capítulo 3 – características da coleta/documentação de requisitos
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS INSTITUTO DE EDUCAÇÃO CONTINUADA Trabalho de Conclusão de Curso Projeto Padrão para o Trabalho de Conclusão de Curso Flávio Augusto Braga Soares 2012 Flávio Augusto Braga Soares Projeto Padrão para o Trabalho de Conclusão de Curso Trabalho apresentado à disciplina Trabalho de Conclusão de Curso do curso Pós Graduação em Gerenciamento de Projetos da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, como requisito para a obtenção do título de especialista. Orientador: Lauro Costa de Castro Luz Belo Horizonte 2012 RESUMO O gerenciamento de escopo de projetos é essencial para as organizações, que atuam num mercado cada dia mais competitivo, com recursos muitas vezes limitados e clientes mais exigentes, pois precisa de processos que facilitem a identificação das reais necessidades dos clientes. Nesse processo, o levantamento das coletas de requisitos tem que ser bem definido e documentado com as características dos produtos e serviços do projeto que irão satisfazer as necessidades e expectativas das partes interessadas, pois as oportunidades de negócios que surgem a todo o momento são essências para sobrevivências das empresas. Os projetos devem ser conduzidos com precisão e detalhes, visto que o trabalho a ser executado é baseado no escopo, que será a base do que vai ser cobrado. O presente trabalho consiste na apresentação e definição das entradas, ferramentas utilizadas e saídas da gestão da coleta de requisitos no gerenciamento de escopo proposto pelo Guia PMBOK (R) . Foi apresentada uma análise dos levantamentos de coletas de requisitos apresentados pelo MPMG, estudo comparativo dos custos e prazos e porcentagem das solicitações de mudanças antes e depois da instituição do escritório de projetos. Cada projeto tem sua particularidade, sendo assim o objetivo dessa dissertação não é apontar quais características devem ser escolhidas ou até mesmo usadas e sim auxiliar o pesquisador e/ou gerente de projetos, a elaborar as características de acordo com as necessidades do cliente. Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos, escopo, coleta de requisitos. ABSTRACT The project scope management is essential for organizations that operate in the market increasingly competitive, with often limited resources and more demanding customers, it needs to processes that facilitate the identification of real needs of customers. In this process, a survey of collection requirements must be clearly defined and documented with the characteristics of products and services that the project will meet the needs and expectations ne-stakeholder, because the business opportunities that gem the sur-all times are essential for survival of companies. Projects must be conducted with precision and detail, since the work to be performed is based on the scope, which is the basis of what will be charged. The present work is the presentation and definition of inputs, outputs and tools used in the management of collection requirements on the management of scope proposed by PMBOK (R). It presents an analysis of surveys of collections of requirements presented by MPMG, comparative study of cost and time and percentage of change requests before and after the institution of the project office. Each project has its particularity, and thus the goal of this dis-sertação not indicate which features should be chosen or even used but help researchers and / or project manager to develop the features according to customer needs. Key-word: Project Management, scope, requirements gathering. SUMÁRIO CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 1 1.1 HISTÓRICO ....................................................................................................................................... 1 1.2 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................................. 2 1.3 OBJETIVO ........................................................................................................................................ 6 1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................................. 6 1.5 METODOLOGIA ................................................................................................................................ 6 1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................................. 8 CAPÍTULO 2 – REVISÃO DA LITERATURA................................................................................. 10 2.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................. 10 2.2. COLETA DE REQUISITOS ............................................................................................................... 10 2.2.1 Entradas ............................................................................................................................... 12 2.1.2 Ferramentas ......................................................................................................................... 13 2.1.3 Saídas ................................................................................................................................... 19 CAPÍTULO 3 – CARACTERÍSTICAS DA COLETA/DOCUMENTAÇÃO DE REQUISITOS ANTES E APÓS A INSTITUIÇÃO DO ESCRITORIO DE PROJETOS NO MPMG .................. 23 3.1 CARACTERÍSTICAS DA COLETA/DOCUMENTAÇÃO DE REQUISITOS ANTES DA INSTITUIÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS NO MPMG ................................................................................................. 24 3.2 CARACTERÍSTICAS DA COLETA/DOCUMENTAÇÃO DE REQUISITOS APÓS A INSTITUIÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS NO MPMG ................................................................................................. 26 CAPÍTULO 4 – ESTUDO COMPARATIVO ..................................................................................... 29 CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES ......................................................................................................... 34 REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 35 i LISTA DE FIGURAS FIGURA 01 - PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DISTRIBUÍDOS AO LONGO DAS FASES DO PROJETO. .............................................................................................................. 