Marketing Esportivo no Futebol Brasileiro: Análise de Três Clubes

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TCC/UNICAMP
D391m
1290003747/IE
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
INSTITUTO DE ECONOMIA
Monografia de Graduação
Marketing Esportivo no Futebol Brasileiro:
Análise de Três Clubes Paulistas
Felipe Cruz Demarqui
Orientador: Marcelo W. Proni
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TCC/UNICAMP
D391m
1290003747/IE
Campinas
Dezembro, 2008
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Agradecimentos
Agradeço, primeiramente, à minha família que é a base para minha vida.
Agradeço a educação que me deram e os valores que me mostraram sem os quais
tenho certeza que não teria conseguido metade das coisas que consegui. Não posso
esquecer também do apoio incondicional que me deram no decorrer desse trabalho.
Também agradeço a Tatiana, parceira e companheira de todos os
momentos e que teve participação ativa nesse estudo, deste antes da escolha do
tema, até os momentos finais, lendo, revisando e procurando erros.
Não poderia esquecer, também, do professor Marcelo Proni, que desde o
momento que lhe apresentei o projeto se mostrou muito interessado e entusiasmado
em concretizá-lo. Agradeço sua paciência, seu conhecimento e a forma como me
guiou durante o processo, sem me deixar perder o foco e procurando fazer sempre o
melhor possível.
Ainda, agradeço aos entrevistados dos clubes analisados, que contribuíram
muito e engrandeceram esse estudo. Suas informações, opiniões e análises foram
de suma importância para a finalização deste.
Por fim, deixo um agradecimento geral para todos aqueles que contribuíram
de alguma forma para que esse estudo deixasse de ser apenas um projeto e se
concretizasse; todos aqueles que ouviram minhas reclamações, me ajudaram com
contatos, informações, notícias e artigos, ou simplesmente estiveram do meu lado,
me apoiando nos momentos difíceis.
Devo uma parcela desse estudo para cada um de vocês e por isso só posso
dizer:
MUITO OBRIGADO/I
Resumo
Este estudo tem por objetivo analisar a atual situação do futebol brasileiro,
não apenas do ponto de vista financeiro, mas também no que se refere à qualidade
do espetáculo apresentado. Para tanto, foram levantadas características do mercado
do futebol no país e feitas análises de algumas das principais empresas (clubes).
São descritas ainda ferramentas de Marketing Esportivo que o autor acredita serem
fundamentais, juntamente com a existência de uma administração profissional, para
iniciar o processo de reestruturação do futebol brasileiro e com isso aproximar o
esporte nacional aos grandes centros europeus, onde o futebol já é tratado como um
grande negócio.
Palavras Chave: Futebol, Marketing Esportivo, Administração Profissional, Análise
Económica, Clubes Paulistas, Comparação com a Europa.
SUMÁRIO
Introdução.............•.................................................................................................... 1
1 - Futebol brasileiro: uma análise econômica ...................................................... 3
1. 1 - Futebol Negócio•..............••.•..............••••••............•••••••.................................. 5
1.2- Lei Pelé .......................................................................................................... 7
1.3- Administração Profissional? ..•.••••••••..........•••••••••••..........•.•••.••••••.............. 10
2- Marketing Esportivo .......................................................................................... 16
2.1- Marlceting ...................................•....................••••...................•••.•................. 16
2.2- Histórias e Conceitos de Marlceting Esportivo ....................•••••••.............. 21
2.3 - Futebol como Produto Esportivo .............................................................. 24
2.4 - A Marca dos Clubes ................................................................................... 28
2.5- Formas de Utilização ............................................•..................................... 35
2.5.1 - Patrocinio.............................................................................................. 36
2.5.2- Licenciamento ...................................................................................... 39
2.5.3- Estádio e Arena Multiuso .................................................................... 43
2.5.4 - Internet e Midia ..................................................................................... 48
2.5.5- Sócio Torcedor..................................................................................... 51
2.6 - Comparação com a Europa ...............•••••................................................... 53
3- Análise do Marketing em Clubes Brasileiros ..................•............................... 58
3.1- São Paulo ........................ ,u ••••••••••••••••••......•••••••••••••••..••••••••••.....•••••••••••••...• 58
3.2- Corinthians •••...................••.................................................••....................... 63
3.3- Palmeiras ..........................
u
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
67
Conclusão ................................................................................................................ 72
Anexos ..................................................................................................................... 77
Anexo 1: Entrevista- Orandi Mura "Nino" (São Paulo) ................................... 77
Anexo 2: Entrevista - Luis Paulo Rosenberg (Corinthians) ..........•••••..•.......... 81
Anexo 3: Entrevista- Luiz Gonzaga Belluzzo (Palmeiras) .............................. 85
Introdução
Como um apaixonado por futebol, acompanho a movimentação dos clubes de
futebol, não apenas dentro, mas também fora dos campos. E é notável que o futebol hoje
em dia é um fenômeno muito mais "comercializável" do que era algumas décadas atrás.
Diversos agentes estão envolvidos nos times, nos clubes, nas federações e nas
competições. Os clubes devem tentar profissionalizar sua administração o quanto antes, a
fim de conseguirem obter ganhos extras antes de seus concorrentes.
O futebol nacional tem sofrido um processo de profissionalização recente, no qual o
amadorismo e o semi-profissionalismo estão dando lugar para atletas mais bem
remunerados e contratos de patrocínio cada vez maiores. As empresas começam a
descobrir o futebol, e tentam incessantemente o investimento no esporte, buscando obter
bons e lucrativos negócios. Afinal, em um mercado de 180 milhões de pessoas, em que a
grande parcela é aficionada por esporte, o cenário estaria perfeito para a proliferação de
negócios desse tipo. Estaria, pois, apesar do grande desenvolvimento experimentado nos
últimos anos, e a recente profissionalização, o futebol brasileiro continua com organizações
(lê-se clubes, federações e confederações) que buscam atender mais aos interesses dos
que as comandam ao invés de buscarem uma nova forma de lidar com a nova realidade.
Muitos grandes projetos para o nosso fulebol falharam, em grande medida, pela falta de
profissionalismo na gestão dessas entidades esportivas.
Essa falta de profissionalismo não se restringe ao modo como os clubes lidam com
seus parceiros de negócios; também pode ser sentida na busca de receitas pelos clubes
brasileiros. Os dirigentes brasileiros ainda não têm ciência de quanto suas receitas podem
ser aumentadas se utilizarem melhor as ações de marketing esportivo. Ao invés disso, ficam
apenas voltados para as mesmas receitas usuais, que há muito se mostram insuficientes
para sanar as contas do clube, que ano após ano vem se apresentando no vermelho.
Diante da constatação de que a relação dos esportes (e principalmente o futebol)
com a Economia vem se estreitando, ao longo das últimas décadas, e do claro amadorismo
e ineficiência dos gestores dos clubes brasileiros, ficam evidentes as contribuições que
economistas poderiam trazer a esse ramo. Mas, é preciso compreender melhor porque a
utilização de uma visão mais profissional é tão necessária atualmente, e de que maneira ela
poderá potencializar o faturamento dos grandes clubes de futebol no Brasil. Assim será
possível entender, também, por que este se tomou um campo de atuação bastante
promissor para os economistas.
O objetivo desse estudo é demonstrar o quão atrasado se encontra o futebol
brasileiro, em comparação com os grandes centros europeus no que diz respeito à utilização
do marketing esportivo para a obtenção de maiores receitas e, conseqüentemente, melhoria
não só da situação financeira dos clubes como da qualidade dos espetáculos oferecidos no
país. Também se pretende demonstrar que, enquanto não obtivermos uma mudança na
forma de gestão desse esporte, desde as instituições menores (clubes) até a confederação
brasileira, continuaremos estagnados e fadados a ver o espetáculo se desvalorizar cada vez
mais ou deixaremos de aproveitar as oportunidades que poderão surgir nos próximos anos.
Ademais, outro objetivo deste estudo é discutir o potencial e os limites do Marketing
Esportivo, principalmente as estratégias estreitamente ligadas a grandes equipes de futebol,
procurando contribuir para disponibilizar informações e analisar as tendências recentes,
considerando que não encontramos bibliografia em abundância com esse enfoque.
O estudo está dividido em três capítulos, além desta introdução e da conclusão. No
primeiro, faremos uma abordagem mais detalhada das mudanças ocorridas nas últimas três
décadas, que exigem que o futebol seja gerido de forma estritamente empresariaL Já no
segundo capítulo, discutiremos de que formas os clubes brasileiros podem utilizar melhor o
marketing esportivo, obter receitas com ferramentas que até então são pouco exploradas e,
l
assim, se aproximar de clubes europeus mais poderosos e tentar lutar de igual para igual
com os mesmos. O terceiro capítulo será baseado em três análises com grandes clubes
paulistas (São Paulo, Palmeiras e Corinthians), que buscam demonstrar, empiricamente,
como esses clubes estão utilizando as ferramentas de marketing esportivo descritas no
capítulo anterior. Ao final, são feitos comentários gerais, retomando pontos importantes do
estudo, demonstrando como o futebol brasileiro está estruturado atualmente, e o que pode
ser feito para melhorá-lo.
O estudo combina, portanto, diferentes fontes de infonnação e técnicas de
pesquisa. Os dois primeiros capítulos estão baseados em levantamento bibliográfico e em
consultas na internet. As análises, por sua vez, se baseiam em entrevistas realizadas com
dirigentes dos clubes selecionados e também com notícias de diversos veículos de mídia.
Cabe esclarecer, ainda, que a escolha das três equipes de maior torcida do Estado de São
Paulo se deve ao reconhecido poder de mercado que elas possuem e ao fato de
apresentarem departamentos de marketing bem estruturados para o padrão brasileiro.
2
1 -Futebol brasileiro: uma análise econômica
A partir do surgimento dos primeiros times em nosso país, o futebol conseguiu
entranhar-se na sociedade brasileira, se tornando a paixão nacional. Não a toa que em
épocas de Copa do Mundo é possível ouvir que o país possui "180 milhões de treinadores",
cada um com uma idéia diferente de como o time deveria jogar ou quais jogadores deveriam
ser escalados.
No início, o esporte era tido apenas como um passatempo, principalmente para
trabalhadores das fábricas se descontraírem. À medida que mais times foram surgindo,
rivalidades foram se acirrando e a vontade de vencer foi sobressaindo, o futebol começou a
tomar outros rumos. Começaram os pagamentos de salários a jogadores, visando atraí-los
para os times a fim de formar um esquadrão melhor. Posteriormente as transações de
jogadores surgem também como um meio de reforçar sua equipe e buscar vencer os jogos
e campeonatos.
Porém, a grande revolução no futebol começou em meados da década de 80 e
ainda vemos reflexos dela nos dias de hoje. Principalmente a partir do meio dos anos
oitenta, o futebol começou a ser tratado como um negócio: o que antes era tratado apenas
entre clubes e jogadores começou a envolver um número muito maior de agentes: clubes,
jogadores, empresários, televisão, patrocinadores, parceiros de negócios, torcedores.
Ao falar que o futebol se tomou um negócio, em outras palavras, estamos dizendo
que existe um mercado de futebol. Assim como qualquer outro mercado, há o produto
vendido (futebol), as empresas concorrentes (clubes) e diversos outros agentes que se
relacionam, direta ou indiretamente, com essas empresas. Como todos os outros, o
mercado do futebol também tem diversas características próprias.
O mercado do futebol brasileiro é considerado um mercado oligopolizado, em que
existe um grande número de empresas, porém poucas dominam grande parte desse
mercado. Nesse tipo de mercado, as empresas concorrem com base na qualidade, design
do produto, serviço ao cliente, propaganda, buscando assim, alternativas para diferenciar
seus produtos frente aos da concorrência.
Isso pode ser ilustrado pelo grande domínio dos clubes vinculados ao "Clube dos
Treze": Ao todo, são 20 times, que representam cerca de apenas 5% de todos os clubes
profissionais no país. Segundo pesquisa realizada pelo Instituto Gallup1 , esses 20 clubes
detêm 80% de todos os torcedores no país. Porém, tal domínio não se apresenta apenas na
torcida. Um levantamento da Casual Auditores2 que aponta os 21 clubes brasileiros com
maior geração de receitas (acumulado entre 2006 e 2007) indica que 15 destes são
pertences ao "Clube dos Trezes" (ficando de fora apenas Bahia, Goiás, Guarani, Portuguesa
e Sport). Esses 15 clubes respondem por 87,30% de toda a receita gerada pelos 21 clubes
mais ricos. Ou seja, torna-se claro que o mercado do futebol no Brasil é bastante
concentrado, onde poucos ck..lbes detêm grande parte dos recursos.
Outra característica de mercados oligapolizados é a existência de barreiras à
entrada. Kupfer e Hasenclever (2002, p.112) definem barreiras à entrada como "qualquer
fator que impeça a livre mobilidade do capital para uma indústria no longo prazo". É o caso,
por exemplo, das regras de acesso estabelecidas pela Confederação Brasileira de Futebol
(CBF) para participação nas diferentes divisões do Campeonato Brasileiro. Os autores ainda
demonstram que a literatura considera diferentes definições operacionais desse conceito.
Porém, para esse estudo, também deve ser considerada a definição defendida por R. Gilbert
(apud KUPFER; HASENCLEVER, 2002, p.113) que diz que "somente há barreiras a entrada
quando há um diferencial econômico entre empresas estabelecidas e entrantes
1
2
Disponfvel em: http:l/gallupnobrasil.blogspot.com/2008105/maior-pesquisa-da-histria_html
Disponível em: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/O,,EMI8217-15260,00. html
3
simplesmente porque as primeiras já existem e as outras não". Como vimos, os grandes
clubes já dominam grande parte do mercado, e os clubes pequenos têm dificuldades para
acompanhá-los. O que pensar então de um novo clube que começaria do zero, com
relações restritas junto a outros agentes desse mercado?
Além disso, os clubes despedem gastos (custos irrecuperáveis) como forma de
"prevenir a entrada de empresas potenciais rivais e dar consistência a posicionamentos
estratégicos e ameaças" (KUPFER; HASENCLEVER, 2002, p.254). Esses custos estão,
normalmente, ligados a ativos específicos, que, como o próprio nome diz, são voltados para
determinadas utilizações, com local e fim definidos anteriormente. Caso a utilização
determinada não possa ser concretizada, esses ativos não podem ser alocados para outro
tipo de empreendimento e também não podem ser transacionados sem perda total ou
parcial do valor. "Uma vez que a empresa tenha se comprometido com eles não pode voltar
atrás em sua decisão. A característica fundamental do custo irrecuperável é que o momento
de decisão de gasto é distinto de seu pertodo de utilização" (KUPFER; HASENCLEVER,
2002, p.241). Num clube de futebol, os principais custos irrecuperáveis que podem ser
facilmente percebidos são os investimentos em estrutura (estádio, centro de treinamento,
fisioterapia etc).
No caso do futebol, as barreiras à entrada não se restringem apenas ao âmbito
econômico. As empresas (clubes) desse mercado possuem consumidores (torcedores)
muito fiéis, que dificilmente mudam de clube durante a vida. Assim, um clube novo (empresa
entrante), a princípio, teria muitas dificuldades em encontrar e atingir consumidores, pois as
estratégias estariam restritas àquelas pessoas que atualmente não torcem por nenhum time,
ou novas gerações de torcedores, que teriam de se desenvolver muito até que pudessem
gerar retomas para esses clubes.
Isso equivale a dizer que os clubes mais tradicionais e já consolidados no mercado
(empresas estabelecidas) possuem uma marca mais forte que eventuais novos
concorrentes. Mais adiante nesse trabalho iremos expor, mais detalhadamente, a
importância de um clube de trabalhar sua marca, a fim de gerar ganhos maiores. Porém,
seguindo a lógica do mercado, os clientes tendem a relacionar os produtos a imagens e
logotipos e, conseqüentemente, acabam consumindo esses produtos não apenas por suas
características, mas também por uma série de informações que recebem referentes às
empresas que os produzem. Dado que essas informações são imperfeitas, pois "1- fontes
de informação não são plenamente isentas; 2- elevado custo de obtenção da informação
(grande numero de empresas oferecendo o produto inviabiliza a comparação de preços e
condições oferecidas por cada uma destas empresas em determinado mercado); 3- a
capacidade limitada dos consumidores de estocar informações disponíveis no mercado".
(KUPFER; HASENCLEVER, 2002, p.455) podemos notar que os clubes novos tendem a
enfrentar grandes dificuldades para se estabelecer no mercado.
Até o momento foi exposta a estrutura desse mercado (oligopólio) e como as
empresas estabelecidas tentam evitar a entrada de novos concorrentes. Porém, essa é
apenas uma parte desse mercado. O mercado do futebol também é constituído de diversos
usub-mercados" que não estão diretamente ligados às empresas (clubes) e seus produtos,
mas são parte fundamental para o desenvolvimento deles. Esses "sub-mercados" são todos
aqueles que se relacionam ao futebol, como: televisão, investidores e parceiros, para citar
alguns. Os clubes devem manter relações estritas com esses "sub-mercados'', a fim de
manter posições competitivas dentro do mercado "principal" (do futebol). E novamente, os
grandes clubes (associados ao "Clube dos Treze", por exemplo) desfrutam de privilégios
frente a outros.
Diante dessa nova perspectiva do futebol como um mercado, este capítulo terá
como objetivo relatar algumas das principais mudanças que foram e ainda estão sendo
observadas nele, fazendo-o mudar seu status de atividade de lazer para um negócio muito
rentável.
4
1.1- Futebol Negócio
O futebol deixou de ser apenas uma atividade de lazer e entretenimento, e se
tomou um negócio que movimenta bilhões de dólares em todo o mundo e vem chamando
atenção de diversos investidores, em busca de maiores lucros. Estima-se que o futebol
movimentou cerca deUS$ 400 bilhões mundialmente em 2007. No Brasil, essa cifra fica em
tomo de US$ 9 bilhões.
Para se ter uma dimensão de como os valores dos contratos se multiplicaram,
podemos fazer uma comparação rápida entre os salários dos jogadores expoentes das
seleções brasileiras de 1994 (letra campeã do mundo) e de 1958 (campeã mundial pela
primeira vez). Pelé, o maior jogador do mundo, ganhava, na época, US$ 61 mil e Garrincha,
US$ 56 mil por mês. Já nos Estados Unidos, Romário recebia US$ 1 milhão por mês,
enquanto Bebeto US$ 570 mil. Ou seja, se somássemos os salários de dois dos maiores
jogadores da história do futebol brasileiro, eles, juntos, receberiam cerca de um quarto do
que Bebeto reoebia em 1994 e quase um décimo do salário de Romário.
Muitos creditam o marco do futebol oomo negócio à década de 80, quando a FIFA,
presidida por João Havelange, fechou contratos de patrocínio oom Adidas e Coca Cola, para
que fossem fornecedora oficial de material esportivo e patrocinadora oficial,
respectivamente. Juntamente a isso, houve um movimento de expansão de transmissão do
futebol, seja ao vivo ou via satélite, o que fez com que mais pessoas tivessem acesso às
partidas. E mais pessoas assistindo os jogos significava mais consumidores em potencial
para adquirir os produtos que ali estivessem relacionados.
Mesmo mais de 30 anos após a assinatura de contrato com a FIFA, a Adidas
continua a colher bons frutos dessa parceria. Após a Copa de 2006 na Alemanha, a
empresa anunciou que a competição provocou um salto nas vendas de seus produtos,
permitindo obtenção de lucro, mesmo com a compra da Reebok por US$ 4 bilhões. O lucro
cresceu 24% e as vendas 60%, graças à grande exposição que a Copa do Mundo ofereceu
à empresa.
Além disso, muitas vezes, sediar um evento futebolístico importante também pode
render muitos frutos. É o caso das cidades que recebem a final da Champions League, a
maior competição de clubes européia. A última edição ocorreu em Atenas, e a cidade grega
gerou € 26 milhões extraordinariamente, devido ao único jogo que ali ocorreu. Restaurantes,
bares, hotéis foram os maiores beneficiados. O turismo tende a sofrer um avanço também,
principalmente após a competição, com o afluxo de torcedores para visitar, principalmente,
os estádios em que ocorrem as partidas.
Como visto, o futebol vem se tomando atrativo não apenas para os clubes,
federações e seus parceiros de operações, mas também é um grande negócio para as
cidades que abrigam eventos. Porém, países também podem ser beneficiados. Muitos bens
e serviços do futebol podem ser transacionados entre países, por isso têm um peso longe
de ser desprezível na exportação brasileira e vem ajudando o país a gerar receitas em suas
contas extemas, pois os dólares obtidos com as vendas dos jogadores são registrados na
balança de serviços brasileira, que juntamente com a balança comercial constituem as
transações correntes do país, dentro de seu balanço de pagamentos. Ou seja, o dinheiro
obtido com a venda de jogadores ajuda a reduzir o déficit de transações correntes, um dos
principais indicadores de vulnerabilidade externa de um país. Apenas para que tenhamos
um panorama da magnitude que as transferências representam para o Brasil, em 2001,
segundo dados do Banco Central, as vendas de jogadores (US$ 114,9 milhões) superaram
as exportações de produtos tipicamente brasileiros, casos do cacau (US$ 71,5 milhões), da
castanha de caju (US$ 83,6 milhões) e da banana (US$ 12,4 milhões).
O site "Futebol e Negócio" <futebolnegocio.wordpress.com> apurou que
principalmente a partir de 2003, as transferências de jogadores brasileiros tem aumentado
5
vertiginosamente. Entre 2001 e 2006, os clubes geraram US$ 770 milhões com a venda de
seus atletas para o exterior, como mostra o gráfico abaixo.
Gráfico 1 - Transferência de atletas
250
200
196,5
~ 153,9
150
114,9
100
85,1
50
o
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Fonte: Futebol e Negócio ; elaboração própria
Em média, a transferência de atletas responde por cerca de 28% do total gerado
pelos maiores clubes brasileiros no mesmo período. Nota-se, também , que 2005 foi um ano
marcado por um boom nas transferências. Esse aumento foi o maior em oito anos.
Os clubes brasileiros (e também os empresários}, observando esse grande
potencial de exportação de seus craques, começaram a olhar mais atentamente para suas
categorias de base, a fim de revelar craques, valorizá-los em seus elencos profissionais e
posteriormente vendê-los, principalmente para o exterior, conseguindo assim não apenas
recuperar o que foi investido na formação do atleta, mas também gerar receitas para que o
clube possa investir em outras áreas.
Por outro lado, os clubes europeus, aproveitando-se da grande quantidade de
verba disponível para contratações, atuam de outra forma. Eles buscam jogadores de
países menos desenvolvidos e os contratam por um preço baixo para os padrões europeus,
mas que deixam muitos clubes brasileiros entusiasmados. A partir daí o ciclo se repete:
valorizam o jogador, o expõe para a mídia e o vendem por um preço muito superior ao
original. O Chelsea (clube inglês) se destaca nessa prática. Os "blues" mantêm em seu
elenco diversos jogadores africanos, que até então eram desconhecidos, e com certeza
foram para o clube por um preço muito menor do que valem hoje.
Em uma comparação grosseira, podemos afirmar que o ciclo pelo que os jogadores
passam atualmente se compara ao ciclo da mercadoria descrito por Marx (0-M-0'). E um
grande exemplo desse ciclo pôde ser observado no Brasil recentemente. O Palmeiras,
através da a empresa Traffic, comprou o jogador Henrique do Coritiba, por R$ 6 milhões. O
jogador se destacou e, apenas 6 meses após a chegada ao clube alvi-verde paulista foi
vendido ao Barcelona por R$ 25 milhões. Ou seja, o jogador trouxe um lucro de R$ 19
6
milhões, repartidos entre Traffic (R$ 15,2 milhões) e Palmeiras (R$ 3,8 milhões - o clube
não teve nenhum gasto na contratação). Se ainda assim, descontarmos a inflação do
período (através do IPCA), o valor corrigido que a Traffic teve direito foi de R$ 14,65
milhões. Isso equivale dizer que o investimento da empresa obteve uma rentabilidade de
144% em 6 meses. Se comparado as ações com maior rentabilidade na Bovespa (caso dos
papéis da SLC Agrícola com 83,92 ou do Banco do Brasil com 84,94%), notamos que o
investimento da empresa de marketing esportivo obteve um rendimento muito superior
àqueles encontrados no mercado financeiro. Obviamente que assim como o investimento
em ações, apostar em um jogador também envolve riscos: sempre haverá a possibilidade de
que o jogador não consiga desenvolver seu potencial e, portanto, não seja vendido por um
preço satisfatório.
Aproveitando que abordamos o tema do mercado financeiro, essa é a maior prova
de que o futebol se tornou um negócio. Os times brasileiros ainda não têm condições para
abrir seu capital na bolsa de valores, porém, na Europa, tal situação já ocorre: 37 clubes
europeus já têm seu capital aberto nas respectivas bolsas de valores de seus países e
transacionam papéis no mercado financeiro. Essa alternativa é uma forma barata de
financiamento para esses clubes, culminando na contratação de melhores jogadores, ou na
melhoria das estruturas do time. O caso de maior sucesso é o Manchester United, que foi
pioneiro nessa prática e o fez em busca de financiar a reforma de seu estádio, o Old
Trafford. Os papéis do clube inglês ficaram na bolsa de Londres durante 14 anos (entre
1991 e 2005) e nos seis primeiros anos tiveram valorização de 500%. Impulsionados pelo
sucesso do clube, outros times se sentiram a vontade em abrir seu capital, porém, nenhum
obteve êxito semelhante ao Manchester. Ao contrário, muitos times viram suas ações
caírem vertiginosamente nas bolsas (casos do Roma e da Juventus, ambos italianos),
porém, talvez, o caso mais dramático tenha sido o do Borussia Dortmund, que chegou a
acumular dividas no valor de € 120 milhões e esteve próximo de ser declarado insolvente.
Portanto, podemos observar que o futebol se tomou um negócio que gira bilhões de
dólares pelo mundo, e esse número vem aumentando ano após ano. É possível perceber
que tanto jogadores, clubes, patrocinadores, televisão e todos os demais sujeitos envolvidos
nesse mercado, conseguem obter lucros explorando esse esporte. Vale lembrar que, assim
como qualquer negócio, o futebol também está sujeito a riscos. Desde a forma mais banal,
em que um empresário pode não conseguir vender produtos com a marca de um time, até
as mais sofisticadas, como a queda das ações de um clube na bolsa de valores. Porém,
apesar desses riscos, nos últimos anos o futebol vem mostrando que consegue ser uma
atividade muito rentável para aqueles que sabem decidir onde investir. "O Futebol é um
investimento de alto risco, mas também oferece um retomo sem igual para quem conhece a
forma correta de investir'8 .
1.2- Lei Pelé
Como visto na seção anterior, o futebol vem se tornando um negócio capaz de
movimentar cifras impressionantes, influenciando inclusive o desempenho econômico de
nosso país. Para que seja possível a condução desse negócio, é necessário que tenhamos
gestores cada vez mais preparados e capazes de manter os fluxos de dinheiro dentro do
ciclo, reinvestindo o que for obtido de forma a fazer com que o esporte obtenha uma
condição e uma estrutura cada vez melhor. Por isso, necessitamos de dirigentes
profissionais, ao invés daqueles que atuam nos clubes por amor, e muitas vezes acabam se
deixando cegar por esse sentimento, lidando com as instituições que dirigem de forma
inconseqüente e irresponsável.
3
Retirado de: http:/lwww.esportebizz.eom.br/curso/
7
O processo de profissionalização da gestão do futebol brasileiro teve seu início no
começo dos anos 90, com a Lei Zico, que posteriormente foi reformulada e deu lugar à Lei
Pelé, já no final da década.
O Brasil inicia os anos 90 com um modelo de gestão de seu futebol similar ao que
se encontrava na Europa e em outros países da América do Sul: por um lado tínhamos
jogadores profissionais, e de outro, dirigentes amadores. Ademais, o futebol brasileiro ainda
trazia a herança da necessidade de investimentos públicos: alguns dos grandes estádios,
por exemplo, só puderam ser erguidos com dinheiro do Estado.
Porém, ainda no começo daquela década, o futebol começa a sofrer algumas
mudanças. As principais melhorias observadas eram em tomo da melhoria de serviços
prestados ao torcedor. Isso fez com que houvesse um maior interesse da iniciativa privada,
fazendo com que o esporte conseguisse se livrar um pouco da necessidade de incentivos
públicos.
É nesse contexto que foi lançada a Lei Zico, em 1991. Ela surgiu como uma
tentativa de se alterar o modelo de organização do futebol profissional no Brasil através de
alguns objetivos, como PRONI (2000) explica mais detalhadamente. Aqui, salientarei
apenas alguns dos pontos que considero mais relevantes para o objetivo desse estudo. Um
dos pontos que a Lei Zico tocava era no que se referia à presença de empresas no futebol
nacional. O projeto visava uregulamentar a presença de empresas e as formas de
comercialização no futebol profissional"". Outro ponto importante dizia respeito a forma
como os contratos entre jogadores e clubes era realizado, ou o chamado passe. Nesse
sentido, a lei buscava uextinguir a lei do passe e estabelecer uma nova norma para o
contrato de trabalho do atleta profissional,fi.
Ou seja: ua Lei Zico permitia que um clube desportivo fosse administrado por uma
empresa comercial, com fins eminentemente esportivos, e até mesmo que um clube se
tornasse empresa'.a. Nesse sentido, eram 3 as opções que as equipes brasileiras poderiam
adotar: 1- transformar-se em sociedade comercial de natureza desportiva; 2- constituir
sociedade comercial de natureza desportiva independente, controlando a maioria de seu
capital com direito a voto; 3- contratar sociedade comercial para gerir as atividades
profissionais. (PRONI, 2000). Caso o clube decidisse que uma empresa fosse responsável
pelo seu departamento de futebol profissional, todos os recursos gerados deveriam ser
reinvestidos no próprio departamento. Do mesmo modo, se o clube se transformasse em
empresa, os lucros também deveriam ser reaplicados no esporte dos quais esse dinheiro
era proveniente.
Muitos clubes poderiam se deparar com a situação de ter de fechar as portas,
devido à perda de regalias legais e isenções fiscais. Isso fez com que o projeto não
agradasse a grande maioria dos dirigentes então no poder, não só de clubes, mas também
das federações estaduais e nacionais, que conseguiram mudar diversos artigos,
transfigurando totalmente a Lei, uma vez que profissionalizar significava perder os privilégios
financeiros e políticos que obtinham juntamente com sua administração paternalista.
Algumas idéias foram mantidas, porém receberam mais o sentido de uma consideração do
que de imposição. A "permissão" para os clubes se converterem em empresas (com a
profissionalização de seu departamento profissional) não necessariamente se traduziria na
criação do chamado "clubeRempresa". Ou seja, ficou a cargo dos dirigentes a implantação
das diretrizes profissionalizantes previstas pela Lei. Obviamente que tal fato não ocorreu e
devido a isso não podemos afirmar que houve uma revolução na estrutura administrativa do
futebol brasileiro pois ainda prevalecia a política de troca de favores dentro das
organizações que comandavam os campeonatos.
4
5
6
PRONI, 2000
PRONI, 2000
POZZI, 1998
8
Apesar disso, a Lei Zico demonstrou a necessidade de uma alteração na forma
como o futebol era regido no país, e pôde ser considerada como o primeiro passo de um
processo de profissionalização que suscitaria discussões por toda a década e acabaria
culminando na Lei Pelé.
A Lei Pelé foi promulgada em 1998 e abordava os principais pontos já existentes na
Lei Zico, mas que haviam se tomado opcionais e acabaram não sendo implantados pelos
clubes. A Lei tentava acelerar a profissionalização dos clubes e o fim do passe.
O passe era um vínculo entre clube e atleta. O primeiro compraria o direito sobre o
segundo, tomando-se proprietário dele. Assim, o jogador só poderia jogar por outro clube
quando o clube detentor do passe se dispusesse a negociá-lo. Muitos consideravam essa
situação semelhante à escravidão, visto que o passe era considerado um "patrimônio" do
clube e eles tinham controle total da carreira do jogador.
A Lei Pelé altera essa relação, determinando que a negociação contratual seja livre,
e que fosse estabelecido um prazo para a relação entre as partes envolvidas, bem como a
multa rescisória (juridicamente chamada de cláusula penal) para as hipóteses de
descumprimento, rompimento ou rescisão unilateral do já citado contrato. Ao contrário do
que acontecia na existência do passe, ao término do contrato, o jogador poderia se transferir
para outro clube, sem a necessidade da liberação do clube atual, não havendo assim um
vínculo entre as partes após o fim do contrato.
Porém, a lei conta com mecanismos que favorecem os clubes, traduzidos na forma
de indenizações. Além da já citada multa rescisória, o clube tem o direito à indenização de
formação e de promoção. As duas últimas devem ser pagas pelo jogador, caso este decida
encerrar seu contrato antes do término, como forma de ressarcir o clube com o que foi gasto
na formação desse atleta. Entende-se aqui por formação, o período que o jogador passou
no clube como amador, antes de seu primeiro contrato como profissional.
O caso mais emblemático da Lei Pelé ocorreu com o jogador Ronaldinho Gaúcho
(hoje no Milan) e seu então clube, o Grêmio, em 2001. Ronaldinho se agarrou a um artigo
da Lei, que garantiria a saída do atleta após 5 anos de contrato (que se encerraria em
janeiro de 2001). O jogador decidiu não renovar o vínculo com o clube e esperou que a lei
entrasse em vigência, trazendo o fim do passe e conseqüentemente o direito do Grêmio em
mantê-lo no elenco. Já o clube alegava que o contrato havia sido assinado antes da Lei e
que precisaria obter recompensas financeiras pela formação do atleta e estipulou o valor de
US$ 84 milhões. O imbróglio se arrastou por diversos meses e culminou com a saída do
jogador para o Paris Saint German.
Além do fim do passe, a Lei Pelé também previa que os clubes que participassem
de competições com atletas profissionais se tomassem empresas. Assim sendo, para não
regredir para o amadorismo, os clubes necessitariam alterar sua constituição. Para tanto,
existiam três alternativas para essa profissionalização: 1- criar um clube que, na sua
totalidade, seja uma instituição comercial com fins lucrativos; 2- manter o clube como uma
sociedade sem fins lucrativos, porém com o departamento de futebol profissional sendo
gerido um uma empresa com fins lucrativos ou; 3- constituir uma sociedade comercial
separada do clube, que transfere seu departamento de futebol profissional a ela.
Qualquer fosse a alternativa escolhida, os clubes se veriam frente a uma nova
realidade: teriam de recolher impostos e publicar balanços patrimoniais, sendo alvo de
fiscalização pelo Ministério Público como qualquer empresa. As isenções tributárias
(inclusive Imposto de Renda), as quais eles tinham direito, deixariam de existir, bem como a
não permissão de falência. Os dirigentes passariam a responder criminalmente pela
administração do clube. Tal fato colocava em xeque a forma como os clubes eram
administrados pelos então dirigentes, que agora não poderiam mais gerir apenas movidos
pela paixão, tendo de se preocupar, entre outras coisas, com a saúde do caixa e a
capacidade de sanar suas dívidas.
9
Diante desse novo cenário, diversas empresas se mostraram interessadas em se
unir aos clubes e gerir seus departamentos de futebol profissional, vendo ali uma
possibilidade de negócio rentável, no qual poderiam utilizar seu conhecimento em
administração a fim de alcançar taxas de retomo que poderiam chegar a 30% do capital
investido.
Obviamente, muitos clubes foram contrários as imposições das Leis Zico e Pelé,
principalmente no que se refere ao fim do passe. Como vimos anteriormente, o volume de
dinheiro movimentado pelas transações com jogadores no país é altíssimo, e é uma das
principais fontes de receita das principais equipes do país. Clubes de menor expressão no
cenário nacional também se beneficiam da transação de seus atletas, porém em menor
escala.
As Leis Zico e Pelé conseguiram certa modernização e profissionalização nos
clubes, porém tal mudança não foi completa. Os clubes, movidos por interesses,
conseguiram mudar diversos artigos, em ambas, e assim, contornar os principais pontos que
prejudicariam seu comando fraternal.
