente reconhecido como boa prática.
O principal objetivo do PMBok é:
Identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. “Identificar” significa
fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. “Amplamente
reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis
à maioria dos projetos na maior parte do tempo e que existe consenso geral em
relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe acordo
geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas pode
aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes (Valle
et al., 2007, p. 38).
Segundo Machado (2002, p. 2) “uma metodologia de planejamento de projetos é
uma abordagem estruturada empregada para guiar a equipe do projeto durante o seu
desenvolvimento”.
Para Kerzner (2010), o simples fato de ter e seguir uma metodologia de gestão de
projetos não é garantia de sucesso e excelência. A necessidade de aperfeiçoamentos no
sistema pode ser crítica. Além disso, fatores externos podem representar forte influência no
sucesso ou fracasso da metodologia de gestão de projetos de uma organização.
GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO
“O gerenciamento da integração inclui os processos e as atividades necessárias para
identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos
grupos de processos de gerenciamento.” (PMBOK, 2008, p. 71).
Nesse aspecto, de acordo com Carvalho (p. 69, 2005), “o processo de integração
leva em conta os ingredientes existentes e ambiente onde o projeto será realizado. É no
processo de integração que os gerentes lançam o projeto, estabelecendo seus objetivos,
restrições, premissas, justificativas pelas quais o projeto foi criado, etc”.
Para o PMBok (2008), no contexto de gerenciamento de projetos, integração inclui
características da unificação, consolidação, articulação e ações integradoras, que são
essenciais para o término do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes
interessadas e atender aos requisitos.
Segundo o PMBok (2008), os processo de gerenciamento de integração de projetos
são:
• Desenvolver um termo de abertura do projeto – o processo de desenvolvimento de
um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação
dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes
interessadas;
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – o processo de documentação
das ações necessárias para definir, preparar, integrar todos os planos existentes;
• Orientar e gerenciar a execução do projeto – o processo de realização do trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto;
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto – o processo de acompanhamento,
revisão e regulamentação do progresso para atender aos objetivos de desempenho
definidos no plano de gerenciamento de projeto.
5
• Realizar o controle integrado de mudanças – o processo de revisão de todas as
solicitações de mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento de mudanças
nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano
de gerenciamento do projeto.
• Encerrar o projeto ou fase – o processo de finalização de todas as atividades de
todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para terminar
formalmente o projeto ou a fase.
A área de integração é a que possui como o próprio nome sugere ligações com
todas as áreas da gestão do risco.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DE PROJETOS
“O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários
para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, distribuídas, armazenas,
recuperadas e organizada de maneira oportuna e apropriada.” (PMBOK, 2008, p. 243).
Para Carvalho (2005, p. 225), “a natureza complexa da comunicação decorre de
vários fatores, como a semântica, o poder político, no âmbito do indivíduo, ou questões
tecnológicas e metodológicas de cunho organizacional”.
Para uma comunicação eficaz, o gerente de projetos deve ser capaz de chegar a
“mente coletiva”, em que a equipe fala a mesma língua e para isso adotam quadros
conceptuais semelhantes (WEICK; ROBERTS, 1993).
Dessa forma, as comunicações em projetos vão além da capacidade de codificar,
transmitir e decodificar informações e estruturar os processos de gestão da comunicação
(PMI, 2008).
Segundo o guia PMBok (2008, p. 243), o gerenciamento das comunicações inclui
os seguintes processos:
•
Identificar as partes interessadas – o processo de identificação de todas as
pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação
das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e
impacto no sucesso do projeto.
•
Planejar as comunicações – o processo de determinação das necessidades
de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem
de comunicação.
•
Distribuir as informações – o processo de colocar as informações
necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado.
•
Gerenciar as expectativas das partes interessadas – o processo de
comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas
necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.
•
Reportar o desempenho – o processo de coleta e distribuição de
informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições
do progresso e previsões.
A gestão das comunicações em projetos tem, nos processos de execução e controle,
talvez sua maior utilidade. Através de relatos de desempenho do projeto é possível o
gerente e sua equipe tornarem decisões que mostrem corretamente o andamento do projeto
(CARVALHO, 2011).
GERENCIAMENTO DE ESCOPO DO PROJETO
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para
assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para
6
terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a
definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto (PMBOK, 2008).