10 FIGURA 02 - MAPA MENTAL DO PROCESSO DE COLETAR REQUISITOS. ....................... 12 LISTA DE TABELAS TABELA 1 – PROJETOS ANTES DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS......................................... 26 TABELA 2 – PROJETOS DEPOIS DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS. ...................................... 28 TABELA 3 – ESTUDO COMPARATIVO DE PRAZOS E CUSTOS. ............................................ 30 TABELA 4 – ESTUDO COMPARATIVO DE SOLICITAÇÃO DE MUDANÇAS. ...................... 31 ABREVIATURAS MPMG Ministério Publico de Minas Gerais PMBOK Project Management Body of Knowledge WBS Work Breakdown Structure EAP Estrutura Analítica do Projeto CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO 1.1 Histórico A relação entre globalização e competitividade tem sido, hoje, um dos desafios apresentados para as empresas, reforçando a necessidade de inovações, aquisições de novas tecnologias de informação, modernização dos processos de produção, flexibilização das relações de trabalho e qualificação dos recursos humanos. São questões que exigem constantes mudanças e geram instabilidade e resistências, ao mesmo tempo em que sinalizam para oportunidades de negócios, novos mercados e exigem novos arranjos organizacionais e soluções inovadoras. Tais demandas têm levado as organizações a repensarem seus modelos de gestão, inovando nas práticas gerenciais e produtivas na busca por maior agilidade, melhores preços e maior qualidade na prestação de seus serviços. Essas abordagens serviram de base para estudos e sistematizações que ocorreram gradualmente até se chegar ao que hoje é denominado de planejamento estratégico, o qual se constitui numa metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização visando maior grau de interação com o ambiente. Hoje, o gerenciamento de projetos é utilizado por organizações dos mais diversos ramos de atividade, inclusive na área pública, e tem sido de fundamental importância para transformar o planejamento em resultados, otimizar a alocação de recursos, diminuir as surpresas, trazendo maior eficiência à gestão de projetos. A utilização de boas práticas em gerenciamento de projetos no setor público é ainda mais recente. Porém, a exigência crescente dos cidadãos por serviços públicos de qualidade reforçam a importância desta prática em todas as esferas do poder público. O trabalho por projetos tem-se mostrado um meio efetivo para que as organizações transformem seus objetivos em realidade, contemplando, inclusive, atividades que 1 normalmente não seriam abordadas dentro dos limites operacionais convencionais. Uma nova ordem que prima por transparência, eficácia e eficiência originada de pressões da sociedade obriga as instituições a um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer maior assertividade, agilidade e qualidade com melhor alocação dos escassos recursos públicos. Por isso, o aprofundamento das pesquisas nesse ramo de conhecimento é tão importante. O trabalho proposto aprofundará na discussão da área de conhecimento do gerenciamento de escopo de projeto, especificamente no processo de coleta de requisitos, requisitos, que tem por finalidade definir e documentar as características dos produtos e serviços do projeto que irão satisfazer as necessidades e expectativas das partes interessadas. A coleta de requisitos é de fundamental importância para a definição não só do escopo, mas também dos objetivos do projeto, e, portanto fator importante no sucesso do projeto. 1.2 Justificativa No ano de 2010, o MPMG iniciou o mapa estratégico do Ministério Público de Minas Gerais (MPMG) através da elaboração do planejamento estratégico 2010/2023 com a implantação da gestão de projetos, utilizando as diretrizes expressas no Guia PMBOK (R) , partindo dos seguintes pressupostos: 1) O MPMG Instituição apresentava dificuldades em gerenciamento de projetos, assim como controlar a qualidade e responsabilidades dentre os diversos projetos da organização; 2) Indicadores de projetos não eram medidos periodicamente de forma a controlar resultados e orientar adaptações. Como consequência, as contingências eram administradas com dificuldade, já que os planos não eram adaptados periodicamente; 2 3) Havia dificuldade em padronizar processos de gestão e gerenciar o conhecimento gerado por projetos, de maneira a elencar a gestão de projetos como um dos primeiros passos para solucionar essas deficiências. 4) O MPMG hoje “funciona, mas que também pode funcionar melhor, de maneira mais eficiente e de forma a protagonizar a transformação da realidade social mineira, com o adequado, célere, eficaz e comprometido atendimento ao cidadão”, e os planos, “alinhados à missão, à visão e à estratégia institucional, formarão a “carteira de projeto” do MPMG, e, para eles, serão canalizados os recursos necessários à sua execução, sendo todas as iniciativas traduzidas em metas e indicadores de seu alcance com o fim de avaliarmos o cumprimento dos grandes objetivos consolidados no mapa estratégico”; 5) Por fim, a gestão de projetos estava para ser introduzida conforme o Guia PMBOK (R). Nesse ambiente, o MPMG lançou o conceito de gerenciamento de projetos, por iniciativa do Procurador-Geral de Justiça, determinando o início da implementação do planejamento estratégico mineiro, contando com apoio e a participação dos membros e servidores, que possibilitará extrair iniciativas para a melhoria e inovação no âmbito institucional, enriquecendo ainda mais a carteira de projetos. Nessa ocasião o primeiro passo foi sensibilizar os membros e servidores sobre o gerenciamento de projetos, suas ferramentas e potencialidades. Foi apresentada documentação que formalizaria a gestão de projetos na Instituição. Ainda no mesmo período, foi realizada uma apresentação de gestão de projetos, sendo introduzidas as 9 áreas de conhecimento que compõem o gerenciamento de projetos segundo o Guia PMBOK (R), são elas: Gerenciamento da Integração; Gerenciamento de Escopo; 3 Gerenciamento de Prazo; Gerenciamento de Custo; Gerenciamento da Qualidade; Gerenciamento de Recursos Humanos; Gerenciamento de Comunicação; Gerenciamento de Risco; Gerenciamento de Aquisições O próximo passo foi discutir como cada uma dessas áreas poderia ser gerenciada dentro do MPMG. O que se observou de imediato nesse primeiro momento de sensibilização em gestão de projetos foi a barreira cultural, pois os projetos não tinham controle tão rígido de suas atividades. A implantação da gestão de projetos é, em muitos casos, considerada como uma mudança revolucionária, já que altera os processos operacionais, e que, por isso, encontra resistências às mudanças motivadas pela apreensão com relação à mudança. Judson (1980) enumera algumas variáveis que podem causar comportamentos de resistência às mudanças: a) a ameaça à segurança; b) a incompreensão do que seja ou possa significar a mudança proposta, ou seja, seu objetivo, o modo como essa mudança será implementada e quais os seus benefícios e desvantagens, etc.; c) o não envolvimento dos indivíduos no processo de mudança, principalmente nas decisões relativas a esse processo [10]. 