Porém, a transformação de clubes deficitários e falidos em empresas que gerem
lucros e dividendos é um processo que demandará tempo, mas principalmente,
racionalidade daqueles que comandam nosso futebol, em perceberem que o atual contexto
do futebol não permite mais a presença de dirigentes amadores. Infelizmente, mesmo após
1O anos da promulgação da Lei Pelé, muitos ainda não tem tal consciência. A maioria dos
dirigentes foi e ainda é contrária a Lei, dizendo que os clubes são prejudicados com as
medidas adotadas, porém sem esquecer que seus privilégios podem estar em risco caso
haja uma efetiva mudança no paradigma que rege nosso futebol.
Ainda hoje, o futebol não recebe uma abordagem empresarial. Os dirigentes ainda
não são plenamente remunerados para exercerem suas funções, não há um organograma
definido e a forma como os clubes buscam receitas continuam sendo muito simplistas, se
limitando, basicamente, à venda de jogadores e direitos de transmissão. Por isso que ainda
hoje, muitos clubes não conseguiram se adequar a nova realidade, e ainda culpam a Lei
Pelé pelo grande êxodo de jogadores que assola o futebol de nosso país. Contanto, eles se
esquecem que podem se proteger utilizando a própria Lei, ao estipular os valores de salário
e de multa rescisória para o jogador, porém, tendo de honrar com o compromisso firmado.
1.3- Administração Profissional?
As Leis Zico e Pelé, como discutidas no capítulo anterior, foram criadas para tentar
trazer uma nova realidade para o futebol brasileiro; elas trouxeram mecanismos legais para
que os clubes se profissionalizassem. Ao tentar profissionalizar a administração dos clubes,
uma nova estrutura seria trazida para o esporte, o que faria com que observássemos
mudanças profundas na forma como lidamos com esse negócio emergente no país.
Porém, mesmo 10 anos após a promulgação da última, o que notamos é que as
mudanças esperadas não ocorreram por completo, e quando ocorreram, se fazem notar
apenas de forma sutil. Os cartolas, sempre buscando manter seus interesses, conseguiram
retirar da Lei Pelé o ponto em que os clubes devessem se tomar empresas, perdendo a
origem de sociedade sem fins lucrativos e conseqüentemente, perdendo as isenções fiscais
das quais tinham direito, ficando apenas obrigados a divulgar os balanços patrimoniais.
Ou seja, apesar da "permissão" que a Lei Pelé trouxe, os clubes continuam com
dirigentes amadores e incapacitados para gerir um clube, enquanto as empresas entram no
filão esportivo apenas para se aproveitar dos grandes retomas trazidos no curto prazo. Os
grandes investidores ainda se mantêm distantes do futebol, afinal, esperam um investimento
lO
onde haja transparência e que possa ser controlado, sem mudanças bruscas, o que
convenhamos, é totalmente o oposto do que se observa no futebol nacional.
Ainda hoje, a realidade que temos aqui é de dirigentes que chegam apenas no final
da tarde em seus clubes para tratar do futuro deste. Esse modelo era compreensível
enquanto o mercado do futebol brasileiro se restringia aos associados e torcedores do
clube. Porém, agora que esses dirigentes têm que negociar com patrocinadores, emissoras
de televisão, e diversas outras empresas, todas com empresários profissionais, esse modelo
é insuficiente. Os clubes brasileiros são administrados "por pessoas que têm pouco
compromisso com o patrimônio e com a história da entidade que dirigem. (.. .) Eles sabem
que não vão pennanecer por ali, e, caso o prejuízo aumente alguns milhões, será um
problema de quem chegar' (AREIAS, 2008, p.27). Da mesma forma que se fizerem um bom
trabalho eles não serão recompensados, caso façam uma péssima administração, também
não serão punidos. Assim, muitos dirigentes preferem apenas dar continuidade aos projetos
já existentes em seus clubes, visto que, caso façam algo a mais, nas eleições seguintes
podem entregar o dube em uma situação melhor para um adversário político. E pior: muitas
vezes as conquistas das administrações anteriores são simplesmente ignoradas pelos
novos dirigentes. Essa forma tacanha de administração tem jogado os clubes brasileiros
num poço sem fundo de dívidas. Dívidas essas que podem ser vistas nas tabelas abaixo:
Tabela 1: Dívidas dos clubes em 2007 (em R$ mil)
Clube
Dívida
Flamengo
180.000
Botafogo
160.000
Fluminense
155.000
Portuguesa
145.000
Atlético-MG
112.000
Grêmio
80.000
Vasco
70.000
Santos
62.000
São Paulo
43.200
Cruzeiro
32.000
Corinthians
30.000
Bahia
30.000
Palmeiras
27.000
Coritiba
20.000
Figueirense
6.000
Fonte. GloboEsporte
Aqui se encontra o ponto fundamental, e o cerne da discussão das administrações
profissionais x amadoras. Em uma gestão profissional, os dirigentes devem buscar fontes de
renda contínuas e, acima de tudo, administráveis pelo clube, garantindo assim a
sobrevivência de um planejamento a médio e longo prazo, que buscaria títulos e ao mesmo
tempo a manutenção do caixa saudáveL Quando citamos administração amadora nos
referimos aquela forma de gerir os clubes se utilizando das mesmas receitas sempre, sem a
11
busca por inovações nas formas de geração de receitas e rolando dívidas. Essa é a
realidade da maioria dos times brasileiros: os clubes dependem em grande maneira de dois
tipos de receita basicamente, e ambas podem sofrer oscilações bruscas de um ano para o
outro. As principais fontes de receita dos clubes brasileiros, como demonstra a tabela
abaixo, são os direitos de televisão e as transferências de jogadores:
Tabela 2- Fontes de receitas dos clubes (2006)
Cotas de TV
29%
Venda de Atletas
23%
Patrocínio e Publicidade
17%
Social e Amador
11%
Bilheteria
8%
Outras Receitas
12%
Fonte: UOL Esporte
Como é possível extrair da tabela, em 2006 as cotas de TV foram a principal fonte
de receita dos clubes. Em 2005, porém, a venda de atletas era a primeira (31%), com a TV
em segundo (26%). De uma forma ou de outra, essas duas fontes sempre se revezam no
topo da tabela.
Podemos dizer que os clubes brasileiros são totalmente dependentes de seus
contratos com as redes de televisão. Isso porque, a principal rede que transmite os jogos
dos campeonatos regionais e o campeonato brasileiro atua como uma financiadora dos
clubes. Ou seja, muitas equipes, para sanar dívidas de períodos anteriores, buscam
adiantamentos das cotas de televisão, que são liberadas pela emissora, de acordo com o
interesse de cada clube. No curto prazo, essa operação pode aparecer como solução,
porém, no longo prazo, mostra-se uma alternativa insustentável, pois se resolve o problema
imediato de caixa, abrindo espaço para buracos no orçamento mais futuramente, quando
essa receita deveria, de fato, chegar aos cofres do clube. Ademais, além da dependência
financeira criada, vemos um tipo de relação que não é nada favorável aos clubes, visto que
esses adiantamentos poderão e serão lembrados pelas emissoras em situações de
renovação de contrato. Outro grande problema da dependência das cotas de televisão é que
especialistas já projetaram que os valores pagos pelos direitos de transmissão dos
campeonatos já estão chegando a seu auge. Assim, como os clubes lidariam com uma
estagnação nos valores da negociação de direitos de transmissão com a televisão e um
constante aumento de suas despesas? Outro ponto que vale destacar é que as receitas de
televisão são tanto maiores quanto a melhor participação dos clubes em tomeios. Isso
equivale a dizer que um clube pode projetar alcançar determinada etapa num campeonato,
recebendo por cada fase ultrapassada. Porém, caso isso não se concretize, o clube se verá
frente a um novo cenário, no qual não poderá contar com aqueles ganhos projetados
inicialmente.
Já as receitas com transferências de jogadores são, sim, um negócio muito
rentável, que gira milhões de dólares por ano, com tendência crescente, como citamos na
primeira seção desse capítulo. Porém, é saudável um grande clube apostar toda sua
operação no surgimento de Rabinhos, Kakás, e Ronaldinhos? Dificilmente. Afinal, não será
todo ano que craques e mais craques despontarão em nossos gramados. E mesmo que isso
aconteça, não será todo ano que esses craques chamarão a atenção, e os dólares (ou mais
recentemente, os euros) dos clubes estrangeiros. Além disso, em tempos de crise (como
temos vivido recentemente), clubes estrangeiros se mostram menos propensos a gastar
suntuosas quantias com a compra de jogadores estrangeiros. E quando isso não ocorre, os
12
clubes ficam totalmente vulneráveis e com suas dívidas expostas. Isso pode ser
comprovado nas tabelas abaixo:
Tabela 3: Resultado do Exercício (em R$ mil)
2004
2005
2006
2007
Internacional
15496
-12.773
-501
18.928
São Paulo
-1999
3.942
2.486
3.848
Atlético- PR
-18
25.563
15.567
1.599
Cruzeiro
51
293
369
-2.850
Náutico
ND
-8.589
-4.335
-4.292
13652
-16.944
-24.326
-23.284
Atlético - MG
-26.415
-26.649
-25.853
-27.583
Santos
10.222
63.167
-21.802
-36.612
265
2.121
-13.827
-59.233
-5.552
-4.853
-14.998
-139.457
Clube
Corinthians
Flamengo
Fluminense
Fonte: Tabela elaborada por Felipe Za1a, 2008
Tabela 4: Resultado do Exercício s/ Negociação de Atletas (em R$ míl)
2004
2005
2006
2007
ND
-9.264
-4.615
-5.474
Atlético- PR
-10.947
4.633
-1.508
-15.347
Cruzeiro
-29.783
-56.415
-11.779
-27.003
Santos
-20.514
-30.410
-28.195
-38.284
ND
ND
-49.296
-47.356
Flamengo
-1.134
-11.986
-19.522
-68.468
São Paulo
-24.896
-22.210
-19.303
-72.258
Internacional
-19.914
-21.712
-47.359
-76.681
Corinthians
12.619
-20.632
-45.137
-94.656
Fluminense
-10.159
-11.677
-31.929
-140.803
Clube
Náutico
Atlético- MG
Fonte: Tabela elaborada por Fel1pe Za1a, 2008
Na tabela 3, vemos três clubes que conseguiram terminar o ano de 2007 com
superávit em suas operações. Porém, na tabela 4, ao excluirmos os ganhos com a venda de
jogadores, vemos que nenhum clube conseguiu a façanha de não terminar o ano no
vermelho. Nos anos anteriores, a situação é semelhante. Ou seja: os clubes brasileiros
ainda têm necessidade de transferir seus atletas para poderem obter relativa saúde
financeira, e isso acaba prejudicando o futebol nacional, que fica órfão de seus craques de
maneira prematura.
Apesar dessa situação instável e recorrente, os clubes continuam investindo em
seus departamentos de base, crendo que a solução para seus problemas será continuar
13
revelando e vendendo-os, remetendo o país aos primórdios da colonização, se tornando
apenas um exportador de "matéria-prima". O ciclo se fecha da maneira como abaixo:
Figura 1: Ciclo de investimento e transferência de jogadores
Jog.adors:e
Vendado
destaca
Jogado r para o
Extl'IÍOI
Investimento n•s
Entrada de
cate-gorias dl'
ll'CUISOS
base para çriação
de novos
jog•dores:.
Fonte: Elaboração Própria
E o que significa um campeonato sem craques? Nada. Obviamente, além da
diminuição da qualidade técnica observada em campo, clubes que não tem ídolos perdem
apelo junto com a sua torcida. E por perda de apelo, traduz-se perda de oportunidades,
perda de contratos e perda de dinheiro. Afinal, o elo entre torcida e clube são os jogadores.
A presença de ídolos faz com que os torcedores criem identidade e se mantenham fiéis ao
clube, seja na compra de camisetas com o nome e o número do maior jogador da equipe ou
em suas idas ao estádio.
Além do prejuízo ao clube, a falta de atratividade das equipes, acaba por prejudicar
todo um campeonato, visto que um campeonato sem estrelas atrai menor interesse de
possíveis empresas dispostas a investir no futebol brasileiro. Alia-se a isso o péssimo
calendário no país (que teve certa melhora com o campeonato nacional de pontos corridos),
a "guerra" por ingressos, os estádios ultrapassados, a dificuldade de acesso a eles, a falta
de segurança, as opções restritas de alimentação (dentro e fora do estádio) e chegamos
que o produto (futebol) brasileiro está muito desvalorizado. E isso pode ser confirmado
observando-se as médias de público cada vez menores nos estádios brasileiros em dias de
jogos, mesmo com preços de ingressos mais baixos. Sabe-se que as taxas de ocupação
dos estádios ficam abaixo dos 30%, sendo que nos grandes clássicos, algumas vezes,
temos uma média de público um pouco maior.
Isso traduz o resultado pífio que as receitas com bilheteria trazem para os clubes,
como observado anteriormente na tabela 2, respondendo por apenas 8%. Oras, se você não
tem torcedores em seu estádio, como fazer para gerar maiores receitas com ações no local
onde ocorrem os jogos?
Enquanto não houver uma profissionalização nas administrações dos clubes e os
dirigentes não se derem conta que o espetáculo futebol está com um valor baixíssimo e que
eles são os responsáveis por alterar isso, não podemos prever melhoras para o esporte no
14
país. A partir do momento em que os clubes começarem a ser melhor administrados,
explorarem em sua totalidade as diversas formas de obtenção de receitas (as quais
veremos no capítulo seguinte) e gerarem lucros, a preocupação de empresas em investir em
clubes diminuirá. E assim, tendo mais dinheiro, serão capazes de negociar em patamar de
igualdade com federações e emissoras de televisão, podendo definir um calendário
antecipado, que irá aumentar ainda mais a confiabilidade no campeonato, e atrair mais
investidores. "A responsabilidade pela penúria no futebol brasileiro (...) está no modelo de
gestão não profissíonar (AREIAS, 2008, p.179). Nota-se que é um ciclo e que o "pontapé
inicial" precisa ser dado de baixo, pelos clubes. "Podemos concluir que a gestão profissional
é um caminho inevitável para os clubes brasileiros, até por uma questão de sobrevivência"
(AFIF, 2000, p.14)
Alguns clubes já se deram conta dessa importância e re-estruturaram sua
administração. O Grêmio foi um deles, porém só passou por esse processo após o
assombro do rebaixamento que acometeu o clube no final de 2004. Para tal mudança, o
clube teve de reformular seu estatuto, a fim de permitir a contratação de seis gerentes
executivos que foram responsáveis por áreas estratégicas do clube como marketing,
finanças, jurídico e administrativo. A partir de então, o clube começou a ser guiado por
expressões como "Planos de Ação" e "Indicadores de Desempenho".
Porém, há aqueles que ainda não acham que profissionalizar é o caminho e sempre
haverá medidas corretivas, que ajudarão os clubes a continuar caminhando, aos trancas e
barrancos, que fique bem claro. A última dessas medidas foi a Timemania. A nova loteria
encaminhará 22% do arrecadado para que os clubes endividados possam sanar suas
dívidas (tanto as passadas - que serão parceladas em 20 anos - como as futuras) com a
União (INSS, FGTS, PIS e outros tributos). Muitos a qualificam como a salvação para as
dividas dos times. Mas será mesmo?
Vimos que os clubes brasileiros ainda não estão totalmente adequados à nova
realidade comercial do futebol. Alguns, já contam com dirigentes remunerados e
profissionais de suas áreas. Outros (normalmente clubes menores) ainda contam com
dirigentes amadores, não remunerados, que têm pouco apego ao funcionamento do clube.
De qualquer forma, são gestores que ainda não tem a dimensão da necessidade de outras
receitas que não as usuais (venda de jogadores e receitas de transmissão). Não vemos no
futebol brasileiro ações para inverter esse cenário. Ainda vemos apenas ações reativas (e
não pró-ativas) no que tange a geração de receitas. Até quando os clubes conseguirão
sobreviver optando por medidas corretivas e reativas ao invés de adotarem uma postura
ativa e preventiva, não contraindo mais dívidas?
15
2 - Marketing Esportivo
O Marketing Esportivo já é uma realidade em diversos países, não apenas
relacionado ao futebol, mas também a várias outras modalidades esportivas. A maior
realidade nesse sentido são os Estados Unidos, onde qualquer esporte consegue ser
transformado em um grande evento, atraindo um grande público em praticamente todos os
jogos da temporada. A NFL (liga de futebol americano) e a NBA {liga de basquete) são
líderes nesse quesito.
Quando tratamos de futebol, o primeiro grande exemplo que nos vem a cabeça é a
Premier League (campeonato inglês). A liga inglesa conta com alguns dos times mais ricos
da atualidade, recheados de estrelas (o que faz com que o púbico seja atraído para os
jogos) e, apesar de não demonstrarem o futebol mais "bonito", também sempre contam com
estádios lotados, em cada um de seus jogos, desde o clássico regional, até um jogo contra
uma equipe muito mais fraca tecnicamente.
Já o Brasil ainda engatinha nesse quesito. Os clubes parecem não estar totalmente
dentes de seu potencial como empresas e mais ainda, como marcas. Devido a isso, não
conseguem extrair todos os tipos de receitas que dispõem, tomando-se viciados a receitas
inconstantes e/ou que já atingiram um teto e não trarão aumentos substanciais aos cofres
da entidade.
O início desse capítulo será dedicado à uma parte mais técnica, trazendo conceitos
tanto de Marketing quanto de Marketing Esportivo para que os leitores possam se
familiarizar com estes e obter uma compreensão plena do trabalho. A seguir, discorreremos
as particularidades do futebol pela visão do Marketing e, por fim, o cerne do capitulo será
identificar oportunidades e possibilidades de obtenção de outros tipos de receitas pelos
clubes de futebol brasileiro, a fim de, não só reforçarem sua marca junto a seus
consumidores (torcedores), mas também a manterem um balanço patrimonial mais
saudável, melhorando sua estrutura e conseqüentemente a estrutura do esporte em nosso
país.
2.1 - Marketing
O Marketing é um campo relativamente novo de estudos. A Revolução Industrial fez
com que as empresas se deparassem com uma nova realidade, onde deveriam obter
conhecimento do mercado, antes de vender seus produtos. Nesse sentido, o Marketing (em
seus primórdios) é concomitante à Economia e à Logística, visando a maximização de
lucros. E assim se manteve até o fim da Segunda Guerra Mundial.
O fim da Segunda Guerra marca um novo período, em que as empresas começam
a vivenciar uma concorrência mais ferrenha, e devem buscar outras formas de atrair e
fidelizar seus clientes. Fundamentados mais na intuição do que na prática, os teóricos
expunham algumas idéias, como a de "vender a qualquer preço" para buscar o objetivo
citado.
A primeira grande transformação do Marketing ocorreu na década de 1950, com
Peter Drucker, um economista, que em seu livro "A Prática da Administração" coloca o
Marketing como uma força poderosa que deve ser considerada pelos administradores, não
podendo, assim, se resumir a apenas baixar o preço de seus produtos.
Já na década de 60, Theodore Levitt muda o escopo do Marketing: deixa de lado a
percepção do uvender a qualquer custo" (a qual já estava desgastada após o livro de
Drucker) e se volta à "satisfação garantida". Tal mudança de paradigma fez renascer
diversas marcas, como Coca-Cola e Marlboro. O campo se tomou mais ativo, e diversos
16
artigos começaram a serem escritos; acabou-se a era da intuição e iniciou-se o período em
que estudos de mercado deveriam ser mais relevantes e acompanhados de dados
estatísticos. Ainda nessa década, Philip Kotler, considerado o pai do Marketing, escreve seu
livro "Administração de Marketing", revolucionando a maneira como o tema era abordado.
A partir da segunda metade da década seguinte, o Marl<eting adquiriu uma função
de caráter mais global na estratégia das empresas. Devido à crescente concorrência, seu
papel se tomou fundamental na luta pela sobrevivência ou na busca de expansão dos
grandes grupos empresariais. Desde então, o que se vê são empresas investindo cada vez
mais em seus departamentos de Marketing, a fim de sempre conseguir novos clientes, sem
perder os antigos, buscando assim, maximizar os lucros. Esse foi o início da era do
"Marketing de Resultados"'. Kashani (apud Proni, 1998, p.106) ressalta que: "o marketing na
sua forma anterior desapareceu, mas apenas para reaparecer transformado e merecendo
atenção maior por parte da alta administração (. . .) detém muitas das qualidades necessárias
às empresas de hoje para sobreviver e prosperar nos mercados hostiS'
Até o momento falamos diversas vezes o termo Marketing. Porém, o que ele
significa? Aqui reside outro problema. Não há uma definição única ou correta sobre o tema.
O que existe são diversas definições que vão se completando e se tomando mais
complexas, a medida que o próprio Marketing vai adquirindo diversas facetas. Muitos
pressupõem, de forma errônea, que Marketing é igual à propaganda. É até compreensível,
visto que a propaganda é uma parte do processo, e talvez a mais difundida que chega até o
público. Porém, não podemos resumir Marketing a isso.
Ainda na década de 80 em seu livro "Administração de Marketing", Kotler afirmou
que o Marketing é "uma atividade humana dirigida à satisfação das necessidades e desejos
através de um processo de troca". Em 2000, em nova edição do livro, ele atualiza a
definição: "Gestão de Marketing é a arte e a ciência de escolher os merr:ados-alvo e de
conquistar, reter e cultivar clientes, por meio da criação, comunicação e fornecimento de
valor superior para os clientes". Por fim, em 2003, no livro UMarketing de A a Z" o autor
renova o conceito, dizendo que o "Marketing é a função empresarial que identifica
necessidades e desejos insatisfeitos, define e mede sua magnitude e seu potencial de
rentabilidade, especifica que mercados-alvo serão mais bem atendidos pela empresa,
decide sobre produtos, serviços e programas adequados para servir a esses mercados
selecionados e convoca a todos na organização para pensar no cliente e atender ao cliente".
Já segundo Contursi (1996, p.67) "o conceito de Marketing tem origem e termina no
consumidor''.
Ou seja, o Marketing deixou de ser apenas uma ação de redução de preços a fim
de atrair mais clientes e se tomou uma atividade complexa dentro das empresas, que, como
o próprio Kotler afirmou, envolve toda a organização.
Isso posto, qual então é o objetivo do Marketing? Segundo Drucker (apud Kotler,
2005, p.5): "( ... ) o objetivo do Marketing é tomar supérfluo o esforço de venda. O objetivo do
Marketing é conhecer e entender o cliente tão bem que o produto ou o serviço seja
adequado a ele e se venda sozinho. Idealmente, o Marketing deveria resultar em um cliente
disposto a comprar. A única coisa necessária, então, seria tomar o produto ou serviço
disponível"
Porém, o Marketing não se resume apenas às vendas. Como já dito anteriormente,
o Marketing se tomou algo complexo e um componente estratégico nas empresas. Estas
podem se utilizar das ferramentas de Marketing a fim de atingir objetivos diferentes. O
Marketing pode, sim, ser utilizado para refletir um aumento nas vendas. Contudo, a
estratégia da empresa pode não ser buscar um aumento nas vendas, mas sim um aumento
no recall (ou lembrança) de suas marcas e/ou produtos. Ou ainda, pode ser direcionado
para consumidores de outros produtos que não o seu, a fim de atraí-los para sua empresa e
7
PRONI, 1998
17
aumentar sua participação de mercado. Portanto, o Marketing é utilizado nas empresas de
formas diferentes, cada qual visando uma determinada estratégia com um objetivo
delineado que deve ser atingido.
Qualquer que seja a estratégia, os profissionais de Marketing devem: "1Desenvo/ver estratégias de marketing; 2- Capturar oportunidades de marketing; 3- Conectarse com os clientes; 4- Desenvolver marcas fortes; 5- Desenvolver ofertas ao mercado; 6Entregar valor; 7- Comunicar valor; 8- Gerar sucesso de longo prazo" (KOTLER, 2005, p.22)
Até o momento utilizamos diversos conceitos como produto e preço. Esses são 2
dos chamados 4 P's, que constituem a base do Marketing moderno. Esses 4 P's foram
desenvolvidos por Jerome McCarthy e são:
• Produto- o produto pode ser tangível ou intangível (no caso de um serviço). Ele
será o elemento com o qual a empresa irá trabalhar, desenvolvendo todos os passos
seguintes a partir dele, recebendo, assim, influência direta dos P's seguintes;
• Preço- é a atribuição de um valor monetário àquilo (produto e/ou serviço) que está
sendo disponibilizado ao mercado;
• Promoção - são ações promocionais que estarão incidindo sobre certo
produto/serviço, visando aumentar sua divulgação e conseqüente comercialização;
• Praça (Ponto-de-Venda) - é a localidade onde ocorrerão as ações ligadas ao
produto.
Segundo Kotler (2005, p.97), os 4 P's são o "conjunto de ferramentas que a
empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado alvo". Nota-se que os 4
P's do Marketing estão todos interligados, e a execução de cada um deles é fundamental
para o sucesso ou não de determinado produto. Cada um deles será determinante para a
seleção de alguns aspectos, que quando juntos, definirão qual o mercado-alvo, ou seja, o
público que preferirá seu produto em detrimento a outros, dados o preço, os meios de
promoção e os focais de venda, como indica o esquema abaixo:
Figura 2- União dos 4 P's
Produto
Preço
Mercado
Alvo
Promoção
Praça
(Ponto-de-Venda)
Fonte: SERRANO, D. P., 2006; disponível em Portal do Marketing
A tabela abaixo nos mostra as principais atividades ligadas a cada um dos "P's" do
Marketing, para termos uma idéia de todos os processos que devem ser levados em conta.
18
Tabela 5-4 P's do Marketing e suas atividades
Variãvel
Atividades
Diferentes tipos de Design
Características
Diferenciais com a concorrência
Produto
Marca
Especificações
Política de Garantia
Embalagem
Financiamentos
Condições de Pagamento
Preço
Prazo médio
Número de Prestações
Descontos
Crediário
Propaganda
Publicidade
Promoção
Relações Públicas
Trade Marketing
Promoções
Lojas
Canais de distribuição
Praça
Logística
Armazenamento
Distribuição
'
Fonte. SERRANO, D. P., 2006, d1spon1vel
em. Portal do Marketmg
Notamos que para cada "P", temos diversos aspectos que o constituem. Tais
aspectos podem ser mudados a todo o momento, fazendo com que haja uma combinação
praticamente infinita entre os 4 P's, o que impacta diretamente no mercado-alvo que se
busca atingir. Um ponto importante que deve ser destacado em relação ao mercado-alvo é
que a empresa dificilmente conseguirá atingir públicos diferentes com o mesmo conjunto de
ferramentas. Por esse motivo, é de suma importância que uma empresa segmente seu
mercado.
Kinnear e Bernhardl (apud POZZI, 1998, p.131), definem o lermo "segmenlação"
como uo processo de se dividir grandes mercados heterogêneos em grupos menores e
homogêneos de pessoas (. ..) com necessidades similares ou respostas parecidas às ofertas
de Marketing". Para as empresas, isso consiste em identificar diversos públicos-alvo, de
19
forma a oferecer diferentes tipos de ferramentas, a fim de atender a maior parte das
necessidades, desejos e demandas desses grupos, maximizando a satisfação dos clientes,
bem como a demanda por seus produtos e conseqüentemente os lucros. A satisfação do
cliente será tanto maior quanto os produtos oferecidos forem customizados, com uma série
de opcionais (extensões do produto). Apesar de segmentação ser algo benéfico, tanto para
empresa quanto para o cliente, ela não deve ser levada além do ponto em que a
customização se tome mais cara que o retomo esperado com ela.
Tanto Pozzi, quanto Mui/in, Sutton e Hardy, identificam quatro tipos de
segmentação: 1- segmentação demográfica/geográfica; 2- segmentação psicográfica; 3segmentação por uso do produto e; 4- segmentação por benefício do produto. Cada tipo de
segmentação exposta leva em conta diferentes variáveis para alocar os consumidores em
cada um dos grupos. Não utilizaremos todos os tipos de segmentação propostas, mas ao
longo do trabalho nos aprofundaremos mais em alguns.
De forma genérica, as empresas precisam conhecer as pessoas para as quais
estão vendendo seu produto, a fim de conseguirem realizar uma segmentação satisfatória. A
melhor forma de se conseguir isso é aumentar o número de informações possuídas, se
aproximando assim das características dos consumidores. E isso pode ser obtido através de
pesquisas de mercado. Entrevistar clientes é uma forma barata e rápida de se aproximar
deles e descobrir o que eles buscam. Ademais, é a maneira mais simples de se perceber
rápidas transformações que ocorrem no público de determinado produto.
Pode-se perceber que o "P" que demanda mais atenção é o produto, uma vez que
todos os outros gravitam em tomo dele. Nesse sentido, cabe aqui a explanação de outros
conceitos que se refiram a ele.
Pozzi, em seu livro "A Grande Jogada" (1998), destaca o Ciclo de Vida do Produto
(CVP). Tal ciclo é constituído de cinco estágios: 1- gestação; 2- lançamento; 3- crescimento;
4- maturidade e; 5- declínio.
Se fosse demonstrado graficamente, o CVP tomaria a forma de uma parábola. A
fase de gestação é onde ocorre a idéia (e muitas vezes a morte dos produtos, devido à falta
de alguns critérios), que é seguida por um período em que se observam vendas baixas,
custos altos e poucos consumidores e competidores (lançamento). Já na fase subseqüente,
os consumidores já têm um maior conhecimento do produto, o que faz com que haja um
menor custo, concomitantemente com um aumento da demanda, das vendas (e
conseqüentemente do lucro) e dos concorrentes. O auge de concorrência e das vendas
ocorre na quarta fase. Depois, o produto deixa de chamar atenção dos concorrentes, suas
vendas diminuem drasticamente antes que ele morra.
Para acompanhar esse Ciclo de Vida do Produto, os profissionais de Mark.eting
também se utilizam dos 4 A's, a saber: 1- Análise; 2- Adaptação; 3- Ativação e; 4- Avaliação.
Na primeira fase, Análise, a empresa faz estudos preliminares, a fim de ter clara a
conjuntura em que se encontra determinado produto e quais ações serão empregadas. A
fase seguinte consiste em buscar mudanças, melhorias ou inovações dentro do produto
observado, a fim de se atingir o objetivo traçado previamente numa estratégia. A partir do
momento em que o produto já sofreu todas suas "mutações", é hora de ativá-lo junto a seu
mercado alvo. Ou seja, expor o produto, realizando diversas ações promocionais para que
os consumidores tomem conhecimento dele. Por fim, a última etapa consiste em avaliar se
as mudanças foram positivas ou negativas, se realmente surtiram efeito e o objetivo foi
alcançado.
Todos os esforços devem ser feitos de modo a buscar o reconhecimento de um
produto não apenas como um mero objetivo, mas sim como de um conjunto de experiências
e lembranças que aquele produto traga ao consumidor. Assim, as empresas devem buscar
associar seus produtos a coisas positivas, que refletirão numa imagem positiva tanto do
produto, como da marca que ele traz consigo.
20
Em suma, o Marketing deixou de ser apenas uma forma "apelativa" de vendas,
tomando lugar de destaque nas empresas modernas, sendo parte fundamental de sua
estratégia. A essa estratégia, se está vinculado um objetivo, que deve ser atingido, sem se
deixar esquecer os pilares fundamentais do Marketing: os 4 P's, os 4 A's, e o Ciclo de Vida
do Produto. Com a escolha das ferramentas mais apropriadas, as empresas então devem
segmentar o mercado, dividindo-o em diversos mercados-alvo, buscando atingir a todos, a
fim de, por um lado, maximizar a satisfação de seus clientes, e de outro, seus lucros.
2.2- Histórias e Conceitos de Marketing Esportivo
Antes de qualquer coisa, vale ressaltar que quando falamos de Marketing Esportivo,
ainda estamos falando de Marketing. Muitos, como o professor Franscisco Paulo de Melo
Neto, consideram o Marketing Esportivo como um tipo de marketing promocional, se
diferenciando da propaganda em algumas características. Outros preferem se referir a ele
como uma vertente do marketing institucional. De qualquer forma, continuamos tratando de
marketing e por essa razão, os conceitos apresentados na seção anterior, ou seja, os 4 P's,
os 4 A's, o Ciclo de Vida do Produto e a segmentação, também são conceitos básicos e
necessários para o entendimento das ações de Marketing Esportivo.
A dificuldade para definição de Marketing Esportivo é a mesma encontrada para se
definir Marketing. Diversos autores utilizam definições diferentes, para relatar um mesmo
assunto. Porém, alguns, como AFIF, POZZI e MULLIN, SUTTON e HARDY têm em comum
a divisão do Marketing Esportivo em duas frentes: a primeira diz respeito ao "marketing no
esporte", enquanto a outra se refere ao "marketing do esporte". Pelos próprios termos
podemos ter uma idéia do que cada uma trata, porém, cabe um aprofundamento maior para
clarificar ao leitor.
Ao utilizarmos a denominação "mark.eting no esporte", estamos nos referindo às
ações empresariais que se utilizam do esporte como uma estratégia do seu departamento
de Marketing, a fim de atingir suas metas. Ou seja, é a utilização de imagens e figuras do
esporte para vender toda uma gama de produtos, que não se relacionam diretamente com o
evento esportivo (carros, eletrônicos, laticínios etc).
Porém, se referir a Marketing Esportivo apenas como os esforços de empresas não
relacionadas ao esporte, utilizando-se desse como um meio de divulgação deixa uma lacuna
muito ampla, pois deixa de reconhecer a parte mais importante do Marketing Esportivo, que
é justamente a que está diretamente ligada ao evento esportivo. Por essa razão, foi cunhado
o termo "marketing do esporte", para caracterizar todas as atividades de instituições
esportivas voltadas para o consumidor esportivo, a fim de trazer dinheiro para o negócio do
esporte.
Utilizando-nos dos dois termos em conjunto, temos agora uma definição mais
abrangente e completa do que é o Marketing Esportivo. Assim como os autores citados
anteriormente, não me referirei ao longo deste estudo a "marketing no esporte" ou
"marketing do esporte", mas sim, utilizando o termo Marketing Esportivo, englobando os dois
significados.
As primeiras notícias que temos da utilização do Marketing Esportivo datam de
1824. Obviamente, não se tratava de um conjunto complexo de informações, como o
marketing é hoje, mas sim ações esporádicas de micro marketing. Nesse ano, Willian Fuller
promovia lutas de boxe nos Estados Unidos, e as divulgava através de anúncios de jornal e
folhetos que na verdade, falavam sobre teatro. Três décadas depois já foi possível observar
um crescimento mais organizado das ações de marketing esportivo. Um fabricante de
confecções masculinas decidiu patrocinar um jornal sobre cricket com sua marca. Assim, o
periódico recebeu o nome do fabricante, que, logo, fazia a divulgação de seus produtos. Na
21
mesma década, Michael Phelan era um produtor de artigos de bilhar e conseguiu os
promover através de um desafio a diversos outros jogadores da modalidade via jamais de
circulação nacional. Com suas vitórias, Phelan se tornou o maior jogador de bilhar dos
Estados Unidos e conseguiu vincular a qualidade dos materiais produzidos por ele à essas
vitórias e obter mais clientes. A mensagem era simples: o melhor jogador produzia os
melhores produtos.
O fim do século XIX e o começo do século seguinte (1880 -1920) foi marcado por
um crescimento mais organizado no que se refere ao Mark.eting Esportivo. Os produtos
esportivos começaram a receber nomes e marcas registradas. A preocupação chegou às
embalagens, que se esforçavam em ser atraentes, a fim de destacar os produtos perante
outros. O autógrafo de alguns atletas também fazia parte de alguns produtos, que se valiam
da figura do esportista, e atrelavam seu bom desempenho esportivo ao bom desempenho
do produto a ser vendido. As empresas de produtos esportivos perceberam a necessidade
de divulgação e logo entraram em contato com agencias de publicidade para realizar
campanhas. Antes da década de 1920, todas essas empresas já detinham de departamento
de mark.eting especializado, que criava e integrava campanhas promocionais em diversas
frentes.
Após essa década, ficamos frente a um período de crescimento dos esportes e de
desenvolvimento de novas técnicas e produção e novos materiais, conseguidos
principalmente graças a expansão tecnológica que ocorreu mundialmente.