Para Carvalho (2011, p. 87), “o conceito de escopo de projetos talvez seja um dos
mais variados de todas as áreas de conhecimento do projeto. Fala-se em alcance, esboço,
intenções, objetivos, limites, entre outros. Escopo, na verdade, refere-se ao trabalho a ser
realizado no âmbito do projeto”. Nesse aspecto, o escopo pode estar ligado ao produto ou
ao projeto.
De acordo com o PMBok (2008, p. 103) o gerenciamento de escopo de projeto
inclui os seguintes processos:
De coletar os requisitos – o processo de definição e documentação das
necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos; Definir o escopo
– o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do
produto; Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – o processo de subdivisão
das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais
facilmente gerenciáveis; Verificar o escopo – o processo de formalização da
aceitação das entregas terminadas do projeto;
Controlar o escopo – o processo de monitoramento do progresso do escopo do
projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de
base do escopo.
Segundo Carvalho (2011, p. 87), a área de escopo tem forte ligação com a área de
integração. Além disso, a área de comunicação deve identificar e gerenciar os requisitos
dos stakeholders, informar através dos seus Relatórios de Desempenho, ou seja, tem
insumos importantes para a gestão do escopo do projeto e de suas mudanças.
GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS DO PROJETO
A definição de stakeholders clássica segundo Carvalho (2011) é qualquer grupo ou
indivíduo que possa afetar ou ser afetado pelo cumprimento dos objetivos do projeto. Nesta
perspectiva, as dimensões poder e interesse podem refletir diferentes estratégias de gestão
de stakeholders.
De acordo com o PMBok (2008), identificar o impacto ou apoio potencial que cada
parte interessada poderia gerar e classificá-los a fim de definir uma estratégia de
abordagem.
O processo “gestão dos stakeholders” foi incorporado na área de gerenciamento das
comunicações. Na sua 4 quarta edição PMBok (2008), um novo processo foi incorporado,
“identificar os stakeholders”, ou seja, é preciso primeiro identifica-los para depois
adequadamente gerenciá-los.
Lidar com as expectativas dos stakeholders “é fundamental para o sucesso dos
projetos, até porque sucesso pode significar coisas diferentes para diferentes stakeholders.
Identificar e explicitamente envolver as partes interessadas na gestão da comunicação do
projeto pode ajudar a lidar com diferentes expectativas e mitiga-las.” (CARVALHO, 2011,
p. 224),
Ainda de acordo com o Carvalho (2011), uma análise crítica das partes interessadas
pode ajudar a selecionar os principais canais de comunicação e definir formas mais
adequadas de comunicação por grupos de stakeholders.
Agora com o conceito levanto sobre gestão de projeto e as áreas de gerenciamento
citadas, serão apresentadas uma definição básica de Business Intellegence e suas principais
ferramentas.
7
BUSINESS INTELLIGENCE – BI
Segundo Barbieri (2001), BI "representa a habilidade de se estruturar, acessar e
explorar informações, normalmente guardadas em DW/DM (Data Warehouse/Data Mart),
com o objetivo de desenvolver percepções, entendimentos, conhecimentos, os quais podem
produzir um melhor processo de tomada de decisão".
Business Intelligence “é um conceito empregado a ferramentas, tecnologias e
metodologias, que tem como objetivo fornecer informações estratégicas, que apoiam na
tomada de decisão”. (OLIVEIRA, 2009, p. 13)
Business Intelligence é um conjunto de ferramenta de processo continuo e
sistemático que produz conhecimento e perspicácia para uma companhia. Efetivamente, o
Business Intelligence aumenta a qualidade do planejamento estratégico e operacional e
reduz o tempo para tomada de decisões (BARBIERI, 2001).
Há ferramentas de BI que fazem processo de coleta, análise e distribuição de dados
para melhorar a decisão de negócios, que levam a informação a um número bem maior de
usuários dentro da corporação. As ferramentas devem ter como características a
escalabilidade, facilidade de uso e de gerenciamento, e os bancos de dados são as
infraestruturas básicas de qualquer sistema de Business Intelligence, sendo os provedores
de informações. As ferramentas mais comuns são os bancos de dados multidimensionais,
que permitem as análises por meio de cubos (SINGH, 2001).
O objetivo do BI é transformar não só dados em informações, mas principalmente
em conhecimento, suportando o processo decisório, com o objetivo de gerar vantagens
competitivas. Este termo foi criado pelo Gartner Group1 nos anos 80 (WIKIPEDIA, 2005).
