Estratégias de Marketing para Instituições de Ensino

CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE
FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI - FACECAP
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA INSTITUIÇÕES DE ENSINO
THOMAZ VERGARA RODRIGUES
Capivari - SP
2012
CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE
FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI - FACECAP
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA INSTITUIÇÕES DE ENSINO
THOMAZ VERGARA RODRIGUES
Monografia de Pesquisa do Trabalho de Conclusão
de Curso de Administração da FACECAP/CNEC
Capivari. Prof. Orientador: Prof. Ms. Jorge José Elias
CAPIVARI
2012
Monografia defendida e aprovada em
27 de Novembro de 2012, pela Banca
Examinadora constituída pelos
seguintes professores:
Orientador: Prof. Ms. Jorge José Elias
Corretor: Prof. Murilo Kerche
Corretor: Prof. Paulo César Elias
Coordenador: Prof. Ms. Marco A. Armelin
III
Dedicamos este trabalho a todas as pessoas que
nos ajudaram de alguma forma na sua
elaboração. Em especial a Joaquim Schincariol
Rodrigues.
IV
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar a minha esposa Marília S. S. Rodrigues por toda ajuda e
compreensão em todos os meus anos de estudo.
Ao meu filho Joaquim S. Rodrigues que veio ao mundo neste ano de 2012, e
mudou completamente minha vida, trouxe alegria e muita felicidade para todos.
Aos meus amigos e familiares por toda paciência, ajuda e compreensão durante a
elaboração do trabalho.
Aos professores da Cnec por todo ensinamento transmitido nesses anos de
convívio. Em Especial ao Prof. Ms. Jorge José Elias, pela ajuda nas dúvidas e
elaboração do trabalho e ao Prof. Ms. Marco Antonio Armelin pela paciência e
dicas na elaboração e formatação do trabalho.
V
Você pode criar, conceber e construir o mais
belo lugar do mundo, mas serão os homens que
permitirão que o sonho se torne realidade”.
Walt Disney
VI
Thomaz Vergara Rodrigues. Estratégias de Marketing para Instituições de Ensino.
Monografia de Conclusão de Curso. Curso de Graduação em Administração. Faculdade
Cenecista de Capivari – CNEC. 37 páginas, 2012.
RESUMO
O marketing hoje em dia é uma ferramenta usada para que as empresas coloquem sua
marca em evidência. As estratégias de marketing foram criadas para que se faça uma
análise de todo o relacionamento que a empresa tem com o seu cliente, desde a criação do
produto/serviço até a descoberta do seu público-alvo. O objetivo é demonstrar as
estratégias de marketing que podem ser usadas pelas instituições de ensino, no âmbito
interno e externo, e no relacionamento com seu cliente. Analisando os autores e
pesquisando, podemos dizer que as estratégias de marketing em especial a Matriz BCG e a
Matriz da GE são ferramentas que as empresas possam usar para organizar e definir qual
rumo seguir.
Palavras-chave: 1.Marketing; 2.Estratégias de Marketing; 3. Relacionamento; 4.
Matriz BCG.
VII
Thomaz Vergara Rodrigues. Marketing Strategies for Educational Institutions. Monograph
of Course Completion. Undergraduate Course Directors. Faculty Cenecista Capivari CNEC. 37 pages, 2012.
ABSTRACT
Marketing today is a tool for companies to put their brand in evidence. Marketing
strategies were created in order to do an analysis of the entire relationship the company has
with its customer, from creating the product / service to the discovery of your target
audience. The goal is to demonstrate the marketing strategies that can be used by
educational institutions, domestically and abroad, and in the relationship with your
customer. Analyzing and researching the authors, we can say that the marketing strategies
in particular Matriz BCG and Matriz GE are tools that businesses can use to organize and
define which direction to follow.
Keywords: 1.Marketing; 2.Marketing Strategies; 3.Relationship; 4. Matriz BCG.
VIII
SUMÁRIO
RESUMO ..................................................................................................................... VII
ABSTRACT ............................................................................................................... VIII
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ......................................................................................... X
LISTA DE TABELAS ................................................................................................. XI
INTRODUÇÃO ............................................................................................................12
Capítulo 1 – APRESENTAÇÃO DO TRABALHO ..................................................13
1.1 Problema......................................................................................................13
1.2 Objetivo do Trabalho ..................................................................................14
1.3 Justificativa do Tema ..................................................................................14
1.4 Metodologia ................................................................................................15
Capítulo 2 – O MARKETING E AS INSTITUIÇÕES DE ENSINO .......................16
2.1 Conceito e Definições de Marketing ...........................................................16
2.2 Marketing de Serviços .................................................................................17
2.3 Estratégias de Marketing .............................................................................18
2.4 Matriz BCG (Boston Consulting Group) ....................................................21
2.5 Matriz General Eletric (GE) ........................................................................24
2.6 Criticas a Matriz BCG e a Matriz General Eletric (GE) .............................26
2.7 Benefícios do Marketing e Sua Importância ...............................................27
2.8 As Cinco Forças Competitivas de Porter ....................................................27
Capítulo 3 – CONCLUSÃO ..........................................................................................33
BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................................35
IX
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1
Processo de Planejamento Estratégico ................................. ..........19
Figura 2
Planejamento de Marketing e Sistemas de Controle ............ ..........20
Figura 3
Matriz BCG (Boston Consulting Group) ............................. ..........21
Figura 4
Forças que Dirigem a Concorrência na Industria ................. ..........28
X
LISTA DE TABELAS
Tabela 1
Forças e Fraquesas ............................................................... ..........19
Tabela 2
Oportunidades e Ameaças .................................................... ..........19
Tabela 3
Principais Características dos Quadrantes da Matriz BCG .. ..........22
Tabela 4
Classificação Matriz GE (General Eletric) .......................... ..........25
XI
XII
INTRODUÇÃO
As instituições de ensino nos dias de hoje mudaram muito. Em um passado não
muito distante elas somente forneciam o ensino como serviço. Nos dias atuais elas
fornecem muito mais que somente o ensino e a educação.
O marketing é uma ferramenta usada para que as empresas coloquem sua marca em
evidência.