4 Destacaram-se algumas barreiras comumente encontradas nas implantações de sistemas de gestão de projetos no MPMG: barreiras na comunicação e no entendimento, barreira na disponibilização de informações, barreira na mudança do processo de rotina, barreira de novas tecnologias e barreiras na falta de entendimento especifico de um determinado assunto. Ressalta-se, que por mais que os membros e servidores soubessem administrar contingências, antever problemas não fazia parte da rotina de projetos do MPMG. Adicionalmente, havia muitas diferenças entre as formas com que cada setor conduzia o planejamento seus projetos. Descobriu-se então que colocar em prática a disciplina de gerenciamento de projetos só seria possível com a conscientização de todos os servidores e com a adoção de procedimentos mais simples e rápidos, através de benchmarking. O benchmarking é um processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "instituição a instituição" buscando identificar o “melhor do melhor” e alcançar um nível de superioridade, melhor modelo de trabalho e, respectivamente, melhoria na alocação de recursos, sejam estes humanos, materiais ou financeiros. O MPMG recebeu um curso de extensão em gerenciamento de projetos por um dos especialistas no assunto que relatou procedimentos padrões dos principais problemas da instituição: gestão do conhecimento, sistema de medição de desempenho e definição de serviços. Desde então, optou-se pela difusão da conscientização em gerenciamento de projetos para os membros e servidores da instituição. A adoção de WBS para todos os projetos também contribuiu para a criação de rotina e disciplina de planejamento e acompanhamento dos projetos desenvolvidos na instituição. Desde então, optou-se pela difusão da conscientização em gerenciamento de projetos para os membros e servidores da instituição. 5 A adoção de WBS para todos os projetos também contribuiu para a criação de rotina e disciplina de planejamento e acompanhamento dos projetos desenvolvidos na instituição. A partir da implantação do gerenciamento de projetos no Ministério Publico de Minas Gerais (MPMG) surgiu a motivação para este trabalho, afinal, aprofundar no levantamento e controle efetivo dos requisitos de um projeto ajudará a diminuir as mudanças de escopo durante a sua execução, que é a principal proposta deste trabalho, evitando impactos principalmente no que se referem à qualidade, recursos, prazos, riscos, custos e orçamentos de seus projetos. 1.3 Objetivo O objetivo geral deste trabalho é realizar um estudo comparativo de coleta de requisitos na fase de escopo realizada antes e após a instituição do escritório de projetos no MPMG. 1.4 Objetivos específicos Identificar e entender os problemas e dificultam a coleta de requisitos; Definir boas práticas para coleta de requisitos no gerenciamento do escopo; Avaliar como a prática Gestão de Projetos está contribuindo para a instituição. Avaliar como a prática Gestão de Projetos está contribuindo para a instituição. 1.5 Metodologia A metodologia para o desenvolvimento do trabalho foi composta de: 6 1) Levantamento de referências bibliográficas; 2) Compilação de projetos executados e em execução no MPMG; 3) Observação e levantamento do ambiente de estudo; 4) Elaboração do relatório dos dados através de tabela comparativa. A fase de compilação de projetos executados e em execução avaliou diversos projetos bem ou mal sucedidos. A fase de observação e levantamento do ambiente de estudo contemplou o levantamento das informações sobre a coleta de requisitos de projetos do MPMG. A coleta de requisitos antes da instalação do escritório de projetos baseava-se, na maioria das vezes, em reuniões sem critérios, dependentes exclusivamente de observação, não se apoiando em teoria nenhuma. Dentre as ferramentas e técnicas que foram utilizadas com a nova metodologia implantada encontram-se: a) entrevista: abordagem formal ou informal para descobrir informações das partes interessadas, geralmente realizada por meio de perguntas preparadas ou espontâneas e anotação ou gravação das respostas. As entrevistas consistem em geral de um entrevistador e um entrevistado, mas pode haver vários entrevistados ou vários entrevistadores; b) questionários e pesquisas: são conjuntos de questões destinadas a acumular rapidamente informações de um número grande de entrevistados. Questionários e pesquisas são mais apropriados para grandes populações, quando a forma de obtenção dos dados é rápida e onde a análise estatística é adequada; c) Observações: maneira direta de ver as pessoas em seu ambiente e como eles realizam seus trabalhos ou tarefas e execução de processos. É particularmente útil para os processos de execução quando as pessoas que usam o produto têm dificuldade ou estão 7 relutantes em articular as suas necessidades. Geralmente é realizada pela observação do usuário enquanto executa o seu trabalho. A observação também pode ser feita por um "observador participante", que realmente executa um processo ou procedimento para experimentar como é feito para descobrir necessidades ocultas. O levantamento de referências bibliográficas foi importante para elaboração desse trabalho, principalmente pelo fato de ajudar nos esclarecimentos e visualização de conceitos em gerenciamento de projetos largamente difundidos, mas pouco divulgados quando à sua forma de aplicação. A partir da análise das referências bibliográficas, buscou-se relacionar as características da coleta de requisitos antes e após a instituição do escritório de projeto no órgão estudado. Finalmente, a elaboração do relatório dos dados através de tabela comparativa, com as conclusões e observações sobre o tema desenvolvido. 