Em 1952, temos a primeira notícia da existência de mark.eting esportivo no futebol
mundial. A Stock, fabricante de bebidas, decidiu patrocinar o campeonato italiano, expondo
sua marca nos estádios em que ocorreriam as partidas. Aliás, não apenas fabricantes de
bebidas, mas também fabricantes de cigarros foram os maiores responsáveis pela
popularização da propaganda vinculada ao esporte, como alternativa às severas restrições
que enfrentavam em relação a publicidade de seus produtos. A atividade publicitária era e
foi totalmente marginalizada do futebol até a década de 1980, quando o então presidente da
FI FA, João Havelange fechou contratos de patrocínio com a Coca Cola e a Adidas.
Apesar das diversas, porém esporádicas e pontuais ações de marketing no
segmento esportivo, o termo "Marketing Esportivo" só fui utilizado em 1978 pela revista
"Advertising Age", ainda no sentido mais vago de "marketing no esporte".
No Brasil, de forma análoga, também é difícil marcar um início para as atividades
de Marketing Esportivo. Embora Af[f (2000) afirme que as primeiras vinculações de
empresas com o esporte tenham ocorrido no período em que o marketing se expandia,
juntamente com a política expansionista de Juscelino Kubitschek, é possível apontar, pelo
menos, uma anterior a esse período. Uma empresa de chocolate embarcou na popularidade
que o jogador de futebol Leônidas da Silva dispunha, e utilizou o apelido do jogador para dar
nome a um de seus novos chocolates. Assim nascia o Diamante Negro, chocolate da
empresa que é comercializado até os dias atuais e deu seus primeiros passos em anúncios
de jamais e revistas, obviamente estampados com o jogador que lhe dava o nome.
Ao longo de algumas décadas, o Marketing Esportivo no Brasil ficava limitado a
uma ou outra ação pontual. Porém, na década de 80, o Marketing Esportivo começou a ser
explorado de fonna mais intensa no país. O vôlei foi a modalidade pioneira a receber
investimentos, principalmente de patrocínios de empresas. Porém, o futebol foi o esporte
mais afetado pelas mudanças advindas de potenciais investidores, aproveitando-se da nova
realidade mundial, inclusive legitimada pela assinatura de contratos de patrocínio pela FIFA.
Além disso, o aumento da cobertura midiática, principalmente pela televisão, foi outro ponto
fundamental para atrair empresas dispostas a investir, não só no futebol, como em outros
esportes, buscando retemos financeiros maiores.
Como o futebol é a paixão nacional, é coerente imaginar que ele seria o pivô da
primeira grande Revolução que o Mark.eting Esportivo vivenciaria no país. Tal revolução
ocorreu ainda na década de 80, mais precisamente no ano de 1987, com a disputa da Copa
22
União em detrimento do Campeonato Brasileiro que vinha acontecendo. O Campeonato
Brasileiro vinha há alguns anos sendo deficitário tanto para a CBF quanto para os clubes
que participavam e em 87 o presidente da entidade máxima do futebol afirmou que não teria
condições de realizar o torneio. Diante disso, os clubes se uniram e fundaram o Clube dos
13, uma liga independente da CBF. Então, o Clube dos 13 decidiu a implantação da Cepa
União e iniciou a busca por patrocínios. Foram conseguidos cinco grandes patrocinadores
que fizeram com que a competição fosse superavitária e conseguisse encher um pouco os
cofres dos clubes: TV Globo (que comprou os direitos de transmissão), Coca-Cola (que
estampou seu logo nas camisas de todos os times, além de placas nos estádios e anúncios
institucionais), Varig (que cedeu descontos de 50% em todas as passagens áreas para os
clubes), Editora Abril (responsável pela confecção do álbum de figurinhas, que pagava
royaltíes aos clubes) e Dever (empresa que ficou responsável pelos produtos licenciados
dos clubes, e também repassava royalties aos clubes). Apenas Globo e Coca-Cola
representavam US$ 6 milhões para a competição.
A Copa União foi um grande sucesso, e teve como maior trunfo a organização.
Antes mesmo do início da competição, já havia um calendário pré-estabelecido. Ou seja,
clubes, torcedores e patrocinadores já sabiam com antecedência os dias e horários dos
jogos gerando uma maior credibilidade ao torneio e dando uma margem de operação para
os agentes envolvidos na competição. Além disso, os clubes passaram a perceber que é
fundamental a busca por outros tipos de receita.
A pergunta que fica é: qual o motivo que fez com que as empresas começassem a
disponibilizar investimentos para os esportes, ao invés de continuar gastando com os tipos
de propagandas convencionais?
O primeiro motivo é financeiro. A relação custo x benefício entre uma propaganda
convencional e um patrocínio esportivo, por exemplo, indica que a utilização do esporte é
mais rentável em relação aos métodos convencionais. A exposição da marca é muito maior,
pois além de estar presente durante a realização do evento, se propaga por mais alguns
dias após o término dele (seja em imagens de televisão, notícia de jornal, revista).
Segundo, o esporte tem um apelo quase universal. Isso quer dizer que pessoas das
mais diversas idades, raças, com diferentes opiniões podem acompanhar o mesmo evento
esportivo. Para uma empresa que investe no esporte isso significa uma exposição da sua
marca para todas as pessoas, muito diferentes entre si, o que poderia não ocorrer caso
fosse veiculado um anúncio em determinada mídia, especializada para um determinado
público. Isso evita que a empresa ofereça o produto certo à um público errado.
Terceiro, ao adotar esse tipo de marketing, os consumidores acabam sendo
atingidos num momento de lazer, de descontração, onde as emoções estão exaltadas. Isso
mexe com o sentimento das pessoas, tomando-as mais receptivas aos impulsos recebidos,
o que vale dizer, aumentando a aceitação da marca exposta e de seus produtos.
Ademais, o esporte transmite imagens de adrenalina, saúde, alegria, conquista,
vibração e emoção. Ao vincular um produto ao esporte, tal produto acaba por ser
reconhecido pelas mesmas características, afinal, também está participando daquele
momento. Assim, o evento esportivo é capaz de rejuvenescer e reposicionar algumas
marcas que pudessem estar esquecidas nas mentes do consumidor.
Resumindo, as empresas optam por investir em esporte porque ele proporciona não
apenas um agradável passatempo para seus te/espectadores, mas também é uma poderosa
ferramenta para os negócios. Os esportes geram, além do entretenimento, lembranças e
fantasias, que ficam alocadas na mente dos torcedores. Para uma empresa, participar de
um momento como esse significa permear o imaginário do torcedor, transformando-o em um
cliente.
Dessa forma, muitas grandes empresas já alocam parte das verbas de marketing
em estratégias vinculadas ao esporte, buscando esse amplo reconhecimento. Segundo
23
pesquisas "Top of Mind", muitas das empresas que investem em esporte estão a frente de
suas concorrentes que não o fazem, seja por medo, ou desconhecimento desse vantajoso
mercado. As marcas mais lembradas pelos consumidores, em sua maioria, investem ou já
investiram em algum momento no esporte. Para citar algumas: Fiat, Volkswagen, Skol, Coca
Cola, Telefônica, TIM, Shell, Nike, Parmalat. Em alguns setores, o fato de investir no esporte
não é mais um diferencial, mas sim um fator crítico de sucesso.
Por fim, o Marketing Esportiv-a se encontra num periodo de franca ascensão no
Brasil. Porém, se compararmos o nível e o número de empresas que investem dessa forma
no país com outros, como Estados Unidos, veremos que ainda estamos muito aquém do
potencial do país. Parece que as entidades que regem nossos esportes não perceberam
que estes se tomaram um grande negócio, capazes de atrair inúmeros investimentos e
gerar importantes ganhos financeiros; parece que ainda não perceberam que para atrair
investidores, é necessário melhorar o produto esportiv-a, melhorar seu lado organizacional,
implantando um gerenciamento profissional e mais racional. Para tanto, -as calendários das
competições precisam ser regulares e não sofreram alterações ao longo das mesmas; as
federações precisam parar de sofrer com escândalos e acusações de corrupção; os clubes
precisam ser melhor administrados, com administrações transparentes e coerentes, sem
deixar enormes rombos financeiros. Resumindo: os esportes brasileiros precisam passar por
uma reformulação total na forma como são geridos, a fim de gerar maior credibilidade e
atrair investidores, pois potencial existe.
2.3- Futebol como Produto Esportivo
Quando ouvimos a palavra produto, normalmente pensamos em um objeto, que
pode ser facilmente transacionado, em relações de compra e venda entre agentes
(empresas e consumidores). Porém, não paramos para pensar que os esportes (e isto inclui
o futebol) também são um produto: os clubes assumem o lugar de empresas e os
torcedores de consumidores. Todo e qualquer esporte tem aspectos tangíveis e intangíveis,
características básicas estas para serem considerados como tal. E quando os consumidores
usufruem de um evento esportivo, eles não estão apenas consumindo o jogo
exclusivamente, mas toda uma vivência, que inclui a atmosfera do local e atividades extras
que não fazem parte do jogo em si.
Quando ouvimos a palavra futebol, pensamos em bola, jogadores, gols, uniformes,
estádios. Esses são os aspectos tangíveis do produto esportivo futebol. Por outro lado,
sentimentos e sensações diferentes afloraram em pessoas diferentes ao ouvirem a mesma
palavra. Isso significa que a vivência que cada pessoa teve (sendo praticante e/ou
observador) com o futebol foi diferente. Quando pensamos nos primeiros aspectos
(tangíveis) sem o lado intangível, muitas vezes notaremos que eles não fazem sentido. Uma
bola será apenas uma bola e um gol apenas um conjunto de três postes. Por esse motivo o
lado intangível é tão importante no futebol (e demais produtos esportivos).
Afinal, o produto esportivo futebol é diferente cada vez que é consumido. Mesmo
que dois times joguem num mesmo estádio, com os mesmos jogadores, com os mesmos
uniformes em dias diferentes, o jogo não será o mesmo; Sempre haverá a incerteza e a
surpresa, muito específicas e presentes nos esportes. Isso significa que o futebol não segue
um script, os resultados podem variar drasticamente de um jogo para o outro e nem sempre
o melhor time sairá vencedor. Esse fato toma muito difícil garantir a satisfação do
consumidor, que pode ir preparado para ver a vitória de seu time, e voltar para casa
carregando uma derrota homérica. Todos esses aspectos consagraram a frase "o futebol é
uma caixinha de surpresas".
Te r um lado intangível preponderante é uma das características particulares do
futebol como produto. Como ressaltou POZZI (1998), ele é "inconsistente e imprevisível" e
24
isso faz com que as empresa (clubes) tenham pouco controle sobre o produto principal: o
próprio jogo. Contudo, não se resume apenas a isso.
Tomemos um produto qualquer como exemplo: uma caneta. As diversas empresas
que fabricam canetas competem num mercado, em busca de mais consumidores. No futebol
também observamos essa relação de competição entre as empresas (clubes). Porém, além
disso, as empresas necessitam cooperar simultaneamente. As rivalidades entre os clubes
sempre existirão, mas só haverá jogo caso ambas as equipes estejam presentes no local
determinado.
Ainda nos mantendo na comparação com a caneta, esta última só pode ser
utilizada/consumida, uma vez que todo o processo produtivo dela tenha sido encerrado, ela
tenha saído da fábrica e tenha sido disponibilizada para venda. No futebol, essa dinâmica é
diferente. A produção e consumo do produto ocorrem no mesmo espaço de tempo:
enquanto os times (empresas) estão realizando o jogo, os consumidores (torcedores) o
estão assistindo/consumindo. Os consumidores também participam do processo de
produção deste produto, uma vez que fazem parte do espetáculo e sua maior ou menor
presença (por exemplo) podem alterar substancialmente o rumo de um jogo. Este fato faz
com que o produto se tome extremamente perecível; caso não seja vendido naquele
momento, não será possível vendê-lo posteriormente. Por essa razão, deve-se tentar o
máximo realizar uma pré-venda do evento, buscando atingir o maior número de
consumidores, não deixando para realizar a venda nos últimos instantes antes do jogo, já
que fatores como o clima podem reduzir as vendas no dia do evento. Não se pode vender
um assento para um jogo que terminou. 8
Outro ponto importante que envolve o consumo do produto esportivo é que ele não
é ''fabricado" apenas para consumo próprio. No caso da caneta, o consumidor a compra,
leva para casa e a utilizará sozinho, quando bem entender. O futebol não: o consumo do
futebol envolve um lado social muito forte. A experiência de um jogo pode ser totalmente
modificada dependendo do convívio social associado a ela.
E exatamente nesse convívio social que reside os maiores concorrentes do futebol.
Os consumidores podem decidir se entreter assistindo outros tipos de esportes coletivos, ou
individuais, ou ainda indo à cinemas, teatros, shows, restaurantes, shopping centers, alguns
deles ainda mais baratos que o evento futebolístico. Então porque os consumidores optam
pelo futebol em detrimento das outras atividades possíveis, visto que necessidades dos
consumidores como entretenimento e sociabilidade podem ser encontradas em todas? O
principal motivo é porque o futebol é exclusivo, devido às características já vistas. Cada jogo
é um novo jogo, novas surpresas se revelarão no decorrer da partida. E essa exclusividade
é que atrai o consumidor para o futebol. A grande meta dos times é exatamente tornar cada
partida, por menor que seja seu apelo, um evento único e diferente, que marque a memória
do torcedor.
Apesar desse apelo quase universal do futebol, não se pode oferecer um único
produto, indiferenciado para todos os torcedores/consumidores. Da mesma forma que
empresas devem segmentar seus mercados, devido a diferenças entre os perfis de seus
consumidores, com o futebol deve ocorrer o mesmo. Ainda que existam muitos estereótipos,
não há um perfil único do consumidor do futebol. Há peculiaridades de cada torcedor, e o
clube deve buscar atender a maior parte dessas peculiaridades, visando atingir o maior
número de consumidores. Não se deve esquecer que o cliente final será sempre o torcedor.
E por isso, um conceito visto anteriormente é de extrema importância: a segmentação. Os
clubes precisam conhecer e entender seu público alvo, ao invés de oferecer apenas um
produto e esperar que ele seja consumido.
Todos os tipos de segmentação apresentados (demográfica, psicográfica, por uso
ou por benefício do produto) podem ser utilizadas pelos clubes para dividir a massa de sua
8
MULUN, SUTION E HARDY, 2004
25
torcida em grupos menores e assim poder oferecer extensões do produto futebol mais
específicas para cada um desses grupos. Porém, as mais utilizadas são a segmentação por
uso do produto e por benefício. As duas parecem estar ligadas.
Antes de tudo, vale lembrar que quando segmentamos por utilização do produto,
teremos consumidores que consomem a taxas diferentes. No caso do futebol, vale a regra
do 80/20. Ou seja, apenas 20% dos torcedores respondem por cerca de 80% do consumo
total do produto. Esses 20% são os torcedores fanáticos, que transcendem a barreira de ser
apenas torcedores. Envolvem-se sentimentalmente com seus clubes e se sentem como
parte do time. Estes são freqüentadores assíduos dos estádios, seja nos jogos "em casa~ ou
fora, e são consumidores assíduos de produtos lançados por seus clubes. Por outro lado, os
outros 80% são torcedores menos apaixonados, que buscam o futebol apenas como uma
forma de entretenimento, uma oportunidade de se relacionar com outras pessoas que
torçam pelo mesmo time. Os fãs mais ligados ao clube (20%) buscam privilégios que
aumentem sua interação com o clube, como sessões de autógrafos, visitas pelo clube,
conhecer os jogadores, enquanto os outros 80% preferem uma maior comodidade para
quando freqüentarem o evento esportivo. E aqui entra a relação entre a segmentação por
uso e por benefício: torcedores com utilização diferente buscam benefícios diferentes.
MULLIN, SUTION E HARDY (2004) segmentam esses torcedores por uso do
produto em três faixas: líght, medium e heavy users. Os autores se utilizam da
representação gráfica abaixo, no formato de uma escada, mostrando como é a relação dos
torcedores com os clubes e o movimento que eles devem fazer.
26
Figura 3: Níveis de Consumidores
~
I,
I.
U'U.IIfCX r.Jr(y.
·.
Consumidore~ Hlci~retos
Nao consum dores
Fonte: MULLIN, SUTTON e HARDY, 2004
Apesar dos heavy users serem menos sensíveis a aumentos de preço e gerarem
dividendos maiores no curto prazo, uma vez que estão mais presentes nos estádios e
consomem mais produtos, há de se focar em todas as faixas de usuários, buscando fazê-los
subir a escada, em direção ao topo. Isso consiste em oferecer produtos para todos os tipos
de usuários, buscando que um usuário leve se tome médio e posteriormente, intenso.
Segundo POZZI (1998), os light users podem ser estimulados com brindes,
descontos para grupos, atrações especiais, sorteios. Soluções como "assista um jogo e
ganhe um brinde", "compre um e leve dois" ou promoções que liguem um jogo ao outro
induzem esse tipo de cliente à repetição e conseqüentemente, aumentar sua utilização.
Porém, faz um alerta: descontos no preço do ingresso ou dar ingressos de graça
desvalorizam o produto, passando a imagem que ele não vale nada. Os medium users
podem ser estimulados com pacotes para a temporada, ou seja, uma facilidade que faz com
que o torcedor não tenha que comprar ingressos todo jogo. Por fim, os heavy users buscam
ser recompensados por sua lealdade e os clubes precisam criar promoções para manter
esses clientes, os mais rentáveis em sua base.
Da mesma forma que os consumidores podem ascender na escada, eles também
podem descender ou até sair dessa escada. Devido a isso, os clubes devem sempre manter
27
opções para os três níveis de consumidores, para que todos encontrem um nível ótimo de
satisfação e sejam estimulados a estarem sempre subindo na escada, enquanto os times
conseguem obter maiores lucros com esse consumo continuo e crescente.
Além desses três grupos de consumidores, temos também consumidores indiretos,
que são chamados de consumidores de mídia. Ou seja, consomem o evento esportivo
apenas através das transmissões de televisão e/ou rádio. Ademais, temos os "nãoconsumidores", que por sua vez, também podem ser divididos em grupos: 1- desistentes
(consumiram o produto e por algum motivo decidiram não consumir mais); 2- nãoconsumidor não consciente (não sabe de existência do produto); 3- não-consumidor
consciente (conhece o produto, mas decide não o consumir); 4- não-consumidor mal
informado (sabe da existência do produto, porém não sabe como fazer para consumi-lo).
Em resumo, os profissionais dos clubes devem olhar os torcedores como
consumidores diferentes, que precisam ser cativados de formas diferentes. Os clubes
necessitam trabalhar em duas frentes: uma de adquirir novos consumidores, e a outra de
manter seus torcedores na "escada", de forma a estarem sempre subindo, acarretando
maior lucratividade para o clube. Não existe uma forma única de marketing, por isso não é
possível simplesmente copiar uma estrutura bem sucedida de outro clube. É preciso
desenvolver estratégias diferentes para os próprios consumidores e para isso, antes de
elaborar planos, os profissionais precisam conhecer e analisá-los. E a melhor forma de
conseguir isso, é através de pesquisas, uma forma rápida e barata. Porém, o que se vê é
que nenhum time possui dados suficientes acerca de seus torcedores para alimentar um
sistema de informação e criação de um banco de dados.
Os clubes precisam ter em mente que eles são os principais responsáveis pelo
produto esporte. E precisam entender que o futebol atualmente é um produto envelhecido,
que precisa ser renovado para reconquistar o público e o espaço que vem perdendo dentre
todas as formas de entretenimento existentes.
Se considerarmos o Ciclo de Vida do Produto, o futebol se encontra na fase de
maturidade. Isso significa que se nada for feito, o próximo passo é o declínio. Os clubes são
monopolistas no quesito torcida; as pessoas trocam de religião, de partido político, de
emprego, de família, mas nunca de clube de futebol. Os times precisam entender essa
fidelidade e fazer uso dela, conseguindo maiores receitas, que poderiam ser reutilizadas no
futebol, melhorando seu aspecto e seu apelo na sociedade. Mais adiante apresentaremos
diversas formas que os clubes dispõem para alcançar essa melhora em seus cofres,
juntamente com uma melhora do produto chamado futebol.
2.4- A Marca dos Clubes
Por que a Coca Cola é o refrigerante mais vendido do mundo? Será que seu sabor
é tão melhor que o de seus concorrentes? Talvez sim, talvez não. Afinal, as pessoas têm
gostos diferentes, e, portanto, o refrigerante não agradaria a tantos consumidores. Essas
perguntas poderiam ser repetidas para diversos outros tipos de produto, e a resposta parece
ser sempre a mesma: as marcas. Os clientes não compram apenas o produto em si, mas
também as marcas que trazem consigo. Muitas pessoas se sentem mais seguras/confiantes
por usar determinado tipo de grife ou determinado modelo de automóvel. Essas sensações
são produzidas pelas marcas das empresas que fabricam o produto final. As marcas são
como selos de qualidade, que atestam performance e qualidade superior aos produtos a
elas relacionadas.
As marcas geram percepções subjetivas de um produto e trazem consigo todo um
conjunto de experiências, lembranças e sentimentos relacionados a ele. Por esse motivo
são a mina de ouro de qualquer negócio. Quando bem construídas, oferecem diferenciação
28
e agregam valor a seu produto. Ademais, criam uma personalidade diferente e separada de
seu produto. Continuando com o exemplo da Coca Cola: a empresa é sinônimo de
qualidade e sabor e por isso consegue vender seus produtos por um valor mais alto, sem
perda de mercado (diferenciação e valor agregado); por outro lado, a empresa não fabrica
apenas refrigerantes, mas sim uma ampla gama de produtos. Porém, ao se citar o nome
Coca Cola, a primeira imagem que nos vem à cabeça é da bebida gaseificada. Portanto,
nota-se que a empresa conseguiu um status maior que seus produtos.
Um levantamento realizado em 2003/2004 revelou as marcas mais valiosas tanto
mundialmente quanto no Brasil. Nacionalmente, os bancos dominam o topo desse ranking,
sendo: 1- ltaú (R$ 1,09 bi); 2- Bradesco (R$ 809 mi); 3- Banco do Brasil (R$ 427 mi).
Obviamente que aqui, o grande valor das marcas é mais influenciado pelas grandes
quantias transacionadas por esses bancos do que propriamente o valor da estima que o
público tem com essas instituições. Mundialmente, as 1O primeiras empresas desse ranking
são americanas, sendo as três primeiras: 1- Coca Cola (US$ 67,3 bi); 2- Microsoft (US$ 61,3
bi) e; 3- IBM (US$ 53,7 bi). Fica claro que as empresas brasileiras ainda têm um longo
caminho a percorrer para tentar se aproximar das gigantes americanas no que diz respeito à
criação de uma marca forte e consolidada.
Assim sendo, a marca se toma o maior patrimônio de uma empresa. Muitas
transações (fusões e aquisições) de empresas superam muito o valor dos ativos físicos
existentes. Esse valor a mais é exatamente o impacto do valor das marcas nos balanços
patrimoniais. Por esse motivo, as grandes empresas vêm investindo grandes somas de
dinheiro para fortalecer e solidificar sua marca junto ao público e gerar uma identificação
com ele. Isso é uma estratégia de marketing adotada pelas empresas a fim de aumentar seu
reconhecimento.
A construção de uma marca confiável, com grande conhecimento do grande público
não acontece em uma noite. Pelo contrário: é um trabalho de longo prazo, que deve ser feito
dia após dia, da melhor forma possível. Existem quatro pilares fundamentais que, quando
seguidos, auxiliam na construção de uma marca: 1- diferenciação; 2- relevância; 3- estima e;
4- familiaridade. Em outras palavras, as empresas devem direcionar seus esforços para que
seus produtos se sobressaiam perante outros, dentro de um contexto e trazendo valor de
uma forma mais próxima e íntima de seus clientes.
Como visto muitas empresas brasileiras ainda não descobriram a importância de se
ter uma marca forte, e o quanto essa marca pode agregar valor a seu negócio. Marcas
fortes e tradicionais geram um impacto nos clientes de tal forma a conseguir obter a
fidelidade deles. Isso faz com que a empresa obtenha uma base de clientes constante,
sendo pouco afetada por oscilações de demanda e, portanto, aumentando a rentabilidade
do negócio.
Se grandes empresas brasileiras, todas geridas de forma profissional e buscando
sempre a maximização de seus lucros ainda não descobriram o real valor de suas marcas, o
que podemos imaginar dos clubes de futebol brasileiros, onde ainda reina o amadorismo?
Obviamente que nossos clubes ainda estão muito distantes de ter a real percepção do valor
da marca e o quanto ela pode agregar a eles. Até pela situação financeira instável pela qual
os clubes brasileiros passam, eles preferem optar por não destinar verbas para trabalhar a
própria imagem ou promover eventos. Tai destinação é vista como desnecessária e,
portanto, não ocorre, sendo alocada para cobrir eventuais rombos no balanço patrimonial.
Isso ocorre devido à mentalidade fechada e sempre voltada ao curto prazo de
nossos dirigentes. Nossos "cartolas" não conseguem perceber que trabalhar a marca do
clube não é um custo e sim um investimento. Ter uma marca forte é sinônimo de oferecer
mais e melhores produtos a seus torcedores, cativando novas gerações e garantindo futuros
consumidores. Grande parte de nossos clubes estão próximos de completar 100 anos, ou
seja, suas marcas já são quase centenárias, e ainda assim não conseguiram reverte-las em
receitas expressivas.
29
Os clubes de futebol apresentam um grande índice de familiaridade e
diferentemente de empresas de outros ramos, não precisam trabalhar um dos aspectos
mais importantes para o desenvolvimento de uma marca: a fidelidade de seus clientes.
Afinal, como já foi falado, uma vez decidido o time, ninguém mais muda de opinião. Para os
clubes, ter uma base de clientes fiel e que passe de geração para geração parece ser o
suficiente. Eles não fazem nenhum tipo de esforço no sentido de trabalhar essa marca,
aproximá-la ainda mais dos torcedores, e tentar fazê-los subir na escada do consumo
(mostrada na seçao anterior), obtendo assim maiores receitas. Muito menos, os clubes
tentam se promover para as novas gerações de torcedores que surgem. E mesmo que os
pais torçam para determinado time, não é possível garantir que os filhos seguirão o mesmo
caminho, dadas influências externas que podem alterar essa escolha. Outro ponto
importante que pesa a favor dos clubes brasileiros é que dentre os quatro pilares citados
para a construção de uma marca consolidada (diferenciação, relevância, estima e
familiaridade) os clubes de futebol possuem um grande grau de familiaridade, pois atraem
públicos de diversos tipos.
Segundo AFI~, os clubes precisam trabalhar suas marcas em quatro frentes: 1-
fortalecimento (reforçar os laços que o grande número de torcedores mantém com o clube);
2- rejuvenescimento (os times têm que conquistar novas gerações, precisando compreender
os hábitos, sentimentos e preferências de lazer do público mais jovem e descobrir o que os
motiva a comprar o futebol); 3- construção de identidade (clubes precisam "mostrar sua
cara" nas cidades em que se instalam ou crescem); 4- conquista de novos mercados (saindo
do aspecto geográfico, os clubes podem buscar novos nichos, desenvolvendo produtos e
campanhas específicas).
Assim como as empresas brasileiras, nossos clubes de futebol também estão muito
aquém de outros conhecidos internacionalmente. Os times parecem ignorar que sua marca
é o ativo mais valioso do clube e mesmo no começo da década ainda usavam símbolos de
outras empresas para vincular sua imagem (talvez o mais emblemático sendo o Palmeiras
com o Zé Carioca). Um levantamento feito pela revista Forbes em 2007 indica quais clubes
têm as marcas mais valiosas do mundo, como se segue na tabela abaixo:
9
AFIF, 2000
30
Tabela 6: Valor das marcas dos clubes de futebol (em US$ mi) - 2007
Time
Valor da Marca
Manchester United
1.453
Real Madrid
1.036
Arsenal
915
Bayem Munich
838
ACMilan
824
Juventus
567
lnternazionate Milan
555
Chelsea
537
Barcelona
535
Schalke 04
471
Liverpool
454
Olympique Lyonnais
343
Newcastle United
260
Tottenham Hotspur
243
AS Roma
224
Hamburg SV
221
Manchester City
208
Borussia Dortmund
199
Ajax Amsterdam
198
Celtic
185
Everton
165
Olympique Marseille
157
West Ham United
156
Glasgow Rangers
147
Aston Villa
140
Fonte. Forbes
No Brasil não temos nenhum estudo semelhante ao feito pela revista americana.
Entretanto, a Trevisan Auditores, em 2001, fez uma avaliação das marcas dos clubes de
futebol brasileiro, levando em conta três tópicos, cada um deles dividido em outros sub-
tópicos. São eles: 1- conhecimento/notoriedade da marca (percepção e lealdade do
consumidor); 2- dimensões que compõem a marca (atributos, benefícios, valores,
personalidade e essência); 3- motivos de compra da marca (qualidade e status). Diante
desses tópicos, chegou aos seguintes valores: a marca do Flamengo é a mais valiosa, com
valor estimado de R$ 86,9 mi, seguida pelo Corinthians, com R$ 56 mi.
Mais recentemente (2006) o Flamengo publicou um estudo re-afirmando que a sua
marca era a mais valiosa do país. O clube se utilizou de variáveis como o número de
31
torcedores, o percentual desses torcedores fora do estado de origem, faixa etária, a renda
dos torcedores por região em que vivem para afirmar tal posição.
Realmente, uma marca será tanto mais valiosa quanto mais conhecida for, ou seja,
quanto maior visibilidade obtiver. No estudo do Flamengo10 podemos ler: "Por maior que
seja a concentração de renda em um determinado mercado (região), uma marca regional
sempre será uma marca regional". Por esse motivo os clubes brasileiros precisam saber
utilizar todo o potencial que possuem. A figura abaixo é o principal trunfo do Flamengo na
afirmação de sua marca como a mais valiosa do país. Nele é possível percebemos que,
além da maior torcida, o clube possui grande parte dela espalhada pelo Brasil, fora de sua
região, aumentando assim sua visibilidade.
Figura 4 - Distribuição dos torcedores dos clubes brasileiros
o
~
Flamengo
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(])
oC")
._,
..J;
~*
tO
~
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E
(])
o
N
co
~São Paulo
Palmeira.~
'U
·o
....
o
1-
Corinthians
Q
o,.-
Qvasco
'
· Cruzeiro
~~~Grêmio
80%
60%
40%
20%
Percentual da Torcida Fora do Estado de Origem
Fonte: A Marca Flamengo - Colocando os pingos nos is
Buscando diminuir esse gap com o Flamengo, outros clubes já perceberam a
necessidade de desenvolverem sua marca fora das regiões onde sua torcida é maior. As
equipes nacionais vêm tentando se manter em competições continentais (principalmente a
Copa Libertadores da América) para, além do óbvio retomo financeiro, conseguirem
expandir sua marca para países vizinhos. Já os dubes estrangeiros, principalmente aqueles
com maior valor de marca, são muito bem sucedidos no que diz respeito a isso. Não é
incomum ouvirmos notícias de excursões ou mesmo pré-temporadas em outras cidades e
até mesmo outros países (principalmente asiáticos como China, Japão, mas também nos
EUA, onde o futebol vem crescendo lentamente), visando aumentar a exposição da sua
marca.
Porém, não apenas a visibilidade é necessária para o fortalecimento de uma marca.
Não adianta possuir uma marca que apareça em diversos locais, mas que não se faça
° CLUBE DE REGATAS FLAMENGO, (2006)
1
32
presente. Isso quer dizer que além de aparecer, a marca precisa ser lembrada. E por isso
existem tantas pesquisas de recall, para avaliar o quanto as marcas se fixam na mente dos
consumidores. Uma delas indicou que o Flamengo tem o maior recall dentre os clubes
brasileiros. Isso faz com que os patrocinadores do dube (principalmente a patrocinadora
oficial, Petrobrás) obtenham custos-benefícios maiores. Tomando como base número de
torcedores, visibilidade e recall, a pesquisa mostrava que para ser lembrada, a Petrobrás
tem um custo de R$ 1 ,69 por torcedor, enquanto os patrocinadores de Corinthians e São
Paulo (Samsung e LG à época) gastavam R$ 2,68 e R$ 3,70, respectivamente.
Esses dados demonstram que a valorização da marca não é satisfatória apenas
para os próprios clubes, mas também para seus parceiros de negócios. E, como se sabe,
parceiro satisfeito significa parceiro recorrente. Ou seja: ao buscar a valorização de suas
marcas, os clubes irão conseguir obter maiores receitas tanto dos produtos por eles
comercializados, mas também notarão sensíveis aumentos em receitas provenientes de
contratos com parceiros que estão sendo beneficiados por essa valorizaçao.
Ações sociais (ou marketing de causas nobres) também são uma boa maneira de
fortalecer a marca de uma equipe. Muitas vezes são voltadas para crianças, o que cria um
torcedor futuro para o clube. Apesar disso, essas ações não ocorrem buscando obtenção de
lucros. Algumas vezes nem buscam retomo institucional (reconhecimento da marca). Mas
não se pode desconsiderar que a sociedade vê com bons olhos atividades nesse sentido.
Tais ações criam um vínculo de confiabilidade e respeito da comunidade para com o clube.
Um bom exemplo desse sentido foi o Barcelona, que pela primeira vez na história estampa
um logotipo em seu uniforme. O acordo firmado com a UNICEF é uma espécie de
upatrocínio invertido": ao invés de receber por estampar o símbolo em sua camisa, o
Barcelona irá destinar certa quantia para os fundos de ajuda da instituição. O Boca Juniors
também fechou contrato semelhante, visando tomar-se mais simpático ao público mundial.
Apesar de todos esses fatores e ações que os clubes podem desenvolver para
fortalecer sua marca, se eles não tiverem um produto interessante para vender, de nada
adianta uma grande visibilidade. Em outras palavras, os clubes precisam oferecer algo que
agrade os torcedores, que os marquem e que os façam relembrar. Aqui surge a
necessidade de ídolos no futebol brasileiro, aspecto este que está em grande carência
atualmente.
Pela necessidade de equilibrar suas contas, muitos clubes acabam vendendo
jogadores cada vez mais cedo, principalmente para o exterior, como já foi visto em seções
anteriores. Isso implica dizer que a equipe perde competitividade dentro de campo (menores
chances de títulos) e conseqüentemente, fora de campo (ao atrair menos atenção de
público, que implica em menores receitas). Os grandes atletas, além de aumentarem a
capacidade técnica da equipe, atraem público para o estádio. Esse aumento do interesse
dos torcedores é observado por outras empresas que decidem se associar aos clubes para
também divulgarem sua marca. Nota-se que se cria um ciclo, no qual os clubes passam a
lucrar tanto diretamente com os torcedores, quanto indiretamente por meio de parceiros, e,
reinvestindo esse dinheiro ganho no futebol, criam a possibilidade de contratar outros atletas
de ponta. Além disso, o clube ainda é beneficiado por receitas referentes à comercialização
de produtos vinculados a esses atletas.
Outro aspecto que denegri a imagem de um clube são as recorrentes brigas entre
torcidas organizadas. Apesar dos clubes não terem ligação direta com elas (no sentido de
que não as podem impedir de brigar), uma atitude inconseqüente e impensada de uns
poucos torcedores exaltados pode gerar complicações maiores para os clubes, uma vez que
os vândalos aparecerão na mídia utilizando-se de camisas, agasalhos, bonés e outros
artigos com a marca do time estampada. Esses torcedores não percebem que prejudicam o
tipo duplamente: primeiro porque inibem a compra de produtos ligados ao time por
torcedores de "bem", que com medo de ser atacados na rua preferem não adquirir algo que
33
o ligue ao time; e segundo, e talvez principal, ocasionam uma desvalorização da marca,
afastando parceiros de negócios.