DATA WAREHOUSE
Um dos bens mais preciosos de qualquer empresa são suas informações. E quase
sempre a empresa mantém esse bem de duas formas: os sistemas operacionais de registro e
o data warehouse. Em termos gerais, os sistemas operacionais são o local em que os dados
são colocados, e o data warehouse é o local a partir de onde eles são obtidos (KIMBALL,
2002).
Apesar de empresas de grande porte terem aberto o caminho inicial para o uso
inicial, desde então, o data warehouse vem sendo adotado por empresas de todos os
tamanhos. O volume de dados continua a crescer à medida que ocupamos nossos
warehouses com dados cada vez mais atômicos e os atualizamos com frequência
(KIMBALL, 2002).
De acordo com Kimball (2002, p. 3), “o objetivo de um data warehouse podem ser
desenvolvidos percorrendo-se os setores de qualquer empresa e escutando o que a gerência
da empresa tem a dizer”. Inevitavelmente, estas questões recorrentes aparecem:
•
•
•
•
•
Dispomos de um enorme volume de dados na empresa, mas não conseguimos
acessá-los.
Temos que combinar os dados a partir de fontes diversas.
É preciso tornar mais fácil para os profissionais acessarem diretamente os
dados.
Apenas mostre o que é realmente importante.
Fico louco quando duas pessoas apresentam exatamente os mesmos
indicadores em uma reunião usando apenas números diferentes.
8
•
Queremos que as pessoas usem informações para dar um suporte a tomadas de
decisões baseando-se em fatos.
Já Wang (1998), tem uma definição um pouco mais elaborada quando diz que DW
é o processo pelo qual os dados relacionados de vários sistemas operacionais são fundidos
para proporcionar uma única e integrada visão de informação de negócios que abrange
todas as divisões da empresa. Ou seja, é o ambiente que provê suporte às decisões
gerenciais que seriam difíceis de serem obtidas através de sistemas transacionais ou
operacionais.
Ainda de acordo com Kimball (2002), o data warehouse deve fazer com que
informações de uma empresa possam ser facilmente acessadas.
MINERAÇÃO DE DADOS
Data Mining ou Mineração de Dados é uma tecnologia que emergiu da intersecção
de três áreas: estatística clássica, inteligência artificial e aprendizado de máquina, sendo a
primeira a mais antiga delas. Observa-se que o Data Mining é parte de um processo maior
conhecido como KDD (Knowledge Discovery in Databases) – em português, Descoberta
de Conhecimento em Bases de Dados –, que, segundo Addrians & Zantinge (1996),
permite a extração não trivial de conhecimento previamente desconhecido e
potencialmente útil de um banco de dados. (SFERRA; CORRÊA, 2003)
Uma das principais definições de Data Mining (DM) foi dada por Fayyad et al.
(1996): “o processo não trivial de identificar, em dados, padrões válidos, novos,
potencialmente úteis e ultimamente compreensíveis”.
Conceitualmente, Data Mining ou Mineração de Dados é entendida como um
processo que possibilita a extração de uma informação válida, possibilitando a inferência
nos dados obtidos para obtenção de uma informação desejada. O Data Mining consiste
principalmente na busca de informações consistentes em um grande conjunto de dados,
através da utilização de alguns algoritmos específicos, de forma que essa busca obtenha
padrões que serão utilizados para adquirir conhecimento. (KIMBALL, 2002)
Segundo Kimball (2002), a extração é a primeira etapa do processo de obtenção no
ambiente de data warehouse. O processo de extração envolve a leitura e a compreensão de
dados de origem e cópia dos dados necessários ao data warehouse na staging area (área de
armazenamento) para que sejam manipulados posteriormente.
Após a extração dos dados, temos a transformação dos mesmos, que realiza além da
transformação, a limpeza dos dados, a correção de possíveis erros de digitação, a
descoberta de violações de integridade, a substituição de caracteres desconhecidos, a
padronização e a abreviação dos dados (GONSALVES, 2003).
Data Mining define o processo automatizado de captura e análise de grandes
conjuntos de dados para extrair um significado, sendo usado tanto para descrever
características do passado como para predizer tendências para o futuro. (SFERRA;
CORRÊA, 2003)
3. METODOLOGIA
Este artigo busca em caráter qualitativo, através de um estudo conceitual e com
base na teoria estudada, elucidar a importância da utilização e/ou adequação das áreas de
gerenciamento de projetos com técnicas e ferramentas que podem auxiliar a equipe de
projeto no desenvolvimento e implantação de um projeto de Business Intelligence.