As estratégias de marketing foram criadas para que se faça uma análise de todo o
relacionamento que a empresa tem com o seu cliente, desde a criação do produto até a
descoberta do seu público-alvo.
O objetivo é demonstrar as estratégias de marketing que podem ser usadas pelas
instituições de ensino.
Por atuar em um setor onde o “produto” que será oferecido é um produto intangível,
toda ação de comunicação deve ser com o seu público, mostrando que sua identidade é
formada por serviços de educação e que seu principal foco é a valorização do aspecto
pedagógico, aumentando a percepção dos valores que o colégio oferece para formar seres
humanos e cidadãos.
Com o crescimento da renda do brasileiro, e o fato de hoje pai e mãe trabalharem
fora, surgiu a necessidades de se ter um lugar seguro para se deixar seu filho. Essa
necessidade, fez com que algumas instituições de ensino passassem a ofertar novos cursos
extraclasse como: aulas de teatro, treino de futebol, aulas de música, aulas de judô e muito
mais.
Otero e Piñol (2002), as instituições precisam considerar na elaboração de suas
estratégias e no contexto de sua atuação, quem são seus clientes e que necessidades estes
demandam.
Dessa forma surgiu uma necessidade de se mostrar o “algo mais” que se oferece,
surgindo aí, as estratégias de marketing para instituições de ensino.
13
CAPITULO 1 – APRESENTAÇÃO DO TRABALHO
1.1 Problema
O problema que se apresenta é que a escola tem se tornado uma loja de “R$1,99”,
onde o foco deixa de ser a educação de qualidade e passa a ser massificação do ensino.
Com a massificação do ensino, às instituições de ensino tiveram a necessidade de
mostrar sua marca.
Dados do Censo Escolar de 2010 aponta que o Brasil tem 51,5 milhões de estudantes
matriculados na educação básica pública e privada – creche, pré-escola, ensino
fundamental e médio, educação profissional, especial e de jovens e adultos. Dos 51,5
milhões, 43,9 milhões estudam nas redes públicas (85,4%) e 7,5 milhões em escolas
particulares (14,6%). (IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, 2010)
Após a reorganização da pré escola, e a implantação do ensino fundamental de nove
anos, o censo registrou 4.692.045 matrículas em classes da pré escola, uma queda de
3,6% em relação a 2009 que pode ser atribuída a mudança do ensino fundamental de
nove anos, em 2009 a pré escola teve 4.866.268 alunos. (IBGE – Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística, 2010)
No ensino fundamental, estão matriculados 31 milhões de jovens e adultos, sendo
que 16,7 milhões nos anos iniciais e 14,2 milhões nos anos finais. (IBGE – Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística, 2010)
Já no ensino médio houve um aumento de 0,2% nas matrículas com 20.515 novos
alunos. No total, o ensino médio registra 8.357.675 alunos, em 2009 eram 8.337.160,
sendo que, a rede estadual é responsável por 85,9% das matrículas, enquanto a rede
privada responde por 11,8%. (IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística,
2010)
Este trabalho tem como foco fazer uma análise das estratégias disponíveis no
mercado para as instituições de ensino, assim podendo responder a questão:
Quais as estratégias mercadológicas disponíveis para as instituições de ensino?
14
1.2 Objetivo do Trabalho
Este trabalho tem por objetivo:
A – Averiguar na literatura quais das principais estratégias de marketing disponíveis
podem ser adequadas para as instituições de ensino;
B – Estudar, ainda que laconicamente essas estratégias;
C – Apresentar “Soluções” estratégicas para implementação do marketing nesse tipo
de empresa.
1.3 Justificativa do Tema
As instituições de ensino atuam em um setor da economia em cuja composição de
custo predomina a mão de obra e corresponde ao comércio e aos serviços, como transporte,
educação, saúde, comunicação e sistema financeiro. Este setor é denominado: setor
terciário da economia.
O setor Terciário é o que apresenta crescimento mais acentuado nos últimos anos,
com o desenvolvimento de novas tecnologias e a informatização. Devido à adoção de
tecnologia poupadora de mão de obra pelo setor secundário, os trabalhadores estão
migrando para o setor terciário, necessitando fazer um trabalho mais criativo em vez de
executar tarefas mecânicas. Este setor da economia esta apresentando características de
uma sociedade pós-industrial, dirigida pelas altas finanças, impulsionada pela informática e
pela robótica, preocupado com a produtividade e voltado ao consumo, marca também a
crescente desigualdade socioeconômica, onde parte da mão de obra ociosa passa a fazer
parte da economia informal, pois a informática e a robótica passam a atuar como
poupadoras de mão de obra. (Souza, 2009).
Sob este aspecto este trabalho justifica-se:
1 – Pela importância do assunto em 2 (dois) níveis:
A – O Acadêmico;
B – O prático dentro das organizações.
2 – Justifica-se também como uma fonte de conhecimento para futuros trabalhos
nesta área de conhecimento.
15
1.4 Metodologia
No presente estudo foi realizada uma pesquisa literária em livros, revistas, sites de
internet. Foram feitos fichamentos das principais estratégias de marketing em instituições
de ensino, interpretando estudos, implicando na seleção, leitura e análise de conceitos
ligados ao tema analisado.
Metodologia da pesquisa ou, como normalmente se denomina, Métodos e Técnicas de
Pesquisa – disciplina acadêmica construída a partir do principio aceito de que não há
produção de conhecimento cientifico, ou melhor, de ciência, a não ser através de
pesquisa. Mas, como há ciência e ciência, assim, há pesquisa e pesquisa (Salomon,
2000, p.09).
A pesquisa pode ser considerada um procedimento formal com método de pensamento
reflexivo que requer um tratamento cientifico e se constitui no caminho para se
conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais (Marconi e Lakatos, 2010).
Por tanto é essencial a pesquisa bibliográfica, para que se possa fazer uma pesquisa
literária com base e conhecimento do que se quer expor. Nesse sentido, citamos Marconi e
Lakatos (2010) “A pesquisa bibliográfica pode, portanto, ser considerada também como o
primeiro passo de toda a pesquisa cientifica.”.