Até o momento, tratamos os clubes como empresas e citamos tanto aspectos que
refletem um fortalecimento da marca, quanto aqueles que a denigrem. Porém, não tratamos
de um aspecto fundamental dos clubes de futebol e de sua área de atuação: o espetáculo e
o jogo em si. Mesmo que não existissem os aspectos contrários e que diminuem o valor de
uma marca, um clube não poderá ser bem sucedido em seu trabalho de expansão dessa
marca caso não seja bem sucedido dentro do campo. Ainda hoje, os resultados dentro das
quatro linhas são o fator fundamental para o sucesso ou não dos negócios de detenninado
time. É através desses resultados que os clubes adquirem novos torcedores bastando
observar que quando um time obtém hegemonia em determinado período de tempo, a
década seguinte será marcado por um grande aumento do número dos torcedores dessa
equipe. Foi o caso do São Paulo no início da década de 90 (principalmente 92 e 93 com as
conquistas mundiais), o Palmeiras no decorrer da década (com a vitoriosa parceria com a
Pannalat) e veremos no futuro uma nova onde de torcedores santistas impulsionados,
principalmente, pelas conquistas dos títulos brasileiros de 2002 e 2004.
Esse conceito de que "se o time não é bem sucedido dentro de campo nada mais
importa" deve ser mudado. Os torcedores devem ser fiéis a seus clubes e se importarem
mais com o espetáculo do futebol, do que focarem apenas nos resultados imediatistas que
podem ou não vir de acordo com os campeonatos disputados.
Para que essa mudança ocorra, a principal tarefa dos dirigentes de futebol
brasileiros é converter os torcedores de seus clubes em clientes/consumidores. O Brasil
conta com aproximadamente 113 milhões de torcedores. Se os clubes conseguissem atingir
a grande parcela deles, suas marcas seriam muito maiores do que são hoje em dia. Logo,
existe consumidor. O que não existe é oferta. Não existe a intenção dos clubes de
oferecerem melhores condições a seus torcedores, de levar aos consumidores uma marca
mais forte, que lhe traga mais beneficios. Por esse motivo, especialistas afirmam que
apenas 20% do potencial dos clubes brasileiros como marcas é explorado. Assim sendo, os
clubes brasileiros precisam descobrir quanto suas marcas realmente valem.
Por fim, vale lembrar que os clubes de futebol não apenas competem entre si, mas
também cooperam. Não existe futebol com apenas um time. Um campeonato com nível
fraco, ou ainda em que um time apenas desponte pode e irá derrubar o interesse do público
e a conseqüência disso é uma redução na venda de ingressos. Portanto, os clubes precisam
realizar um esforço em conjunto, para que todos fortaleçam sua marca e ganhem mais
visibilidade com elas. Assim, todos os clubes terão mais força dentro dos campeonatos,
gerando competições mais disputadas e eletrizantes, chamando a atenção dos torcedores.
Mas não apenas dos torcedores: um campeonato mais empolgante e com mais atrativos
chama atenção também das emissoras de televisão, que se tomariam dispostas a pagar
mais por um campeonato que lhe de IBOPE ao invés de um que tenha pouco apelo junto
aos torcedores.
Além do benefício que a valorização da marca acarretaria no esporte (que
escorreria para os clubes) ela também implica no aumento direto de propriedades do clube.
Propriedades de arena (placas estáticas, por exemplo), contratos de fornecimento de
material esportivo e patrocínio, valor de venda dos produtos licenciados são apenas alguns
dos benefícios que os clubes conseguiriam com a valorização de suas marcas.
Na próxima seção levantaremos as fonnas mais usuais com as quais os clubes
poderiam trabalhar para que, ao mesmo tempo em que obtém maiores receitas, pudessem
fortalecer suas marcas junto aos seus torcedores. Algumas delas parecem ser muito
básicas, e fica difícil entendennos porque não são postas em prática no país.
34
2.5- Formas de Utilização
O Brasil é, sem sombra de dúvida, uma das grandes potências do futebol mundial.
Ao lado de outras nações como Inglaterra, Alemanha, Itália, França e a recém-campeã da
Eurocopa, Espanha, o país da América do Sul é um exemplo do futebol como um negócio
mercadológico11 • Porém, "diferentemente dos clubes europeus, os brasileiros ainda estão
engatinhando no que diz respeito a ganhar dinheiro" (POZZI, 1998, p.26). A frase anterior,
formulada 1O anos atrás ainda é bastante atual. Apesar de alguns clubes já terem percebido
a necessidade de obter receitas através de outras formas, a grande maioria ainda depende,
basicamente, da transação de jogadores e das cotas de transmissão de televisão, como
vimos na seção 2.3. Como dito anteriormente, as cotas de televisão acabam "anestesiando"
os dirigentes, por se tratarem de valores fixos, levando-os a certa acomodação na busca por
outras oportunidades.
Em terceiro, temos os contratos de patrocínio e publicidade como geradores de
receitas para os clubes, mas já se nota perceptível distância dessa forma com as duas
primeiras. Muitas vezes, o patrocínio é confundido com o Mark.eting Esportivo. Porém, ele
(patrocínio) é apenas uma das partes de todo um composto de marketing que os clubes
podem explorar. O patrocínio esportivo é o primeiro e mais antigo estágio do mark.eting
esportivo. Muitos clubes ainda acham que apenas encontrar um patrocinador (aliado a
venda de jogadores e cotas de televisão) é suficiente para sua sobrevivência.
Apenas pouco mais de 10% das receitas obtidas pelos clubes são provenientes de
ações ligadas a exploração de suas marcas. Ou seja, os times brasileiros não conseguem
explorar suas marcas de forma significativa, seja com a venda de produtos, seja utilizando
seus estádios como grandes ferramentas para atração de torcedores. Quando tratamos de
licenciamentos envolvendo os clubes de futebol, o que se nota são iniciativas extremamente
básicas e simplistas, de produtos de baixo valor agregado, como chaveiros, souvenires e
canecas (apenas para citar alguns) que contribuem muito pouco na receita global da
entidade. Como falado anteriormente, os clubes ainda não se deram conta que seu principal
ativo é sua marca, e acabam associando-se a alguns produtos de baixa qualidade e/ou que
não tenham nenhuma ligaçao com sua imagem como, por exemplo, preservativos.
Quando pensamos em um clube vendendo produtos, obviamente a primeira
imagem que nos vem à cabeça são produtos relacionados ao futebol: bolas, camisas,
uniformes de jogo, calções. Porém, será que um clube de futebol necessariamente tem que
se restringir a isso? Há pouco mais de um ano, o Boca Juniors da Argentina se associou a
uma das maiores empresas de relógios do mundo para uma linha limitada de um relógio que
levaria a marca de ambos. Cada unidade era vendida por cerca de US$ 3 mil e a edição se
esgotou. E essa é apenas uma das ações que podemos citar. Principalmente os clubes
europeus das grandes ligas (inglesa, italiana e espanhola) conseguem obter receitas de
praticamente todos os segmentos de negócios.
Isso só foi possível, pois estes dubes notaram que era necessário ter um
departamento de mark.eting forte para dar suporte à operação dos times dentro dos campos.
Segundo AFIF (2000, p.42), "o departamento de marketing de um clube deve ser capaz de:
1- encontrar meios de levar mais pessoas aos estádios; 2- criar estratégias de lançamento
de produtos do clube; 3- criar catálogos de venda; 4- disponibilização e atualização da
venda de produtos licenciados pela internet; 5- idealizar campanhas de sócio torcedor; 6criar promoções nos intervalos de jogos; entre outros':
Essas e outras ações fazem parte da estratégia que os departamentos de
mark.eting devem traçar para atingir determinado objetivo. Todas as estratégias traçadas
11
Entrevista- Amir Sommoggi; disponível em:
http://www.cidadedofutebolcombr/cidade/Site/Artigo/Materiaaspx?idArtigo=9805
35
podem auxiliar muito as equipes a conseguirem diversificar suas fontes de receitas, não se
tomando reféns das cotas de televisão e as vendas de jogadores.
As seções seguintes irão demonstrar algumas das formas que poderiam ser
utilizadas pelos clubes de futebol brasileiro, que ainda não são, ou são de forma muito
tímida e que trazem pouco retomo a eles. Por fim, analisaremos de que forma os times
europeus se utilizam dessas fontes de receita, como meio de comparação com os clubes
brasileiros e a fim de demonstrar o longo caminho que o futebol nacional ainda tem de
percorrer.
2.5.1- Patrocínío
A primeira palavra que nos vem à cabeça quando ouvimos o termo "Marketing
Esportivo" é o patrocínio. Isso ocorre porque o patrocínio esportivo foi a primeira e mais
simplória forma de utilização do esporte por empresas dos mais diversos setores para
divulgarem suas marcas. O esporte tomou-se um dos "veículos de comunicação" mais
utilizados pelo mundo empresarial para divulgar marcas mundiais. Hoje em dia, o patrocínio
esportivo já é responsável por 69% da verba destinada a patrocínios mundialmente. No
Brasil, cerca de 30% de todo o patrocínio se destina aos esportes em geral (com o futebol
recebendo 19% do total da verba). "O patrocínio a equipes cresceu à medida que empresas
de grande porte perceberam que era mais barato e eficaz associar sua marca a um evento
de interesse da mídia" (PRONI, 1998, p.110). Ele surge como uma alternativa menos
invasiva que a propaganda convencional, transmitindo uma mensagem menos comercial.
Os consumidores são atingidos em momentos de descontração, exatamente quando estão
mais abertos a estímulos externos.
Patrocínio é a "aquisição de direitos para afiliar-se ou associar-se diretamente a um
produto ou evento com o propósito de obter benefícios relacionados a essa associação". É
assim que MULLIN, SUTTON e HARDY (2004, p.192) definem patrocínio. Ou seja: há um
contrato firmado entre as duas partes, cada qual buscando benefícios, de acordo com suas
estratégias: os patrocinadores investem de alguma forma (seja ela dinheiro, equipamentos,
serviços) para ajudar o patrocinado e em contrapartida tem o direito de utilização de
espaços buscando uma maior visibilidade de suas marcas/produtos para atingir mais
públicos, obtendo assim um maior reconhecimento (recall) que se reverterá em aumento das
vendas destes produtos. Porém, diferentemente da propaganda convencional, o patrocínio
não visa apenas divulgar um produto; ao patrocinar uma equipe, busca-se vincular a
identidade entre as marcas. Estima-se que o recall de um produto associado a um evento
esportivo é quatro vezes maior do que um que passa por campanha tradicional.
Muitas empresas, dos mais diversos setores, vêm aumentando suas verbas
destinadas ao patrocínio esportivo. Isso ocorre porque o patrocínio é uma forma barata e
com maior impacto de divulgação do que anúncios ou comerciais. Diferentemente desses
últimos, o patrocínio não se restringe apenas ao dia do jogo. A marca será, obviamente,
exposta durante o evento esportivo, porém sua repercussão na mídia (impressa ou
televisiva) continua por mais alguns dias, seja através de retransmissões (mesmo que
parciais) de jogos ou matérias no jornal. E essa divulgação "adicional" não é paga pelos
patrocinadores. Estima-se que para cada US$ 1.000 gastos em patrocínio, são gerados US$
10.000 em publicidade (POZZI, 1998). Além disso, ao se associarem a equipes esportivas,
os patrocinadores vinculam sua marca a todos os sentimentos nutridos pelos torcedores em
relação à suas equipes. Muitos poderiam, aqui, fazer uma crítica ao patrocínio esportivo,
dizendo que, se por um lado, a empresa patrocinadora obtém a simpatia dos torcedores do
time patrocinado, por outro irá deixar de atingir torcedores de outros times, devido à rejeição
da marca e, assim, perder mercado. Alguns casos por si só (como o caso da Parmalat, que
patrocinando o Palmeiras, não deixou de obter retornos, pelo contrário, atingiu metas
36
incríveis) já acabariam com tal premissa. Contudo, visando não deixar dúvidas, a empresa
TNS Sport Brasil, em junho de 2008, fez uma pesquisa com sete mil entrevistados (entre 16
e 60 anos, das classes A, B, C e O) sobre patrocínio esportivo em 14 estados brasileiros
(representando 65,5% da população do país e 85,2% do PIB), e uma das perguntas era:
"Você deixaria de comprar um produto por ele patrocinar um clube rival?". Os resultados
podem ser vistos abaixo:
Gráfico 2: Torcedores que deixariam de comprar um produto que patrocina um clube rival
Não
95,53%
Fonte: Futebol e Negócio
Outro benefício adquirido através do patrocínio esportivo: por trazer mensagens de
saúde e juventude, as empresas que investem no esporte conseguem observar um
rejuvenescimento de sua marca, atraindo clientes mais jovens. Por todos esses motivos que
as empresas vêem o patrocínio esportivo como uma alternativa, cada vez mais necessária
para sua sobrevivência, num mundo onde a concorrência está cada vez mais acirrada.
Porém, apesar de todos esses benefícios, muitas empresas ainda ficam receosas em
investir no futebol, dado que nos últimos anos ele vem sendo caracterizado por escândalos,
calendários desorganizados. Outro grande empecilho para o maior investimento por parte
dos patrocinadores no futebol é a gestão pouco profissional dos clubes brasileiros.
Como dito anteriormente, o contrato de patrocínio é firmado, pois ambos os lados
buscam atingir alguns objetivos e/ou conseguir alguns benefícios. Já citamos os benefícios
buscados por parte das empresas patrocinadoras, agora vale dizer como os clubes se
utilizam dele.
Para os clubes, o patrocínio esportivo também é um negocio rentável. Tanto é que,
hoje, quase todos os times (sejam eles, grandes, médios ou pequenos, jogando a série A, 8
ou C do campeonato brasileiro) possuem pelo menos um patrocinador. Afinal, a princípio,
eles precisam apenar ceder um espaço na sua camisa e esperar que as receitas
provenientes desse negócio comecem a entrar nos cofres. Ademais, com o crescente
interesse de empresas em se tomarem patrocinadores, os valores de patrocínios vêm
aumentando com o decorrer dos anos, gerando mais receitas para os clubes. Ou seja, não
ter um patrocínio significa perder dinheiro. A tabela abaixo indica a evolução do valor do
patrocínio de alguns clubes de 1998 e 2008, e os patrocinadores para os respectivos anos.
37
Tabela 7: Valor do Patrocínio por ano (em R$ mil)
1998
Clube
2008
Patrocinador
Valor
Patrocinador
Valor
São Paulo
Cirio
4.000
LG
16.000
Corinthians
Excel
6.000
Mediai
16.500
Palmeiras
Parmalat
7.200
Fiai
8.000
Santos
Unicór
4.800
Semp Toshiba
8.500
Grêmio
General Motors
2.000
Banrisul
3.600
lntemacionai-RS
General Motors
2.000
Banrisul
3.600
.
Fonte: POZZI,1998/ GloboEsporte, elaboração propna
Já é de se esperar que os valores de hoje sejam muito maiores se comparados aos
primeiros contratos de patrocínio firmados no final da década de 80. Porém, se comparado
com outros grandes centros do futebol, o patrocínio no futebol brasileiro ainda é
relativamente baixo. Clubes das ligas espanhola, inglesa e italiana, e até mesmo de ligas
menos glamorosas como a alemã desfrutam de contratos de patrocínio na casa de R$ 30
milhões por ano. E por que essa diferença tão brutal? A resposta se encontra nas seções
anteriores. Primeiramente, o produto futebol dessas ligas é muito mais valorizado do que o
campeonato brasileiro. Segundo, as grandes estrelas do futebol mundial se encontram
jogando nesses clubes, o que faz com que a marca desses clubes se tome mais forte e
atraia mais o interesse de patrocinadores. Afinal, com certeza uma empresa preterirá (e
pagará mais para) associar seus produtos com jogadores mundialmente conhecidos, do que
com aqueles apenas conhecidos regionalmente.
Outro problema que os clubes brasileiros enfrentam no que se refere ao patrocínio
é a duração do mesmo. Na Europa, são comuns contratos de patrocínio de longa duração.
Já em nosso país, as empresas normalmente recorrem ao esporte com o objetivo
imediatista de gerar visibilidade para seus produtos. Aliam-se a isso os problemas já citados
(desvalorização do produto, das marcas, falta de ídolos). Dessa forma, são raras as
exceções em que contratos de patrocínio sejam mais duradouros.
A baixa duração dos contratos faz com que os clubes também deixem de ganhar
dinheiro de outras formas. Parece que os dubes se sentem acomodados em ter o
patrocínio, mesmo que por um tempo e valor pequeno, pois após o término, podem
encontrar outro. Nenhum dube tem a mentalidade de fidelizar esse patrocinador, não
apenas utilizando seu logotipo para estampar suas camisas, mas também, realizando uma
série de outras ações junto a eles. Essas ações atraem o patrocinador para junto do clube e
da torcida, cria uma identidade com o dube e agrega valor aos contratos. Utilizações como
camarotes para os patrocinadores, promoções, ações nos intervalos de jogos, têm o objetivo
de fidelizar esse patrocinador, e dar mais ferramentas para que ele consiga expor sua
marca. Ao gerar mais retomo, o patrocinador buscará renovar seu vínculo com o clube. Isso
abre espaço para a renegociação de valores e pode-se incluir cláusulas de premiações caso
sejam atingidos certos objetivos pré-determinados (como a conquista de títulos, por
exemplo).
Obviamente que a situaçao descrita acima se encaixa apenas para clubes grandes,
que obtém maior espaço na mídia e com isso podem barganhar mais com seus
patrocinadores. Entretanto, a realidade da grande maioria dos dubes brasileiros (pequenos
e médios) é de baixa visibilidade. Isso se traduz na dificuldade para encontrar
patrocinadores interessados em investir neles. E quando isso ocorre, as cifras não são tão
chamativas quanto nos grandes dubes. O caminho que esses clubes encontraram para
38
tentar obter maiores receitas é firmar contratos com diversos patrocinadores. A utilização da
frente (parte mais "nobre" da camisa) já não é suficiente. Esses clubes começam a utilizar
as costas, mangas e shorts de seus uniformes na ânsia de divulgar diversos patrocinadores.
Contudo, essa estratégia pode acabar resultando no inverso do esperado. Ao divulgar
diversas marcas em seu uniforme, um clube não dá a empresa o que ela mais quer:
visibilidade e reconhecimento. As marcas se tomam apenas borrões que dificilmente
conseguem ser vistos. Assim, um clube com diversos patrocinadores tende a desvalorizálos, o que significa sempre obter quantias menores do que realmente poderiam gerar caso
mantivessem apenas um patrocinador. Uma posslvel saída para esse impasse é manter
diversos patrocinadores, porém não amontoá-los todos no uniforme de jogo, mas sim
distribuí-los entre uniforme de jogo, uniforme de treino, uniforme da comissão técnica,
placas no estádio, backdrops, banners e outros tipos de divulgação.
Hoje, os clubes já estão se utilizando do patrocínio esportivo de outra forma, não
apenas para obtenção de receitas junto aos patrocinadores. O caso emblemático foi o
Barcelona, que nunca havia usado um patrocínio em seu uniforme e quando finalmente o
fez, estampou o logotipo da UNICEF. Ao invés de receber para estampar o logo, o clube
espanhol irá destinar €1 ,5 milhões para o fundo de ajuda. Apesar de não obter ganhos
diretamente com o patrocínio, o Barcelona reforça sua marca ao utilizar tal ação social, ao
redor de todo mundo, e pelos cálculos, conseguirá obter lucros com a venda das camisas.
De qualquer fom1a que seja o patrocínio, cuidados devem ser tomados, tanto por
parte dos clubes, como por partes das empresas patrocinadoras, para que os objetivos de
cada um sejam atingidos. Por exemplo, os patrocinadores devem zelar para que realmente
suas marcas sejam exibidas (não haverá exibição nenhuma de uma marca no calção se os
jogadores utilizam a camisa por cima deste). Ademais, as empresas devem buscar clubes
que, como entidades, transmitam credibilidade, e como equipe tenha comportamento
exemplar dentro do campo (sem agressões, gestos obscenos e que tratem torcedores e
imprensa com simpatia). Esses cuidados devem ser tomados pelas empresas, mas os
principais interessados nisso são os clubes e são eles que devem controlar todas essas
variáveis. Por outro lado, os clubes precisam analisar as empresas que lhes propõem um
contrato, para não ocorrer como o Real Madrid que perdeu um patrocínio, pois a empresa foi
à falência (BENQ).
Por fim, vale ressaltar que acima de todas as ações que os clubes tomam, eles
devem buscar sempre resultados. Afinal, vitórias e conquistas de títulos se traduzem em
reportagens de televisão, internet, jamais e revistas e isso leva a uma maior visibilidade e
conseqüentemente, retomo para o patrocinador. Patrocinador satisfeito indica novos
negócios, por tempos maiores e/ou maiores valores. Uma vez que os times consigam
garantir uma visibilidade para seu patrocinador, vale focar na coordenação das campanhas,
não se restringindo apenas a estampar a marca do patrocinador, mas sim, de fato, se
relacionar com ele, gerando valor tanto para a empresa quanto para o clube.
2.5.2- Licenciamento
"O licenciamento é um método contratual para desenvolver e explorar a
propriedade intelectual pela transferência do direito de uso para terceiros sem a
transferência de propriedade. Os 'terceiros' nesse caso são os licenciados, as empresas que
fabricam os produtos" (Shem1an apud MULLIN, SUTION e HARDY, 2004, p.112). Ao falar
de propriedade intelectual nos referimos a marcas e patentes, por exemplo, que serão
exploradas apenas pelo uso de sua imagem. A utilização das marcas dos Clubes pode (ou
não) estar relacionada ao esporte em si: equipamentos de jogo (camisas, luvas, shorts),
jaquetas, bonés, gorros, canetas, cademos, relógios, chaveiros, abridores de garrafas entre
muitos outros são todos produtos licenciados. O licenciamento de marcas é um dos
39
negócios mais rentáveis para os clubes (quando bem administrado), porém no Brasil ainda
engatinha. Apenas para se ter uma idéia, em 2004 o jomal esportivo Lance! publicou uma
matéria dizendo que a apresentadora de televisão Eliana faturava nove vezes mais com
licenciamento do que todos os clubes de futebol brasileiro juntos.
Os contratos de licenciamento ocorrem entre os clubes de futebol e as empresas
licenciadas e são feitos com o intuito de que ambas as partes possam se beneficiar dessa
transferência de direito de uso da imagem: as empresas licenciadas produzem artigos
relacionados aos clubes e, se beneficiando da grande aceitação que eles têm na sociedade,
conseguem observar um aumento de suas vendas e conseqüentemente, um aumento de
suas receitas. Já os clubes, ao cederem sua imagem para as empresas licenciadas
conseguem aumentar a gama de produtos que levam sua marca, e ainda recebem royalties
(porcentagem sobre a venda) pagos pela empresa licenciada, em uma espécie de
pagamento pelo uso da marca.
Ou seja, o licenciamento de produtos é outra forma de captação de receitas, com
pouco risco (visto que quaisquer problemas de produção recaem sobre o licenciado), pelos
clubes junto a seus torcedores. Esses torcedores adquirem produtos de seus clubes por
motivos diversos: seja pela qualidade do tecido (mais apropriada para a prática esportiva),
para se sentir parte da torcida, levar uma lembrança de um jogo importante ou apenas para
demonstrar seu clube do coração. Para maximizar essa obtenção de receitas, os clubes
devem manter em mente um conceito já citado ao longo desse trabalho: a segmentação de
clientes. Relembrando o conceito da escada de MULUN, SUTTON e HARDY (2004), os
clubes não podem apenas focar nos heavy users. Obviamente, eles serão os que
consumirão a maior quantidade de produtos, porém, os clubes devem se lembrar que sua
torcida é formada por uma multiplicidade de pessoas, dos mais diversos gostos e das mais
diversas idades. Assim sendo, é necessário criar diferentes linhas de produto, com logotipos
e mascotes atraentes: alguns torcedores podem preferir artigos mais "fashion" ou
chamativos, enquanto outros podem preferir se ater aos modelos clássicos. As mulheres,
muitas vezes "marginalizadas" quando o assunto é futebol, respondem por uma boa fatia do
mercado de artigos licenciados. Isso equivale a dizer que os clubes poderiam investir mais
em produtos voltados para esse público, com linhas mais femininas e também artigos
próprios para elas üóias, bijuterias, roupas de ginástica). Outro público que deve ser tratado
com bastante atenção pelos clubes são as crianças e os jovens: chamar atenção desse
público, oferecendo produtos apropriados para suas preferências, garante aos clubes uma
base de consumidores futura.
A escolha de quais itens produzir deve ser feita em conjunto entre o clube e seus
licenciados, seguindo os 4 A's, já explicados na seção 2.1 desse trabalho. Primeiramente,
na função Análise, os clubes devem entender o mercado e seus consumidores (torcedores)
e reconhecer suas preferências. Essa talvez seja a tarefa mais complicada para os clubes,
uma vez que eles não possuem nenhum tipo de informação acerca de seus clientes. A
melhor forma de adquirir tais dados seria fazer pesquisas de mercado, uma forma barata e
prática. Depois de conhecido seus mercados-alvos, os clubes passam para a função
seguinte: Adaptação. Essa fase consiste em criar um produto (ou atribuir novas funções
para produtos já comercializados pelo clube) com base nas informações obtidas na primeira
etapa, visando atingir a maior parte do mercado alvo, maximizando a satisfação dos
consumidores e as receitas dos clubes. Um artigo que vem demonstrando boa aceitação
pelos torcedores são os terceiros uniformes, que não necessariamente utilizam as cores do
time. Obviamente, nunca será possível agradar a todos os torcedores, porém, se
compararmos a parcela que é contra a utilização de cores ''fora do padrão" com os
entusiastas que gostam da inovação, a primeira é muito menor. Posteriormente, cabe ao
clube e as empresas licenciadas a função Ativação. Não basta ter o melhor produto se o seu
mercado consumidor não sabe da existência dele. Por esse motivo, o local de venda do
produto deve maximizar sua exposição. A escolha desses locais deve ser tomada de forma
consciente, pois tem implicações de longo prazo, uma vez que são mais difíceis de mudar
40
do que outros atributos do produto (preço, promoções). Cabe aqui uma ressalva: assim
como os produtos, os canais de distribuição têm que seguir uma lógica junto aos produtos.
Não se pode oferecer diferentes produtos nos mesmos locais de produção. Produtos de
valor agregado mais baixo devem procurar canais de distribuição em massa, como
supermercados. Já produtos com maior valor podem ser vendidos em lojas especializadas.
Da mesma forma que se segmenta sua linha de produtos para atingir os diversos mercados
alvo, a distribuição também deve ser segmentada, novamente se baseando pelos mercados
existentes e pelo tipo de produto. Por fim, o clube precisa avaliar (último A: Avaliação} os
resultados obtidos com o lançamento desse(s) produto(s) para decidir se continua
produzindo-o(s) ou se mudará de estratégia, lançando outros produtos.
Apesar de ser uma forma de geração de receitas relativamente simples, o
licenciamento de produtos no Brasil sofre com um grande inimigo: a pirataria. Estima-se que
para cada camisa oficial dos clubes vendida, são vendidas entre 2 e 3 camisas piratas. Isso
quer dizer que um clube deixa de ganhar cerca de R$ 400 mil de royalties por ano. Quando
falamos de camisas da seleção brasileira os números são piores ainda: a estimativa otimista
é de que para cada camisa oficial da seleção, existe uma pirata. Para tentar driblar esse
empecilho, e assim começar a gerar mais receitas, os clubes podem agir de algumas
formas: primeiramente, podem buscar oferecer camisas populares. Essas camisas seriam
oficiais, porém não seriam produzidas pela fornecedora de material esportivo do clube (e,
portanto não levariam seus logotipos), utilizando materiais mais baratos, reduzindo seu
custo de fabricação e conseqüentemente o preço final. Mesmo com essa redução,
dificilmente o preço final se iguale ao preço cobrado por uma camisa pirata. Porém, um
preço mais acessível, próximo ao do modelo não oficial, junto com uma campanha
esclarecendo que esse valor a mais estaria ajudando o clube já poderia surtir um efeito
grande no público de mais baixa renda, tomando-os consumidores dos clubes e não mais
de produtos informais. A fornecedora de material esportivo poderia atuar como
selecionadora da empresa que iria confeccionar as camisas populares, estabelecendo
parametros de qualidade para assegurar que os produtos mantenham um padrão. Como
dito anteriormente, há de se lembrar que um produto mais barato não deve ser vendido nos
mesmos locais que as camisas oficiais. Afinal, o público que busca uma camisa mais barata
dificilmente freqüentará as lojas de material esportivo que vendam camisas oficiais. Ou seja,
locais de distribuição em massa, como redes de varejo, por exemplo, seriam mais
adequados para a venda de outros produtos.
Segundo, os clubes podem estimular seus torcedores a adquirirem camisas oficiais
através de promoções. Alguns clubes já vêm se utilizando desse mecanismo ao trocar
camisas antigas, ou até mesmo piratas, por descontos na aquisição de uma camisa nova,
oficial. A meu ver, a melhor forma seria manter promoções como essa, constantes, porém
sendo a troca válida apenas para camisas oficiais antigas por novas. Isso geraria um ciclo:
os torcedores comprariam uma camisa oficial, já sabendo que no lançamento de um novo
modelo conseguiriam um desconto por isso.
Além disso, os clubes podem tentar negociar com ambulantes que vendem camisas
piratas nos entornas dos estádios para se tomarem revendedores licenciados. Fica claro
que para que isso ocorra, há a necessidade de que o clube ofereça produtos de menor
custo, visto que não adiantará de nada caso os ambulantes se vinculem ao clube, porém
vendendo apenas camisas oficiais. O público de baixa renda ficará sem opções da mesma
forma e acabaram não consumindo esse produto, procurando outros piratas.
Apesar do problema da pirataria que é uma realidade no futebol brasileiro, os
clubes se vêem prejudicados por outros dois motivos, também já expostos anteriormente: a
necessidade de resultados e a falta de idolos.
O primeiro parece óbvio: um time vencedor, com maior espaço na mídia consegue
criar mais produtos e chamar a atenção de seus torcedores. Além do mais, torcedores
satisfeitos com a conquista de seu time irão ter mais vontade de demonstrar sua associação
41
a ele, assim, consumindo mais produtos licenciados. Criar produtos na seqüência de uma
conquista já é algo que está se tomando uma realidade nos grandes clubes brasileiros.
Porém, a gama de produtos ainda não é muito extensa. Normalmente são sempre os
mesmos: camisas comemorativas e OVOs sobre a conquista. É um começo, porém ainda é
pouco. Ademais, o sucesso dentro de campo não pode ser controlado. Ou seja, os clubes
precisam transformar seus clientes em consumidores freqüentes, independentemente da
conquista ou não de um campeonato.
O outro problema, como já citado, é a falta de ídolos no futebol brasileiro. Os
jogadores estão saindo do país cada vez mais cedo, pois os clubes necessitam transacionálos para conseguir fechar o ano sem que haja um déficit muito grande em suas contas.
Porém, como já frisado, essa é uma visão muito pequena e demonstra o pouco preparo de
nossos dirigentes para lidar com assuntos econômicos. Um produto que estampe o rosto de
um jogador famoso, de um ídolo do time venderá muito menos que um item genérico.
Manter ou contratar um grande jogador pode gerar um retomo financeiro em diversas ações
de marketing (entre elas o licenciamento), compensando os gastos da contratação (ou
superando o preço pelo qual seria vendido). Tal fato seria bom tanto para o clube quanto
para o jogador, que também poderia receber uma porcentagem das vendas. Ou seja,
novamente nos vemos diante de um ciclo: o clube mantém o "craque" (ou o jogador decide
não sair), o toma um ícone de vendas, gera receitas com a venda de produtos, clube e
jogador lucram. Ao término do ciclo, o clube terá mais receita, possibilitando competir com
ofertas de clubes estrangeiros, e o jogador também pensará duas vezes antes de deixar o
clube que também gera receitas para ele.
Mesmo que o clube conseguisse manter seus melhores jogadores, alguns cuidados
devem ser tomados. O jogador deve criar um vínculo, não apenas com o clube, mas
também com seus torcedores. Por esse motivo é importante a manutenção de um padrão na
numeração dos jogadores. Isso faz com que um torcedor, ao comprar a camisa estará,
indiretamente, comprando a imagem do jogador, as características que ele deu ao número
em suas costas. Vale lembrar que o futebol é um produto movido por paixões, sensações,
sentimentos e que cada pessoa terá diferentes reações aos mesmos estímulos. Se um
jogador escolhe um número em determinada temporada, troca por outro na seguinte e
posteriormente para um terceiro, a torcida nunca assimilará a identificação desse jogador
com algum número (até porque houve pouco tempo para tanto) e isso pode fazer com que
se observem vendas menores.
O licenciamento de produtos também abre espaço para outros tipos de ação. Os
clubes podem se associar a diversas empresas e então abrir lojas específicas para a venda
de seus produtos. Essas lojas podem se situar dentro do próprio estádio dos clubes ou nas
redondezas. Ao centralizar todos os produtos, os clubes acabam atingindo a maior parte de
sua torcida, visto que os diferentes mercados procuraram produtos específicos, porém
sempre no mesmo local.
O que vimos até o momento é o modelo de licenciamento "clássico", onde os clubes
cedem, mediante contrato, o direito de utilização de suas marcas para outras empresas
produzirem diversos artigos utilizando-se de escudos, símbolos e mascotes dos clubes. Ao
fazer isso, as equipes deixam de ter o controle em diversas variáveis dos produtos, como
por exemplo, o preço. Esse modelo é interessante, pois os clubes não têm competência
suficiente, nem know-how para a fabricação e distribuição dos artigos e essas
responsabilidades são repassadas para as empresas licenciadas. Porém, existe outra forma
de se tratar os licenciamentos, e deixar de depender de empresas licenciadas. Parece um
paradoxo, visto que não haverá o terceiro responsável pela utilização da marca para
produção de itens. É o chamado licenciamento verticalizado. Na Europa já é mais utilizado,
enquanto no Brasil, apenas um clube adota tal prática (Cruzeiro). Nesse caso, o clube se
toma responsável pela produção e comercialização dos produtos. Por um lado, é
interessante, pois se tem um maior controle dos produtos comercializados, com um controle
de qualidade maior e também as receitas geradas serão maiores, visto que o clube não
42
receberá uma parcela dos royalties, mas sim o valor inteiro da venda. Por outro, assume-se
um risco maior, devido ao maior investimento (tanto de estrutura como de capacitação).
Qualquer seja a maneira adotada, os clubes devem sempre se lembrar que o
licenciamento é uma poderosa ferramenta de marketing esportivo e atingem diretamente
aos torcedores. A capacidade de criar os mais diversos tipos de produtos, desde chaveiros
até poltronas reclináveis, faz com que os clubes possam atingir os mais diversos tipos de
consumidores, desde aqueles de baixa renda, até os que estão dispostos a pagar mais por
artigos que os conectem ao seu clube do coração. E é exatamente nessa segmentação que
os clubes devem se focar e oferecer a maior gama de produtos. Porém, não se deve
esquecer que todos esses produtos levarão a marca do clube. Por esse motivo,
independente do modelo de licenciamento (através de terceiros ou verticalizado) deve haver
uma política de controle de qualidade dos produtos, evitando expor e desgastar
demasiadamente a imagem do clube, o que seria exatamente o oposto do que se busca no
licenciamento.
2.5.3- Estádio e Arena Multiuso
O futebol, assim como qualquer esporte, necessita de uma instalação que será o
local onde serão realizados os jogos. Os estádios são o ponto de encontro entre os clubes e
suas torcidas. Da mesma fonna que o evento em si deixa imagens e recordações na mente
dos torcedores, com o estádio acontece o mesmo, visto que ele foi o palco que possibilitou
tal êxito. Ademais, os estádios propiciam que os torcedores tenham um contato mais
próximo com seus ídolos, podendo vê-los ao vivo, não apenas pela televisão. Como
vivemos uma época de escassez de ídolos, há a necessidade de se investir cada vez mais
nos estádios, visando gerar um espetáculo mais agradável ao público. A princípio, o que
podemos falar sobre os estádios é que eles são fundamentais para qualquer clube que
busque uma maior conexão com seus torcedores, aumentando a satisfação dos mesmos e
fidelizando-os. Isso quer dizer que os estádios podem se tomar uma anna poderosa (se
utilizados de maneira correta) para atração e manutenção de um público cativo,
transfonnando-os em consumidores e finalmente sendo um catalisador de receitas para os
clubes. Isso posto, é difícil imaginar como muitos grandes clubes brasileiros ainda não têm
estádios próprios. Como veremos mais adiante, clubes como Cruzeiro, Atlético Mineiro,
Corinthians, Flamengo entre outros perdem receita (ou deixam de ganhar) pelo fato de não
possuírem um estádio próprio.