9
Diante disso, serão utilizados como instrumento de coleta de dados pesquisas do
tipo estruturada e semiestruturada de modo investigativo na busca das informações
(levantamento de requisitos) necessárias para desenvolvimento do projeto de BI.
4. DESENVOLVIMENTO E DEMONSTRAÇÃO DOS RESULTADOS
Escolheu-se, por conveniência, uma instituição de ensino superior do Centro-Oeste
de Minas Gerais. A organização conta hoje com cerca de 380 funcionários, sendo este
cerca de 160 do corpo técnico administrativo e 220 do corpo docente.
Inicialmente, foi feita uma reunião com o Gestor de TI e a Coordenadora Geral de
Cursos para a declaração do trabalho do projeto que é uma descrição narrativa do produto e
serviços a serem oferecidos. Dentro da declaração do trabalho (DT) teve como objeto
buscar as necessidades do negócio, a descrição do escopo do produto e o plano estratégico.
Com base na declaração do trabalho do projeto, criou-se o Termo de Abertura do
Projeto (TAP).
O termo de abertura do projeto é usado para fornecer os requisitos e a descrição do
produto em alto nível para que os requisitos detalhados do produto possam ser
desenvolvidos. O termo de abertura como foi visto no referencial teórico, é um dos
processos de gerenciamento da integração de projetos.
Com a TAP criada, deu-se início ao processo de coletar os requisitos, processo este
que pertence à área de gerenciamento do escopo do projeto.
Para coletar os requisitos foram utilizados formulários semiestruturados e a técnica
de entrevistas, que segundo o PMBok (2008), é um meio formal e ou informal de se
descobrir informações das partes interessadas através de conversas diretas com as mesmas.
Após a coleta dos requisitos, foi definido o escopo do projeto e posteriormente o
desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto (EAP ou WBS – Work Breakdown
Structure), Figura 1.
10
Figura 1 - Estrutura Analítica d Projeto. Fonte: Próprio Autor.
A EAP é a expressão da língua portuguesa para WBS (Work Breakdown Structure).
De acordo com o PMBok (2008), ela representa uma “decomposição hierárquica orientada
às entregas do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do
projeto e criar as entregas necessárias, sendo que cada nível descendente da EAP
representa uma definição gradualmente mais detalhada do trabalho do projeto”. A EAP
organiza e define o escopo total do projeto. A WBS é um dos processos da área de
gerenciamento de escopo do projeto.
Juntamente com o desenvolvimento da EAP foi criado o dicionário da EAP que é a
descrição detalhada do trabalho e documentação técnica para cada elemento da EAP.
Na área de gerenciamento das partes interessadas, que é uma nova área de
conhecimento do PMBoK (2013), um dos processos adotados foi o de identificar as partes
interessadas. Depois de identificado as partes interessadas, utilizou-se um template para o
registro das partes interessadas, Figura 2.
11
Figura 2 - Template Registro Partes Interessadas. Fonte: Próprio Autor.
O registro de partes interessadas teve como entrada a TAP desenvolvida na área de
gerenciamento de integração de projeto. Este talvez seja o processo mais crítico do
gerenciamento de projeto, pois, descobrir as partes interessadas e escutá-las de forma
efetiva no início, trará um maior comprometimento, maior clareza de requisitos e objetivos
e consequentemente, menos mudanças no decorrer do projeto.
Depois de feito o levantamento dos requisitos, foi definido o plano de
gerenciamento das comunicações, onde foram feitas várias análises de ferramentas para
auxiliar no monitoramento e controle do projeto. Estas ferramentas deveriam ser de fácil
acesso, entendimento e proporciona-se interação entre a equipe e as partes interessadas.
Figura 3.
Figura 3 - Ferramenta de Controle e Monitoramento do Projeto. Fonte: Próprio Autor.
A escolha da ferramenta também teve como base um dos processos da área de
gerenciamento de integração que é o de monitoramento e controle do trabalho do projeto.
De acordo com o PMBok (2008), a comunicação interativa entre duas ou mais
partes que estão realizando uma troca de informações multidimensional é a forma mais
eficiente de garantir um entendimento comum por todos os participantes sobre
determinados tópicos.