1.6 Estrutura do Trabalho Este trabalho está organizado em cinco capítulos conforme descrito abaixo: Na Introdução, são apresentados o histórico, justificativa, objetivo, objetivo específicos, metodologia utilizada e estrutura do trabalho; O Capítulo 2 (Revisão de literatura) aborda outros estudos e projetos relacionados ao tema e objetivos deste trabalho. No capítulo 3, característica da coleta de requisitos na instituição do MPMG antes e após escritório de projetos, o trabalho levantado; O Capítulo 4 é um estudo comparativo gerado. 8 Finalmente, o capítulo 6 (Conclusões) apresenta o que foi realizado durante o trabalho, as dificuldades encontradas, se os objetivos propostos foram alcançados. 9 CAPÍTULO 2 – REVISÃO DA LITERATURA 2.1 Introdução O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto. Na figura 01, podem ser observados os processos de gerenciamento de escopo nas suas respectivas fases. [5] Figura 01 - Processos de Gerenciamento de Projetos distribuídos ao longo das fases do projeto. Fonte: (VARGAS, 2009, p. 59) 2.2. Coleta de Requisitos O sucesso do projeto é diretamente influenciado pela atenção na captura e gerenciamento dos requisitos do projeto e do produto. Os requisitos incluem as necessidades quantificadas e documentadas e as expectativas do patrocinador, clientes e outras partes interessadas. Estes requisitos precisam ser coletados, analisados e registrados com detalhes suficientes para serem medidos uma vez que a execução do projeto se inicie. 10 Coletar os requisitos é definir e gerenciar as expectativas do cliente, isto é, entender o escopo na visão do cliente. Estes requisitos facilitam o processo de Definição de Escopo do Projeto e se transformam na fundação e formação da EAP (Estrutura Analítica do Projeto). O planejamento do custo, cronograma e da qualidade são todos construídos com base nesses requisitos. O desenvolvimento dos requisitos começa com uma análise da informação contida no termo de abertura do projeto e no registro das partes interessadas [7]. Dentro dos processos do Guia PMBOK (R) , a coleta de requisitos é uma tarefa do planejamento do escopo do projeto que deve ser vista com uma cautela imensa visto que a partir da coleta de requisitos pode ser feita a definição de escopo, tempo, risco, custo e cronograma do projeto e servir como documento formal para execução, monitoria e controle do mesmo [7]. O processo “Coletar Requisitos” vem atender a equipe do projeto que tem que entender as necessidade e expectativas dos principais envolvidos em um projeto. Os requisitos são condições ou capacidades que devem ser supridas pelo produto, serviços ou resultados do projeto, a fim de satisfazer um contrato ou outro documento formal. Eles precisam ser definidos, analisados e reportados em um nível de detalhe suficiente para ser acompanhado e controlado durante a execução do projeto [4]. Segundo o Guia PMBOK (R), coletar requisitos é o processo de definir e documentar as funções, funcionalidades e características do projeto e do produto necessárias para atender as necessidades e expectativas das partes interessadas e dos stakeholders [5, 7]. Documentar é escrever o que foi pedido, solicitado e combinado. Funcionalidades e características do produto são detalhar precisamente como deve ser o produto em sua concepção final. Segundo VARGAS (2009), o documento dos requisitos do projeto registra os requisitos necessários para atender as necessidades do projeto. Os requisitos podem começar em um nível alto e tornarem-se progressivamente mais detalhados conforme o projeto é 11 desenvolvido. Antes da linha de base, os requisitos devem ser inequívocos (mensuráveis e verificáveis), rastreáveis, completos, consistentes e aceitáveis para as principais partes interessadas. Ainda segundo VARGAS (2009), o plano de gerenciamento de requisitos do projeto descreve os procedimentos que serão utilizados para documentar como os requerimentos serão analisados, documentados e gerenciados através do projeto. A figura 02 demonstra os documentos necessários para iniciar o processo de “Coletar os requisitos”, as ferramentas que podem ser utilizadas na extração dos requisitos e os documentos gerados no final do processo. Figura 02 - Mapa mental do processo de coletar requisitos. Fonte: (VARGAS, 2009, p. 59) 2.2.1 Entradas Para que seja possível realizar uma boa coleta de requisitos e documentar com qualidade as necessidades e expectativas das partes interessadas do projeto, o gerente de projetos deverá considerar as seguintes entradas como apoio para este processo [6]: 12 Termo de abertura de projeto: obtido no processo de Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Registro das partes interessadas: Obtido no processo de Identificar as Partes Interessadas 2.1.2 Ferramentas As ferramentas para coletar requisitos propostas pelo Guia PMBOK (R) são as seguintes: Entrevistas: é um meio formal ou informal de, através de conversas diretas, recolher informações das partes interessadas. As entrevistas, que podem decorrer individualmente ou em grupo, baseiam-se no registro das respostas a um determinado conjunto de perguntas. Estas podem ter sido previamente preparadas – a entrevista obedece a um guia predefinido - ou ser realizadas de forma espontânea à medida que a conversa decorre. O registro das respostas e conversas mantidas durante a entrevista, através de anotações ou de gravações devidamente autorizadas pelos intervenientes, é fundamental para que se possa proceder à avaliação posterior do que foi dito e à comparação entre as respostas dos diversos entrevistados. Quando usadas no âmbito da coleta de requisitos, a entrevista de participantes experientes, clientes e restantes das partes interessadas relevantes e especialistas das áreas de conhecimento em causa podem auxiliar na identificação e definição das características e funções a incluir no produto ou serviço a entregar. As entrevistas são particularmente adequadas para obter: 13 Opiniões – A procura de opiniões em vez de fatos pode revelar problemas críticos escondidos; Impressões gerais sobre o sistema atual – São úteis para compreender a cultura da organização e os aspetos positivos e negativos do sistema atual; Objetivos pessoais e organizacionais – São um meio por excelência para explicitar objetivos; Procedimentos ou processos informais – Perceber aquilo que as pessoas fazem habitualmente, mas que não está documentado. É um fator determinante do