16
CAPITULO 2 – O MARKETING E AS INSTITUIÇÕES DE ENSINO
2.1 Conceito e Definições de Marketing
De acordo com Philip Kotler, professor de marketing da Northwestern University
mundialmente reconhecido, que atua também como consultor para várias empresas
importantes, o conceito de marketing é um avanço em relação ao conceito de vendas.
No conceito de vendas, o principal enfoque de uma empresa está em encontrar um
comprador para o produto que ela fabrica, e de alguma forma “vender” a esse cliente a
idéia de desfazer-se de seu dinheiro em troca do produto que a empresa tem a oferecer.
Em contrapartida, no conceito de marketing (que reflete uma visão mais contemporânea
do campo), a obsessão da empresa é fazer o que o cliente deseja. (Sheth et.al., 2008).
Pode-se dizer que o marketing é uma ferramenta para as empresas buscarem no seu
nicho de mercado aquilo que o cliente deseja, e não somente fabricar ou disponibilizar seu
produto/serviço.
Kotler e Keller (2006), citam uma definição da American Marketing Association
(AMA), que define:
O marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que envolve a
criação, a comunicação e a entrega de valor para os seus clientes, bem como a
administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu
público interessado.
Sendo assim, de acordo com Kotler e Fox (1994, p. 23), “Marketing é uma atividade
central das instituições modernas, crescendo em busca de atender eficazmente alguma área
de necessidade humana”.
A ideia de que as organizações podem satisfazer seus objetivos de longo prazo, como a
lucratividade, coordenando e concentrando todas as suas atividades na identificação e
satisfação das necessidades e desejos dos consumidores. O conceito de marketing se
baseia em três princípios:
1 – Uma orientação para o cliente;
2 – A coordenação e integração de todas as atividades de marketing;
3 – Uma orientação para o lucro. (Nickels e Wood, 1999, p. 9)
Podemos dizer que a função do marketing é a de aproximar a empresa do cliente,
demonstrando o produto/serviço que é oferecido, suas qualidades e o seu propósito, a fim
de satisfazer as metas organizacionais e individuais, tanto da empresa, quanto do cliente.
Las Casas (2002, p.15) define :
Marketing poder ser definido como:
A área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de
troca, orientadas para satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando
alcançar determinados objetivos da organização ou indivíduo e considerando sempre o
17
meio ambiente de atuação e o impacto que estas relações causam no bem estar da
sociedade.
Neste mesmo sentido Goia et.al. (2010, p.6) define: “Marketing pode ser entendido
como o processo de dinamização e intensificação das trocas entre pessoas e organizações,
com o objetivo de alcançar a satisfação recíproca de consumidores e produtores.”
Para Churchill e Peter (2011, p.4), “A essência do marketing é o desenvolvimento de
trocas em que organizações e clientes participam voluntariamente de transações destinadas
a trazer benefícios para ambos.”
Podemos concluir então que, o marketing trata de forma geral e abrangente a relação
entre empresa e cliente, atendendo da melhor forma possível as necessidades de ambos.
2.2 Marketing de Serviços
Para entender e começar a adentrar na matéria do estudo, temos que falar um pouco
sobre serviços, pois, as instituições de ensino são empresas do setor terciário que é o setor
de serviços.
Las Casas (2002) cita uma definição da American Marketing Association (AMA),
que define serviços como “aquelas atividades, vantagens ou mesmo satisfações que são
oferecidas à venda ou que são proporcionadas em conexão com a venda de mercadorias”.
Segundo Kahtalian (2002), “Uma boa definição pode ser a seguinte: Serviço é um
desempenho, essencialmente intangível, que não resulta na propriedade de algo. O serviço
pode ou não estar ligado a um produto físico.”.
Para Zeithaml et.al. (2011, p.39), “Nos termos mais simples possíveis, serviços são
atos, processos e atuações oferecidos ou co-produzidos por uma entidade ou pessoa, para
outra entidade ou pessoa.”
Neste sentido para Ribeiro et.al. (2006, p.97), “O serviço não é algo físico; é um ato
ou desempenho oferecido de uma parte a outra e que ao final resulta em satisfação ou
insatisfação”.
Las Casas (2002, p.17) define: “Serviços constituem uma transação realizada por
uma empresa ou por um indivíduo, cujo objeto não está associado à transferência de um
bem.”.
Assim podemos chegar à conclusão de que serviço nada mais é do que um esforço,
uma ação, um ato ou um desempenho, que é oferecido ao seu cliente. No estudo em
18
questão, é uma instituição de ensino, que oferece um produto de consumo durável
(educação) e altamente intangível.
Las Casas (2002, p.23): “Portanto, nota-se um consenso nos autores de que quanto
mais intangível o serviço, mais ele afasta-se do marketing tradicional”.
Zeithaml et.al. (2011, p.41): “Em primeiro lugar, os conceitos e as estratégia do
marketing de serviços foram desenvolvidos em resposta ao imenso crescimento do setor, o
que aumentou sua importância para as economias norte-americana e do restante do
mundo”.
2.3 Estratégias de Marketing
As estratégias de marketing só vieram a ser adotadas há pouco tempo pelas
instituições de ensino, principalmente devido a nova e grande demanda de matrículas.
Aplicando o planejamento estratégico no âmbito da gestão educacional, poderemos
analisar melhor sua realidade interna (forças e fraquezas) e o mercado externo
(oportunidades e ameaças).
Conforme Colombo (2004, p.68):
À medida que o tempo passa os mantenedores ficam imaginando o que os espera. O
motivo da preocupação não é apenas o fato de haver mudanças, mas da velocidade
acelerada que ocorrem. As instituições nem sempre percebem que as necessidades do
seu público alvo estão mudando; quando percebem, poderá ser tarde.
Para que se possa fazer uma estratégia de marketing devemos primeiro elaborar um
planejamento estratégico, que é definido por Kotler e Fox (1994, p.97):
Como o processo de desenvolver e manter um ajuste estratégico entre metas e
capacidade da instituição e suas oportunidades mutantes de marketing. Implica no
desenvolvimento de um missão institucional clara, apoio as metas e objetivos, estratégia
sólida e implementação adequada.