Diversos são os pontos que devem ser levados em conta em um estádio, seja
durante sua construção, seja durante seu funcionamento. As decisões acerca da localização
podem ser tratadas como as mais importantes, pois, uma vez construído, o estádio não
poderá ser mudado. Pontos importantes aqui são: facilidade de acesso, segurança, boas
instalações, arquitetura.
Quando falamos sobre facilidade de acesso, na verdade tocamos em duas
variáveis: o acesso até o estádio, e posteriormente para dentro dele. Os clubes não devem
esquecer que uma partida de futebol atrai milhares de pessoas e que todas elas devem
poder chegar tranquilamente até o estádio e depois encontrar seus assentos de fonna fácil e
rápida. Isso equivale dizer que os estádios devem se situar em locais de grande trânsito,
com ruas amplas e grande acesso via transporte público (seja ônibus ou metrô). O estádio
também deve possuir um amplo estacionamento para comportar os torcedores que decidam
ir com seus próprios carros. Já no estádio, as catracas devem ser em número suficiente e os
corredores largos o bastante para evitarem filas dos torcedores.
O estádio deve se situar em um ambiente que transmita segurança para os
torcedores. Um ambiente familiar é capaz de atrair torcedores, que não terão preocupações
em sair de casa para assistirem o jogo de seus clubes. Se, por outro lado, os arredores não
43
transmitam tal sentimento de segurança, os torcedores não se sentirão motivados a
freqüentarem o estádio, deixando de ir e, conseqüentemente, diminuindo as receitas dos
clubes. A questão da segurança dentro do estádio também é importante para coibir
confrontos entre torcidas, o que certamente afastará outros torcedores. "Se o comprador
potencial achar que o n·sco de comprar é muito grande, a compra não setá feita"
(CONTURSI, 1996, p.79).
A construção do estádio deve ser tal que todos os locais possuam uma boa visão
do campo de jogo. Mesmo os lugares mais altos devem oferecer uma visao, que seja ao
mesmo tempo completa, porém não muito distante dos jogadores. O ideal é que os assentos
sejam numerados, assim os torcedores poderão chegar apenas alguns minutos antes do
jogo tendo a certeza de que seu local estará assegurado. Esses lugares devem oferecer um
conforto mínimo para os torcedores, para que não se sintam incomodados durante a partida.
Afinal, o torcedor deixou o conforto de sua casa para estar ali prestigiando o time de forma
mais próxima.
Por fim, os clubes devem ter em mente que o estádio deve ter diversos outros
atrativos. Ou seja, diversas outras instalações devem ser aliadas ao evento esportivo, como
por exemplo, possibilidades de alimentação diversas e lojas com produtos dos times.
Após a construção do estádio, os clubes devem zelar por manter seu patrimônio e
conseqüentemente a satisfação dos torcedores. A infra-estrutura deve sofrer manutenções
periódicas, visando sempre manter o conforto, comodidade, segurança e higiene para seus
torcedores. Ademais, deve-se ter grande cuidado com a forma como os torcedores são
recebidos e tratados dentro do estádio. Os funcionários operacionais (lojas, lanchonetes,
bilheterias) são os que mantêm contato mais direto com os torcedores e por isso devem
buscar ser cordiais todo o tempo, para que os torcedores se sintam bem ali. Para aumentar
ainda mais a satisfação dos torcedores, eles podem ser contemplados com brindes,
atrações e/ou promoções durante o jogo.
Como se pode ver, os estádios brasileiros, em sua maioria, estão muito longe do
que foi dito. "No Brasil, o normal é o torcedor encontrar um bar sujo e caro que ofereça
cerveja e refrigerante quente. As condições de alimentação também são horriveís e as lojas
licenciadas, salvo raras exceções, são /imitadas ou inexistentes" (Cardia, 2004, p.96). Diante
de todos esses aspectos, fica claro que é difícil cobrar um preço elevado para o espetáculo
futebol.
Vimos na seção 2.3 que as receitas de bilheteria são a menor fonte de receitas para
os dubes, respondendo por 8% do total. Diante de tal fato, podemos levantar duas
hipóteses: ou os ingressos são muito baratos, tendo assim pouco efeito no montante total
das receitas dos clubes; ou os estádios brasileiros estão recebendo poucos torcedores. Ou
ainda, tal porcentagem pode demonstrar uma mistura dos dois fatores. As tabelas abaixo
demonstram os resultados de alguns clubes, no que se refere à ocupação dos estádios
quando mandantes e ao bilhete médio dos jogos.
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Tabela 8: Taxa de ocupação dos estádios
Clube
Taxa de Ocupação do Estádio
2004
2005
2006
2007
39%
78%
45%
57%
ND
ND
43%
56%
Flamengo
46%
48%
18%
46%
Santos
64%
47%
47%
41%
São Paulo
12%
12%
33%
41%
Atlético - PR
41%
36%
33%
39%
Internacional
17%
31%
39%
32%
Cruzeiro
7%
18%
18%
28%
Atlético - MG
12%
23%
38%
27%
9%
78%
14%
20%
Corinthians
Náutico
Fluminense
Fonte. Tabela elaborada por Felipe Za1a, 2008
Tabela 9: Bilhete Médio
Bilhete Médio
Clube
2007
2008
Palmeiras
R$15.70
R$ 28.77
São Paulo
R$ 12.45
R$ 21.37
Grêmio
R$14.06
R$18.93
Goiás
R$10.38
R$17.89
Atlético - PR
R$ 18.21
R$ 16.97
Flamengo
R$ 12.12
R$16.62
Vasco
R$ 10.61
R$ 15.91
Cruzeiro
R$ 9.47
R$ 15.21
Internacional
R$13.47
R$13.80
Sport
R$ 9.75
R$ 13.02
Santos
R$ 11.89
R$12.21
Fluminense
R$14.27
R$11.73
Atlético- MG
R$ 9.30
R$11.49
Botafogo
R$14.70
R$11.18
Náutico
R$ 12.13
R$10.82
Figueirense
R$ 7.76
R$7.46
Fonte. Tabela elalx>rada por Fehpe Za1a, 2008
45
Podemos perceber pela primeira tabela que nossos estádios recebem pouco
público, sendo o melhor resultado, dentre os quatro anos, o do Corinthians em 2005, com
75% da capacidade do estádio preenchida. Porém, deve-se lembrar que a maioria dos jogos
do time alvinegro como mandante foi no Pacaembu, que não é um estádio muito grande. A
seguir, podemos observar o bilhete médio. Esse valor não se refere apenas ao ingresso
comprado pelo torcedor, mas também todos os elementos que compõem a estada de um
torcedor no estádio. Ou seja, alimentação, souvenires, estacionamento (caso haja).
Notamos também que os valores são muito módicos, o que nos leva a concluir que os
torcedores gastam pouco em sua ida aos estádios. A maior parte dos torcedores presentes
hoje nos estádios é de classes mais baixas, e, portanto sua atuação se limita a buscar o
ingresso mais barato e consumir pouco devido a suas restrições orçamentárias.
Os clubes precisam aprender a tirar proveito de todo o potencial que um estádio
lhes oferece. Novamente, vale o princípio da segmentação, já exposto anteriormente. Os
clubes devem buscar satisfazer todo tipo de torcedor: desde aqueles mais fanáticos que
realmente preferem estar na arquibancada e sentir a vibração no meio da torcida, até
aqueles mais restritos, que preferem assistir o jogo tranquilamente, sentado numa poltrona.
Dessa forma, será possível atrair mais torcedores, aumentando as receitas. Porém, vale
lembrar um ponto: para se cobrar mais, há de se ter melhor organização.
É baseado nesses princípios que muitos clubes estão alterando sua forma de
olharem os estádios. Agora, não basta apenas ter um grande monumento erguido, voltado
exclusivamente para o futebol. Cada vez mais o conceito de arenas multiuso vem
substituindo o conceito de estádio. Segundo AFIF (2000, p.100): "uma arena multieventos é
caracterizada como um espaço dotado de estrutura física e logística que viabHiza a
realização de um leque variado de eventos esportivos, musicais e de entretenimento em
geral. Um estádio com objetivo comercial acaba por se tomar um moderno centro de lazer,
pois abriga lojas, serviços e estruturas para a realização de diferentes atividades".
Contando com um complexo dessa forma, os clubes podem faturar realizando
shows, criando um auditório e alugando para empresas, e até mesmo levando espetáculos
como teatro para dentro do estádio. Pode-se também criar um shopping Center dentro do
próprio estádio. Outros pontos que atraem diversos torcedores são a criação de um museu
com histórias e artigos do clube, relembrando assim todos os momentos de glória que o time
já viveu e a abertura de lojas com produtos licenciados dos clubes, possibilitando ao
consumidor comprar todos os produtos de seu time em um só local. A idéia de se manter
uma arena multiuso é de ter o estádio aberto sete dias por semana e lucrar com ele de
todas as fonnas: aluguel de espaço, visitas guiadas pelo estádio, visita ao museu, compra
nas lojas. Além disso, se houvessem bares ou restaurantes bem estruturados, esses
poderiam ficar abertos também quando não houvesse jogos. Também podem ser vendidos
espaços para diversas empresas (patrocinadores ou não) para que pudessem exploração
do estádio. Imagino ao invés de comprar um assento no setor laranja, comprar o mesmo
assento no setor Coca-Cola ou no setor IBM do estádio.
Outra forma que os clubes podem utilizar para gerar receitas é um contrato de
naming rights. O naming rights é totalmente banal na Europa, e consiste em uma empresa
"dar seu nome ao estádio". No Brasil, ainda não se criou essa cultura, e até o momento
temos apenas um desses contratos: a Kyocera Arena, ou como era conhecida antes do
contrato, Arena da Baixada, estádio do Atlético - PR. O contrato de naming rights é
vantajoso para o clube, pois gera receita ao longo dos anos com pouco esforço. Porém, da
mesma forma como se trata um patrocínio esportivo, alguns cuidados devem ser tomados
num contrato de naming rights, lembrando-se que este deve ser vantajoso tanto para o
clube quanto para a empresa patrocinadora, que busca maior visibilidade da sua marca. O
primeiro problema que vemos se refere à imprensa brasileira, que mesmo o estádio sendo
batizando com o nome da empresa se recusa a dizer seu novo nome. A desculpa é que
estaria fazendo propaganda gratuita para determinada empresa. Segundo, deve-se levar em
conta que os torcedores criam vínculos com os estádios, e mudar esses vínculos não é uma
46
tarefa simples. A eficiência de um contrato de naming rights é maior quando falamos sobre
um estádio novo, já que nomes tradicionais estão gravados na cabeça dos torcedores.
Além disso, e principalmente, os clubes devem focar em melhorias para os dias de
jogos. Deve-se oferecer comodidade, segurança, limpeza, além de diversos serviços pelos
quais os torcedores podem optar. A segmentação deve ser seguida, tendo em mente que
torcedores mais freqüentes buscam economia, enquanto os esporádicos optam por conforto.
Novamente, entender seus clientes é fundamental para que se possa oferecer produtos que
satisfaçam as necessidades de cada tipo diferente de torcedor, o que aumentará as receitas
obtidas.
Os clubes brasileiros vêm descobrindo lentamente o filão dos camarotes e cadeiras
em seus estádios. A locação desses espaços garante rendas mesmo que o clube não jogue,
ou mesmo que o estádio não esteja cheio. Ademais, esses locais atraem um público
diferenciado, com maior poder aquisitivo, que não está acostumado a freqüentar jogos de
futebol e tem vontade e dinheiro para gastar. Porém, obviamente que esses torcedores não
se contentarão com os mesmos serviços dispostos para o resto do estádio. Os camarotes
são locais onde o ingresso é mais caro, mas o serviço oferecido é muito melhor: comidas,
bebidas, telas de LCD, conexão com internet sem fio, para citar alguns exemplos.
Contudo, não se pode apenas focar nesse grupo de torcedores. Há de se lembrar
também daqueles que sempre estiveram junto do time, com chuva ou com sol. Eles também
necessitam melhores condições para continuarem freqüentando os estádios: melhorar
estrutura (resultando filas menores), melhores condições de higiene, assentos numerados,
maior segurança e todos os aspectos já citados anteriormente e que não observamos nos
estádios brasileiros hoje. Obviamente que todo esse investimento irá custar algo para esses
torcedores, porém o preço é baixo para as melhorias observadas.
Muitos são os críticos que, para se manter um estádio nesses moldes, o público de
classes mais baixas será excluído do evento, sendo restringido a acompanhar os jogos de
casa. Porém, como visto, os clubes devem buscar a segmentação das estruturas e serviços,
dando possibilidades para diversos segmentos de torcedores, maximizando sua satisfação e
assim gerando mais receitas (sem esquecer que esse é o ponto de chegada) . Assim, os
clubes devem focar mais nos torcedores que tenham mais para oferecer em troca do
espetáculo. O gráfico abaixo mostra a divisão de torcedores nos jogos do campeonato
inglês:
Gráfico 3: Distribuição por renda no campeonato inglês (2007-2008)
Cl: 32%
Fonte: Futebol e Negócio
47
Nota-se que os clubes ingleses focam principalmente as classes AB e C1, aquelas
que geram mais receitas para eles. Há a presença de torcedores de classes mais baixas
(C2, DE), mas são minorias. Isso faz com que as receitas obtidas em dias de jogos se
tomem um componente importante na geração de receitas total dos clubes, como veremos
mais adiante. A diminuição de público de classes mais baixas fez com que diminuíssem os
casos de tumultos nos estádios e em seus arredores, aumentando a segurança daqueles
torcedores que se dispõe a pagar mais pelo espetáculo.
Pudemos notar que os estádios são uma ferramenta poderosa na obtenção de
receitas. Porém, no Brasil, os clubes que dispõe de um estádio não o aproveitam de forma
plena, se restringindo apenas a oferecer o jogo, sem nenhum outro atrativo para os
torcedores. Isso resulta, como já vimos, em baixos públicos, com poucos gastos e que
normalmente podem não cobrir os custos com manutenção do estádio para aquele jogo. A
situação é ainda pior para aqueles clubes que não tem um estádio próprio. Apesar de não
arcarem com custos de manutenção, tais clubes devem pagar aluguel para a utilização do
estádio, além de terem de dividir a bilheteria com o dono do espaço (prefeitura ou outro
clube) dentre outros fatores. Esses clubes também perdem no quesito identificação com a
torcida.
Por esses motivos que os grandes clubes começam a pensar no futuro e estão
buscando parcerias para construção ou reformas de seus estádios. Tal necessidade se
toma ainda maior tendo em vista a Copa de 2014 que ocorrerá no Brasil, o que faz os
clubes se movimentarem de forma mais rápida buscando atrair alguns jogos para seus
estádios. Palmeiras, Grêmio (construção}, São Paulo, Figueirense, Sport (reforma) são
alguns dos clubes que já tem projetos para seus estádios. Tais obras, diferentemente do
que ocorria no passado, não terão apoio nenhum dos cofres públicos. Os clubes buscam
parceiros que entrem com o capital, enquanto os clubes cedem o terreno. Após o estádio
concluído as formas de divisão das receitas variam de contrato para contrato: em alguns o
clube recebe todo o valor da bilheteria e um percentual das estruturas presentes (shoppings,
lojas, alimentação, auditórios, camarotes); em outros todas as receitas são divididas.
Portanto, o estádio "deve oferecer uma experiência agradável, desde o acesso ao
estacionamento, alimentação e compra de lembranças até comodidade e segurança" (AFIF,
2000). O estádio é necessário para que qualquer clube possa executar o mínimo referente a
mark.eting esportivo e a fidelização de clientes. É nesse local que os clubes podem aliar
todas as estratégias vistas até aqui: podem criar lojas com seus produtos licenciados e
também aumentar a visibilidade de seus patrocinadores através de placas, banners,
outdoors.
2.5.4- Internet e Mídia
"No futuro, com o desenvolvimento da informática e a expansão do comerc1o
eletrônico, acredita-se que a Internet poderá se transformar numa importante fonte de
receitas, combinando a transmissão de partidas, o noticiário esportivo e a publicidade com o
cadastramento dos torcedores e a venda de produtos e serviços diretamente ao grande
público". (PRONI, 2000, p.229). Como podemos ver, a utilização da Internet e de outras
mídias virtuais, já vinha sendo destacada como um aliado dos clubes na geração de receitas
há quase uma década. Mesmo após esse tempo, o que vemos ainda é que os clubes ainda
não sabem como aproveitar da melhor forma essa ferramenta.
Principalmente a partir da década de 90, os avanços tecnológicos vêm ocorrendo
de forma muito rápida. A cada poucos anos vemos o aparecimento de uma nova tecnologia
que vem para substituir aquela que estava acabando de ser assimilada. A lntemet é um dos
veículos que experimenta um crescimento mais vertiginoso, sendo acessada através de
bilhões de computadores pessoais e empresarias ao redor do mundo. O advento da
48
conexão em banda larga concomitantemente ao aumento da base de assinantes faz dela
uma importante ferramenta de marketing esportivo para os clubes. E aqueles que não
acompanharem esse processo estarão perdendo grande espaço frente aos outros. "Os
times que têm ambição de figurar entre os maiores de seu país e talvez do mundo precisam
estar na rede mundial de computadores'; já previa AFIF (2000, p.127).
A Internet cria um novo tipo de relação entre clube e torcedor: ao mesmo tempo em
que os torcedores podem acessar informações dos times de forma mais rápida e dinâmica,
os clubes podem se utilizar dessa fórmula para colher dados de seus consumidores e criar
um banco de dados, permitindo assim ter uma base mínima do seu público alvo para
definição de estratégias de mark.eting. Para que essa relação seja bem sucedida, os pontos
chave que os clubes precisam focar são a interatividade e a atualização dos sites. Afinal, de
nada adianta ter acesso a um meio de comunicação rápido sendo que as informações
acessadas não são atualizadas. Ao mesmo tempo, há de se criar um ambiente interativo,
onde os diferentes tipos de torcedores possam acessar diferentes tipos de informações de
acordo com seu interesse. Ademais, essas informações devem ser confiáveis, para que o
site adquira a confiabilidade do torcedor. Todos esses pontos sendo atendidos, os
torcedores irão focar seu acesso aos sites oficiais do clube, ao invés de acessarem diversos
outros sites em busca de informações do time. As informações presentes nos sites dos
clubes não precisam se restringir a notícias atuais; os sites também podem conter a história
do clube, seus principais ídolos, os maiores títulos conquistados, calendários de jogos e
eventos realizados no clube, informações sobre os atletas dentre muitas outras coisas. O
clube também pode disponibilizar conteúdos gratuitos, como wallpapers e screen savers,
para que os torcedores possam customizar seu computador com os temas dos times.
Além desse caráter informativo, os sites podem assumir um caráter importante na
geração de receitas diretas para os clubes. O primeiro passo pode ser a inclusão de uma
loja virtual no site, colocando-se a venda os produtos licenciados pelo time. Da mesma
forma que situar uma loja dentro do estádio (como vimos na seção anterior) facilita a compra
do torcedor, uma loja no site faz a mesma função: todos os produtos estarão ali, listados e
organizados em um mesmo local, e o torcedor que estará no site lendo as notícias do clube
pode se interessar e encontrar esses itens ali. O apelo de uma loja virtual pode ser ainda
maior caso esta receba produtos exclusivos, disponíveis apenas pelo site. Isso faria com
que os torcedores que quisessem adquirir tal produto, invariavelmente, se dirigissem para o
site.
O site também pode servir para que os torcedores comprem ingressos para os
jogos em que o time for mandante. Tal comodidade evitaria o tempo gasto em filas, e os
diversos incômodos causados pela compra "normal" do ingresso. Obviamente que tal ação
seria mais bem sucedida caso os assentos dos estádios fossem numerados.
A interatividade é o grande trunfo da Internet e os clubes devem se utilizar disso em
seus sites. Incentivar o torcedor a votar em enquetes e decisões é um desses meios. Alguns
clubes recentemente fizeram isso através de seus sites. As enquetes variavam desde a
escolha da próxima camisa dentre alguns modelos pré-determinados até a decisão de quais
os próximos produtos licenciados a serem comercializados. Outra forma é criar competições
entre torcedores cadastrados no site, que concorreriam a algum prêmio no finaL Tais fatos
fazem com que os torcedores se sintam parte do clube, com um "poder de decisão" dentro
dele, o que acaba por fidelizar esse consumidor, não apenas ao site, mas também ao clube
em geral.
Da mesma forma que os clubes têm seus sites, os patrocinadores também o devem
ter. Relacionar o site do clube ao site do patrocinador também é uma forma de geração de
receitas para o clube. Obviamente que não direta nem imediata. Porém, ao fazer tal
vinculação, o clube acaba por aumentar a exposição da marca do patrocinador, o que
conseqüentemente pode alavancar maiores valores nas negociações de contratos. Essa
ligação entre os sites não deve se restringir apenas a colocar um link que direcione para o
49
site do patrocinador. Oferecer produtos que podem ser comprados no site do patrocinador
no próprio site dos clubes e promoções da empresa. Da mesma forma, o clube pode
reivindicar tratamento semelhante junto a seus patrocinadores. Dessa forma, ambos
estariam aumentando sua exposição, e trabalhando em conjunto poderiam experimentar
aumentos significativos tanto nas vendas de produto quanto na exposição das marcas e
também no recall delas.
Até o momento, vimos que os sites podem se tomar um aliado importante para os
clubes, dada as diversas maneiras que podem ser explorados. Uma página colorida,
dinâmica, com notícias atualizadas, informações gerais do clube e loja virh.Jal tem tudo para
se tomar um catalisador de torcedores e de receitas. As equipes também podem lucrar
oferecendo seus sites como forma de divulgação de outras empresas, que em nada se
relacionam com o dube. Seriam parceiros do site, ou parceiros virtuais. Os clubes
negociariam diversos espaços em seus sites para estampar o logo dessas empresas como
fonna de propaganda que direcionassem para os sites desses parceiros. Além da receita
fixa (pela exposição da marca), o clube pode negociar também um percentual por clique. Ou
seja: a cada clique sobre o logo da empresa parceira do site (e conseqüente direcionamento
para a página da empresa), o clube receberia determinada quantia. Ainda, os sites atuam de
forma intensa junto a fãs que não podem acompanhar seus times mais de perto, dando a
oportunidade a eles de manter ou reforçar sua associação com os clubes.
Não apenas os sites oficiais são uma fonna de exploração da Internet pelos clubes.
Algumas equipes brasileiras (principalmente aquelas com grande massa de torcedores)
descobriram uma possibilidade que já é uma realidade na Europa há muito tempo. As
chamadas TVs por Internet (ou Web TVs ou TVs online) oferecem conteúdos em vídeos dos
clubes via a rede de computadores. Os torcedores cadastrados têm acesso exclusivo a
vídeos dos mais diversos assuntos referentes aos clubes: preleção, vestiários, entrevistas
coletivas, treinos, concentração. Os clubes também podem disponibilizar as partidas ao vivo
pelo site. Então, torcedores que não tenham uma televisão por perto poderiam acompanhar
seus times via internet. Não apenas os jogos, mas todos os vídeos podem ser tanto
acompanhados ao vivo pelos torcedores, mas também serão salvos para posterior consulta
deles. Assim como os sites, as TVs online permitem que torcedores de diversas partes do
país e até do mundo interajam com os clubes para que torcem, gerando um sentimento de
inclusão. As formas de geração de receita aqui são semelhantes as do site: o clube pode
lucrar seja cedendo espaço na página pela qual os torcedores acessarão os jogos, como
também podem ser vendidos comerciais durante a transmissão do conteúdo. Além disso,
alguns clubes podem cobrar de seus torcedores um valor referente à assinatura dessas
TVs. Os clubes também podem procurar diminuir os custos dessa empreitada: realizar uma
parceria com uma empresa especializada nesse tipo de mídia pode reduzir drasticamente os
custos (ou extingui-los), em troca da divulgação da marca da empresa na página e durante a
transmissão.
Como vimos, a Internet oferece algumas oportunidades para que os clubes se
comuniquem com seus torcedores (consumidores) e a partir desse contato possam gerar
mais receitas. Porém, o avanço da tecnologia não aconteceu apenas no campo virtual.
Outras fonnas de comunicação também se desenvolveram. A televisão, mesmo na época
em que as transmissões eram em preto e branco, foi uma grande impulsionadora e difusora
do futebol pelo mundo. Agora, com tecnologias muito mais avançadas e qualidade de som e
imagens infinitamente superiores às das primeiras transmissões se tomam outro negócio
rentável para os clubes.
Os clubes precisam expandir as formas de receita junto a esse meio, não ficando
restritos apenas as receitas referentes aos direitos de transmissão que recebem das
emissoras. Por contrato entre Clube dos 13 e a emissora transmissora, cada clube tem um
espaço de 30 segundos na grade de programação para divulgar videos institucionais. Esses
vídeos têm como principal objetivo a divulgação e expansão das marcas dos clubes (que
como vimos, é o ativo mais importante que eles detêm). Apesar de não gerar receitas
50
imediatas, a ampliação da visibilidade e maior reconhecimento do público se traduzirão em
receitas futuras para os clubes.
Posteriormente, os clubes podem ponderar em criar seus próprios canais de
televisão. Essa prática também já existe na Europa, e os clubes que investiram nela
conseguiram extrair diversas receitas. O canal próprio seria similar ao da Web TV, porém
muito mais completo; os programas poderiam não se restringir apenas ao clube, mas tratar
das competições envolvidas, negociações nos mercados de jogadores dentre tantas outras
funções. Pode-se optar por canais de 1V aberta ou fechada {pay-per-view). No caso da TV
aberta, os clubes conseguiriam receitas através dos comerciais e propagandas, enquanto
que no pay-per-view, além dessa forma, lucraram com a assinatura dos torcedores.
Por fim, outra forma de utilização tecnológica por parte dos clubes é a telefonia
celular. Os aparelhos hoje são muito menores, com preços mais acessíveis e com diversas
funções. Os celulares de hoje em dia podem acessar a Internet, alguns podem assistir
televisao digital diretamente em seu visar, além das funções "básicas". Ou seja, os
exemplos de utilização via internet e televisão expostos aqui anteriormente podem também
ser acessados via celular. Porém, conteúdos exclusivos também são outra forma de
utilização. Os clubes podem se associar às operadoras de telefonia e oferecer a seus
clientes conteúdos exclusivos para customizar seus celulares. Isso incluiria: fundos de tela,
toques com hinos do time, canções da torcida, vídeos, fotos etc. Além disso, os torcedores
poderiam se cadastrar para receber informações/notícias dos times via mensagem de
celular.
Portanto, pode ser percebido que os avanços tecnológicos abriram outro segmento
de atuação para os clubes interagirem com seus torcedores, a fim de obter mais receitas.
Como todas as outras formas, as ações nos clubes brasileiros continuam insipientes e muito
defasadas em relação a outros centros do futebol (principalmente Europa). Para utilizar de
forma mais completa, vale lembrar dos princípios de segmentação e que os torcedores que
decidem se conectar ao clube através desses meios primam pela rapidez e interação. Logo,
essas são as variáveis que os clubes devem focar em qualquer que seja a ferramenta que
decidirem explorar.
2.5.5- Sócio Torcedor
Após a marca, o maior patrimônio de um clube é sua torcida. Afinal, os torcedores
são os clientes/consumidores de todas as ações e produtos que o clube lançar. Por esse
motivo os torcedores devem ser tratados com atenção diferenciada, buscando valorizá-los e
manter uma ligação com eles que seja sempre incentivada e reforçada.
Devido a isso, muitos clubes estão criando programas que focam a torcida. Além de
serem consumidores, os torcedores também se tomam divulgadores da marca do clube.
Esses são os programas de sóCio-torcedor.
A idéia é simples, porém eficiente: atrair torcedores para os estádios, oferecendo
diversos tipos de benefício. Em troca, o clube consegue: geração de receitas (com as
mensalidades pagas) e aumento de público nos estádios (o que equivale a dizer que outras
receitas serão ampliadas).
Grande parte dos clubes aposta em programas de sócio torcedor com preços
diferenciados, o que, evidentemente, advém de benefícios diferenciados para cada plano do
programa. Tal ação dos clubes é muito interessante, visto que eles apostam na
segmentação, tão importante para o sucesso de qualquer ação de marketing, como vimos
anteriormente. Isso equivale dizer que os clubes estipulam valores e formas de pagamentos
diferenciados de acordo com as possibilidades econômicas e benefícios buscados por cada
torcedor (vale lembrar a segmentação por benefício do produto).
51
Os benefícios oferecidos vão desde produtos exclusivos até passar o dia do jogo
com os jogadores, almoçar com o time, ouvir a preleção do técnico. Alguns programas não
incluem o ingresso para os torcedores, mas lhes oferecem comodidades para a aquisição
dos mesmos, como guichês exdusivos, e catracas especiais no dia do jogo, visando atrair
esses torcedores com menos filas. Grande parte dos programas existentes inclui um cartão
para diferenciar esses torcedores dos outros. Tal cartão tem dois objetivos distintos:
primeiramente oferece descontos, não só no ingresso como dito anteriormente, mas
também nos produtos licenciados do clube. Ele também pode servir como uma espécie de
"milhagem" para os torcedores, que vão acumulando pontos para posteriormente trocar por
brindes ou até artigos do clube de maior valor. Alguns cartões mais modernos atuam como
um cartão de crédito: os torcedores podem comprar os ingressos com esse cartão, e o valor
dos mesmos será debitado na próxima fatura. Também se pode utilizar a possibilidade de
estender o programa para dependentes/familiares por uma taxa menor. Isso gera um efeito
multiplicador não apenas no número de torcedores, mas também nas receitas geradas por
eles.
Além dos benefícios, os clubes podem desenvolver promoções para o sócio
torcedor. Cobrar faltas ou pênaltis, tentar acertar um gol olímpico ou um chute do meio do
campo são algumas das opções possíveis. Tais promoções fazem com que os torcedores
se sintam motivados a continuar com o pagamento da mensalidade do programa, assim
fidelizando-os e também mantém a torcida próxima, fazendo-os se sentir parte do time e
podendo pisar no mesmo gramado onde seus ídolos atuam.
Visando aumentar ainda mais a segmentação e buscando criar um público futuro,
os torcedores podem oferecer programas de sócio torcedor também para seus torcedores
mirins. O principal benefício para esse público é a possibilidade de entrar em campo junto
com os jogadores, como os "mascotes~ do time. Os brindes oferecidos, obviamente, devem
ser produtos licenciados voltados a esse público. Outra forma de atingir um público pouco
presente nos estádios é oferecer benefícios para torcedores que morem fora da cidade do
time. Assim, pode-se oferecer tanto benefícios {como descontos ainda maiores no ingresso
e facilidades de compra e recebimento dos mesmos) para jogos do time como mandante, ou
mesmo para quando o time for jogar na cidade dos torcedores.
Os clubes também podem negociar com seus patrocinadores benefícios para seus
sócio-torcedores. Assim, os descontos também incluiriam produtos do patrocinador. Além da
óbvia maior satisfação dos torcedores, os clubes também gerarão receitas para seus
patrocinadores, o que futuramente pode se traduzir em um contrato de patrocínio de maior
valor, beneficiando o clube diretamente.
Há de se lembrar que quanto mais uma ação de marketing estiver vinculada com
outras, maior será seu resultado. Como vimos, existe a possibilidade de vincular os
programas de sócio-torcedor com os patrocinadores e com produtos licenciados. A
associação com o estádio também parece ser bastante clara. Mas também os torcedores
cadastrados podem receber benefícios vinculados aos sites de cada clube: receber notícias
por email, ter acesso a áreas restritas do site são apenas demonstrações que também se
pode associar esses programas com ações via web.
Diante de todos os pontos vistos, podemos afirmar que os programas de sócio
torcedor também são uma alternativa rentável para os ctubes. Além da geração de receitas
imediatas {mensalidades) os clubes também notarão um incremento nas receitas
provenientes da venda de produtos e também nos dias de jogos. Porém, os clubes devem
manter em mente que, assim como todas as formas de utilização vistas até o momento, o
desempenho da equipe influi muito no andamento desses programas. Do mesmo modo,
deve-se criar esses programas de forma a evitar gargalos estruturais. Problemas para
atender os torcedores interessados e/ou os já cadastrados, dificuldade de comunicação,
desinformação de pessoal, demora na entrega dos títulos, problemas na cobrança são
apenas algumas possibilidades de falha possíveis, que caso aconteçam podem afastar o
52
torcedor definitivamente dos estádios. O efeito multiplicador, visto anteriormente como
benéfico, pode atuar de maneira contrária, propagando a informação da ineficiência do
programa e afastando não apenas um mas diversos torcedores.
2.6- Comparação com a Europa
Por diversas vezes ao longo desse trabalho dissemos que as ações de Marketing
Esportivo expostas já eram amplamente utilizadas na Europa. Quando falamos em Europa,
nos referimos aos grandes centros futebolísticos do continente, a saber: Itália, Espanha e
Inglaterra, basicamente, com Alemanha e França como um segundo escalão. Muitos falam
que o Brasil é o país do futebol. Talvez até seja, quando tratamos do jogo dentro das quatro
linhas. Porém, quando nos referimos ao negócio futebol, com certeza ainda estamos muito
distantes desses países. Mas isso não quer dizer que o Brasil não possa estruturar seu
futebol melhor, tomando-se um grande gerador de riqueza. O grande espelho para tanto é a
Inglaterra, o país com o campeonato mais rico e recheado de estrelas do mundo, e que
também já passou por algumas crises no esporte.
Para analisar como os principais clubes europeus se utilizam das formas de
Marketing Esportivo expostas anteriormente, recorreremos à ajuda dos relatórios da
empresa Deloitte, chamados de Football Money League. Nos utilizaremos dos dados
presentes nos relatórios de 2004, 2005, 2006, 2007 e 2008. Cada relatório diz respeito à
temporada encerrada no ano anterior. Ou seja: o relatório de 2004 traz os resultados da
temporada 2002/2003, o de 2005 da temporada 2003/2004 e assim sucessivamente. Esses
relatórios classificam os clubes de acordo com suas receitas (excluindo os impostos e os
valores referentes à transferência de jogadores). As receitas são divididas em três grupos,
de acordo com sua origem: mafchday (todas as receitas obtidas em dias de jogos ingresso, suvenires, estacionamento, alimentação etc), broadcasting (receitas obtidas com a
venda de direitos de transmissão, para televisão, rádio, seja nacional ou internacional) e
commen:ia/ (como o próprio nome diz provenientes da venda de patrocínios, produtos
licenciados). Nota-se a necessidade atribuída para que os clubes busquem receitas perenes
ao invés de se focar em outras que podem não ser recorrentes (como a venda de jogadores,
por exemplo). Os clubes europeus tendem a ter uma divisão de suas receitas equilibradas
entre esses três grupos, o que demonstra ser uma administração consciente, não focando e
se tomando dependente de apenas um ou outro tipo de receita, visto que aquela que pode
render muitos frutos em detenninado ano, no ano seguinte pode não ter um desempenho
tão satisfatório. Por exemplo, na Europa, 20 anos atrás as receitas de matchday eram
fundamentais para os clubes de futebol, enquanto 10 anos atrás as receitas de broadcasting
eram mais importantes. Agora, os clubes começam a se focar em receitas comerciais, pois
estes têm a possibilidade de maior crescimento frente aos outros dois. As tabelas abaixo
demonstram os resultados dos cinco times mais ricos em 2008 para todos os anos citados
anteriormente, e a composição de suas receitas, de acordo com os três grupos.
