puc – pontifícia universidade católica de goiás

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PUC – PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS
CURSOS: ADMINISTRAÇÃO / ECONOMIA
TURNO: NOTURNO
DISCIPLINA: ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
PROF.: WESLEY VIEIRA BORGES
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
I – INTRODUÇÃO
1. CONCEITOS DE PROJETOS
“Um processo único, que consiste em um grupo de atividades coordenadas e
controladas com datas de início e término, empreendido para alcance de um
objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e
recursos” (ISO 10006, 1997).
“Projeto é um empreendimento temporário realizado de forma progressiva para
criar um produto ou serviço único”. (PMI, 2003).
“Um empreendimento temporário feito para criar um produto, serviço ou resultado
único”. (PMI, 2004).
2. CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO
 Temporalidade: todo projeto tem começo e fim definidos
 Singularidade (ou unicidade): todo projeto difere, de algum modo, de outros
projetos similares feitos anteriormente.
 Incerteza: risco de algo dar errado
 Complexidade: maior ou menor (depende de: no de setores envolvidos, n0 de
atividades do projeto, no de áreas de conhecimento envolvidas, etc).
 Grau de precisão do objetivo: depende do grau de incerteza e do grau de
complexidade inerentes ao projeto
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3. CUBO DA INCERTEZA (SABBAG, 1999)
Complexidade
Singularidade
Precisão dos
objetivos
Segundo Sabbag, “Projetos diferentes resultam em cubos diferentes”.
Ex:
 Projeto de uma casa: baixa complexidade; baixa singularidade; alta precisão
de objetivo.
 Projeto do 1o vôo aeroespacial: alta complexidade; alta singularidade; baixa
precisão de objetivo.
O modelo do cubo da incerteza é útil para se definir o tipo de estratégia de
gerenciamento de projeto a ser adotada
O grau de complexidade, singularidade e precisão de objetivo determina o grau de
incerteza do projeto.
4. CONCEITO GERAL DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
“Gerenciar projetos implica em administrar em especial às restrições de escopo,
prazo e custo, cujo balanceamento afeta a qualidade do projeto”. (PMI 2004).
5. PRINCIPAIS FATORES QUE IMPLICAM NA
GERENCIAR PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES
NECESSIDADE
DE
SE
 Busca de maior competitividade
 Adoção de novas tecnologias (automação de processos, sistemas de
informação, etc.).
 Importância do empreendimento
 Tamanho do empreendimento
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6. BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES
6.1 PRINCIPAIS CAUSAS DO FRACASSO EM PROJETOS
 Cenário político-econômico desfavorável
 Objetivos mal definidos
 Tentativa de “vender” o projeto a qualquer custo
 Pouca compreensão da incerteza e complexidade do projeto
 Dados insuficientes ou inadequados
 Controle inadequado
 Treinamento inadequado
 Falta de liderança do gerente de projeto
 Falta de integração entre as áreas-chave do projeto
6.2 PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
 Evitar surpresas durante a execução dos trabalhos (prever ações preventivas
e corretivas)
 Desenvolver diferenciais competitivos
rapidamente e com menor investimento)
(lançar
novos
produtos
mais
 Agilizar o retorno sobre o investimento em projetos
 Agilizar a tomada de decisões sobre o planejamento e controle do projeto
 Otimizar a utilização dos recursos envolvidos
 Gerar conhecimento para projetos futuros
7 SUCESSO DE UM PROJETO
7.1 REQUISITOS PARA UM PROJETO BEM SUCEDIDO
 Ser concluído dentro do prazo previsto; e
 Ser concluído dentro do orçamento previsto;e
 Ter utilizado eficientemente os recursos (materiais, equipamentos e pessoas);
e
 Ter atingido a qualidade e o desempenho desejados;e
 Ter sido concluído com o mínimo de alterações em seu escopo;e
 Ter sido aceito sem restrições pelo cliente do projeto;e
 Ter sido executado sem interrupção ou prejuízo nas atividades normais da
organização.