O passo seguinte é uma análise ambiental, pois, conforme Kotler e Fox (1994 p.99),
a primeira etapa do planejamento estratégico é analisar o ambiente porque qualquer
mudança no mesmo, geralmente, exige novas estratégias institucionais. Esta análise pode
ser feita interna e/ou externamente.
Conforme Colombo (2004 p.69):
19
Ambiente interno é todo recurso que está disponível ao gestor, tal como o sistema de
ensino, as instalações, as remunerações dos funcionários, a qualificação dos
profissionais, a estratégia da mensalidade, a comunicação, etc.
O Ambiente Externo é toda situação mercadológica em que se encontra inserida a
instituição, como região, política, concorrência, legislação, situação econômica,
impostos, fornecedores, etc.
Para que possamos fazer a análise de ambiente é necessário que se faça uma análise
SWOT, termo em inglês que significa: S de strong (forte); W de weak (fraco); O de
opportunity (oportunidade); T de tendency (tendência).
Forças
Recursos Financeiros
Marcas bem conhecidas
Habilidades tecnológicas
Fraquesas
Falta de direção estratégica
Altos Custos
Instalações Obsoletas
Tabela: 1
Fonte: Livro Gestão Educacional – p 70.
Oportunidades
Novos mercados potenciais
Novos produtos potenciais
Queda de barreiras comerciais
internacionais
Tabela: 2
Ameaças
Nova concorrência
Crescimento lento do mercado
Novas Regulamentções
Fonte: Livro Gestão Educacional – p 70.
O quadro acima mostra alguns exemplos do que podemos analisar para iniciarmos
uma análise SWOT, para o processo de planejamento estratégico de mercado da instituição
de ensino.
Conforme demonstra Kotler (2000), iniciando na missão do negócio, podemos
analisar os ambientes, formular as metas, as estratégias e os programas de ação que irão
viabilizar a implantação e o controle dos principais objetivos do negócio.
Missão
do
Negócio
Análise do
Ambiente externo
(oportunidades e
ameaças).
Análise SWOT
Formulação
de metas
Análise do
Ambiente interno
(forças e fraquezas).
Figura 1: Processo de Planejamento Estratégico
Formulação
de
estratégias
Formulação
de
programas
de ação
Implementação
Feedback
e
controle
Fonte: Kotler (2000, p.98)
20
Analisando o modelo acima de Kotler (2000), poderemos compreender cada uma das
etapas:
A Missão do negócio: deve-se compreender a missão, seu posicionamento, o foco da
instituição de ensino. Segundo Churchill (2000), “a missão é propósito específico da
organização”.
Análise SWOT: pode-se dizer que é a etapa do diagnóstico que é verificar a real
situação em que se encontra a instituição de ensino, identificando quais são os pontos
principais da gestão da empresa, definindo as prioridades de atuação e identificar os riscos
que precisam ser evitados e os problemas que precisam ser resolvidos. Através dessa
análise é possível também, prever as condições de mercado e potenciais da empresa.
Formulação de metas: nesta etapa a instituição de ensino deve deixar claro quais são
suas metas, objetivos e aonde quer chegar.
Formulação Estratégica: esta é a etapa em que se formula o plano estratégico, ou
seja, é o momento em que se passam para o papel, as informações sobre como atingir os
objetivos.
Formulação de Programas de Ação: a instituição de ensino deve nesta etapa elaborar
um programa de apoio detalhado. Este programa dará suporte ao desenvolvimento das
principais estratégias.
Implementação: para que a estratégia seja bem implementada, a instituição de ensino
deve ter uma estratégia clara e programas de apoio muito bem elaborados, caso contrário
ela seria inútil.
Feedback e Controle: é o acompanhamento da implementação das estratégias,
fazendo-se o monitoramento dos ambientes externo e internos.
Na figura abaixo demosntramos o planejamento estratégico de marketing e o sistema
de controle (Kotler e Fox, 1994 p.112).
Planejamento
Identificação de mercadosalvos atraentes
Execução
Implementação de
Execução
programas
de ação
Desenvolvimento de
estratégias de marketing
Desenvolvimento de
programas de ação
Figura 2: Planejamento de Marketing e Sistemas de Controle
Controle
Mensuração de Resultados
Diagnóstico de Resultado
Tomada de ações corretivas
Fonte: Kotler (1994, p.112).
21
2.4. Matriz BCG (Boston Consulting Group)
A Matriz BCG é uma análise gráfica do crescimento e participação, criada para
avaliar unidades de negócios de uma empresa.
Desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial
americana Boston Consulting Group em 1970, seu objetivo é suportar a análise de portfólio
de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto.
Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos
(marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio. Esta matriz é uma das formas
mais usuais de representação da integração da empresa nas envolventes externas e internas.
Segundo Mintzberg et.al. (2000, p.76), nas palavras do homem que construiu a
Matriz BCG, Bruce Henderson:
Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com
diferentes taxas de crescimento e diferentes participações de mercado. A
composição deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de
caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para
crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa.
Ambos são necessários simultaneamente.
Estrelas
Pontos de Interrogação
?
?
Crescimento
do Mercado
(%)
?
Vaca Leiteira
Animais de Estimação
Participação de Mercado (%)
Figura 3: Matriz de Crescimento e Participação do Boston Consulting Group – Matriz BCG
Fonte:Kotler(2000, p.91)
22
Kotler (2000, p.91) explica a divisão por células da Matriz BCG (figura 3).
1. Pontos de Interrogação: são negócios que operam em mercados de alto
crescimento, mas que tem baixas participações relativas. A maioria dos negócios inicia
como ponto de interrogação quando a empresa tenta entrar em um mercado de alto
crescimento em que já existe um líder, esse negócio ponto de interrogação, exige alto
investimento e uma análise da permanência desse produto.
2. Estrelas: se o negócio ponto de interrogação for bem sucedido, ele se torna uma
estrela. Uma estrela é líder em um mercado de alto crescimento. Mas não produz,
necessariamente, um fluxo de caixa positivo. A empresa deve gastar recursos
substanciais para acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir ataques dos
concorrentes.