53
Tabela 10: Receitas dos 5 clubes mais ricos da Europa (em € milhões)
Clube
2002/03
2003/04
2004/05
2005/06
2006/07
Real Madrid
192,6
236
275,7
292,2
351
Manchester United
251,4
259
246,4
242,6
315,2
Barcelona
123,4
169,2
207,9
259,1
290,1
Chelsea
133,8
217
220,8
221
283
Arsenal
149,6
173,6
171,3
192,4
263,9
'
Dados. Delo1tte Football Money L1st, elaboração propna
Tabela 11: Composiçllo das receitas dos clubes
/
2004/2005
2003/2004
Matchday
Broadcasting
Commercial
Matchday
Broadcasting
Commercial
Real
Madrid
26%
38%
36%
23%
32%
45%
Manchester
United
36%
36%
28%
42%
29%
29%
Barcelona
34%
39%
27%
32%
38%
30%
Chelsea
37%
39%
24%
38%
37%
25%
Arsenal
29%
52%
19%
32%
42%
26%
/
2005/2006
2006/2007
Malchday
Broadcasting
Commercial
Matchday
Broadcasting
Commercial
Real
Madrid
26%
31%
43%
23%
38%
39%
Manchester
United
43%
27%
30%
44%
29%
27%
Barcelona
30%
36%
34%
31%
37%
32%
Chelsea
38%
34%
28%
39%
31%
30%
Arsenal
33%
41%
26%
51%
25%
24%
Dados. Oelottte Football Money L1st, elaboração propna
'
Em 2005, podemos notar que os clubes selecionados mantêm uma divisão quase
igualitária entre suas receitas, salvo o Arsenal que focava suas ações principalmente nas
receitas de broadcasting. O clube espanhol Real Madrid, foi o que apresentou maior
porcentagem nas receitas comerciais. O clube focava nesse grupo de receitas, pois possuía
algumas das maiores estrelas do futebol mundial, como Ronaldo, Zidane e Beckham. Com
tantos jogadores famosos, a idéia de gerar receitas explorando-os parece ser bem sensata,
visto que eles são reconhecidos mundialmente e todos gostariam de ter uma infinidade de
produtos ligados aos maiores craques do planeta. Por fim, o Chelsea foi o clube em que as
receitas de matchday foram mais expressivas. Apesar de ter um estádio pequeno (com
capacidade para 42.000 pessoas) o ticket médio do clube é muito alto, principalmente
devido aos camarotes. Há ainda de se destacar o Manchester United que utiliza seu estádio
(o Old Trafford) de todas as formas, e teve ingressos para todos seus jogos esgotados, o
que se traduz em uma média de público de 67.000 torcedores (um recorde na Liga Inglesa).
54
O ano de 2006 presenciou a mudança da liderança da lista: após oito anos, o
Manchester United é ultrapassado pela Real Madrid, que tem como principal combustível
para sua arrancada as receitas comerciais, sempre se utilizando de seus craques como
catalisadores para geração de receitas. As receitas dos merengues dobraram em quatro
anos. Notamos ainda a manutenção da grande dependência do Arsenal em relação às
receitas de transmissão e a grande força do Manchester United na utilização de seu estádio.
Outro destaque em relação à utilização de seu estádio é o Barcelona, que teve média de
público de 73.400 torcedores, sendo o maior de toda a lista daquele ano.
Os resultados da temporada 2005/2006 parecem ser um espelho do relatório
anterior. Vemos Real Madrid obtendo principalmente receitas comerciais, enquanto
Manchester United e Arsenal focam em malchday e broadcasting, respectivamente.
Já o relatório de 2008 traz algumas mudanças: o Real Madrid, além de ter o maior
percentual de receitas commercia/ dentre os clubes analisados detém também o maior de
transmissão também. Vemos também uma inversão brutal na composiçao das receitas do
Arsenal, que antes era totalmente voltada para as receitas advindas da negociação das
transmissões de jogos e nesse ano demonstra a maior porcentagem de receitas de
matchday. Tal mudança se deve ao fato de que os "Gunners" inauguraram seu novo
estádio, o Emirates Stadium, em parceria com a empresa de transporte aéreo Emirates. O
novo estádio tem capacidade para 60.400 torcedores, muito superior aos 38.500 lugares do
Highbury's (antigo estádio) e gerou 134,6 milhões de euros (enquanto no ano anterior no
Highbury's, foram gerados "apenas" 63,8 milhões de euros).
Cada time tem uma estratégia diferente e pode decidir focar em um ou outro grupo
de receitas. Não é uma regra, mas os clubes ingleses normalmente se voltam mais para
obter receitas advindas de matchday e commercial, tomando assim o negócio mais sólido e
robusto (não a toa que no último relatório dentre os cinco mais ricos, três são ingleses},
enquanto clubes espanhóis e italianos optam pelas de broadcastíng visto que podem
negociar cotas de transmissão individuais para as partidas em casa. Ainda tomando por
base os relatórios da Deloitte, podemos notar como a manutenção de receitas equilibradas
entre os três grupos é necessária para a constituição de uma atividade menos volátil. O
gráfico abaixo demonstra a oscilação dos times por posição no ranking da lista:
55
Gráfico 4: Evolução da Posição dos Clubes na Lista
-----·
1
2
•
•
2007
2008
3
4
5
6
7
8
9
10
i
11
12
-1
13
2004
2005
-+- Real Madrid
2006
Manchester United --.--Barcelona - - Chelsea --*-- Arsenal
Dados: Deloitte Football Money List; elaboração própria
Como pode ser visto, clubes que tendem a estruturar suas receitas em matchday e
commercial demonstram uma trajetória mais consistente (casos de Manchester e Real
Madrid). Já o Arsenal, que como visto, durante um bom tempo concentrava grande parte de
suas receitas em broadcasting possui uma trajetória muito oscilante. Cabe analisar o
próximo relatório da empresa para constatar se o novo estádio contribuirá para uma
escalada constante rumo ao topo. Outro clube que vale ser ressaltado é o Barcelona, que
começa na 138 posição, e em cinco anos chegou à terceira. De acordo com as tabelas,
pode-se perceber que em 2005 o clube catalão tinha 35% das receitas concentradas em
broadcasting e apenas 24% em commercial. A partir do momento que foi equilibrando essa
distribuição, começou a gerar mais receitas e, conseqüentemente, subir no ranking.
Diante disso, podemos deduzir a importância de se ter um estádio e utilizá-lo da
forma mais completa possível. Os estádios europeus em maior ou menor grau são modelos
de como os estádios devem ser administrados. Porém, o maior exemplo ainda é o Old
Trafford: chamá-lo apenas de estádio é um erro, visto que possui lojas, restaurantes,
lanchonetes, bares, cafés e museu. "São servidas mais de duas mil refeições, não sendo
apenas hot-dogs (80 mil por partida), mas sim pratos que chegam a custar 50 libras,
servidos no restaurante com vista para o campo. O estádio também serve como veiculo de
venda da revista do clube. Camarotes, suítes e lojas completam o leque de fontes de receita
que o time explora em cada um dos 30 jogos que faz em seu estádio(.. .). Fora de dias de
jogo, mais de 200 mil pessoas visitam o clube todo o ano, pagando 9 libras para conhecer o
museu e o interior da arena" (AFIF, 2000, p.108). O Manchester ainda expandiu o Old
Trafford para 76.000 lugares (sendo 2.400 novos camarotes, totalizando 8.000}, visando
aumentar ainda mais suas receitas nos dias de jogos. Já na temporada 2006/2007 o clube
teve a maior média de público das ligas nacionais européias, com 75.800 torcedores (taxa
de ocupação de 99%). Agora Arsenal e Chelsea também estão investindo em suas arenas,
em busca de obter resultados semelhantes aos do Manchester.
56
Porém, não apenas os estádios são grandes geradores de receitas para os clubes.
Aqueles que conseguem ter apelo junto ao público (não apenas regional ou nacionalmente,
mas também mundialmente) se beneficiam de receitas com a venda de produtos
(commen:ial). Já aqueles que acabam tendo uma maior parcela de receitas advindas de
meios de transmissão se tomam mais vulneráveis, visto que essas receitas estão muito
vinculadas ao desempenho em campo: conforme o time avance em fases de torneios, mais
receitas obtêm com transmissão. E como se sabe, não é possível garantir o sucesso dentro
de campo todos os anos. Por esse motivo que os clubes devem se focar em matchday e
commercia/ como geradores principais de receita e utilizarem aquelas de broadcasting como
secundárias.
57
3- Anâlise do Marketinq em Clubes Brasileiros
Até o momento vimos como o futebol se transformou nas últimas décadas,
deixando de ser apenas uma atividade de lazer e se tomando um negócio e no capítulo
anterior, foram demonstradas de que formas os clubes, na condição de empresas dentro do
mercado do futebol, podem se valer de ferramentas de Marketing Esportivo, a fim de
gerarem mais receitas, criando a possibilidade de fortalecerem sua marca e melhorarem
suas condições estruturais e oferecer um produto melhor.
O final do capítulo 2 trouxe uma análise da forma de geração de receitas de
grandes clubes europeus, que são "empresas" administradas de forma profissional. Pode~se
perceber que os grandes clubes do velho continente sabem como usar amplamente as
ferramentas de Marketing de que dispõem e, por essa razão, os campeonatos mais ricos,
com os melhores jogadores do mundo se encontram ali.
Agora, cabe-nos trazer essa análise para o futebol brasileiro: verificar quais
instrumentos de marketing os dubes brasileiros dispõem e analisar de qual forma esses
dubes vêm utilizando essas ferramentas. Obviamente, não dispomos de meios suficientes
para realizar tal análise com todos os grandes clubes do país. Dessa forma, foram
escolhidos os 3 clubes paulistas de maior torcida: Corinthians, São Paulo e Palmeiras. Além
de serem os maiores clubes do estado de São Paulo no que se refere ao número de
torcedores, são também aqueles que obtiveram maiores receitas nos últimos anos, dentre
aqueles do estado. Quando olhamos para a totalidade dos clubes brasileiros, os clubes
selecionados também têm uma posição de destaque, estando sempre entre os com maior
receita. A tabela abaixo demonstra o total de receitas geradas pelos clubes selecionados no
periodo entre 2003 e 2007 e sua respectiva posição no ranking.
Tabela 12: Receita Operacional dos clubes em R$ mil (posição no ranking)
Clube
2003
2004
2005
2006
2007
São Paulo
95.086 (1)
83.578 (2)
113.501 (2)
123.000 (1)
190.081 (1)
Corinthians
55.502 (2)
100.269 (1)
99.442 (3)
94.900 (3)
134.627 (3)
Palmeiras
50.570 (5)
76.663 (3)
76.133 (5)
74.300 (4)
86.290 (6)
.
- propna
Dados. Fornecidos por Felipe Za1a, 2008, elaboraçao
Podemos perceber, então, que os clubes selecionados além de representarem um
grande percentual da torcida paulista também são significativamente importantes para a
economia do futebol, não apenas paulista, mas também brasileiro.
Assim, ao analisar esses clubes e como eles utilizam o Marketing Esportivo para
geração de receitas, poderemos ter uma idéia aproximada do atual estágio de gestão
empresarial nos grandes clubes brasileiros.
3.1 - São Paulo
"O São Paulo Futebol Clube apresentou nos últimos anos uma administração
diferenciada, que gradativamente foi aprimorando suas gestões administrativas e
financeiras. O resultado desse trabalho esta sendo colhido dentro e fora do campo e hoje é
indiscutivelmente o clube brasileiro de maior êxito em ambas as esferas" (lAIA, 2006, p.49).
58
Como vimos anteriormente, nos últimos cinco anos, o São Paulo sempre foi o primeiro ou
segundo clube que mais gerou receitas no futebol brasileiro.
Atualmente, o São Paulo Futebol Clube é um dos poucos clubes brasileiros que já
perceberam a necessidade de desenvolver mais fortemente ações de Marketing Esportivo,
não ficando restrito apenas as formas de receitas mais difundidas entre os clubes do país
(direitos de transmissão e venda de jogadores). Obviamente que essas receitas ainda
representam grande parte do total do clube, porém, já é possível notar um avanço no
sentido de depender cada vez menos delas. A tabela abaixo demonstra de que formas o
São Paulo obteve suas receitas nos anos de 2006 e 2007:
Tabela 13: Composição de Receitas do Departamento de Futebol (em R$ mil)
o/o do
Var.%
total
2007/2006
27.780
28,41%
-10,53%
13,40%
18.248
18,66%
7,56%
5.174
3,53%
3.857
3,95%
34,15%
Arrecadação de Jogos
12.464
8,51%
18.536
18,96%
-32,76%
Premiações em
Campeonatos
1.650
1,13%
2.250
2,30%
-26,67%
Sócio Torcedor
3.534
2,41%
3.048
3,12%
15,94%
Outras Receitas
3.015
2,06%
2.259
2,31 o/o
33,47%
Repasse de direitos
federativos
76.106
51,98%
21.789
22,29%
249,29%
Total
148.426
100,00%
97.767
100,00%
49,77%
Total -Venda de Jogadores
70.320
-
75.978
-
-7,45%
Futebol Profissional e de
Base
2007
o/o do
Direitos de Televisão
24.855
16,97%
Patrocínio e Publicidade
19.628
Licenciamento e Franquias
total
2006
Adaptado de. Futebol e Neg6cto
Como já dissemos anteriormente, os valores da venda de direitos de transmissão e
da venda de jogadores são, na média, as maiores fontes de receitas para os clubes, e como
pode ser observado na tabela, o São Paulo se enquadra nesse cenário. Da mesma forma, já
ressaltamos que pautar um planejamento levando-se em conta essas receitas é arriscado,
uma vez que os valores obtidos através dessas fontes variam muito e podem facilmente
ficar aquém do planejado, deixando assim o clube em situação pouco cômoda.
Podemos observar que a transferência de jogadores no ano de 2007 experimentou
um crescimento vertiginoso e foi praticamente 2,5 vezes maior do que em 2006, levado,
principalmente, pela transferência do zagueiro Breno para o Bayer de Munique da
Alemanha, que trouxe aos cofres do clube R$ 33,7 milhões. Porém, devemos ressaltar que
excluindo-se as receitas com a venda de jogadores, o São Paulo teria experimentado, em
2007, uma receita total de seu departamento de futebol menor do que no ano anterior.
Já no caso dos direitos de televisão, notamos uma queda na receita gerada de
2006 para 2007. Queda essa justificada, principalmente, pela eliminação precoce do clube
paulista da Taça Santander Liberadores. Aqui se encontra outro ponto já advertido diversas
vezes no decorrer desse trabalho: as receitas de televisão, apesar de serem de fácil
~obtenção" podem não ocorrer no montante esperado, e foi isso o que aconteceu.
59
Aliás, a eliminação na Libertadores não afetou o clube apenas no que se refere as
receitas de direitos de transmissão. Receitas provenientes da arrecadação em dias de jogos
também sofreram muito devido a isso, pois os torcedores são-paulinos idolatram a
competição sul-amertcana e comparecem em grande número (média de público de 40 mil
torcedores por jogo), prtncipalmente nas fases finais. Para se ter uma idéia, a final do
campeonato em 2006 atraiu 71.576 pessoas, gerando R$ 3.382.655, sendo essa a maior
renda de bilheteria na história da competição no país. Por esse motivo observamos uma
grande queda nesse tipo de receita (lembrando que em 2006 o time chegou até a final da
competição enquanto em 2007 foi eliminado nas quartas de final). Mesmo em 2006, nota-se
que as receitas na arrecadação de bilheteria continuam abaixo daquelas de direitos de
televisão e venda de jogadores. Isso se deve, como já visto, ao baixo público (taxa de
ocupação) e ao baixo ticket médio dos jogos de outras competições.
O baixo público enfrentado pelo São Paulo nos leva a uma observação
interessante: o clube lucrou, em 2007, mais em seu estádio fora de dias de jogos do que em
dias de partidas no Morumbi. Em 2007, o clube faturou R$ 14,2 milhões (frente a R$ 10,5
em 2006- crescimento de 35,76%) com camarotes e cadeiras cativas, publicidade, aluguéis
(para shows ou jogos de outros clubes) contra os R$ 12,5 milhões arrecadados com
bilheteria. Ou seja, o São Paulo vem aprendendo a utilizar seu estádio (que já foi
considerado um elefante branco) em seu benefício, a fim de gerar mais receitas. Visando
aumentar essas receitas, e com a proximidade da Copa do Mundo de 2014, o clube já
começa a planejar e construir melhorias para seu estádio.
Desde 2002 o clube já vinha investindo na construção de camarotes corporativos,
vendidos para diversas empresas e pretende, num futuro próximo, transformar todo um anel
do estádio nesses camarotes. Os camarotes são interessantes para o clube, exatamente
pelo que vimos anteriormente: geram receitas mesmo que o estádio esteja vazio. Hoje, eles
já representam mais de 50% do total de receitas geradas no estádio, e há um número
crescente de empresas procurando esse tipo de instalação. O clube também fechou,
recentemente, uma parceria com a VISA, para a criação de um espaço VIP em seu estádio,
como já ocorre no estádio do Palmeiras. O acordo terá duração inicial de três anos e a VISA
irá "elitizar" três setores do Morumbi, totalizando 20 mil lugares. A empresa de cartões será
responsável pela revitallzação (modernizar e explorar) de um setor do Morumbi, inclusive
instalando uma cobertura de policarboneto para proteger os torcedores da chuva, não
afetando em nada nos preços ou na arrecadação do São Paulo (a VISA fatura com a
utilização de seu cartão para a compra dos ingressos nesses setores). Com isso, o clube
busca atingir um público intermediário, entre aqueles que assistem aos jogos nas
arquibancadas e aqueles que o fazem nos camarotes.
Além disso, o São Paulo inaugurou a chamada Megaloja do dube (em parceria com
a Reebok) e mais recentemente um bar temático chamado Santo Paulo com capacidade
para 350 pessoas e funciona de quarta a domingo para almoço e jantar independentemente
da realização de jogos ou eventos. Há ainda planos para construção de uma academia de
ginástica e uma livraria. Esses projetos fazem parte do conceito do "Morumbi Concept HaH",
que tem por objetivo criar uma área de lazer, comercial e de eventos moderna e com um
toque de luxo no estádio. Tudo isso para aumentar ainda mais as receitas de seu estádio
(tanto em dias de jogos, quanto nos outros).
Pensou-se em negociar um contrato de naming rights para o Morumbi, porém a
idéia não prosseguiu pois os dirigentes entenderam que o Morumbi já havia criado uma
identidade própria com seu torcedor e que um novo nome não seria bem aceito por eles,
nem pela imprensa, nem pelo mercado como um todo.
Outro ponto que merece destaque nas receitas do São Paulo é o licenciamento de
produtos. Apesar de ainda não ter uma grande representatividade no total de receitas, o
aumento de 34,15% em comparação a 2006 indica que o clube começa a atuar de maneira
mais intensa nessa frente. O clube sempre se aproveitou de seus ótimos resultados dentro
60
de campo para lançar diversos produtos que relembrem as conquistas. Camisas
comemorativas, OVOs contando toda a trajetória do time, celulares (em parceria com o
patrocinador), relógios, pedaços da rede do Morumbi e pedaços do gramado foram alguns
desses produtos que tiveram grande sucesso junto aos torcedores.
Porém, o grande fator de mudança no licenciamento do clube foi a parceria firmada
com a empresa Wamer, detentora de personagens de desenhos animados como
Perna longa e Taz. O contrato de três anos e meio com a empresa americana trouxe cerca
de R$ 3 milhões para o clube, mais royalties de 50% da receita originada da venda de
produtos. O São Paulo passou de 60 produtos licenciados para mais de 250 (com 40
empresas licenciadas frente 21 antes da parceria) e a Wamer terá exclusividade na
exploração da marca do clube, podendo comercializar qualquer produto, desde que não seja
material esportivo. E o mais importante: a parceria não focará apenas no torcedor assíduo
do clube, mas sim irá oferecer produtos para outros públicos, como o feminino e as crianças.
Os produtos são divididos em: linha infantil (principalmente com os personagens do desenho
animado com a camisa do clube), adultos, aniversários e casa (inclusive com poltrona
reclinável e churrasqueira), dos mais variados preços. O clube também inaugurou
recentemente a São Store, uma loja dentro de um shopping de São Paulo que vende
diversos produtos licenciados, inclusive um anel de brilhantes por quase R$ 5 mil.
E para atingir aqueles torcedores que não se encontram na cidade de São Paulo, e
conseqüentemente não podem visitar a Megaloja do Morumbi ou a São Store, o clube
inovou mais uma vez e criou a São Paulo Itinerante, uma loja móvel que visitou as cidades
em que o clube paulista jogou como visitante no campeonato paulista. A loja levava um total
de 5 mil produtos licenciados. Além das receitas obtidas com a venda desses produtos, o
clube ganha com o aumento da sua visibilidade nessas cidades, podendo adquirir novos
torcedores (através da distribuição de brindes, bandeiras) dessas cidades. Na estréia da loja
o clube arrecadou R$ 1O mil com a venda de produtos.
No que se refere ao patrocínio, o São Paulo também se destaca. O contrato com a
empresa de eletrônicos LG já dura sete anos e já sofreu um reajuste nesse período,
passando de R$ 8 milhões para R$ 16 milhões (chegando a se tomar o maior patrocínio no
Brasil durante algum tempo). Esse é o contrato de patrocínio mais longo desde a primeira
vez que o São Paulo estampou uma marca em sua camisa. E o sucesso dessa parceria
decorre das diversas ações que clube e empresa desenvolvem juntos: o patrocínio não se
restringe apenas à marca no uniforme de jogo, mas também inclui um camarote da empresa
no Morumbi, promoções de viagem para vários lugares no Brasil, lançamento de produtos
da empresa com temas do clube, entre outros. Devido a essa grande exposição, de diversas
formas da empresa patrocinadora, inclusive em outros países devido a participação de
torneios continentais, o São Paulo já começa a rever os valores de seu patrocínio. O acordo
com a empresa sul-coreana acaba no final de 2008 e elas já manifestou interesse na
renovação, assim como outras empresas já manifestaram interesse em ser o novo
patrocinador do clube. Pelas contas do departamento de Marketing do São Paulo, a LG teve
um retomo de mídia de R$ 300 milhões no último ano e os dirigentes acham razoável que
10% desse valor seja destinado para o clube. Isso quer dizer que os dirigentes do clube irão
tentar encontrar um novo patrocinador que pague R$ 30 milhões por ano, se tomando assim
o maior contrato de patrocínio do Brasil.
No mundo virtual o São Paulo também vem se destacando: mantém um site
atualizado, com links para a loja virtual do clube (criada em parceria com a loja de artigos
esportivos Roxos e Doentes) e para outras promoções. O clube também utilizou o site para
a escolha de um produto licenciado: os torcedores escolhiam atletas de todos os tempos do
São Paulo para fazer parte de um álbum de figurinhas. Além disso, o clube, juntamente com
a Wamer e a Tectoy, tem planos para lançar um jogo oficial para celulares e também toques
e papéis de parede, que serão disponibilizados para todas as operadoras do país. Também
há estudos no sentido de lançar um canal de TV por assinatura com conteúdo voltado
exclusivamente para os torcedores são paulinos.
61
Além de tudo o que já foi exposto até o momento, o São Paulo também mantém
outras ações de marketing, a fim de d~undir sua marca e atrair mais torcedores. O programa
de sócio-torcedor, que funciona desde 1999 e foi o primeiro desse tipo no estado de São
Paulo, já conta com mais de 30 mil associados. São vários os planos que os torcedores
podem optar e os benefícios variam de acordo com o plano escolhido, mas a maioria
garante ingressos com descontos, descontos em produtos e filas especiais para a compra
de ingressos. A mais nova ação é o Batismo Tricolor, que visa atingir as crianças sem clube
e tomá-las novos torcedores. Porém, aquelas que já torcem por algum time e decidem se
"converter" para o clube tricolor ficam isentos da taxa de cobrada de R$ 120 mediante
manifestação por escrito. Cada kit do ~Batismo~ contém uma camiseta, um certificado e
outros produtos e a meta do clube é batizar 10 mil pessoas. Outra ação interessante é a
troca, em algumas partidas, dos mascotes crianças por idosos que usariam camisas retrôs
do time e depois assistiriam o jogo em um local especial no estádio. O São Paulo também é
um dos poucos times brasileiros que excursionam pelo mundo, divulgando sua marca. Já
foram feitas excursões para Hong Kong, Índia e os próximos países a serem visitados são
Estados Unidos e China. Ainda no que diz respeito à divulgação da marca no exterior, o
clube estudo uma parceria com o Sheffield United, da Inglaterra, que promoveria o
intercâmbio de jogadores.
Diante do que foi aqui exposto, devemos agora dividir as receitas da mesma forma
como são divididas as dos clubes europeus, para que tenhamos uma idéia da como os
clubes brasileiros compõem seus ganhos. Lembrando que não são computados os valores
de transferência de jogadores, premiação de torneios e outras receitas. Assim, temos que as
receitas do São Paulo são assim divididas:
Tabela 14: Composição por grupos de receitas (em R$ mil)
2007
%do total
2006
%do total
Commercial
28.336
35,48%
25.153
30,70%
Matchday
26.667
33,39%
28.998
35,39%
Broadcasting
24.855
31,12%
27.780
33,91%
Total
79.858
100,00%
81.931
100,00%
Fonte
.
Dados. Futebol e NegóCio,
.
elaboração propna
Podemos perceber que o São Paulo mantém uma distribuição de suas receitas
próxima àquelas dos grandes dubes europeus, com uma divisão próxima de um terço para
cada grupo de receitas. Devido a isso, o clube se mantém sendo um dos maiores geradores
de receitas do país, sendo um dos poucos a conseguirem manter um superávit ao final do
exercício.
A administração do São Paulo não é totalmente profissionalizada, porém, já se nota
que os dirigentes estão um passo a frente de outros clubes e mantém a ideologia de uma
administração empresariaL Percebe-se uma maior organização das posições, a definição de
metas a serem atingidas e o planejamento sempre focado no futebol, com o lucro obtido
sendo revertido para esse departamento. To do esse trabalho bem sucedido nos bastidores
se reflete nos balanços patrimoniais saudáveis que o clube vem demonstrando ano após
ano e também em campanhas vitoriosas, não apenas nacionalmente, mas com certa
regularidade nas Américas, ajudando a tomar o clube uma marca internacionaL
O Departamento de Marketing do clube é um dos mais atuantes do Brasil, e vem se
utilizando das ferramentas que dispõe, ao mesmo tempo que busca novas oportunidades
para expansão. As ações tendem a ser segmentadas, buscando atingir a grande maioria de
seus torcedores. Porém, o clube poderia voltar suas atenções um pouco mais para seu
62
estádio, o que já começa a acontecer, a fim de atrair diferentes tipos de público, em
diferentes setores, oferecendo serviços diferenciados para cada um deles.
3.2- Corinthians
O Corinthians tem, atualmente, a maior torcida do estado de São Paulo e a
segunda maior do país. Além disso, segundo pesquisa realizada por uma agência de
publicidade, o clube tem a marca mais estimada do futebol brasileiro, superando a do
Flamengo (clube de maior torcida). Com esses atributos, fica claro que o potencial de
geração de receitas do clube alvinegro é imenso. Porém, esse potencial não foi bem
explorado no passado. Nos últimos anos, o Corinthians teve um Departamento de Marketing
totalmente inativo, onde não se via nenhum tipo de ação para o fortalecimento e valorização
de sua marca, nem mesmo algo que buscasse atingir a imensa torcida que acompanha o
clube e que, sem dúvida, poderia ser uma grande fonte de arrecadação. Tais fatos são
evidenciados na tabela abaixo:
Tabela 15: Composição de Receitas do Departamento de Futebol (em R$ mil)
Futebol Profissional e de
Base
2007
%do total
2006
Direitos de Televisão
23.361
19,10%
22.354
26,52%
4,50%
Patrocínio e Publicidade
19.122
15,64%
19.512
23,15%
-2,00%
o
0,00%
521
0,62%
-100,00%
8.393
6,86%
9.290
11,02%
-9,66%
0,00%
9.800
11,63%
-100,00%
Sócio Torcedor
o
o
0,00%
o
0,00%
-
Outras Receitas
30
0,02%
1.998
2,37%
-98,50%
71.392
58,38%
20.811
24,69%
243,05%
otal
122.298
100,00%
84.286
100,00%
45,10%
otal -Venda Jogadores
50.906
-
63.475
-
-19,80%
Licenciamento e Franquias
Arrecadação de Jogos
Patrocínio MSI
Repasse de direitos federativo
%do total %2007/2006
Adaptado de. Futebol e Negócio
É impensável que um clube com a maior torcida do estado, próximo de completar
seu centenário, não tenha ainda um Programa de Sócio Torcedor, voltado para dar
benefícios para toda essa massa de torcedores. Ou ainda que o clube obtenha um resultado
nulo com licenciamentos e franquias. Isso quer dizer que nenhum produto que leva a marca
do Corinthians foi vendido no ano de 2007.
Esse cenário começou a se transformar juntamente com um dos piores momentos
que o clube passava dentro de campo. O ano de 2007 marcou o rebaixamento do
Corinthians para a Série B (segunda divisão) do Campeonato Brasileiro, a principal
competição nacional. O que foi uma tragédia dentro do campo começou a se tomar a
salvação do time fora dele. Depois de diversos escândalos, notícias de fraudes, corrupção,
sonegação, envolvimento do Ministério Público e até da Polícia Federal, o clube percebeu a
necessidade de reestruturar seu departamento de futebol, substituindo grande parte dos
63
dirigentes que se encontravam no poder havia muito tempo. A nova diretoria, frente à
grande dívida deixada por seus antecessores, começou a se voltar para ações de marketing
para gerar receitas para sanar esse problema. E a Série B, antes um problema, começou a
se tomar o grande trunfo do Corinthians no ano de 2008.
O rebaixamento para o Corinthians representou uma reviravolta, como já havia
acontecido com outros clubes. Aproveitando-se da grande conexão com sua torcida, e carga
emocional que esta nutre pelo time, o Departamento de Mark.eting do Corinthians começou
a promover ações que visavam ligar ainda mais torcedor e o clube. Foi nesse contexto que o
clube lançou o kit "Eu Nunca Vou te abandonar'', composto de uma camisa (com a frase que
dá nome ao kit na parte da frente e nas costas a frase "Porque te amo. Eu sou Corinthians",
um adesivo e uma pulseira (nas cores do time com a mesma frase). O pacote foi um
sucesso: em menos de uma semana, 50 mil kits foram vendidos, superando todas as
previsões que haviam sido feitas e atingindo mais de 150 mil no total.
Dando seqüência as camisas temáticas, o clube lançou a camisa ''Não pára, não
pára, não pára", baseada num canto da torcida alvinegra (assim como a anterior) entoado
nos dias de jogos do time. Assim como na primeira camisa, a Nike (fornecedora oficial de
material esportivo para o clube) não tem participação na fabricação das peças. O clube
procura outros parceiros para lançar tais camisas e com isso consegue oferecê-las por um
preço mais baixo, atingindo uma maior parte da torcida, e conseqüentemente ampliando as
vendas e diminuindo a pirataria. Porém, como todo clube brasileiro, o clube não consegue
escapar definitivamente desse problema que assola o mercado de licenciamentos do país.
Os ambulantes também lançaram por conta própria uma camisa com os dizeres "Vamos
Subir Timão!!!", sendo essa mais barata que as produzidas pelo clube e/ou seus parceiros.
No que se refere aos uniformes, o clube também lançou algumas novidades,
voltadas para seus torcedores: o primeiro lançamento foi das camisas roxas, que apesar de
causar descontentamento em parte da torcida (por considerarem que a cor da camisa fugia
às tradições do clube) foi um sucesso de vendas, sendo que 100mil foram vendidas nos 10
primeiros dias. A cor foi escolhida para caracterizar os torcedores corintianos, que são
considerados "torcedores roxos".
Posteriormente, o clube lançou mais dois novos modelos de uniformes, com as
cores tradicionais. A grande inovação aqui foi o lançamento desses uniformes numa faixa de
preço mais popular (R$ 50 ao invés dos R$ 159 pagos por uma camisa oficial), que não é
produzido pela Nike e, portanto, não leva o símbolo da empresa (que será responsável por
selecionar um fornecedor que será encarregado da produção de acordo com parâmetros de
qualidade definidos por ela). Dessa forma, busca-se aliar baixo custo com qualidade.
Ademais, o clube começa uma campanha que promove a troca de camisas piratas por
desconto na compra de uma original. Por fim, temos também o uniforme comemorativo de
acesso para a Série A. Visando fortalecer o vínculo com os torcedores, o clube vendeu
espaços (R$ 1mil) na sua camisa para que torcedores pudessem estampar seu rosto na
camisa. No primeiro dia de venda foram comercializados 147 espaços.
Também serão lançados outros produtos como agasalhos, camisas de viagem e
roupas femininas (apenas para citar o segmento de vestuário), tanto com preços ~originais"
e "populares. Incluem-se aqui também relógios (R$ 699 e R$ 80 o modelo com pulseira de
borracha), computadores (que darão direito a cursos). Percebe-se então que o time começa
a abrir o filão dos produtos populares, visando atingir diversas camadas de sua torcida,
aproximando os preços de seus produtos aos semelhantes piratas, tentando assim diminuir
a quantidade pirateada (a estimativa é que para cada camisa original vendida, são vendidas
entre duas ou três piratas, o que representa uma perda de R$ 400 mil em royalties por ano).
Porém, deve-se atentar para os meios de distribuição desses produtos, pois, como já visto,
todos os 4 Ps afetam o sucesso ou não de um produto.
Nota-se que o clube estabeleceu a criação de produtos voltados fortemente a seus
torcedores. Outro passo importante do Departamento de Mark.eting foi a criação do
64
Programa de Sócio Torcedor, chamado "Fiel Torcedor", que pretende chegar a 10 mil
associados no primeiro ano. Visando a segmentação, também, o clube lançou três planos,
por valores diferentes, cada qual destinado a um público: "Corinthians Minha Vida, destinado
aos torcedores da arquibancada, Corinthians Minha História, destinado aos torcedores da
arquibancada especial e Corinthians Meu Amor, destinado aos torcedores da numerada nos
valores anuais de R$ 180, R$ 480 e R$ 900 respectivamente. Cada plano oferece benefícios
diferenciados, mas não indui o custo do ingresso para jogos. Dentre os beneficios temos
desde os mais simples como carteirinha, camisa do programa, garantia de aquisição do
ingresso, guichês especiais para a compra até acesso às dependências do clube, incluindo
os treinos da equipe e a utilização das piscinas, também fazem parte do pacote. A inovação
fica por conta da possibilidade de incluir até quatro dependentes por R$ 15 cada e o "Cartão
Fiel Torcedor", com o qual o torcedor poderá comprar seu ingresso e o crédito da compra
ficará registrado nesse cartão, que quando passado na catraca específica do Sócio
Torcedor terá o acesso liberado automaticamente.
A Série B também contribuiu para o aumento do valor do patrocínio que o time
recebe. Parece um paradoxo, visto que a Série 8 tenderia a receber menos atenção da
mídia do que a Série A. Porém, a Mediai Saúde acreditou que a presença do Corinthians
mudaria esse panorama, e apostando na grande visibilidade que a queda traria ao clube,
fechou o contrato por R$ 16,5 milhões/ano (frente os R$ 12 milhões da antiga patrocinadora,
a Samsung}, mais R$ 2 milhões por título conquistado. A empresa inclusive mudou seu
logotipo, substituindo a cor verde por preto. Além de estampar a marca, o Corinthians vem
realizando diversas ações envolvendo seu patrocinador, o que agrega valor ao contrato. Por
exemplo, os associados no Programa de Sócio Torcedor do clube terão carteirinha e guia
personalizados, além de preços especiais (10% de desconto) e carência (sendo que parte
das mensalidades será revertida para o Corinthians). A Mediai colheu frutos dessa
associação, registrando 220 mil novos clientes e já começa a se mobilizar nos bastidores
para renovar seu contrato com o clube.
O ano de 2008 também marcou o lançamento da "TV Timão", o canal de TV via
internet, com conteúdo exclusivo para os assinantes. A idéia é mostrar a vida do clube que
não é mostrada na mídia, como treinos e concentração dos atletas, além de entrevistas, ao
custo de R$ 10 mensais. A princípio, o projeto foi um sucesso, já que obteve mais de um
milhão de acessos nas duas primeiras horas após o lançamento, porém após um mês de
existência, quando a mensalidade passou a ser cobrada, o número de acessos caiu
drasticamente. Nem mesmo os descontos para os Sócio-Torce dores dos planos
"Corinthians Minha Vida" e "Corinthians Minha História" e a isenção da taxa para aqueles
que optaram pelo plano "Corinthians Meu Amor'' conseguiram manter a audiência. Para
2009, o dube já planeja abrir o sinal da "TV Timão" para todos os seus torcedores e lucrar
apenas a partir de publicidade no site e nos vídeos transmitidos. O clube também mantém
um site atualizado com notícias não apenas de futebol, mas também de todos os outros
esportes presentes no clube, um site voltado para o Programa de Sócio Torcedor e uma loja
virtual que disponibiliza os produtos licenciados via internet.