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7.2 ALGUNS FATORES QUE SÃO CRÍTICOS PARA O SUCESSO DE UM
PROJETO
 Pessoas capacitadas e comprometidas na equipe
 Autoridade do gerente para conduzir o projeto
 Relações de cordialidade com o cliente e fornecedores do projeto
 Desenvolver estimativas de prazos, custos e qualidade realistas
 Desenvolver ações de prevenção e correção de problemas
 Manter sob controle as modificações efetuadas no projeto
 Desenvolver e manter linhas adequadas de comunicação interpessoal
 Evitar uma quantidade excessiva de relatórios
 Evitar excessiva pressão sobre a equipe de projeto
8 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
 Todo projeto, pela sua natureza temporária, apresenta um ciclo de vida
 Ciclo de vida de um projeto = fases em que um projeto pode ser dividido
 Os 5 processos do ciclo de vida do gerenciamento de projetos:
 Iniciação: identificação da necessidade e do escopo do projeto
 Planejamento: detalhamento do projeto
 Execução: executar as atividades do projeto
 Monitoramento e controle: controle do que está sendo executado e ações
corretivas
 Encerramento: avaliação de tudo o que foi feito no projeto
 Vantagem de se conhecer as fases do ciclo de vida de um projeto: avaliar a
andamento do projeto até o momento
9. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS
 Para que um projeto tenha sucesso, a equipe que irá executá-lo deve estar
organizada segundo uma estrutura
 Os tipos de estruturas mais comuns em gp são: estrutura por projetos e
estrutura matricial
 Estrutura por projetos
 CARACTERÍSTICAS
 Estrutura organizacional criada para coordenar um determinado projeto
 É composta por especialistas em projetos coordenados por um gerente
de projeto (equipe de projeto)
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 É temporária, sendo formada de acordo com as características de cada
projeto
 VANTAGENS (V) / DESVANTAGENS (D)
 Unidade de comando (v)
 Gerente do projeto tem autoridade total sobre os recursos do projeto (v)
 Boa integração entre os membros da equipe (v)
 Caráter temporário (d)
 ESTRUTURA MATRICIAL
 CARACTERÍSTICAS
 É permanente (os membros da equipe são temporários)
 Composta por funcionários das diversas áreas funcionais, coordenados
por um gerente de projeto
 VANTAGENS (V) / DESVANTAGENS (D)
 Multidisciplinaridade (v)
 Boa integração entre os membros da equipe (v)
 Flexibilidade, rapidez e qualidade no projeto (v)
 Conflito de interesses entre o gerente do projeto e os gerentes
funcionais (d)
 Membros da equipe respondem a dois “chefes” (d)
10. ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PMO – PROJECT
MANAGEMENT OFFICE)
 O PMO é um núcleo de competências, cujo objetivo principal é dar suporte
aos gerentes e às equipes de projetos visando à otimização do
desenvolvimento de projetos na organização
 O PMO PODE ASSUMIR MODELOS DIFERENTES QUANTO ÀS SUAS
FUNÇÕES. EX:
 Fornecer apoio técnico e administrativo aos gerentes de projeto quanto
ao planejamento e controle dos projetos;
 Educar os profissionais da organização no que tange á experiências em
projetos (disseminar o conhecimento);
 Gerenciar os gerentes de projetos, assumindo a responsabilidade final
pelos resultados dos projetos.
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 ALGUMAS FUNÇÕES QUE PODEM SER ASSUMIDAS POR UM PMO:
 SUPORTE ADMINISTRATIVO
 Manutenção de cronogramas
 Produção e distribuição de relatórios
 Manutenção de uma sala para reuniões das equipes
 MÉTODOS E PADRÕES
 Planejamento do projeto
 Desenvolvimento de procedimentos
desenvolvimento de projetos
a
serem
seguidos
no
treinamento
no
 Avaliação de riscos
 CONSULTORIA E TREINAMENTO
 Suporte ao desenvolvimento de propostas
 Treinamento em GP ou apoio à
desenvolvimento de cursos sobre GP
área
de
 Apoio na contratação de profissionais necessários aos projetos
 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DE UM PMO
 Apoio da alta administração
 Alinhamento com as estratégias do negócio e com os tipos de projetos
que a organização executa
 Comunicação dos objetivos e sucessos atingidos pelo PMO
 Implementar as mudanças (pessoas, metodologias e ferramentas) de
forma gradual e não de uma única vez
 Não “reinventar a roda”
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PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PROCESSO = uma serie de ações que geram um resultado
PROJETO = um conjunto de etapas, que permitem que evolua do conceito até o
produto ou serviço final.
Processos se enquadram em duas categorias:
 Processos da gerência de projetos: se relacionam com a descrição,
organização e a conclusão do trabalho do projeto.
 Processos orientados ao produto: se relacionam com a especificação e a
criação do produto do projeto, sendo exclusivos a cada produto.
GRUPOS DE PROCESSOS
Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco
grupos de processos:
Processos de iniciação: autorização do projeto ou fase
Processos de planejamento: são processos iterativos de definição e refinamento
de objetivos e seleção dos melhores caminhos para atingir os objetivos.
Processos de execução: execução dos planos do projeto – coordenação de
pessoas e outros recursos para executar o plano.
Processos de monitoramento e controle: mediação e monitoramento do
desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do projeto serão alcançados
através do monitoramento e medição regular do processo, de modo que ações
corretivas possam ser tomadas quando necessário.
Processos de encerramento: aceitação formal do projeto (com verificação de
escopo) ou fase para a sua finalização.
 Os grupos de processo são ligados pelos resultados que produzem: o
resultado de um processo freqüentemente é à entrada de outro.
 Repetir os processos de iniciação antes da execução de cada fase = avalia o
projeto.
 Envolver as partes no projeto em cada fase = satisfação do cliente.
 O gerente de projetos precisa monitorar e comunicar o desempenho do
projeto.
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