3. Vaca Leiteira: quando a taxa anual de crescimento de mercado cai para baixo de
10 por cento, a estrela se torna uma vaca leiteira se ainda tiver a mais alta participação
relativa naquele mercado. Uma vaca leiteira gera muito caixa. A empresa não tem que
financiar expansões de capacidade porque a taxa de crescimento do mercado já
diminuiu. Como o negócio é líder, desfruta de economias de escala e de maiores
margens de lucro. A empresa utiliza seus negócios vaca leiteira para pagar as contas e
apoiar seus outros negócios.
4. Animais de Estimação: são negócios com pequenas participações em mercados de
baixo crescimento. Geram baixos lucros ou até mesmo prejuízo.
Através de uma Matriz BCG a instituição de ensino poderá trabalhar
estrategicamente, programando quais de seus cursos deveram receber ou não
recursos/investimentos.
A tabela abaixo demonstra o perfil de cada quadrante com as suas principais
características:
Matriz BCG
Crescimento
do Mercado
Participação
de Mercado
Característica
do Produto
Objetivos
Estratégicos
Vaca
Leiteira
Animal de
Estimação
Interrogação
Estrela
Pequeno
Em Queda
Rápida
Expansão
Rápida
Expansão
Elevada
Em Queda
Em Queda
Alta
Rentável
Consome
Recursos
Demanda
Investimentos
Colher
Recursos
Retirar ou
Sobreviver
Desenvolver
ou Retirar
Exige
Investimentos
Transformar
em Vaca
Leiteira
Tabela 3: Principais características dos quadrantes da Matriz BCG
Fonte: Portal do Marketing
Kotler (2000, p.90) explica:
A taxa de crescimento do mercado representada no eixo vertical indica a taxa de
crescimento anual do mercado em que o negócio opera.”, e continua: “ A participação
relativa de mercado, representada no eixo horizontal, refere-se à participação de
23
mercado da UEN, em relação a seu maior concorrente no segmento. Serve como
avaliação da força da empresa no segmento de mercado pertinente.
Podemos adaptar a Matriz BCG em uma instituição de ensino dentro dos seus cursos,
assim, poderemos identificar quais são os cursos rentáveis e quais precisam de novos
investimentos, podendo, assim, aumentar ou diminuir a disponibilidades de vagas paras os
cursos.
Com a Matriz BCG feita, a instituição de ensino define qual objetivo, estratégia e
orçamento que deve ser atribuído para cada curso.
Kotler (2000, p.92), define quatro estratégias que podem ser seguidas.
1. Construir: o objetivo, neste caso, é aumentar a participação de mercado, mesmo
que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo. Construir é adequado para os
pontos de interrogação cujas participações no mercado precisam crescer para se tornar
estrela.
2. Manter: o objetivo, aqui, é preservar a participação de mercado. Essa estratégia é
adequada para vacas leiteiras fortes, caso se deseje que elas continuem rendendo
grandes fluxos positivos de caixa.
3. Colher: o objetivo é aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independentemente
do efeito a longo prazo. Colher envolve a decisão de se retirar de um negócio, pela
implementação de um programa de redução contínua de custos. A esperança é reduzir
os custos a um ritmo mais rápido do que o de qualquer redução em potencial nas
vendas, o que pode resultar em um aumento no fluxo de caixa positivo. Essa estratégia é
adequada a vaca leiteiras fracas, cujo futuro é pouco claro e das quais se exige mais
fluxo de caixa, mas também pode ser utilizada para pontos de interrogação e animais de
estimação. A empresa que desenvolve essa estratégia depara com questões sociais e
éticas espinhosas a respeito de quanta informação compartilhar com os vários grupos de
interessados.
4. Abandonar: o objetivo, nesse caso, é vender ou liquidar o negócio, porque os
recursos podem ser mais bem utilizados em outros lugares. Essa estratégia é adequada
para animais de estimação e pontos de interrogação que representem um peso para os
lucros da empresa.
É preciso decidir se a melhor estratégia, para um negócio fraco, é colher ou abandonar.
Colher reduz o valor futuro do negócio, e portanto o preço pelo qual poderia ser vendido
mais tarde. Uma decisão rápida em relação ao abandono do negócio, em compensação,
provavelmente produzirá ofertas interessantes caso esteja em condições relativamente
boas e tenha mais valor para outra empresa.
A definição da estratégia a ser adotada pode e deverá ser escolhida de acordo com o
que foi analisado na Matriz BCG.
Com o tempo, haverá mudanças nas posições na Matriz BCG, por isso, devemos
analisar sua posição nos últimos anos, assim, poderemos fazer uma previsão de onde se
estará nos próximos anos.
Não podemos esperar que todos os cursos da instituição de ensino tenham a mesma
taxa de crescimento ou retorno. Devemos notar que cada curso terá um retorno diferente,
pois tem objetivos próprios.
24
Deve-se ter em mente que não podemos cometer erros, deixando poucos recursos
para a vaca leiteira ou que retenha caixa em excesso, que animais de estimação recebam
investimentos necessários para que possam inverter sua situação, investir o suficiente em
pontos de interrogação, pois estes devem dominar o mercado ou ser abandonados.
O que podemos notar na Matriz BCG é o quanto ela é simples, ela junta o modelo
clássico da escola do design, com uma seleção chave para cada uma, ordenando em dois
eixos divididos em alto e baixo, inserindo em cada um dos quadrantes rótulos de
estratégias genéricas.
2.5. Matriz GE (General Eletric)
Segundo Capalonga (2009):
A Matriz GE foi desenvolvida na década de 70 pela General Eletric, com o auxílio de
McKinsey and Company, uma empresa de consultoria, e por esse motivo leva o nome
de GE. Essa matriz tem muita semelhança com a Matriz BCG justamente porque utiliza
duas dimensões: a atratividade do setor (baixo, médio e alto) e a outra representa o
poder da empresa (fraca, média ou forte), classificando dessa forma, as unidades de
negócios em todos esses níveis, conhecidas como UN’s.