O clube também aproveitou o sucesso que obteve na Série 8 para lançar diversas
ações, muitas delas inéditas no país. Para motivar os torcedores a acompanharem o time
em qualquer local do Brasil que fosse jogar, o clube lançou uma agência de viagens, a
"Timão Tur''. São dois tipos de pacote, um para o torcedor que mora longe de São Paulo e
quer acompanhar o Corinthians na capital paulista, e outro para o torcedor que pretende
viajar o Brasil todo com o clube, que variam a cada rodada, dependendo da onde o time vai
jogar. Em ambos os casos, o pacote incluirá passagem aérea, ingresso para a partida, visita
ao Parque São Jorge, com direito a entrada no Memorial, almoço no restaurante do clube e
hospedagem no hotel no qual o time se concentra, podendo haver uma tarde de autógrafos
com atletas e comissão técnica.
Além disso, o clube aderiu a Fórmula Super1iga, uma categoria do automobilismo
que conta com carros e motores idênticos que levam o nome de times do futebol mundial
65
(Flamengo, Milan e Porto são outros clubes que aderiram). Essa estratégia visa começar a
levar o nome do clube para outros países e aumentar o reconhecimento da marca visto que
o Corinthians é um grande clube no Brasil, porém ainda não tem um cartel de títulos
internacionais expressivo. Além disso, o clube pretende explorar um novo espaço de
publicidade: o túnel inflável que serve como entrada dos jogadores para o gramado. Nesse
túnel seria anunciada a marca de um novo parceiro e que poderia render aos cofres
corintianos até R$ 2 milhões. Por fim, mais recentemente, o clube fechou um acordo com a
gravadora Wamer Music Brasil para disponibilizar, na Loja Digital Corinthians
(www.alotimao.com.br), arquivos de áudio e imagem, toques, papéis de parede e jogos para
celular, além de novas versões do hino do clube em diversos ritmos musicais (samba, pop,
rock, hll hop, funk).
Como pôde ser visto, o Corinthíans no ano de 2008 revitalizou seu Departamento
de Marketing e lançou diversas ações que vem rendendo frutos e gerando receitas para o
clube. Muitas dessas ações estão vinculadas umas com as outras (ex: planos de saúde
especiais para os sócio-torcedores, desconto na mensalidade da TV online para os SócioTorcedores), o que faz com que a probabilidade de sucesso delas seja maior, por não
estarem caminhando sozinhas. O clube poderia ter resultados ainda melhores se
dispusesse de um estádio próprio, onde pudesse englobar todas essas ações em um único
local.
Um estádio próprio sempre foi o grande sonho, não apenas da diretoria corintiana,
mas também dos torcedores do time. As diversas parcerias não conseguiram realizar esse
sonho, então um grupo de torcedores começou a se organizar e criou a ONG Cooperfiel,
visando arrecadar fundos dentro da própria torcida para a construção de uma arena multiuso
de 60 mil lugares, no valor de R$ 375 milhões. Todos os torcedores que colaborassem
receberiam um certificado de colaboração no estádio e os que efetuassem as 500 maiores
doações teriam sua foto e nome no Memorial que seria criado dentro do estádio. Apesar de
um início promissor, o estádio Fielzão (nome em homenagem à torcida) foi mais um capítulo
na história que não saiu do papel. Mais recentemente, o clube recebeu um projeto de um
novo estádio, que custaria R$ 350 milhões e seria erguido por um grupo de construtoras,
que teriam direito de exploração das 1O mil cativas e aos 200 camarotes presentes no
estádio, tendo também o direito por dez anos sobre o nome do estádio, enquanto o clube
teria autonomia total para administrar o espaço publicitário. Por diversos problemas, mais
uma vez o projeto não foi adiante.
Com isso, o Corinthians não apenas deixa de lucrar com um estádio, visto que
poderia instalar lojas, bares, restaurantes, auditórios, camarotes e diversas outras fontes de
receita, mas também gasta para jogar em outros estádios. Cada jogo do clube como
mandante significa alugar um estádio (seja público como o Pacaembu ou privado como o
Morumbi), e não ter toda a receita de bilheteria revertida para o clube (visto que o
administrador do estádio retém um percentual). No ano de 2008, isso representou uma
grande perda para o Corinthians, já que a torcida definitivamente abraçou o time e o apoiou:
o clube registrou média de 24,4 mil torcedores nos seus jogos como mandante (aumento de
72% em relação ao ano anterior) e o ticket médio passou de R$ 15,10 para R$ 15,90.
Imaginemos agora o quão maior poderiam ser as receitas do clube caso tudo isso ocorresse
dentro de um estádio próprio.
Por fim, após vistas as principais formas de receita do clube, cabe-nos analisar a
composição das mesmas, de acordo com os grupos de arrecadação:
66
Tabela 16: Composição por grupo de receitas (em R$ mil)
Fonte
2007
%do total
2006
%do total
Commercial
19.122
37,59%
20.033
38,77%
Matchday
8.393
16,50%
9.290
17,98%
Broadcasting
23.361
45,92%
22.354
43,26%
Total
50.876
100,00%
51.677
100,00%
.
Dados. Futebol e NegóCIO, elaboração propna
Como esperado, notamos que a grande parte das receitas corintianas para os anos
de 2006 e 2007 provieram dos direitos de transmissão (mesmo com ligeira queda em 2007),
já que, como visto anteriormente, o clube pouco arrecada com licenciamento e sua principal
fonte commercial é o patrocínio e o fornecimento de material esportivo. Ademais, aliado ao
fato das baixas médias de público e do baixo ticket médio, o fato de não ter um estádio
próprio compromete muito as receitas de matchday do clube. Como já falado anteriormente,
esse é um modelo insustentável, e um grande risco depender das cotas de televisão para a
manutenção de um planejamento anual.
O ano de 2008 foi um marco para o Marketing do clube e o balanço desse ano
poderá mostrar grandes avanços nas receitas comerciais e em dias de jogos, tomando o
clube menos depende das receitas provenientes da televisão e, conseqüentemente, menos
vulnerável financeira e economicamente.
3.3- Palmeiras
O Palmeiras teve seu auge no que se refere a Marketing Esportivo e a geração de
receitas nos meados da década de 90. O clube fez uma parceria com a empresa italiana
Parmalat, em 1992, no modelo de co-gesta.o. A Parmalat estava no mercado brasileiro há
muito tempo, porém ainda não tinha uma grande representatividade em seu mercado, e
buscava aumentar seu market share. A parceria com a Palmeiras foi estratégica, visto que
as marcas tinham certa particularidade, pelo fato de ambas serem italianas e também pelo
fato de o Palmeiras ter uma grande visibilidade na mídia.
A Parmalat visava faturar com o departamento de futebol do Palmeiras, além de
aumentar a venda de seus produtos e aumentar o reconhecimento de sua marca. Em
contrapartida, a empresa pagava os salários dos jogadores, além de um valor de patrocínio.
O clube também se beneficiou da parceria: a princípio, havia uma previsão para que o time
fosse campeão no segundo ano após o início do contrato, feito esse que aconteceu no
primeiro ano. "A parcen·a Palmeiras - Pannafat é citada na Universidade do Esporte, cn"ada
pela FIFA, na Suíça, como um dos dez cases mais bem sucedidos do marketing no futebol'
(AFIF, 2000, p.69).
A parceria durou 8 anos, com o Palmeiras sendo bi-campeão do campeonato
brasileiro (92 e 93) e campeão da Taça Libertadores da América (99). Já a Parmalat, em 10
anos, viu seu faturamento passar de R$ 38 milhões para R$ 1,87 bilhão por ano e colhe
frutos até hoje: uma pesquisa realizada em 2007 aponta a empresa italiana como a quinta
marca mais lembrada quando o assunto é futebol. Após o final da parceria, apesar de ainda
haver dinheiro em caixa na época, o clube não conseguiu manter a boa administração de
recursos, acumulou dívidas crescentes e embarcou em um longo período sem títulos,
finalizado apenas esse ano (2008) com o título do campeonato paulista. A administração
começou a reencontrar seu rumo após a renovação da diretoria, após as eleições de 2004,
67
quando a antiga administração, que se perpetuava no comando foi substituída por novos
dirigentes que começaram a atuar mais fortemente no Marketing do clube.
Hoje, o Palmeiras apresenta uma divisao de receitas de seu departamento de
futebol como demonstra a tabela abaixo:
Tabela 17: Composição das receitas do Dep. de futebol do Palmeiras (em R$ mil)
Futebol Profissional e de
Base
2007
%do
total
2006
%do
total
%
2007/2006
Direitos de Televisão
25.283
38,81%
22.110
40,06%
14,35%
Patrocínio e Publicidade
9.542
14,65%
12.612
22,85%
-24,34%
o
0,00%
o
0,00%
-
7.540
11,57%
6.990
12,66%
7,87%
Sócio Torcedor
o
0,00%
o
0,00%
-
Outras Receitas
2.252
3,46%
3.329
6,03%
-32,35%
Repasse de direitos federativos
20.529
31,51%
10.158
18,40%
102,10%
Total
65.146
100,00%
55.199
100,00%
18,02%
Total -Venda de Jogadores
44.617
-
45.041
-
-0,94%
Licenciamento e Franquias
Arrecadação de Jogos
Adaptado de. Futebol e Negócio
Assim como todos os dubes analisados até o momento (e a grande maioria no
país), o Palmeiras mantém uma necessidade muito grande das receitas de direitos de
televisão e da venda de jogadores, enquanto outras receitas como a de licenciamento de
produtos e sócio torcedor não aparecem nessa divisão (talvez estejam alocadas na rubrica
"Outras Receitas", o que evidenciaria a pouca influência que exercem no total de receitas). A
dependência da venda de jogadores é ainda mais alarmante pois, como observado, se
excluirmos esse valor do total de receitas, o ano de 2007 apresentaria uma diminuição em
relação ao ano anterior.
Vale ressaltar também que a parcela referente ao patrocínio e publicidade caiu de
um ano para o outro. Porém, para o próximo ano, espera-se que esse cenário se altere,
devido aos acordos firmados com novas patrocinadoras. O Palmeiras começa a inovar em
relacão a essa fonte de receitas: o clube passa a não vender mais apenas o espaço na
camisa, mas sim, a criar cotas, sendo uma a master (com dez propriedades incluindo o peito
da camisa) e a outra a sênior (com sete propriedades, entre elas as mangas). A montadora
italiana FIAT foi a detentora da cota master, pagando R$ 19 milhões anuais, enquanto a
Suvinil estampa seu logo nas mangas e conseqüentemente tem mais seis propriedades
para divulgar sua marca, levando ao clube R$ 3,6 milhões. O valor desse patrocínio nas
mangas é maior do que outros clubes recebem pelo mesmo espaço, sendo que o motivo
para tanto são exatamente as propriedades a mais que o clube disponibiliza para a empresa
patrocinadora que adquire a cota sênior.
A relação entre FIAT e Palmeiras, não se restringe apenas às 10 propriedades que
a empresa possui, mas envolve diversas outras ações com o clube. Uma delas é que dos
R$ 19 milhões previstos em contrato, 7 milhões são destinados à investimentos no clube. A
priori, foi divulgado que essa parcela do patrocínio seria destinada para a categoria de base,
para que o dube pudesse desenvolver novos talentos. Posteriormente, o clube afirmou que
a idéia é realizar ações sociais envolvendo garotos, porém não necessariamente ligados às
categorias de base do time e também projetos no âmbito social e ambiental.
68
Já a Suvinil, inaugurou junto ao clube o camarote no Parque Antártica. O espaço
recebeu o nome 'Apaixonados por Futebol' e tem capacidade para 50 pessoas, com visão
privilegiada do campo e também com a opção de assistir aos jogos das poltronas ou sofás
através de TVs de LCD, juntamente com um serviço de bar e alimentação.
O Palmeiras também inaugurou, no final de 2007, o Setor Visa em seu estádio.
Esse setor, com capacidade de 5 mil lugares, é voltado para os torcedores com um poder
aquisitivo um pouco mais elevado e conta com certas comodidades como: cadeiras
numeradas, monitores de plasma, lanchonetes e novos banheiros. O "lounge" que se situa
antes do acesso às cadeiras tem uma cenografia que remete a história do clube, dois bares,
carpete verde imitando grama: tudo para ambientar o torcedor e oferecer mais comodidades
a ele. A idéia é exatamente essa: dar mais conforto e atrair o torcedor do Palmeiras. Como
o próprio nome diz, o espaço foi concebido em parceria com a empresa de cartões de
crédito VISA, e a grande facilidade dos torcedores que desejam assistir aos jogos desse
local é que a compra do ingresso é feita via internet, diretamente com o cartão de crédito e
no dia do jogo o ingresso é o próprio cartão. Isso equivale a dizer que diminui-se a
possibilidade de ação de cambistas e o tempo gasto em filas. Além disso, todos os lugares
são numerados e escolhidos no ato da compra via internet, o que possibilita que os
torcedores possam se dirigir para seus assentos apenas alguns momentos antes do início
do jogo. Existe também a possibilidade de se comprar ingressos para todos os jogos do time
em seu estádio, visto que os locais são demarcados e o torcedor pode garantir com
antecedência seu bilhete.
O Palmeiras também gerou receitas com seu estádio no ano de 2008 através do
aluguel para alguns shows e eventos. Ou seja, percebe-se que o clube começa a se voltar
para as receitas oriundas de seu estádio e começa a utilizá-lo em seu benefício. Porém, a
grande mudança no que se refere ao estádio palmeirense ainda está por vir.
Visando aumentar ainda mais os ganhos oriundos de seu estádio, o clube já fechou
um contrato com a empresa WTorre para a construção de uma nova arena multiuso, mais
moderna, que atenderá aos requisitos da FIFA e poderia ser utilizada para a Copa do
Mundo a ser realizada no Brasil em 2014. Além de aumentar suas receitas, o clube visa
reformular não apenas a estrutura do estádio, mas também do clube social, já que o projeto
engloba investimentos também nessa área.
O novo estádio, batizado de Arena Palestra, terá uma cobertura retrátil e
capacidade para 46 mil torcedores (42 mil em jogos da FIFA, pois 4 mil se transfonnarão em
2 mil lugares para a imprensa), distribuídos em três anéis, sendo que o intermediário contará
com dois pisos de camarotes, somando mais de 260 camarotes de 12 pessoas cada. No
terceiro anel haverá um restaurante panorâmico que funcionará todos os dias da semana
para sócios e não-sócios. Também haverá um estacionamento para 1400 automóveis,
academia e museu, porém, diferentemente de muitos estádios europeus, não haverá lojas
devido à proximidade de dois shoppings nos arredores do estádio.
O empreendimento foi orçado em R$ 250 milhões e a parceria é de 30 anos. Nos
primeiros 5 anos o Palmeiras fica com 5% da receita e com as bilheterias dos seus jogos. A
cada 5 a participação do Palmeiras no uso da Arena e do centro de convenções será
aumentada em 5%, até chegar aos 30% dos últimos 5 anos de acordo. O custo de
manutenção do Estádio (estimado em R$ 8 milhões) ficará a cargo da WTorre, enquanto o
Palmeiras pagará cerca de R$ 25 mil por jogo, inerentes aos gastos que implicam na
organização do evento (operação de bilheteria, catraca, seguranças, limpeza, energia, água,
telecomunicações). Valor esse que é inferior aos custos que o clube tem atualmente em dias
de jogos em seu estádio. O Palmeiras também terá 20% da receita de eventos extra.futebol,
como shows e eventos.
Enquanto a Arena Palestra não é concluída, o clube continua tentando aumentar
suas receitas com seu antigo estádio. Além da inauguração de novos setores, com serviços
diferenciados, o Palmeiras lançou a venda antecipada de um camê para partidas no
69
Palestra Itália. Assim, o torcedor palmeirense poderá fazer a compra antecipada de um
pacote que inclui todos os jogos da temporada 2008 (Campeonato Paulista, Campeonato
Brasileiro, Copa do Brasil e Copa Sul-Americana). No caso de competições eliminatórias,
nas quais a participação do time não é garantida até o final, incluem-se os primeiros jogos e
caso o time avance, os ingressos para esses jogos são fornecidos aos torcedores sem custo
adicional. Essa ação é muito interessante, visto que o clube recebe receitas
"adiantadamente" e pode investi-las de diversas formas.
Por outro lado, uma ação muito controversa do clube foi o aumento do preço de
seus ingressos, em 33%, durante o final do Campeonato Paulista de 2008 e o início do
Campeonato Brasileiro. A idéia visava selecionar melhor o publico que freqüentaria o
estádio, mudando o perfil do torcedor, aumentando, assim, o ticket médio obtido pelo clube.
Apesar de o resultado no Campeonato Paulista apresentar uma arrecadação três vezes
maior que o mesmo torneio no ano anterior, o aumento foi considerado abusivo pelos
torcedores, afinal, estava-se cobrando mais pelo mesmo serviço. Pode-se argumentar que
nas finais (semifinal e final) desse campeonato, o aumento é justificável, por se tratar de
jogos decisivos e que, em tese, apresentariam um espetáculo melhor. Contudo, a
manutenção dos preços nesse patamar para o início do Campeonato Brasileiro não foi bem
aceita pelos torcedores, visto que os jogos são "normais" e não houve uma melhora nas
condições das arquibancadas (ou de qualquer outro setor) ou uma melhora nos serviços de
alimentação, segurança. Frente aos protestos da torcida, o clube não teve escolha senão
recuar e voltar os preços ao nível anterior.
O Palmeiras também utilizou seu estádio para uma ação interessante: seguindo o
exemplo do São Paulo, ao reformar o gramado de seu estádio, o clube alviverde vendeu 10
mil pedaços de grana para seus torcedores. Apesar de não ser uma inovação, com certeza
a ação serviu para estimular a venda de produtos com a marca do clube, aumentando a
sinergia com seus torcedores.
Ainda em relação aos prodJtos comercializados pelo time, o Palmeiras foi pioneiro
no lançamento de um terceiro uniforme (como já vimos, o Corinthians, posteriormente,
lançou um também). As camisas verde limão foram um sucesso desde seu lançamento, que
criou certa expectativa nos torcedores palmeirenses. Os primeiros 1,5 mil torcedores que
compraram o novo modelo na loja oficial do time não receberam o produto no momento da
compra. Ao invés disso, eles receberam um convite que dava direito ã entrada no estádio do
time em determinado dia. Nesse dia, seria tirada uma foto histórica para o time,
apresentando o novo uniforme com a participação de todos esses torcedores, jogadores,
comissão técnica e membros da diretoria. Após esse lançamento, a camisa caiu no gosto da
torcida e se tomou um fenômeno de vendas. Atualmente não é incomum, ao assistir um jogo
do Palmeiras, ver mais camisas verde limão do que o verde bandeira tradicional do clube
nas arquibancadas.
Mais recentemente, o clube, juntamente com a Adidas (fornecedora de material
esportivo e que também teve participação no lançamento do terceiro uniforme), lançou uma
coleção limitada de agasalhos, com estilo "retro", relembrando a primeira fase da parceria
entre as duas partes.
Assim como o licenciamento, o Programa de Sócio Torcedor não tem grande
representatividade nas contas do clube: apesar de um início aquecido, com 5 mil membros
cadastrados em apenas um mês (1/6 da meta prevista para 2 anos), as associações
diminuíram drasticamente.
Diante do que foi exposto até o momento, temos mais ferramentas para analisar a
divisão de receitas de acordo com os grupos de arrecadação:
70
Tabela 17: Composição por grupo de receita (em R$ mil)
Fonte
2007
%do total
2006
%do total
Comercial
9.542
22,52%
12.612
30,24%
Matchday
7.540
17,80%
6.990
16,76%
Broadcasting
25.283
59,68%
22.110
53,01%
Total
42.365
100,00%
41.712
100,00%
.
Dados. Futebol e Negócto, elaboração própna
Podemos ver que o Palmeiras, dentre os três times analisados, é o que detém
maior percentual de suas receitas provenientes de direitos de televisão (e que a participação
desses aumentou no último ano), enquanto os outros grupos mantêm participações muito
tímidas do total. Esse pode ser um dos pontos pelo qual o clube, dentre os três analisados,
obtivesse menores receitas que seus "concorrentes". Porém, o ano de 2008 pode ser o
início de uma mudança nesse panorama. As receitas commercial devem apresentar um
aumento substancial já no próximo balanço principalmente devido aos patrocínios obtidos
juntamente a FIAT e a Suvinil. Já as receitas de matchday também devem registrar um
aumento impulsionado pela venda dos camês e também pela inauguração dos espaços
VISA e Suvinil. Além do aumento de público, essas ações ligadas ao estádio devem
alcançar também um aumento do ticket médio, devido aos serviços prestados nesses
ambientes e ao perfil dos torcedores que freqüentam tais locais. Porém, a grande reviravolta
no Palmeiras ocorrerá a partir da inauguração de seu novo estádio, o qual deverá trazer
ganhos extraordinários para o clube, modificando brutalmente a fonna como o clube
enxergará a composição de suas receitas.
71
Conclusão
Vimos no decorrer desse trabalho que o futebol mudou, passando de apenas uma
atividade de lazer, para um grande negócio, que movimenta milhões de dólares todo ano.
Para que se possa manter controle sobre essa grande movimentação de dinheiro, os
dirigentes também devem mudar a forma como atuam dentro de seus clubes. De modo
similar ao que ocorre em grandes centros do futebol europeu (Itália, Espanha, Alemanha e,
principalmente, Inglaterra), os dirigentes dos dubes brasileiros mais tradicionais já
assimilaram a necessidade de uma visão empresarial dentro dos clubes, mas na maioria
dos casos isso ainda não foi capaz de superar por completo a administração amadora que
vem se perpetuando por muitos anos. Muitos dos dirigentes ainda não são plenamente
remunerados e, conseqüentemente, não podem se dedicar integralmente e manter uma
relação profissional com os clubes que administram; muitos têm outros empregos (que não
nos clubes de futebol) e por isso ainda temos a figura do dirigente que chega após as 18h e
sai às 21h. São poucos os profissionais contratados pelos grandes clubes em regime
integral que possuem poder de decisão para definir a política de marketing do clube.
Em geral, os dirigentes brasileiros ainda não aprenderam a diversificar as formas
como obtém suas receitas, e por isso os times ainda são muito dependentes dos direitos de
televisão e da venda de jogadores. Fontes de receitas essas que já se mostraram incapazes
de sustentar sozinhas um planejamento coerente e a manutenção de um balanço
patrimonial saudável. A parceria entre Palmeiras e Parmalat deu os primeiros sinais que um
clube gerido de forma profissional, com visão empresarial, com cargos bem definidos e
organograma e metas podena obter resultados tanto dentro quanto fora de campo.
Frente um cenário de dívtdas crescentes, alguns clubes brasileiros estão
começando a explorar o potencial que o Mark.eting pode oferecer. Ainda que sejam ações
pontuais, começam a surgir e os dirigentes conseguem extrair receitas dessas ferramentas.
Porém, como dissemos, essas ações ainda são pouco freqüentes e os clubes ainda não
estão plenamente organizados para desenvolvê-las. Devido a isso, podemos afirmar que o
dinheiro que circula no futebol brasileiro poderia ser muito maior do que vemos hoje em dia.
Devemos também ter em mente que não é possível "importar'' um modelo de
gestão de outros países. As ações de Marketing adotadas pelos clubes não são uma
"receita de bolo" e não há garantias que uma estratégia bem sucedida em determinado país
ou clube será efetiva em outro. Isso se deve por uma gama de fatores, que variam desde a
cultura do país até seu mercado consumidor. Esse último já é um grande fator de diferença
entre o Brasil e a Europa: a renda per capita do consumidor esportivo brasileiro, e
conseqüentemente, seu poder de compra, está muito aquém daquelas dos grandes centros
europeus. Assim, os clubes brasileiros devem realizar ações compatíveis com a realidade
do país e, principalmente, de seus consumidores.
Portanto, uo futebol brasileiro precisa de uma gestão profissional com diretores
remunerados, comprometidos com resultados e que respondam por seus atos" (AREIAS,
2008, p.27). Enquanto não observarmos essa mudança na administração não só dos clubes,
mas também de federações e confederações, continuaremos fadados a reproduzir o
esquema a seguir:
72
Figura 5: Esquema atual do futebol brasileiro
Fonte: Elaboração Própria
Por um lado, os clubes continuarão dependentes das receitas de TV e dos
adiantamentos conseguidos junto à principal emissora do país, tomando-se reféns e com
baixo poder de barganha na negociação de novos contratos. Tal fato já pode ser percebido
na última negociação dos contratos de televisão, no qual Globo e Record travaram uma
verdadeira "queda de braço", cada um aumentando os valores. Após muito tempo de
negociação, os clubes acabaram decidindo pela manutenção da rede Globo, mesmo os
valores oferecidos sendo menores que os expostos pela Record . Certamente, os
patrocinadores preferem a exposição de suas marcas em uma rede de televisão que conta
com a maior audiência nacional e os clubes podem obter contratos de patrocínio mais
valorizados se o Campeonato Brasileiro continuar sendo transmitido pela Globo.
Por outro lado, enquanto os principais jogadores continuarem a sair, cada vez mais
cedo, os campeonatos continuarão com baixa qualidade, atraindo menos atenção dos
torcedores, representada pela baixa taxa de ocupação dos estádios. Os clubes também
terão sua visibilidade diminuída na mídia, fazendo com que, ao negociar contratos de
Marketing (i.e patrocínio, licenciamento), não consigam valores substanciais. Ainda, a falta
de ídolos faz com que os clubes percam receitas ao não poder associar sua imagem aos
grandes ídolos, fato que também pode atrair novos patrocinadores e gerar grandes receitas
de licenciamento.
Por fim, não podemos esquecer que a administração profissional deve estar sempre
tocada e direcionada para a obtenção de resultados dentro do campo. Manter um time
competitivo é fundamental para que as ações propostas possam alcançar bons resultados.
Um time vencedor tem o poder de atrair mais torcedores, encher estádios e vender mais
produtos. Conforme SZYMANSKI e KUYPER (apud GUARAGNA 2005, p.24): "há uma forte
relação entre a lucratividade dos clubes e seu desempenho em campo. O sucesso do time
73
no torneio aumenta a atratividade do jogo por parte dos torcedores, da mídia e dos
patrocinadores, além de valorizar os atletas e os demais profissionais do clube. Portanto, o
bom desempenho da equipe na competiçilo é a melhor promoçilo do jogo de futebol". Aliado
a isso, se os estádios tiverem uma estrutura adequada para receber os torcedores com
segurança, conforto e comodidade, não apenas os torcedores mais assíduos freqüentarão,
mas também outros torcedores, com outros perfis e que buscam benefícios diferentes ao
consumir uma partida de futebol. "O Marketing é só um meio. O fim é o futebol" (AREIAS,
2008, p.190).
74
Bibliografia
Livros
AFIF, A A bola da vez: Marketing Esportivo como estratégia de sucesso. 1.ed. São Paulo:
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Cidade do Futebol: <http://www.cidadedofutebol.com.br>
EsporteBizz: <http://www.esportebizz.com.br>
Forbes: <http://www.forbes.com/lists/2007/34/biz_07soccer_Soccer-Team-Valuations_Rank. html>
FutBusiness: < http://futbusiness.blogspot.com>
Futebol e Negócio: <http://futebolnegocio.wordpress.com>
GloboEsporte: <http://www.globoesporte.com>
Instituto GALLUP: <http:l/gallupnobrasil.blogspot.com>
Lancenet: <http://www.lancenet.com.br>
Máquina do Esporte: <http://www.maquinadoesporte.com.br>
MKT Esportivo: <http://mktesportivo.com.br>
Portal do Marketing: <http://www.portaldomarketing.com.br>
Revista Época: <http://www.revistaepoca.com.br>
Rola Blog: <http://rolablog.zip.net>
Sport Marketing: <http://www.sportmarketing.com.br>
Terra Esportes: <http:/lwww.terra.eom.br/esporte>
UOL Esporte: <http://www.uol.eom.br/esporte>
76
Anexos
Anexo 1: Entrevista- Orandi Mura "Nino" (São Paulo)
1.
o
Departamento de Marketing do SPFC é conhecido pelo seu profissionalismo e
seriedade. Porém, esse é um cenário relativamente novo, não apenas para o SPFC mas também
para todos os times brasileiros. De que forma ocorreu a profissionalização do Departamento de
Marketing do clube?
R.: Começamos a perceber que o São Paulo, como um clube muito sério e tradicional ainda
tinha a própria diretoria cuidando da marca ~são Paulo•. Porém, o time começou a crescer e perceber
a necessidade da crtação de certos "tentáculosn, que seriam os diversos departamentos, inclusive o
departamento de marketing, tomando como modelo clubes europeus. Assim, o departamento de
marketing começa a tomar conta da marca do clube, dos produtos licenciados, dos patrocinadores,
desvinculando assim da diretoria, que anteriormente visava cuidar de tudo. Atualmente, o
departamento de marketing é 100% profissionalizado, com todos os profissionais envolvidos tendo
estudado nas áreas de atuação e sendo remunerados, fazendo assim, com que o departamento
funcione.
2. O GESP trabalha junto à diretoria São Paulina na gestão do clube. Quais as principais
atribuições desse grupo? Qual a contribuição do mesmo para o clube? Esse grupo faz com
que o São Paulo esteja a frente dos outros times brasileiros?
R.: O GESP significa: Grupo de Executivos São Paulinos. São diretores de agências de
publicidade, entre elas, África, WBrasil. Esse grupo atua como um braço autônomo do Marketing, no
qual esses diretores prestam serviços I ajuda para o São Paulo, como por exemplo desenvolvimento
de campanhas. Esse grupo faz parte da equipe do marketing do São Paulo, porém não são
remunerados, sendo assim um elemento a mais presente no marketing são paulino e que não se
encontra em outros clubes brasileiros.
3. Principalmente a partir dos anos 80, o Mark.eting Esportivo vem crescendo muito no
futebol brasileiro. Tal crescimento foi intensificado pela Lei Pelé, com a qual os clubes perderam o
direito de negociar os jogadores (fim da lei do passe). Diante disso, o que pode..ge esperar para o
futuro do Marketing Esportivo no esporte? Quais as perspectivas para o crescimento dessa
área?
R.: O Marketing Esportivo se encontra num estágio crescente no futebol brasileiro, e tende a
se tomar cada vez mais forte, dia a dia. Os clubes que não tiverem um departamento de mark.eting
profissional não conseguirão se manter, como já é possível ver atualmente, tanto em São Paulo como
no Rio de Janeiro, onde boa parte dos clubes passa por uma situação financeira delicada, pois não
sabem negociar.
4. Após o inicio da Lei Pelé, muitos clubes tiveram dificuldades para suprir o déficit que a
impossibilidade de venda de jogadores trouxe aos balanços de pagamento. Os ganhos com
Marketing são peça fundamental para a manutenção de lucros ao final do exercício?
R.: Lógico que sim. Reebok, LG entre outros são assuntos fundamentais, como pode ser visto
pelo Balanço de Pagamentos do São Paulo.
5. Atualmente, quais os principais
Departamento de Marketing do SPFC?
produtos
e/ou
eventos
realizados
pelo
R.: Baüsmo T rico! or, São Paulo Social, Produtos Licenciados, Eventos- grandes eventos são
realizados no São Paulo -, Megaloja, Bar Temático, Livraria, Morumbi Concept Hall (espaço cultural
do São Paulo), Camarotes, São Paulo Itinerante (loja móvel do São Paulo, que segue o time nas
77
partidas fora da capital). Para essa ação fecha·se o departamento de marketing e todos os membros
vão para a cidade em questão.
6. O São Paulo tem uma ampla gama de produtos licenciados, desde camisetas oficiais do
time até pedaços de grana e rede, e a quantidade de produtos licenciados não para de aumentar. Ao
todo, quanto são os produtos licenciados pelo clube?
R.: Nós temos entre 70 e 80 produtos licenciados. Isso é uma aproximação, pois escolhemos
muito bem os produtos que lançamos, pois temos o cuidado de escolher os produtos que serão
lançados, e não focamos em produtos pequenos (chaveiros por exemplo).
7. O Departamento de Marketing do São Paulo vem inovando a cada ano, com novas ações
que o destacam no cenário nacional. Qual a importância do Marketing para o São Paulo F.c. e
qual o porcentagem da participação do mesmo no faturamento total do departamento de
futebol?
R.: O Marketing representa uma média de 45% do faturamento do futebol.
8. O contrato com a LG foi assinado em 2001, ou seja, se trata de um patrocinador de cerca
de 7 anos. No início de 2007, foi cogitada a troca de patrocinador, devido à algumas divergências
entre LG e São Paulo. O Sr. Acredita que a não..renovação com a LG poderia prejudicar o clube?
O senhor acha que a manutenção de um mesmo patrocinador cria um vínculo e uma
fidelização entre a marca e o clube?
R.: Não prejudicaria o clube. Se a LG não quisesse mais, temos cerca de quinze empresas
que estariam dispostas a patrocinar o São Paulo, pagando um montante até maior do que o que é
pago hoje pela LG. A manutenção do patrocínio é interessante para ambas as partes: de um lado, a
LG tem vendido cada vez mais aparelhos (inclusive um celular com o símbolo do São Paulo gravado
no corpo), enquanto o São Paulo vem ganhando com seu contrato de patrocínio.
9. O São Paulo foi pioneiro na criação do projeto "Sócio Torcedor", no qual são oferecidas
vantagens aos torcedores que aderirem tal programa. Diferentemente do que aconteceu com outros
clubes, a estratégia foi um sucesso. Qual o número de "sócio-torcedores" atualmente? De que
forma o programa contribuiu para a consolidação da marca do clube? As receitas obtidas
foram compatíveis com as que haviam sido previstas?
R.: A estratégia é um sucesso até hoje. (continua com Franscisco)
10. O SPFC já realizou excursões para países estrangeiros, assim como outros clubes (caso
de Internacional, Vasco). Que efeitos as excursões para lndla e Hong Kong tiveram para a marca
do clube? Já foi possivel obter retornos dessas experiências? Há chance de ocorrer
novamente? Quais as diferenças encontradas em relação aos grandes times da Europa (casos
de Real Madrid e Manchester United) que têm fã--clubes, principalmente nos países asiáticos?
R.: Há chances sim. O São Paulo tem um departamento de relações internacionais que cuida
de toda essa parte de excursões. Já temos viagens programadas para Arábia Saudita, Estados
Unidos e mais 3 países. É positivo, uma vez que é uma semente, mesmo que pequena, que estamos
plantando nesses países que não conhecem muito o São Paulo. E obtemos retomo de pessoas que
vêem e são simpatizantes do time nesses países. Além das diferenças financeiras, a situação
geográfica prejudica um pouco essas ações, uma vez que os grandes clubes da Europa se situam
mais próximos dos países asiáticos. Mas essa é uma situação que estamos mudando.
11. O SPFC é um dos poucos grandes times brasileiros que consegue manter times
competitivos sem a ajuda de parcertas (investidores externos). De que fonna isso é possível?
R.: Profissionalismo e honestidade. Toda minha diretoria é profissional e honesta. Todo o
dinheiro que entra para o clube é revertido para o clube. Só dessa forma é possível termos o CT
78
Barra Funda, CFA Cotia, Estádio do Morumbi, pois tudo é aplicado dentro do clube. Não temos
investimentos de fora e nem queremos esse tipo de aplicação.
12. Recentemente o SPFC firmou uma parceria com a Wamer Bras. O que essa parceria
representa para os negócios do time? Existe a intenção de levar a marca do SPFC para o
exterior através de produtos da Warner (caso dos bonecos de pelúcia)? Qual o impacto dos
bonecos nas receitas do clube?
R.: A Wamer é uma empresa mundialmente conhecida. Ao se associar a empresas desse
porte, trazemos a credibilidade e confiabilidade dessa empresa para o clube, o que toma nossos
produtos capazes de atingirem consumidores no exterior, pois nossos produtos vão ser lançados lá
fora, principalmente no Japão e Espanha, até porque o São Paulo já jogou muito nesses países.