sucesso do projeto. Em termos gerais podemos ter 03 tipos de entrevistas: Informais e não estruturadas – Conversa em que o entrevistador apresenta o tema a tratar. O entrevistado expõe as suas ideias sobre o assunto, fazendo o entrevistador perguntas para clarificar ou aprofundar determinado aspecto do que foi dito. Exige entrevistador experiente e conhecedor dos assuntos abordados. A gravação é a forma mais adequada de registrar as respostas. A análise das respostas é morosa e difícil. Aconselha-se que o entrevistador disponha de um guia de temas a tratar o que minimiza o risco de apagar “à posteriori” assuntos que não foram abordados pelo entrevistado ou em relação aos quais a informação recolhida é incompleta, ou contém contradições e ambiguidades. A informação capturada neste tipo de entrevistas é muito rica em termos qualitativos, mas de análise quantitativa difícil. Apesar de existir software para o tratamento quantitativo de dados qualitativos, seu custo é em geral elevado. Altamente estruturadas com base em questionários de resposta fechada - são aqueles em que as opções de resposta às perguntas constam do próprio questionário, não sendo dada ao entrevistado a possibilidade de responder fora da 14 escala definida. Perguntas de resposta fechada podem ser: Resposta simples (Sim / Não; Verdadeiro / Falso); De resposta múltipla (apresentação de várias opções de resposta podendo o entrevistado escolher uma e só uma; ou várias das opções disponibilizadas); De resposta simples com base numa escala de Likert ou outra; Os questionários estruturados com respostas fechadas têm a vantagem de permitir um fácil tratamento quantitativo da informação recolhida. No entanto o limitar das respostas do entrevistado às opções constantes na pergunta não permite conhecer dados novos sobre o assunto questionado. Neste tipo de questionário pressupõe-se que o entrevistador sabe tudo sobre o assunto e que só pretende recolher a opinião do entrevistado. Desse ponto de vista o conteúdo da informação recolhida é bastante pobre. Semi-estruturada com base em questionários de resposta aberta – De forma a aproveitar a facilidade de tratamento dos dados, proporcionada pelos questionários fechados e, ao mesmo tempo, minimizar as suas limitações, podemos realizar entrevistas com base em questionários abertos [9]. Dinâmica de grupo: reunião dos interessados pré-qualificados e especialistas no assunto para aprender sobre suas atitudes e expectativas sobre um produto proposto, serviço ou resultado. O moderador guia o grupo formado através de um debate interativo, criado para ser mais do que uma conversa cara-a-cara. Oficinas: focadas no encontro das principais partes interessadas das diversas áreas envolvidas no projeto, para em conjunto definir os requisitos do produto. Oficinas são consideradas técnicas básicas para definição de requisitos interfuncionais e conciliar as partes interessadas. Devido a sua natureza de interação em grupo, as oficinas promovem relacionamento e melhora a comunicação das partes interessadas. Outra 15 vantagem desta técnica é que as questões podem ser descobertas e resolvidas mais rapidamente do que em entrevista individuais; Técnicas de criatividade em grupo (bainstorming, mapas mentais, etc): podem ser aplicadas com Delphi que é um método de tomada de decisão em grupo que se caracteriza pelo fato de cada membro do grupo apresentar as suas ideias, mas nunca face a face com os restantes elementos. Cada elemento é assim isolado da influência dos restantes. Como não ocorre a presença física dos participantes numa reunião, este método pode ser usado quando os elementos do grupo se encontram distantes geograficamente. Apresenta, contudo, alguns inconvenientes, entre os quais o maior consumo de tempo na tomada de uma decisão e a perda dos benefícios associados ao intercâmbio pessoal de ideias proporcionado por outros métodos. Características das atividades do método Delphi: Identificação do problema, construção do questionário e apresentação do mesmo cada um dos elementos do grupo; Resposta ao questionário de forma anônima e independente por cada um dos elementos do grupo; Compilação das respostas e sua distribuição pelos membros do grupo acompanhado do questionário revisto; Resposta ao novo questionário da mesma forma descrita na fase 2, isto é, de forma anônima e independente; Repetição das terceira e quarta fases até se atingir uma solução de consenso. Técnicas de tomada de decisões em grupo: técnica de avaliação de múltiplas alternativas onde uma resolução é escolhida entre unanimidade, maioria, pluralidade ou ditadura. Esta decisão irá gerar ações futuras que podem ser usadas para gerar, classificar e priorizar os requisitos dos projetos; 16 Questionários e pesquisas: são conjuntos de questões escritas destinadas a acumular rapidamente informações de um número grande de entrevistados. São questionários em que, algumas ou a totalidade das perguntas, têm opções de resposta fechada seguidas de uma caixa de texto em que o entrevistado pode incluir outras alternativas de resposta ou comentários adicionais que permitam clarificar a resposta que deu. Questionários e / ou pesquisas são mais apropriados para grandes populações, quando forma de obtenção dos dados é rápida e onde a análise estatística é adequada; Observações (Job Shadowing): fornece uma maneira direta de examinar o dia-a-dia de uma empresa ou individuo no seu ambiente próprio, desempenhando o seu trabalho e executando processos. A observação é usada para documentar processos existentes ou nos casos em que se pretenda recolher informação que permita melhorar um determinado processo. O método consiste em observar as pessoas enquanto elas fazem o seu trabalho, permitindo entender como o trabalho é de fato efetuado (o que pode ser diferente de como ele deveria ser efetuado, ou de como o processo ou as instruções dizem que é feito, ou de como os gestores pensam que é feito). Quando aplicada no âmbito do processo de coleta de requisitos, é uma técnica particularmente útil para descrever detalhes de processos que as pessoas que usam o produto ou serviço têm dificuldade em expressar, tornando possível encontrar requisitos do projeto, produto ou serviço que de outra forma poderiam passar despercebidos quer devido á relutância dos interessados em expressar esse requisito, quer porque o mesmo está tão presente no seu dia-a-dia que passou a ser entendido como algo