Como na Matriz BCG, a Matriz GE é também um método de análise de produtos,
marcas e unidades de negócio, que pode ajudar as instituições de ensino a decidir onde
investir ou se devemos adicionar ou abandonar um curso ou produto.
Segundo Serrano (2011), Matriz GE adiciona mais 5 (cinco) quadrantes na Matriz
BCG, assim a Matriz GE (figura 4) tem 9 (nove) quadrantes, contra apenas 4 (quatro)
quadrantes da Matriz BCG.
25
FORÇA DO NEGÓCIO
ATRATIVIDADE
DO MERCADO
MATRIZ
GE
FORTE
MÉDIA
BAIXA
ALTA
1
2
3
MÉDIA
4
5
6
BAIXA
7
8
9
Tabela 4: Classificação na Matriz GE
Fonte: Kotler, 2000.
Kotler (2000) explica a tabela acima:
Na realidade, a matriz da GE é dividida em nove células, que por sua vez concentram-se
em três zonas. As três células no canto superior esquerdo indicam UENs fortes, em que
a empresa deveria investir. As células diagonais que vão do canto inferior esquerdo ao
canto superior direito indicam UENs que tem atratividade global média. A organização
deve buscar a produtividade e gerenciar essas UENs para o lucro. As três células no
canto inferior direito indicam UENs que tem atividade global baixa: a empresa deve
pensar seriamente em colher ou abandonar.
Serrano (2011) cita alguns fatores que podem influenciar na atratividade do mercado
e na força do negócio:
Fatores que influenciam a atratividade do mercado:
Tamanho do mercado;
Segmentação do mercado;
Preços e suas tendências;
O crescimento do mercado;
Rentabilidade do mercado;
Oportunidade de diferenciar produtos e serviços;
Estrutura de distribuição e logística.
Fatores que influenciam a força competitiva:
A força da marca;
A força da empresa;
A participação de mercado;
A fidelidade do cliente;
A força logística;
A inovação.
26
2.6. Criticas a Matriz BCG e a Matriz GE (General Eletric)
Tudo que se cria pode gerar benefícios, mas não podemos esquecer que também
pode-se ter um lado não muito produtivo.
Kotler (2000, p.95) alerta:
Os modelos de carteira de negócios, no entanto, devem ser utilizados com cautela. Eles
podem levar uma empresa a colocar ênfase exagerada no crescimento da participação de
mercado e a entrar em negócios de alto crescimento, ou a desprezar seus negócios
atuais.
Kotler (2000, p.95) prossegue: “os modelos não deixam claras as sinergias entre dois
ou mais negócios, o que significa que tomar decisões para um negócio de cada vez seria
arriscado”.
Devemos então, analisar com cautela os dados gerados nas carteiras de negócio e
sempre tentar equilibrar os investimentos nos negócios atuais e os com alto crescimento.
Mintzberg et.al (2000, p.78) cita John Saeger, que emitiu uma opinião que não era
favorável a Matriz BCG:
Entretanto, como salientou John Saeger (1984) em seu artigo, não muito favorável a
tudo isso, aquilo que parece ser uma estrela pode já ser um buraco negro, ao passo que
um cão pode ser o melhor amigo de uma corporação. E as vacas podem gerar novos
produtos, chamados bezerros, além do velho leite – mas, em ambos os casos, somente
enquanto o fazendeiro estiver disposto a investir periodicamente a atenção de um touro.
Para ampliar sua mistura de metáforas, o BCG daqueles tempos impetuosos pode ter
misturado a vaca leiteira comum com a gansa que botava ovos de ouro.
Kotler (2000, p.95) explica John Saeger: “Há o perigo de encerrar uma unidade
deficitária, mas que na realidade fornece uma competência central necessária para as outras
unidades”.
Análisando os autores, podemos dizer que, devemos sempre análisar os dados
fornecidos pelos modelos de carteira de negócios, e que muitos gerentes podem utilizar os
dados como um auxílio na tomada de decisões.
27
2.7. Benefícios do Marketing e Sua Importância
O Marketing conforme Kotler (2000, p.30), “É um processo social por meio do qual
pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a
criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com os outros.
Os benefícios e a sua importância estão diretamente ligados com as necessidades das
pessoas e seu grupo social.
Assim, podemos dizer que fazendo uma análise do composto mercadológico e suas
variáveis, criamos a administração de marketing, que se preocupa com as ações de
marketing, que devem se preocupar com o mercado, que segundo Goia et.al. (2010, p.8), é
a arena do marketing, em que diferentes empresas buscam oferecer seus serviços, bens e
marcas aos consumidores.
Usualmente, é sinônimo de “demanda” de um produto. A demanda é o mercado que
a empresa deseja, orientada com relação a ele. Para conhecê-la devemos fazer uma análise
do ambiente em todos os sentidos: econônico, político-legal, tecnológico, sociocultural,
natural e competitivo.
Assim poderemos saber o que fazer para satisfazer o cliente que desejamos atingir.
2.8. As Cinco Forças Competitivas de Porter
Concebida por Michael Porter, as forças competitivas foram criadas para analisar as
competições entre empresas de vários segmentos. Estas forças devem ser analisadas pelas
instituições de ensino, pois, elas irão servir de fonte de estratégias.
“Esse modelo de análise explica os fatores que influenciam o mercado e que afetam
o comportamento de compra. Tem como principais objetivos entender o ambiente
competitivo e identificar ações e estratégias futuras para se obter vantagem no mercado.”
(TULESKI, 2009, p.1)
As cinco forças, segundo Porter são:
•
•
•
•
•
Rivalidade entre os concorrentes
Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes)
Ameaça de produtos e serviços substitutos
Poder dos fornecedores
Poder dos compradores (clientes) (TULESKI, 2009, p.1).
28
A força de uma empresa é conceituada como um fator microambiente, sendo fator fundamental
num melhor atendimento a clientes e obtenção de lucros. Mudança de força ou de foco dessa
força leva uma empresa a um novo processo de pesquisa, avaliação de mercado e
planejamento. (REBOUÇAS, 2010).