13. O SPFC também firmou uma parceria com um clube inglês (Sheffield United). Essa
parceria visa o intercâmbio de jogadores? De que outras fonnas esse "contato" na Inglaterra
pode ser benéfico para o clube? Jâ ocorreu de fonna efetiva esse intercâmbio?
R.: Realmente, tal parcerta visa o intercâmbio de jogadores, tanto do São Paulo para o
Sheffield como o inverso. Porém, esse não é o único clube com o qual o São Paulo mantém relações,
inclusive o Boca Juniors. Esse contato se dá na forma da plantação de uma semente: o São Paulo
planta uma semente na Inglaterra e o Sheffield planta uma semente aqui, divulgando assim as
marcas em novos mercados.
Já mandamos escolas de futebol para torneios na Inglaterra e o mesmo ocorreu aqui no
Brasil.
14. O Brasil é conhecido pela grande safra de ótimos jogadores que ano após ano surgem
em seus times, nos mais variados estados brasileiros e o SPFC é um dos clubes que melhor investe
na área de formação de jovens promessas do futebol, sendo o caso mais recente foi o zagueiro
Breno, vendido ao Bayer de Munique por R$ 18mi. Tal fato faz com que, principalmente, clubes
europeus mantenham olheiros aqui prontos para levar esses jovens, ocasionando um êxodo cada vez
com idades mais precoces. Como o sr. Vê esse fato no futebol brasileiro? Qual a contribuição da
venda de jogadores para o clube? Acha importante e necessário a manutenção dessa
estrutura? O sr. concorda que a fonnação de jogadores na categoria de base segue um
processo no qual o clube agrega valor ao atleta ("compra" a "matéria prima" por um preço
baixo, agrega valor e a vende com um valor final muito mais elevado)?
R.: O Brasil é um celeiro de atletas, porém hoje com menos intensidade, pois atualmente os
pais tendem a direcionar as crianças para outras profissões que não o futebol. Assim, as crianças têm
menos contato com o futebol, e quando o fazem, estão cada vez mais dentro de escolinhas, diferente
de antigamente, onde os bons jogadores jogavam bola na rua, com qualquer coisa que se assemelhe
a uma bola.
O São Paulo conta com o CFA (Centro de Formação Amador) em Cotia, visando à formação
dessas jovens promessas. ~ importante a manutenção dessa estrutura para o clube, uma vez que o
clube investe no jogador (escola, alimentação, médico, dentista, cirurgias). Assim, a follTlação de
atletas fatalmente cai nesse processo de agregar valor. Porém, há de se lembrar que não adianta
tentar agregar valor a uma matéria prima de baixa qualidade.
15. Na época da construçao do estádio do Morumbi muito foi dito que ele seria um ~elefante
branco", que seria um investimento sem retornos. Hoje, o Morumbi é uma das principais fontes de
renda do time, não apenas com receitas provenientes do futebol (bilheteria, loja Reebok, alimentação,
publicidade estática, aluguel para times adversários) mas também para shows e outras atividades.
Qual a importância do estãdio para a saúde financeira do clube, e como se deu essa mudança
de mentalidade acerca dos estádios brasileiros?
R.: Há a necessidade da adaptação dos estádios para a realidade brasileira, uma vez que
eles não foram construidos para shows. O Morumbi foi adaptado para receber tais shows, e também
eventos religiosos entre outros. Já temos programados outros shows para o decorrer desse ano.
79
Antigamente, o estádio era enorme para os shows que tínhamos. Hoje, já se tomou pequeno. E o
retomo financeiro que recebemos é grande, não apenas dos shows, mas também de todas as
estruturas disponíveis para os torcedores dentro do estádio.
16. Já há planos de novas ações de marketing que utilizem o Estâdio?
R.: Após a Copa do Mundo, a parte térrea do estádio será toda reformada, com a criação de
camarotes e de uma praça de alimentação. Esses camarotes visam atrair um público com um nível de
renda superior e que venha a gastar mais no estádio. A idéia é ter menos pessoas, que gastem mais,
ao invés de um número maior de pessoas, que além de gastarem pouco, acabam destruindo parte do
estádio.
17. O senhor acha que o futuro do futebol é elitizar o público?
R.: Não será elitizar, porém os torcedores terão de se conscientizar que o futebol é um centro
cultural, um espetáculo, uma forma de entretenimento, e não uma praça de guerra. É possível colocar
uma orquestra sinfônica tocando o hino nacional. Assim, só virá ao estádio quem estiver disposto a
pagar o preço por esse espetáculo. Com a reforma da parte térrea, também temos planos de
aumentar o preço dos ingressos tanto da arquibancada como da cativa.
18. o anúncio da Copa de 2014 no Brasil fez com que muitos times começassem a pensar
em reformas de seus estádios para estarem aptos a sediarem jogos do evento. Outros, como o
Palmeiras, anunciaram a construção de um novo estádio. O São Paulo expôs um projeto de cobrir as
arquibancadas do Morumbi e criar mais vagas de estacionamento, o que custaria cerca de R$ 150
milhões (fonte: Gazeta Esportiva) aos cofres do clube. Quais as principais fonnas de retorno que
o clube terâ caso o Morumbi seja escolhido como um dos estãdios da Copa? Há alguma
previsao de retomo esperado para tal investimento?
R.: Esse retomo se dará na fom1a dos patrocinadores que estarão no Morumbi. Esses
patrocinadores serão VIPs, de grande porte financeiro, como empresas de cartão de crédito,
instituiÇOes financeiras. Essas empresas já têm uma outra visão do futebol. Além disso, esperamos
um grande investimento da FIFA.
19. Apesar de o Brasil ter os melhores jogadores, o que seria capaz de fonnar melhores
times, e valorizar o espetáculo, o futebol brasileiro está muito atrás do futebol de países do velho
mundo (principalmente Itália, Espanha e Inglaterra). o que faH:a aos clubes brasileiros para
poderem se equiparar com as equipes européias?
R.: Falta é um pouco mais de conscientização dos jogadores em formarem uma equipe,
individualmente. Quem está jogando deve compreender que é um funcionário, então tem de vestir a
camisa do clube e suar essa camisa visando à manutenção da imagem do clube, seja na esfera
esportiva, seja na parte dos negócios.
Administrativamente, a única diferença entre o São Paulo e outros clubes europeus é que
eles se tornaram empresas, com ações na bolsa, enquanto nós não, o que particularmente acho até
melhor, pois assim mantemos um pouco do romantismo e do folclore do futeboL
20. Principalmente na Inglaterra, os times são conhecidos por lançarem ações na bolsa de
valores. Essa é uma realidade próxima aos times de futebol brasileiros? E do SPFC
especificamente?
R.: o São Paulo estaria pronto para o lançamento de ações na bolsa, porém é uma ação que
tem de ser analisada, pois existem exemplos de times que fizeram tal ação e não foram bem
sucedidos.
80
Anexo 2: Entrevista - Luis Paulo Rosenberg (Corinthians)
1. Principalmente a partir dos anos 80, o Marketing Esportivo vem crescendo muito no
futebol brasileiro. Tal crescimento foi intensificado pela Lei Pelé, com a qual os clubes perderam o
direito de negociar os jogadores (fim da lei do passe). Diante disso, o que pode-se esperar para o
futuro do Marketing Esportivo no esporte? Quais as perspectivas para o crescimento dessa
área?
R: Apesar de não existir mais o chamado mpasse", o grande receita dos clubes hoje em dia
ainda é com a transferência de jogadores. NA o é mais aquela "escravidão", mas a atividade mais
rentável de um clube ainda é pegar um menino, trienar, colocar para jogar no time principal e vender
para dubes estrangeiros. O Marketing Esportivo é algo que ainda está começando, porém enquanto
existir a grande diferença entre os clubes da Europa e os brasileiros, o grande filão ainda será com a
venda de jogadores.
Posterionnente, temos o patrocínio e o fornecimento de material esportivo como fonnas mais
rentáveis no marketing dos clubes. Depois, temos o direito televisívo e por último o licenciamento, que
é cultivar a imagem do clube. E este está engatinhando ainda. Aqui, encontramos uma diferença:
clubes que tem um estádio e clubes que não o tem.
2. Após o inicio da Lei Pelé, muitos clubes tiveram dificuldades para suprir o déficit que a
impossibilidade de negociação de jogadores trouxe aos balanços de pagamento. Os ganhos com
Marketing são peça fundamental para a manutenção de lucros ao final do exercício?
R: Cada clube tem uma situaçAo dfferente. Para o Corfnthians, atualmente, é uma questão de
sobrevivência. Estamos sendo extremamente agressivos nos planos de marketing para conseguir
receitas para o clube.
3. O Departamento de Marketing vinha sendo administrado pela neta do então presidente
Alberto Dualib. Durante essa gestão, o que se viu foi uma estagnaçAo da marca Corinthians e ações
de marketing inexistentes. A nova gestão jé demonstra uma nova visão e vêm obtendo resultados
satisfatórios com o lançamento do "kit torcedor", da terceira camisa (roxa) e a renegociação com um
novo patrocinador (Mediai Saúde), em um dos maiores valores de patrocínio do futebol brasileiro.
Atualmente, o departamento de marketing do Corinthíans é profissionalizado?
R: O Departamento de Marketing ainda não é profissionalizado. E acho até bom que não seja.
Eu vejo que o sucesso do Departamento de Marketing é exatamente o amadorismo, pois ali estamos
trabalhando uma média de 14h por dia, 7 dias por semana. O primeiro momento que o Marketing
Esportivo vive no país tende ser totalmente emocional. E não acho interessante tirar esse aspecto.
Você tem de ter gente talentosa, honesta e ter um projeto a ser seguido. o grande desafio é
compatibilizar a necessidade inescapável da lógica econômica (obter retomo financeiro) com a paixão
(obter resultados dentro do campo), pois são coisas que não andam juntas sempre.
4. Atualmente, quais os principais
Departamento de Mark.eting do Corinthians?
produtos
e/ou
eventos
realizados
pelo
R: Produtos licenciados: computadores e periféricos que serão lançados em breve, bem como
uma agência de turismo do clube que dará a oportunidade dos torcedores acompanharam o time em
qualquer lugar do Brasil, a televisão via Web (TimãoTV) e o maior projeto desse ano, que é o Fiel
Torcedor, visando dar maior comodidade para o torcedor no estádio e por fim uma rádio AM.
5. Com o lançamento do "kit torcedor" o Corinthians aumentou o número de produtos
licenciados pelo clube. Tal crescimento continuou com o lançamento do relógio do clube, em diversos
preços, buscando atingir o maior número de clientes. Atualmente, quantos são os produtos
licenciados pelo clube?
R: 140. Porém, em poucos o Corinthians foi buscar a parceria. A grande maioria foi de
empresas que vieram até o Corinthians para apresentar o projeto.
81
6. O terceiro uniforme lançado recentemente quebrou o padrão das cores corinthianas ao
adotar o roxo para estampar a camisa. Esse unifonne está dividindo opiniões: se por um lado houve
uma grande procura e mais de 30 mil peças já foram vendidas, por outro houve ações de repulsa,
como a pichação dos muros do Parque São Jorge. Obvíamente é impossível agradar a todos os
torcedores, porém, pode-se procurar atingir o máximo deles. Para a adoção desse unifonne, quais
foram as pesquisas e/ou ferramentas utilizadas para se conhecer o gosto do torcedor?
R: A parte de pesquisas foi feita pela Nike, procedimento este que eles fazem
periodicamente. Nessas pesquisas, viram .que a aceitação seria muito boa. Apesar de uma minoria
não gostar, percebeu.se que a grande maioria da torcida corinthiana gostou e queria ver o time com a
camisa.
7. A queda para a série 8 teria de tudo para prejudicar os negócios dos times que se
encontram I encontraram nessa situação. Porém, o que se vê é exatamente o contrário: a queda para
a segunda divisão estimula os departamentos de marketing desses clubes (como aconteceu
anterionnente com Palmeiras, Botafogo, Grêmio, Atlético- MG, Coritiba). O Corinthians parece seguir
essa tendência, visto que com o novo contrato de patrocínio, mostra que sua marca continua
valorizada. Além do mais, a ampla aceitação da torcida com o lançamento do k.it mostra que o clube
conta com torcedores I clientes que irão apoiar o clube mesmo em situação adversa. Há outras
ações de marketing previstas para serem exploradas durante o ano de 2008 e a "estada" do
Corinthians na segunda divisão?
R: o contrato que o Corinthians fez para as transmissões de seus jogos foi algo totalmente
inédito. Por um lado, uma emissora (RedeTV) irá transmitir todos os 30 jogos do time e a outra
(Globo), transmitindo 21. A Globo pagará proporcionalmente à audiência que os jogos do Corinthians
tiverem. Outra ação que será utilizada é que em cada jogo irá entrar um torcedor com o unifonne do
Corinthians com o time, será tirada uma foto com o time. Também, haverá um patrocinador que
colocará seu logo e uma frase de efeito nos túneis que dão acesso ao gramado. Haverá, também, um
arco de papel com o logo da empresa na frente do túnel.
8. Na gestão anterior, pode·se dizer que o Dept. de Marketing ficou um bom tempo em
letargia, no qual não se via inovações. A atual gestão fez questão de mudar essa concepçao e iniciou
novas ações de mark.eting para o clube. Qual a importância do Marketing para o Corinthians e
qual a porcentagem da participação do marketing no faturamento do departamento de futebol?
R: A principal importância do marketing é a auto·estima. Recuperar o orgulho do corinthiano
que foi perdido no ano passado. O objetivo é aumentar as receitas do clube em 50%, o que será um
aumento de mais de 100% para as receitas do Departamento de Marketing.
9. Clubes como São Paulo, Internacional, Vasco, Santos e Grêmio já se aventuraram em
terras estrangeiras nos famosos torneios "caça níqueisn. Apesar de um título de tal torneio não ser de
grande expressão, as receitas geradas são consideráveis. O Corinthians tem pretensões de
participar de torneios desse tipo? O Sr. Acha que esses torneios ajudam a imagem e a marca
do time no exteriot?
R: Não. Antes de tudo, precisamos reforçar nossa imagem dentro do Brasil, para
posteriormente visannos o exterior. Atualmente estamos visando o estado de São Paulo, região Sul e
posteriormente o resto do Brasil.
1O. Em pesquisa recentemente divulgada, o Colinthians aparece como a segunda maior
torcida do pais (12%, atrás apenas do Flamengo com 17%). Considerando esses torcedores como
clientes, pode-se dizer que o clube tem um grande público alvo. Porém, o que se vê é que as
oportunidades não vinham sendo aproveitadas diante da massa de sua torcida. O lançamento dos
kits parece ser o prtmeiro passo para mudar essa situação. Como aproximar ainda mais os
torcedores do clube, transfonnando-os em consumidores fiéis?
82
R: Lançar produtos cada vez mais voltados única e exclusivamente para o torcedor,
pensando-se no custo e no poder de compra da sociedade.
11. O Corinthians recentemente lançou o seu programa de sócio torcedor, o "Fiel Torcedor''.
Em comparação a outros times, pode-se dizer que esse projeto demorou muito para sair do papel.
Como explicar que o time com maior torcida paulista, maior apelo popular e com torcedores
mais apaixonados tenha demorado tanto para lançar um programa que trouxesse benefícios
para esses torcedores? Há algum estudo sobre as receitas que serão geradas com esse
projeto?
R: Isso mostra o primarismo da gestão de marketing dos clubes no Brasil. Se tivéssemos
lançado essa ação há 5 anos, hoje poderíamos estar em uma situação financeira muito melhor do
que estamos. Todos os estudos que havíamos feito foram desconsiderados pois todo projeto que é
feito para a torcida necessita de resultados dentro de campo. Como esses variam muito, é difícil fazer
e confiar nos estudos realizados.
12. Quais os próximos planos para o Dept. de Marketing do clube?
R: Acima de tudo, ser pró-ativo na criação de licenciamentos e promoções de caráter social
13. Nos úHimos anos, o Corinthians fechou parcerias (Hicks Muse, Excel, MSI). Todas,
apesar de um começo glorioso, acabaram de foiTTla rápida e a última, em especial, de foiTTla
melancólica para o clube. Quais os motivos para que essas parcerias não tenham dado certo?
Acha que o futebol brasileiro é um ambiente propicio para a chegada de investidores de
grande porte e/ou investidores estrangeiros? No atual momento do futebol brasileiro, o Sr.
Considera as parcerias indispensáveis?
R: Acima de tudo, a contradição entre paixão e Economia. Por isso, agora, o Corinthians se
decidiu por andar sozinho. Nós vamos sozinhos achar nossos caminhos, não precisamos de parceiro.
Investidores que se voltam para o Mebol brasileiro devem ser loucos. É um ambiente extremamente
instável, tudo é levado a fim de buscar algo pessoal. As parcerias acabam por agravar contradições,
e o risco para o clube é muito grande. No curto prazo gera dividendos, porém acaba se vendendo o
futuro do clube.
14. O Brasil é conhecido pela grande safra de ótimos jogadores que ano após ano surgem
em seus times, nos mais variados estados brasileiros. Tal fato faz com que, principalmente, clubes
europeus mantenham olheiros aqui prontos para levar esses jovens, ocasionando um êxodo cada vez
com idades mais precoces. Como o sr. Vê esse fato no futebol brasileiro? Qual a contribuição da
venda de jogadores para o clube? Acha importante e necessário a manutenção dessa
estrutura? O sr. concorda que a fonnação de jogadores na categoria de base segue um
processo no qual o clube agrega valor ao atleta ("compra" a "matéria prima" por um preço
baixo, agrega valor e a vende com um valor final muito mais elevado)?
R: Como disse anterioiTTlente, a venda de direitos de jogadores ainda é o principal
componente de receitas para os clubes brasileiros, e para isso, há de ter todo um processo de
encontrar o jogador, trabalha-lo nas categorias de base e posteriormente coloca-lo para jogar no time
principal. O Corinthians não tem um Centro de FoiTTlação como ocorre com o São Paulo, porém,
segundo uma pesquisa feita no início da última Champions League, o Corinthians foi o primeiro clube
a contribuir com jogadores para a liga, com 15.
15. O Corinthians é o único grande clube paulista que não possui estádio própr1o. Diversos
projetos já foram levados a público, porém nenhum chegou a se concretizar. Recentemente, mais um
desses projetos surgiu e afiiTTla que o tão sonhado estádio corinthiano ficaria pronto até 2010. Quais
as principais fonnas de retomo que o clube terá com o novo estádio? o Corinthians, com a
construção do estádio, tem intenção de "entrar na briga" para sediar algum jogo da Copa do
Mundo de 2014? Que tipos de receita podem ser extraídas do estádio nesse evento?
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R: Na verdade, o Corinthians não lançou nenhum projeto. Um grupo de empresários veio até
o clube com um projeto e o Corinthians deu 45 dias para que o projeto tivesse todas as autorizações
necessárias. Independente dessa proposta, o Corinthians irá fazer, sim, seu estádio pois atualmente
é algo indispensável. Mio iremos fazer nenhuma loucura, mas o Corinthians terá um estádio que
maxiffiizará seu retomo, com camarotes, cadeiras cativas, lojas, restaurantes, estacionamento e o
contrato de naming rights. Com o novo estádio, o clube pretende entrar na briga para sediar jogos da
Copa do Mundo.
16. Apesar de o Brasil ter os melhores jogadores, o que seria capaz de tonnar melhores
times, e valorizar o espetáculo, o futebol brasileiro está muito atrás do futebol de países do velho
mundo (principalmente Itália, Espanha e Inglaterra). O que falta aos clubes brasileiros para
poderem se equiparar com as equipes européias?
R: O Brasil está muito atrasado em comparação com os outros clubes europeus. O
futebol brasileiro precisa ser mudado, e essa mudança precisa ocorrer debaixo para cima,
começando pelos dubes, principalmente os dois maiores do país, Corínthians e Flamengo.
Quanto mais rentável conseguirmos deixar o futebol brasileiro, mais condições teremos de
segurar jogadores aqui, e consequentemente, melhorar a qualidade do espetáculo. Assim,
será possível obter melhores contratos, em todas as formas de marketing possíveis.
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Anexo 3: Entrevista- Luiz Gonzaga Belluzzo (Palmeiras)
1.
o
Departamento de Mari<eting do Palmeiras está
re~adquirindo
o reconhecimento e vem
sendo marcado pelo seu profissionalismo e seriedade. Porém, esse é um cenário relativamente novo,
não apenas para o Palmeiras mas também para todos os times brasileiros. De que forma ocorreu à
profissionalização do Departamento de Marketing do clube?
R.: Na verdade, o departamento de Marketing no Palmeiras nunca existiu. Atualmente temos
profissionais de Marketing que trabalham em agências e que dispendem parte do seu tempo para
promover as ações de marketing do dube. Assim, é impróprio falar de profissionalismo nesse sentido.
O Palmeiras ainda não profissionalizou sua estrutura administrativa. Os conselhos dos clubes em
geral não são muito inclinados a profissionalização dos departamentos, devido a um conflito de
interesses.
2. Principalmente a partir dos anos 80, o Marketing Esportivo vem crescendo muito no
futebol brasileiro. Tal crescimento foi intensificado pela Lei Pelé, com a qual os clubes perderam o
direito de negociar os jogadores (fim da lei do passe). Diante disso, o que pode-se esperar para o
futuro do Marketing Esportivo no esporte? Quais as perspectivas para o crescimento dessa
área?
R.: Não acho que o Marketing Esportivo tenha conseguido suprir o papel que a venda de
jogadores propiciava aos clubes, porém isso ainda é uma coisa embrionária. Mas o Marketing
Esportivo está se encaminhando, apesar dos problemas e divergências entre clubes e empresas. As
empresas ainda têm um ~pé atrás'" com os clubes, devido a experiências que não foram bem
sucedidos no passado. A principal necessidade dos clubes é transmitir credibilidade às empresas,
para assim atrair mais investidores para o esporte, e é exatamente isso que essa atual gestão do
Palmeiras vem buscando.
Acho que o Marketing Esportivo ainda vai crescer muito, se profissionalizar e se consolidar,
pois do ponto de vista de quem utiliza o futebol como instrumento de marketing é muito vantajoso,
pois a divulgação e exposição são enormes. Porém, para que isso aconteça, deve haver um
entendimento entre todas as partes desse processo (clubes, patrocinadores, televisão etc).
3. Diante desse contexto, como o senhor vê o "monopólio" de detenninada rede de
televisão sobre o futebol brasileiro?
R.: Esse monopólio é um problema. Não tem sido ruim para o futebol, porém tem inibido os
clubes a buscarem outras soluções. Os clubes se tomaram muito dependentes dos direitos de
transmissão. E no meu ponto de vista esses direitos de transmissão são muito baratos pela
importância que eles têm nas grades de transmissão das televisões. Há uma força desproporcional
entre as redes de televisão e os clubes. Além disso, muitos clubes têm medo da televisão a fim de
sofrerem represálias. Assim, o prejuízo para os times acaba sendo muito grande.
4. Após o inicio da Lei Pelé, muitos clubes tiveram dificuldades para suprir o déficit que a
impossibilidade de venda de jogadores trouxe aos balanços de pagamento. Os ganhos com
Marketing são peça fundamental para a manutenção de lucros ao final do exercício?
R.: São sim, com certeza. Talvez não possamos dizer lucros, mas são fundamentais para a
manutenção de déficits sob controle. Hoje é fundamental ter receitas com patrocínio de camisa e de
marketing em geral para que se possa chegar ao final do ano sem problemas de falta de pagamento
de salários por exemplo. O Palmeiras tem uma receita de R$ 12,5 com patrocínio de camisa, entre
manga e peito. Além disso, a FIAT busca, de fmma pioneira, investir nas categorias de base (dar
treinamento, escola para os jogadores), além de projetos no âmbito social e ambiental. Tais ações
são muito importantes para o clube e as relações que ele mantém com seus atletas, sócios,
funcionários.
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5. Atualmente, quais os principais
Departamento de Marketing do Palmeiras?
produtos
e/ou
eventos
realizados
pelo
R.: Eventos regulares dos sócios remidos (Sociedade Eternos Palestrinos) que trazem um
faturamento bastante razoável, a cesta de atletas que agora foi incorporada pela Traffic, as diversas
ações com a FIAT (meio ambiente e social), ações com a Adidas, venda do nome Palmeiras para um
espécie de loteria. Todas essas ações são feitas com o objetivo de se maximizar as receitas de
marketing.
6. o Palmeiras vem aumentando sua gama de produtos licenciados (como por exemplo, a
venda da grama do Palestra Itália), seguindo uma tendência lançada pelo SPFC (como dito em
entrevista ao Gazeta Esportiva pelo Vice-Presidente de Marketing no dia 20/12). Atualmente, quanto
são os produtos licenciados pelo clube?
R.: O licenciamento vem recebendo uma atenção especial do clube, pois é uma área muito
mal tratada, muito dispersa nos clubes e é preciso organizá-lo. Hoje, temos aproximadamente 200
produtos licenciados. Muitos desses produtos são de baixo volume unitário, então ganhamos no
volume vendido. Porém, mais uma vez, a dispersão e a dificuldade de mensuração desses produtos
prejudicam a avaliação das vendas.
7. O Departamento de Marketing do Palmeiras ficou um bom tempo em letargia, em que
não se via inovações. A atual gestão fez questão de mudar essa concepção e iniciou novas ações de
marketing para o clube. Qual a importância do Marketing para o Palmeiras e qual a porcentagem
da participação do marketing no faturamento do departamento de futebol?
R.: A receita gerada pelo marketing corresponde por pouco mais de 30% do orçamento do
clube. A esse percentual agrega~se ainda as receitas de bilheteria. Tal desempenho é baixo,
principalmente pela fraca participação do setor de licenciamentos.
8. o senhor foi responsável pelo lançamento da a cesta de atletas"' novidade que
revolucionou o futebol brasileiro. Qual o atual status desse projeto? Quanto já foi arrecadado?
Acha que tal ação pode se tomar corriqueira entre os clubes brasileiros?
R.: A cesta de atleta corresponde a alguns atletas que tem maior potencial de valorização,
que são colocados com um preço menor para que o investidor se tome atraído. Ao vender o atleta,
esse investidor tem direito a um percentual dessa venda. Os investidores compram cotas dessa
cesta. O projeto era restrito, conseguimos arrecadar R$ 2,3 milhões mas agora passou para um outro
patamar, no qual a Traffic assumiu o controle. Todos os clubes estão interessados em fazer essa
ação.
9. Outra ação que mostra a recuperação do Departamento de Marketing do clube é a
valorização do patrocínio na camisa do clube. O contrato assinado com a FIAT prevê R$ 12mi de
para estampar o nome na camisa mais R$ 7mi para investimentos no futebol
(fonte:globoesporte.com), se tomando assim uma das maiores receitas do futebol brasileiro. Qual a
porcentagem que as receitas desse patrocínio representam nas receitas totais do Marketing?
R.: Da receita gerada pelo markeüng, o patrocínio corresponde a mais de 2 terços (67%)
10. Muitos clubes, inclusive o Palmeiras, lançaram o programa do "Sócio~ Torcedor". Alguns
conseguiram certo sucesso, enquanto outros parecem ter deixado a idéia de lado. Quantos
torcedores aderiram à "Onda Verde" (sócio-torcedor do Palmeiras)? De que fonna o programa
contribuiu para a consolidação da marca do clube? As receitas obtidas foram compatíveis com
as que haviam sido previsionadas?
R: No sao Paulo e no Grêmio tais programas deram certo, porém no Palmeiras é um
movimento irrisório. Para que esse programa de certo, é preciso oferecer benefícios reais para os
torcedores. O Palmeiras ainda não conseguiu organizar um ticket baixo e uma série de vantagens
para torcedores que aderissem esse projeto. Por exemplo, em jogos fora da capital, o Palmeiras
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poderia levar membros do clube na véspera do jogo e fazer reuniões com os torcedores da cidade
que vai abrigar o jogo. Não adianta tentar tirar o dinheiro do torcedor sem oferecer comodidades para
eles.
11. Clubes como São Paulo, Internacional, Vasco, Santos e Grêmio já se aventuraram em
terras estrangeiras nos famosos torneios «caça níqueis~. Apesar de um título de tal torneio não ser de
grande expressão, as receitas geradas são consideráveis. o Palmeiras tem pretensões de
participar de torneios desse tipo? O Sr. Acha que esses torneios ajudam a imagem e a marca
do time no exterior?
R.: Os dubes deveriam brigar com a federação para terem um espaço para fazerem uma prétemporada no exterior. Na minha opinião, o Campeonato Paulista deveria ser abolido. Tem de haver
um espaço para os clubes excursionarem, jogarem fora do país, participarem de torneios. Os
dirigentes estão insulando o futebol brasileiro.
Atualmente o Palmeiras não tem participado desses torneios porque seria necessário
interromper as férias dos jogadores, porém o clube é um dos maiores vencedores do Torneio Ramon
de Carranza. Esses torneios ajudam e muito a fortalecer a marca dos clubes no exterior.
12. A época da co-gestão com a Parmalat foi de anos áureos para o Palmeiras. Muito se é
dito que dificilmente haverá no futebol brasileiro uma nova parceria como aquela. O que representou
essa parceria ao clube? De que fonna funcionava o patrocínio? Quais heranças foram
deixadas pela empresa italiana?
R: A parceria da Pannalat foi criada numa circunstancia especial, pois a Parmalat estava no
mercado brasileiro há muito tempo, porém não tinha peso no mercado e buscava ganhar market
share naquele momento. Para isso, buscou utilizar o Palmeiras como instrumento de marketing. Para
que se tenha uma idéia da força do Mark.eting Esportivo, não a nenhuma avaliação ou estudo que
indique um prejuízo para a Parmalat. Nem a idéia de que torcedores do Corinthians não comprariam
os produtos é verdade. Havia uma avaliação positiva dos jovens de todas as torcidas em relação ao
patrocínio de esportes, com baixíssima rejeição.
A Pannalat na época iria comprar o Paulista de Jundiaí, porém optou pelo Palmeiras por ter
uma visibilidade muito maior. O projeto era fazer o Palmeiras campeão 2 anos após o início da
parceria, feito que aconteceu 1 ano apenas após. Houve uma sinergia de marcas (co~branding) da
melhor qualidade, com resultados muito bons; o Palmeiras ganhando a maioria dos títulos que
disputou e a empresa aumentando muito seu market share e seu faturamento. A parceria durou 8
anos, e ao término, o Palmeiras ainda tinha dinheiro em caixa.
A parte de patrocínio era paga separada da co~gestão, em que a Pannalat pagava os salários
dos jogadores e o Palmeiras tinha direito a parcela da venda dos mesmos.
13. Mais recentemente, o Palmeiras fechou uma nova parceria com a Traffic, e assim
viabilizou a contratação de nomes de peso para o clube, como o técnico Vander1ei Luxemburgo e
Diego Souza. No atual momento do futebol brasileiro, o Sr. Considera as parcerias
indispensãveis?
R.; Eu acho que é muito difícil você sobreviver e ter um desempenho esportivo bom sem ter
algum recurso ou fonte que não seja diretamente do clube. Você tem de ter um parceiro. Essa
parceria pode ser de natureza distinta. A Traffic não tem uma parceria com o Palmeiras nos moldes
que a Parmalat tinha; a Traffic não paga salário dos jogadores, o Palmeiras tem que financiar isso. A
parceria atual é uma repartição de funções: a Traffic contrata o jogador, coloca no Palmeiras para o
jogador se valorizar. Na venda do jogador, o Palmeiras tem uma participação que varia de jogador
para jogador.
14. O Brasil é conhecido pela grande safra de ótimos jogadores que ano após ano surgem
em seus times, nos mais variados estados brasileiros. Tal fato faz com que, principalmente, clubes
europeus mantenham olheiros aqui prontos para levar esses jovens, ocasionando um êxodo cada vez
com idades mais precoces. Como o sr. Vê esse fato no futebol brasileiro? Qual a contribuição da
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venda de jogadores para o clube? Acha importante e necessano a manutenção dessa
estrutura? O sr. concorda que a formação de jogadores na categoria de base segue um
processo no qual o clube agrega valor ao atleta ("compra" a "matéria prima" por um preço
baixo, agrega valor e a vende com um valor final muito mais elevado)?
R.: O mercado do futebol é polarizado. De um lado temos os folllladores de jogadores e de
outro os consumidores. As diferenças econômicas são fundamentais. Grécia e Turquia são países
com potencial econômico menor que o Brasil, porém os clubes têm potencial econOmico maior. Esses
clubes têm a possibilidade de disputar a Champions League. O Fenerbahque é um clube europeu
mediano, porém tem receitas da ordem de 3 vezes mais que a receita do São Paulo.
O êxodo prejudica a manutenção dos ídolos no futebol brasileiro. E sem ídolos, o espetáculo
acaba sendo muito prejudicado.
A agregação de valor por parte dos clubes faz parte do negócio do futebol atualmente. ~algo
natural para se dar lucro e gerar receitas. Os clubes vão nos centros folllladores e assim usam o time
como uma vitrine.
15. o anúncio da Copa de 2014 no Brasil fez com que muitos times começassem a pensar
em refollllas de seus estádios para estarem aptos a sediarem jogos do evento. O Palmeiras,
anunciou a construção de um novo estádio, o Arena Palestra Itália, o que custaria cerca de R$ 250
milhões (fonte: globoesporte.com) aos cofres do clube. Quais as principais fonnas de retomo que
o clube terá com o novo estádio? Caso a Arena seja escolhida como um dos estádios da Copa,
que tipos de receita podem ser extraídas do estádio nesse evento? Há alguma previsão de
retomo esperado para tal investimento? Já há planos de novas ações de marketing
aproveitando a Copa e o estãdio l'efonnulado?
R.: A construção da Arena Multiuso será a liberação definitiva do Palmeiras em termos de
receita. Esse é o grande projeto do Palmeiras. Estamos fazendo isso junto a uma empresa, com todo
o capital privado e o Palmeiras vai ceder o direito de uso de superfície e dar direito à renda líquida. A
construção será financiada com a venda de camarotes e cadeiras. Temos a consultoria da empresa
que construiu a Amsterdã Arena (melhor Arena da Europa) e o Madison Square Garden. Diante
disso, temos planos para a construção de praça de alimentação e estacionamento. Tudo isso já está
em andamento e não é um financiamento complicado, levando-se em conta que o Palmeiras será o
único clube a ter uma Arena totalmente coberta com teto retrátil, o que é uma inovação cujo valor as
pessoas não tem idéia ainda, visto que se pode levar diversos tipos de espetáculos para dentro do
estádio. A Arena não será um estádio de futebol; será um estádio onde eventualmente se joga
futebol. Será uma Arena Multiuso coberta, onde ocorrerão diversos eventos, convenções, reuniões,
organizadas por empresas. Ao longo da semana haverá espetáculos de música, shows de rock,
convenções religiosas, aproveitando o conforto dos camarotes e cadeiras cobertas.
O Palmeiras está estudando a possibilidade de se finnar um contrato de namíng right, visto
que essa ferramenta é um produto de geração de valor importante.
A Copa do Mundo seria um "a
mais~
para o clube. A construção desse estádio não visa esse
evento.
16. Apesar de o Brasil ter os melhores jogadores, o que seria capaz de follllar melhores
times, e valorizar o espetáculo, o futebol brasileiro está muito atrás do futebol de países do velho
mundo (principalmente Itália, Espanha e Inglaterra). O que falta aos clubes brasileiros para
poderem se equiparar com as equipes européias?
R.: A maior diferença é a renda per capita da população. Os times ganham muito dinheiro
com a camisa. As empresas de material esportivo colocam as camisas com preço europeu, porém o
nível de renda é brasileiro. Eles teriam de baixar muito o preço das camisas pois a elasticidade preço
da camisa é alta. Se baixar o preço de R$ 140 para R$ 50 por exemplo. se venderia muito mais
camisa. Nós estamos convencendo a Adidas a fazer camisas de usegunda linhaft, pois temos que
adequar as vendas à realidade do país. Assim, precisamos saber explorar os diversos segmentos
dentro da torcida, de forma a atingir toda essa demanda cativa do clube.
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