12
Ainda dentro da área de gerenciamento da comunicação, foi definido o plano de
gerenciamento das comunicações que além de tratar da tecnologia utilizada para transmitir
as informações, também foram definidas as pessoas responsáveis para autorizar as
liberações das informações confidenciais, as pessoas que receberão as informações, um
modelo para reuniões de andamento do projeto, reuniões da equipe do projeto e as pessoas
responsáveis para comunicação destas informações.
Projeto de BI Acadêmico
Inicialmente definidos os objetivos da análise dos dados, ou conhecimento do
domínio a serem atingidos, teve como propósitos os seguintes itens:
• Identificar se o número de matrículas encontra-se dentro do previsto em
comparação aos semestres anteriores;
• Orientar os coordenadores para reduzir ou mesmo evitar que estes alunos
realizem as matrículas em tempo hábil;
• Identificar as possíveis causas das evasões, desistências e trancamento;
• Identificar padrões, perfis e tendências que fazem com que alunos não
efetivem suas rematrículas de forma a tentar evitar estes casos.
• Identificar quais os motivos de desistências, trancamento e transferências se
são por questões financeiras, excesso de dependências, problemas
familiares.
• Identificar em quais são os períodos de evasões.
O estudo que esta sendo realizado tem como base o banco de dados da instituição e
serão considerados o segundo semestre de 2012 e o primeiro de 2013.
A partir da base de dados selecionada para o estudo de caso, foram seguidas todas
as etapas do processo de KDD, ou suja, iniciou-se o pré-processamento dos dados, realizou
as transformações e enriquecimentos de alguns dados e aplicou-se a mineração dos dados.
Na fase de pré-processamento foram removidos alguns dados da tabela de
dimensão Aluno, tais como data de nascimento, título de eleitor, atestado militar, categoria,
repartição.
Na tabela de dimensão curso também foram removidos registros de cursos que não
são de graduação e registros de cursos que não mais estão ativos. Ainda na fase de préprocessamento foram retirados os dados referentes às matrículas de ano-semestres
anteriores a 2012-1.
As dimensões e a tabela fato estão representadas na Figura 4.
13
Figura 4 – Dimensões e Tabelas Fatos. Fonte: Próprio Autor.
O projeto esta no grupo de processo de execução. O produto do projeto está na fase
de transformação dos dados e vem evoluindo gradativamente.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Retomando a pergunta inicial onde foi levantado que a instituição de ensino não
dispõe de um padrão para desenvolvimento de projetos. Após a realização dos estudos em
gerência de projetos e a aplicação das práticas sugeridas pelo PMBOK ficou evidente que a
utilização destas práticas traz inúmeros benefícios ao desenvolvimento de projetos. Houve
um aumento na produtividade para a criação da documentação do projeto e também uma
melhor distribuição da informação do mesmo. As etapas do projeto estão sendo executadas
conforme o que foi planejado, os riscos e retrabalhos foram mitigados.
Conclui-se que a aplicação de ferramentas e técnicas utilizadas na execução do
projeto está sendo de fundamental importância para o sucesso do desenvolvimento do
projeto e estão contribuindo de forma significativa para identificar, analisar e acompanhar
as reais necessidades do cliente e atender seus objetivos finais.
Outro ponto que contribuiu de forma significativa foi à utilização do Termo de
Abertura e EAP (Estrutura Analítica do Projeto) ou WBS para facilitar o entendimento do
projeto junto ao stakeholder e a equipe de desenvolvimento.
Também como fator positivo são os templates que estão sendo utilizados que está
gerando uma documentão do projeto e está contribuindo para o controle de mudanças e
integração das partes, mas também servirá como base de conhecimento para projetos
futuros.
Este artigo requer um maior aprofundamento e utilização das outras áreas de
gerenciamento de projetos propostas pelo PMBok.
14
Também recomenda se utilizar outros processos das áreas de gerenciamento do
Guia PMBOK juntamente com outras modelos como, por exemplo, o Projeto Model
Canvas.
Outra recomendação seria realizar uma analisar para uma possível adequação na
parte de planejamento, desenvolvimento e acompanhamento dos novos projetos com uso
das metodologias ágeis. A criação de um escritório de projetos para gerenciar e propor as
melhores práticas de gestão aos lideres de projetos e ainda poderá auxiliar a instituição a
adquirir uma maturidade na gestão de projetos.
6. REFÊRENCIAS
BARBIERI, Carlos. Business Intelligence: modelagem e tecnologia. Rio de Janeiro:
Axcel Books, 2001.
FAYYAD. The KDD Process for Extracting Useful Knowledge from Volumes of Data;
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