ENTRANTES
POTENCIAIS
AMEAÇA DE NOVOS
ENTRANTES
PODER DE
NEGOCIAÇÃO DOS
FORNECEDORES
CONCORRENTES
NA INDÚSTRIA
PODER DE
NEGOCIAÇÃO DOS
COMPRADORES
FORNECEDORES
COMPRADORES
RIVALIDADE ENTRE AS
EMPRESAS EXISTENTES
AMEAÇA DE PRODUTOS
OU SERVIÇOS
SUBSTITUTOS
SUBSTITUTOS
Figura 4: Forças que dirigem a concorrência na indústria.
Fonte: Porter, 2004.
A seguir analisaremos as cinco forças competitivas de Porter.
1. A Rivalidade entre Concorrentes
A rivalidade entre concorrentes é a mais importante nesse estudo, pois é necessário
considerar e conhecer o ponto forte de seu concorrente direto, ou seja, aquela empresa que
vende um produto ou serviço similar ao seu num mesmo segmento. (REBOUÇAS, 2010).
”Todos os fatores anteriores convergem para a rivalidade, que constitui um
cruzamento entre a guerra aberta e a diplomacia pacífica. As empresas manobram para
conquistar posições. Elas podem atacar-se umas às outras ou concordar taticamente em
coexistir, talvez até formando alianças”. (CHIAVENATO, 2003, p.547)
Chiavenato (2003), acha que devemos analisar as ameaças, poder de barganha dos
fornecedores, poder de barganha de clientes, ameaças de produtos substitutos e por último
a rivalidade entre as empresas.
Achamos que para uma instituição de ensino, devemos primeiro analisar a rivalidade
entre concorrentes, começando pelas forças (dos concorrentes), pois, devemos saber seus
29
pontos fortes e o que eles oferecem de diferente. Podemos citar alguns pontos que devem
ser avaliados:
•
•
•
•
•
•
•
Número de concorrentes e repartição de quotas de mercado;
Taxa de crescimento;
Diversidade de concorrentes;
Complexidade e assimetria informacional;
Nível de publicidade;
Grau de diferenciação dos produtos;
As barreiras à saída . (WIKIPÉDIA, 2012)
Conforme salientam Kotler e Keller (2006), um segmento não é atraente se já possui
uma ameaça de rivalidade intensa no segmento, quer dizer que não vale apena se os
concorrentes são agressivos, poderosos ou numerosos.
Analisando uma analise da rivalidade a instituição de ensino poderá ter uma noção de
como ela está com relação aos seus concorrentes, e o que é necessário fazer para que a
instituição fidelize seu cliente (aluno) e conquiste o cliente (aluno) indeciso.
2. Barreiras à Entrada de Concorrentes
“A ameaça de entrada em uma indústria depende das barreiras de entrada existentes, em
conjunto com a reação que o novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes já
existentes. Se as barreiras são altas, o recém-chegado pode esperar retaliação acirrada dos
concorrentes na defensiva; a ameaça de entrada é pequena.” (PORTER, 2004, p.7)
As barreiras à entrada de concorrentes diminui a possibilidade de surgimento de
novos concorrentes surgirem no setor.
Segundo Rebouças (2010), as principais barreiras à entrada de concorrentes são:
•
Economia de Escala;
•
O capital necessário;
•
O acesso aos canais de distribuição.
Achamos que nas instituições de ensino devemos citar como barreira à entrada de
concorrentes à diferenciação de produtos, as políticas governamentais e marca.
Segundo Kotler e Keller (2006, p.336), “a atratividade de um segmento varia
conforme se configuram as barreiras à entrada e à saída desse segmento. O mais atraente é
aquele em que as barreiras à entrada são grandes e as barreiras à saída são pequenas.”
3. Poder de Barganha dos Clientes
30
Kotler e Keller (2006, p.337), alertam “um segmento não é atraente se os
compradores possuírem um poder de barganha grande ou em crescimento”.
O poder dos compradores é grande quando:
- A concentração dos compradores em relação às empresas vendedoras é maior;
- O volume de compra é alto;
- Há pouca diferenciação de produto entre as empresas do mercado;
- Existe forte possibilidade dos clientes comprarem as empresas fornecedoras;
- Os compradores têm bom conhecimento dos custos e da estrutura das empresas vendedoras;
- A lucratividade dos compradores é alta;
- A redução de custos por meio dos produtos comprados é pequena;
- A importância do fornecedor para a qualidade do produto final do comprador é baixa;
- A porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos fornecedores é alta. (TULESKI,
2009, p. 11).
Com relação às instituições de ensino, alguns clientes buscam preço, mas para a
maioria dos clientes que buscam as instituições de ensino privada procuram o diferencial
que elas oferecem. Este ai é o poder de atratividade das instituições de ensino privadas.
4. Poder de Barganha dos Fornecedores
Como os fornecedores querem cobrar os preços mais altos possíveis pelos seus produtos, surge
a luta de poder entre as empresas e seus fornecedores. A vantagem pende para o lado que tem
mais opções ou com menos a perder com o término da relação. (CHIAVENATO, 2003, p.546)
Na etapa de fornecimento de insumos e serviços ao setor de compras de uma empresa, os
fornecedores possuem poder de barganha em setor monopolizado por poucos fornecedores,
quando o produto fornecido é exclusivo (ou quando a recisão e troca de fornecedor gera
aumento dos custos), ou quando a empresa comprada não interessa muito. (REBOUÇAS,
2010).
O poder de barganha dos fornecedores é alto só em caso de monopólio, de um
produto e/ou serviço, caso contrário à competição deixará um preço mais justo do insumo
oferecido.
O poder de barganha dos fornecedores é alto quando:
- A concentração dos fornecedores em relação à concentração de compradores
no mercado é alta;
- A disponibilidade de produtos substitutos é baixa;
- A importância do comprador para o fornecedor é baixa;
- A diferenciação dos produtos e serviços dos fornecedores é alta;
- Os custos de troca do comprador são altos;
- A ameaça dos fornecedores comprarem empresas compradoras é alta. (TULESKI, 2009, p14)
Kotler e Keller (2006, p.337), destacam que “um segmento não é atraente se os
fornecedores da empresa puderem elevar os preços ou reduzir as quantidades fornecidas”.
5. Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos
31
Conforme Chiavenato (2003, p.547), “Como ninguém é insubstituível, a
concorrência depende da extensão em que os produtos em uma indústria são substituíveis
por produtos de outra”.
Rebouças (2010), diz “Os bens substitutos são os produtos de um concorrente que
não são similares ao da sua empresa, mas que atendem a mesma demanda de necessidade
dos clientes. Não competem na mesma proporção, mas tiram uma fatia de seu mercado”.
Produtos substitutos perigosos segundo Tuleski (2009, p.9), são:
“- Estão sujeitos a tendências que melhorarão sua competitividade em preço;
- Provocam inovações tecnológicas;
- Produzem mudanças significativas em custos relativos e qualidade.”
Produtos substitutos fortes segundo Tuleski (2009, p.10), são:
“- O ganho na relação custo/benefício do produto substituto é alto;
- A lucratividade desse mercado na produção de produtos substitutos é elevada;
- Os custos de troca pelo comprador do produto são baixos”
As instituições de ensino que podem inovar e mudar conforme a necessidade do seu
cliente terá uma vantagem competitiva, mesmo com o surgimento de um produto
substituto.
Como preconiza Porter (2004), as empresas descobriram diversas formas de atingir o
seu objetivo, e a melhor estratégia de uma dada empresa nem sempre é a melhor para
outra. E em um sentido mais amplo, existem três estratégias genéricas que podem ser
usadas isoladamente ou de forma combinada.
Porter (2004, p. 36) destaca que: “Ao Enfrentar as cinco forças competitivas, existem
três abordagens genéricas potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas
em uma indústria”.
Segundo Chiavenato (2003, p. 547): “As empresas precisam fazer uma opção entre
três estratégias genéricas para alcançar desempenho acima da média na indústria:
Liderança em custo, diferenciação e foco”.
1.
Liderança em custo: podemos dizer que é quando a empresa determina uma
ação em preços baixo, nas instituições de ensino, podemos dizer que seria a massificação
do ensino.
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 54): “a empresa se esforça para conseguir os
menores custos de produção e de distribuição, de modo que possa oferecer preços mais
baixos que os dos concorrentes e obter uma grande participação no mercado”.
32
2.
Diferenciação: a instituição de ensino oferece algo que é diferente de seus
concorrentes diretos, cursos, aulas, etc.
Conforme Chiavenato (2003, p. 547): “Envolve o desenvolvimento de produtos ou
serviços únicos, com base na lealdade à marca do cliente”.
3.
Foco: para as instituições de ensino seria as especialização em um
segmento, educação infantil, ensino fundamental I e II, ensino médio ou ensino superior.
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 54): “o negócio concentra-se em um ou mais
segmentos estritos de mercado. A empresa acaba por conhecê-los intimamente e busca a
liderança em custo ou diferenciação dentro do seguimento-alvo”.
33
CAPÍTULO 3 – CONCLUSÃO
O marketing nos dias de hoje envolve não só a criação, a comunicação e a entrega de
valor, o marketing é muito mais que isso, é o planejamento da empresa.
O marketing é a chave para a comunicação entre cliente e empresa, é uma troca de
valores para ambas as partes.
As instituições de ensino por atuarem em um setor da economia onde a entrega de
valor é intangível, a empresa deve se esforçar para que o resultado seja a satisfação do
cliente. Assim, podemos notar certo afastamento do marketing tradicional, onde a meta é
atingir somente o cliente, já o marketing de serviço além de atingir o cliente, deve
satisfazê-lo.
Um aluno satisfeito e fiel pode ser mais rentável e viável para o colégio, pois, este
aluno já conhece os professores, a estrutura e o sistema de ensino. Para a captação de
novos clientes (alunos) a empresa teria que executar diversas ações de marketing, que
necessitam de um investimento financeiro.
Assim julgamos extremamente importante fidelizar o seu cliente (alunos),
adequando-se as suas necessidades, corrigindo erros e resolvendo algumas necessidades
identificadas pelo colégio.
As estratégias de marketing são usadas para que as empresas façam um planejamento
estratégico, seguindo de uma análise ambiental tanto interna quanto externa de suas forças,
fraquezas, ameaças e oportunidades, ou seja, uma análise SWOT.
Existem diversas estratégias de marketing que podem ser usada para este tipo de
empresa. Analisando as teorias existentes resolvemos optar por uma abordagem diferente
que seria a utilização da Matriz BCG e Matriz GE.
As matrizes são ferramentas que podem ser utilizadas em qualquer tipo de instituição
de ensino desde a Educação Infantil ao Ensino Superior. O método seria o de analisar seus
concorrentes diretos, internamente e externamente, os cursos oferecidos e os diferenciais
disponíveis.
Com base na pesquisa realizada neste estudo, podemos considerar que tanto a Matriz
BCG, quanto a Matriz GE, são ferramentas muito eficientes para se realizar uma análise de
mercado a fim de que a instituição de ensino possa avaliar melhor sua estratégia de
marketing.
34
A instituição de ensino que usar a Matriz BCG ou a Matriz GE poderá elaborar uma
estratégia melhor no seu ambiente de atuação, quem são seus reais clientes e suas
necessidades, e também quem são seus concorrentes.
Após todas as análises com uma ou as duas Matrizes feitas, à instituição de ensino
pode, ainda, realizar uma análise das cinco forças competitivas de Porter, para ter um
resultado mais amplo da sua real situação com relação aos seus a concorrentes, mesmo que
concorrentes indiretos.
A instituição de ensino poderá também adotar uma das três estratégias genéricas de
Porter, sendo líder em custo, gerando a massificação do ensino e deixando a qualidade
menor; diferenciando, oferecendo um produto diferente dos concorrentes; e com foco, que
seria focar em uma especialização em um segmento, da educação que pode ser: a educação
infantil, o ensino fundamental I e II, o ensino médio ou o ensino superior.
Fazendo uma análise sobre o que seu público deseja, a instituição de ensino poderá
desenvolver ações e suprir as necessidades de seus clientes, auxiliando na criação e/ou
ampliação de sua estrutura e no aumento e/ou supressão de turmas.
35
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