natural e, portanto, difícil de ser identificado de forma clara. Com relativa frequência muitos dos processos de trabalho não estão escritos, ou o que está escrito encontra-se desatualizado, e só as pessoas que, de fato, desempenham o trabalho sabem como ele é feito. Por vezes as pessoas são incapazes de descrever de 17 forma clara como o trabalho é feito, e nestes casos a observação é o melhor método para a coleta de informação sobre o trabalho realizado. A observação é uma técnica ótima para usar quando o objetivo é compreender o que é feito, podendo fornecer rapidamente indicações importantes sobre a forma como um determinado processo pode ser melhorado. Existem duas formas de observação Passiva (Invisível) e Ativa (Visível): Observação Passiva (Invisível) – O observador não interfere nem interage com o observado (não faz perguntas nem participa no trabalho). Neste tipo de observação o observador apenas observa, por vezes sem conhecimento do observado e toma notas. Só após o observado ter concluído o processo, o observador pode fazer perguntas sobre o que observou. Este tipo de observação deve ser usado nos casos em que o trabalho não pode ser interrompido. Por exemplo, linhas de montagem ou controle de tráfego são tipos de trabalho em que a observação deve ser passiva. Observação Ativa (Visível) – Aqui o observado tem plena consciência do processo de observação que está a decorrer. O observador pode interromper o processo do trabalho e fazer as questões que entenda de forma a eliminar dúvidas ou clarificar situações (Se a observação detectar uma exceção que obrigue a um procedimento alternativo, por exemplo, se o preenchimento de um formulário não pode prosseguir por falta informação que tem de ir buscarse a outro sistema, o observador deve inquirir sobre a frequência com que este tipo de exceções acontece porque eventualmente estará aqui uma possibilidade de melhoria do processo). 18 Em certas situações o observador pode desempenhar algumas tarefas para melhor as compreender ou parar se detectar eventuais dificuldades, ou atuar como aprendiz de forma a validar a compreensão e a integridade das notas que recolheu. Na observação passiva o observador interfere menos e obtém-se uma representação mais verdadeira sobre a forma como o trabalho é realizado, mas a observação ativa permite ao observador uma melhor compreensão do processo e possibilita que dúvidas que surjam durante o processo de observação sejam de imediatas esclarecidas. Como qualquer técnica de coleta de requisitos, a observação pode ser usada como técnica complementar ou para confirmar a informação recolhida por alguma outra técnica. Por outro lado, podem ser necessárias várias sessões de observação para descrever um determinado processo, e mesmo assim alguns processos dificilmente serão completamente compreendidos e descritos a depender unicamente da observação, quando então a observação deve ser complementada com entrevistas que permitam acrescentar informação que não pode ser observada [8]. Protótipos: método de obtenção de uma opinião inicial sobre os requisitos, fornecendo um modelo de funcionamento do produto esperado antes de construí-lo. Como os protótipos são tangíveis, os interessados podem experimentar um modelo do seu produto final em vez de apenas discutir representações abstratas das suas necessidades. 2.1.3 Saídas Documentação de requisitos: O formato de um documento de requisitos pode variar de um simples documento listando todos os requisitos discriminados por partes interessadas e 19 prioridade, para formas mais elaboradas contendo resumo executivo, descrições detalhadas, entre outros e descreve como os requisitos individuais atendem as necessidades do negócio para o projeto. Esses documentos podem começar em alto nível e progressivamente se tornar mais detalhados conforme mais detalhes são conhecidos, sendo que a ideia é que este documento seja composto no mínimo pelos seguintes componentes [11]: Titulo do projeto; Nome da pessoa que elaborou o documento; Descrição básica do projeto e da oportunidade; Objetivos do negócio, podendo ser rastreados; Requisitos funcionais desejáveis (priorizados) descrevendo processos do negócio; Requisitos não funcionais (relacionados ao desempenho, segurança, confidencialidade etc.); Requerimentos principais de qualidade; Potenciais impactos do projeto em outras áreas; Critérios de aceitação do projeto; Restrições consideradas na criação dos requerimentos; Requisitos de suporte e treinamento; Premissas e restrições dos requisitos; Registro de alterações no documento de requisitos; Aprovações. Plano de gerenciamento dos requisitos: Segundo VARGAS (2009), o plano de gerenciamento de requisitos do projeto é auxiliar ao plano de gerenciamento de projetos e descreve os procedimentos que serão utilizados para documentar como os requerimentos serão analisados, documentados e gerenciados do início ao fim do 20 projeto. No plano de gerenciamento dos requisitos deve estar documentado no mínimo [11]: Titulo do projeto; Nome da pessoa que elaborou o documento; Critério de priorização dos requisitos; Como as atividades dos requisitos serão planejadas, rastreadas e relatadas; Atividades de gerenciamento da configuração; Sistema de controle de mudanças nos requisitos; Níveis de aprovação de mudanças nos requisitos; Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de requisitos do projeto não previstos no plano de gerenciamento dos requisitos; Estrutura de rastreabilidade dos requisitos, ou seja, como será montada e qual será o conteúdo da matriz de rastreabilidade dos requisitos; Registro de alterações no documento; Aprovações; Matriz de rastreabilidade dos requisitos: Documento em forma de tabela que liga os requisitos às suas origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto dentro da EAP, determinando seu status, teste e requisitos relacionados. Tem como objetivo garantir que cada requerimento adicione valor ao objetivo do projeto e esteja perfeitamente ligado ao escopo de atividades. Este documento contém os seguintes campos [11]: ID do requisito; Nome do requisito; 21 Descrição do requisito; Tipo do requisito; Prioridade do requisito Elemento(s) da EAP onde o requisito está associado; Outros requisitos associados e relacionados; Status do requisito; Critério de aceitação e conclusão; Comentários. 22 CAPÍTULO 3 – CARACTERÍSTICAS DA COLETA/DOCUMENTAÇÃO DE REQUISITOS ANTES E APÓS A INSTITUIÇÃO DO ESCRITORIO DE PROJETOS NO MPMG Especificar um requisito implica em compreender exatamente o que deve ser feito e que se espera receber como resultado. O requisito é uma condição cuja exigência deve ser satisfeita. Se a condição é produzir algo, diz-se que o requisito é funcional. Requisitos funcionais estão relacionados com o comportamento de um determinado produto do projeto, ou seja, é tudo aquilo que descreve o que o produto do projeto deve fazer à listagem de todas as coisas que o sistema deve fazer; Se a condição é caracterizar algo (propriedade, comportamento, restrição, etc,...), diz-se que o requisito é não-funcional. Requisitos não funcionais são restrições e qualidades que se colocam sobre como o projeto deve realizar seus requisitos funcionais e são classificados em: Usabilidade: requisitos que selecionam ou afetam a usabilidade do projeto; Confiabilidade: Tratamento de falhas, possibilidade de previsão; Desempenho: Velocidade, eficiência, precisão, tempo de recuperação, uso de recurso; Portabilidade: restrições sobre os projetos nas quais o sistema será implantado; Segurança: Permissões gerais do projeto. 23 Foram disponibilizados alguns projetos antes da instituição do escritório de projetos no MPMG e através do levantamento das características da coleta/documentação de requisitos mínimos de projetos em geral, elaborou-se uma planilha comparativa entre os projetos. 3.1 Características da coleta/documentação de requisitos antes da instituição do escritório de projetos no MPMG Legenda: X = ocorrência dos processos de requisitos - = não ocorrência dos processos de requisitos Projetos antes do escritório de projetos Projeto Estruturação do CAO PJ Defesa da Saúde Projeto Audiência Públicas MPMG (Junho/2006 com revisão em Maio/2008) Projeto O que você tem a ver com a corrupção? (Fev/2010) (Fev/2003) Projeto Balcão de Direitos do Jequitinhonha – Parceria com a Defensoria Pública (Abril/2006) 01) Titulo do projeto X X X X 02) Nome da pessoa que elaborou o documento X - X X Descrição dos requisitos 24 Projetos antes do escritório de projetos Projeto Estruturação do CAO PJ Defesa da Saúde Projeto Audiência Públicas MPMG (Junho/2006 com revisão em Maio/2008) Projeto O que você tem a ver com a corrupção? (Fev/2010) (Fev/2003) Projeto Balcão de Direitos do Jequitinhonha – Parceria com a Defensoria Pública (Abril/2006) 03) Descrição básica do projeto e da oportunidade X X X X 04) Objetivos do negócio, podendo ser rastreados. X X X X 05) Requisitos funcionais desejáveis (priorizados) descrevendo processos do projeto. 06) Requisitos não funcionais (relacionados ao desempenho, segurança, confidencialidade etc.) X X X X - X X X - - - - X X X X X X X X 10) Restrições consideradas na criação dos requerimentos 11) Requisitos de suporte e treinamento - - - - - - - - 12) Premissas e restrições dos requisitos - - X X 13) - - - - Descrição dos requisitos 07) Requerimentos principais de qualidade 08) Potenciais impactos do projeto em outras áreas 09) Critérios de aceitação do projeto 25 Projetos antes do escritório de projetos Projeto Estruturação do CAO PJ Defesa da Saúde Descrição dos requisitos Projeto Audiência Públicas MPMG (Junho/2006 com revisão em Maio/2008) Projeto O que você tem a ver com a corrupção? (Fev/2010) (Fev/2003) Projeto Balcão de Direitos do Jequitinhonha – Parceria com a Defensoria Pública (Abril/2006) - - X X Registro de alterações no documento de requisitos 14) Aprovações Tabela 1 – Projetos antes do escritório de projetos. FONTE: Próprio autor A Tabela 1 apresenta as não-ocorrências no atendimento de requisitos nos projetos elaborados antes da instituição do escritório de projetos e de acordo com a metodologia do Guia PMBOK (R). 3.2 Características da coleta/documentação de requisitos após a instituição do escritório de projetos no MPMG Legenda: X = ocorrência dos processos de requisitos - = não ocorrência dos processos de requisitos 26 Projetos depois do escritório de projetos Projeto Combate a cartéis e fraudes em licitações (Março/2011) Projeto MP Itinerante: Ações necessárias à execução (Set/2011) Projeto Criação e implementação da Procuradoria de Justiça de Habeas Corpus (Março/2012) 01) Titulo do projeto X X X 02) Nome da pessoa que elaborou o documento X X X 03) Descrição básica do projeto e da oportunidade X X X 04) Objetivos do negócio, podendo ser rastreados. X X X 05) Requisitos funcionais desejáveis (priorizados) descrevendo processos do negócio 06) Requisitos não funcionais (relacionados ao desempenho, segurança, confidencialidade etc.) X X X X X X X X X 08) Potenciais impactos do projeto em outras áreas X X X 09) Critérios de aceitação do projeto X X X X X X X X X X X X Descrição dos requisitos 07) Requerimentos principais de qualidade 10) Restrições consideradas na criação requerimentos 11) Requisitos de suporte e treinamento 12) Premissas e restrições dos requisitos dos 27 Projetos depois do escritório de projetos Projeto Combate a cartéis e fraudes em licitações (Março/2011) Projeto MP Itinerante: Ações necessárias à execução (Set/2011) Projeto Criação e implementação da Procuradoria de Justiça de Habeas Corpus (Março/2012) X X X X X X Descrição dos requisitos 13) Registro de alterações no documento de requisitos 14) Aprovações Tabela 2 – Projetos depois do escritório de projetos. FONTE: Próprio autor A Tabela 2 apresenta um significativo avanço na qualidade da coleta de requisitos nos projetos elaborados depois da instituição do escritório de projetos. Essa superação se deve a criação do escritório de projetos adequando-os a metodologia do Guia PMBOK (R). 28 CAPÍTULO 4 – ESTUDO COMPARATIVO Adotou-se, no estudo comparativo, a abordagem de estudo de caso. Com a disponibilização dos projetos antes e após a instituição do escritório de projetos no MPMG, apresentamos na tabela 3 e na tabela 4 o mensuramento dos percentuais de prazos e custos nos projetos nas duas situações citadas bem como porcentagem de solicitação de mudanças nos projetos. 29 Projeto Prazo Planejado Prazo Realizado Custo Planejado (dias corridos) (dias corridos) R$ (mil) Custo Realizado R$ (mil) Projeto Estruturação do CAO PJ Defesa da Saúde (Fev/2003) Projeto Balcão de Direitos do Jequitinhonha – Parceria com a Defensoria Pública (Abril/2006) Não existia um controle efetivo do prazo e custo planejados e realizados Projeto Audiência Públicas MPMG (Junho/2006 com revisão em Maio/2008) Projeto O que você tem a ver com a corrupção? (Fev/2010) Projeto Combate a cartéis e fraudes em licitações (Março/2011) Aumento de 22,5% Aumento de 13% Projeto MP Itinerante: Ações necessárias à execução (Set/2011) Aumento de 21% Aumento de 10% Projeto Criação e implementação da Procuradoria de Justiça de Habeas Corpus (Março/2012) Aumento de 15% Aumento de 11% Tabela 3 – Estudo comparativo de prazos e custos. FONTE: Próprio autor 30 Projeto Projeto Estruturação do CAO PJ Defesa da Saúde (Fev/2003) Projeto Balcão de Direitos do Jequitinhonha – Parceria com a Defensoria Pública (Abril/2006) Solicitação de mudanças Não existia controle interno Projeto Audiência Públicas MPMG (Junho/2006 com revisão em Maio/2008) Projeto O que você tem a ver com a corrupção? (Fev/2010) Projeto Combate a cartéis e fraudes em licitações (Março/2011) Aumento de 12% Projeto MP Itinerante: Ações necessárias à execução (Set/2011) Aumento de 10,5% Projeto Criação e implementação da Procuradoria de Justiça de Habeas Corpus (Março/2012) Aumento de 10% Tabela 4 – Estudo comparativo de solicitação de mudanças. FONTE: Próprio autor 31 Devido à política de proteção da informação no MPMG, os dados absolutos dos projetos não foram disponibilizados, sendo que apenas em porcentagem foi apresentada. Acredita-se que isso não irá prejudicar a análise do trabalho, já que se tem um parâmetro de comparação nas tabelas 3 e 4. Algumas considerações sobre a análise da gestão de escopo dos projetos escolhidos no MPMG são descritas abaixo: Antes do escritório de projetos não existia um controle efetivo dos projetos e não se tinha controle e mensuramento sobre as solicitações de mudanças impedido de apresentar se houve aumento ou redução de custos e prazos; Após o escritório de projetos, houve um controle na elaboração dos projetos através do planejamento de escopo. O planejamento do escopo tem como foco o escopo do trabalho. Pode ser definido como o processo de elaboração e documentação progressiva do trabalho a ser desenvolvido; Houve aumento de 10% a 15% das solicitações de mudanças e isso se deve a vários fatores: Mudança de patrocinador. Esse novo patrocinador possui uma visão diferente e há um redirecionamento do projeto. Além disso, uma possível causa para a diferença de expectativa dos stakeholders é que o documento de abertura do projeto (project charter), onde é descrito o escopo e a WBS, pode não estar detalhados o suficiente. Redução do tamanho do pacote de trabalho o que, segundo o gerente, não causaria grandes impactos no custo e prazo, mas algumas ideias importantes que seriam desenvolvidas foram suprimidas, reduzindo o escopo inicialmente previsto para esse pacote; Surgimento de uma nova parceria que não estava prevista no início do projeto. 32 Inclusão de novos estudos que não estavam previstos no início do projeto, aumentando seu escopo; Com o aumento das solicitações de mudanças, os prazos e custos dos projetos sofreram alterações sendo que para o gerenciamento de prazo foi na faixa de 15% a 25% e para o gerenciamento de custo, na faixa de 10% a 15% do projeto inicial. 33 CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES Acredita-se que o presente trabalho alcançou os objetivos propostos. O autor teve a oportunidade de ampliar seus conhecimentos sobre gestão de escopo em gestão de projetos e pode realizar um estudo de caso em uma empresa com a implantação do escritório de projetos. A revisão bibliográfica teve uma abordagem sobre a gestão dos requisitos. Foram abordadas as entradas, ferramentas e saídas da coleta de requisitos descritos pelo Guia PMBOK (R). O objetivo principal desse trabalho de levantamento e descrição das ferramentas utilizadas na coleta de requisitos que dão suporte à gerência de projetos foi atingido plenamente, no capítulo 2, onde foi feita uma introdução à gestão da coleta de requisitos acrescentados ao gerenciamento de escopo do Guia PMBOK (R), sendo explicadas as entradas, ferramentas e saídas para a coleta de requisitos. Já no capítulo 3 foram apontadas as principais características mínimas das coletas de requisitos em geral e comparadas em cada projeto disponibilizado. Essa análise permitiu que fossem identificadas falhas nos processos de gerenciamento de escopo praticados na área estudada. Após a análise dos projetos antes e depois da instituição do escritório de projetos, capítulo 4, foi possível destacar a variação dos prazos, custos e solicitação de mudanças entre os projetos disponibilizados. Essa análise permitiu que o autor do trabalho vivenciasse a aplicação prática das teorias abordadas, trazendo uma valiosa contribuição para a sua formação. As dificuldades encontradas pelo autor desse trabalho são referentes ao tempo disponível para pesquisa bibliográfica e para a realização de uma pesquisa de campo mais aprofundada com a implantação do escritório de projetos e à bibliografia um pouco restrita sobre o tema. 34 REFERÊNCIAS [1] REGO, M. M., SILVA, T.R. Desafios na Implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos em um Governo Estadual. Revista Economia e Gestão da PUC Minas - ISSN: 1984660, V. 11, N. 27 (2011), set/dez. 2011. [2] PESTANA, C. V. S.; VALENTE, G. V. P. Implantação de Escritórios de Projetos na Administração Pública: a experiência da Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos do Espírito Santo (SEGER) [Artigo]. In: I Congresso de Gestão Pública do ES (CONGEP). Vitória, 2009. Anais eletrônicos. Vitória: 2009. [3] LUKOSEVICIUS, A. P. Fundamentos de gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2009. [4] Karolina Poznyakov, K. O novo processo de Gerenciamento de Escopo agosto, 2008 [5] PMI. PMBOK - Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos 4ª Edição - Pensilvânia: PMI, 2008. [6] http://www.fabiocruz.com/pmbok%C2%AE/planejando-2/ [7] http://projetoseti.com.br/gestao/gerencia-de-projetos-pmp/gp-escopo/escopoplanejamento-do-projeto-definir-o-escopo/ - Acesso em 21/04/2012. [8] http://pm2all.blogspot.com.br/2011/09/pmbok-tecnicas-coleta-requisitos_13.html - Acesso em 01/06/2012. [9] http://pm2all.blogspot.com.br/2011/09/pmbok-tecnicas-coleta-requisitos_12.html - Acesso em 01/06/2012. [10] JUDSON, A.S. Relações humanas e mudanças organizacionais. São Paulo: Atlas, 1980. [11] http://pt.scribd.com/doc/50827279/29/Coleta-de-requisitos-saidas-necessarias - Acesso em 21/05/2012. [12] http://julianakolb.com/2011/01/19/5-1-coletar-requisitos/ - Acesso em 21/05/2012. 35
