Metodologia de Gerenciamento de Projetos

Metodologia de Gerenciamento de Projetos
PMO
Sumário
1
2
3
Introdução.............................................................................................................................. 2
1.1
Visão Geral .................................................................................................................... 2
1.2
Objetivos deste documento .......................................................................................... 3
1.3
Definição de Termos ..................................................................................................... 3
1.4
Metodologia .................................................................................................................. 4
1.5
Formulários / Templates ............................................................................................... 5
1.6
Escopo do PMO ............................................................................................................. 6
Iniciação ................................................................................................................................. 6
2.1
Visão Geral .................................................................................................................... 6
2.2
Fatores Críticos de Sucesso ........................................................................................... 6
2.3
Atividades ...................................................................................................................... 7
2.3.1
Solicitação do projeto................................................................................................ 7
2.3.2
Seleção do projetos ................................................................................................... 7
2.3.3
Iniciação Formal do projeto ...................................................................................... 7
2.3.4
Kick-off Meeting ........................................................................................................ 8
Planejamento ......................................................................................................................... 8
3.1
Visão Geral .................................................................................................................... 8
3.2
Pré-requisitos ................................................................................................................ 9
3.3
Fatores críticos de sucesso: ........................................................................................... 9
3.4
Atividades ...................................................................................................................... 9
3.4.1
Desenvolver o plano de projeto ................................................................................ 9
3.4.2
Definir o escopo do projeto .................................................................................... 10
3.4.3
Planejar a qualidade ................................................................................................ 10
3.4.4
Desenvolver o plano de recursos humanos ............................................................ 11
3.4.5
Criar o cronograma e o orçamento do projeto ....................................................... 12
3.4.6
Planejar o Gerenciamento das comunicações ........................................................ 13
3.4.7
Análise dos riscos .................................................................................................... 13
3.4.8
Determinar o controle integrado das mudanças .................................................... 14
3.4.9
Planejar o gerenciamento das aquisições ............................................................... 15
3.5
3.5.1
4
Output ......................................................................................................................... 15
Plano de projeto ...................................................................................................... 15
Execução e Controle ............................................................................................................ 16
4.1
Visão Geral .................................................................................................................. 16
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4.2
Pré-requisitos .............................................................................................................. 16
4.3
Fatores críticos de sucesso: ......................................................................................... 17
4.4
Atividades .................................................................................................................... 17
4.4.1
Monitorar prazo e custo.......................................................................................... 17
4.4.2
Controlar Mudanças no Escopo .............................................................................. 18
4.4.3
Gerenciar qualidade ................................................................................................ 19
4.4.4
Gerenciar as partes interessadas ............................................................................ 19
4.4.5
Gerenciar riscos ....................................................................................................... 20
4.4.6
Comunicar informação ............................................................................................ 21
4.5
5
Output ......................................................................................................................... 22
4.5.1
Status Report ........................................................................................................... 22
4.5.2
Documentos de planejamento atualizados............................................................. 22
4.5.3
Mudanças solicitadas .............................................................................................. 22
4.5.4
Outros documentos de comunicação ..................................................................... 22
Encerramento ...................................................................................................................... 23
5.1
Visão Geral .................................................................................................................. 23
5.2
Pré-requisitos .............................................................................................................. 23
5.3
Fatores críticos de sucesso: ......................................................................................... 23
5.4
Atividades .................................................................................................................... 23
5.4.1
Validar escopo ......................................................................................................... 23
5.4.2
Encerrar o projeto ................................................................................................... 24
5.5
Output ......................................................................................................................... 24
5.5.1
Aceitação da entrega............................................................................................... 24
5.5.2
Lições aprendidas .................................................................................................... 25
Controle de Versões
Versão
Data
Autor
1.0
13/05/14 Eduardo Montes, PMP
1.1
30/11/14 Eduardo Montes, PMP
Notas da Revisão
Versão Inicial para revisão
Revisão Geral
1 Introdução
1.1 Visão Geral
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O Escritório de Projetos (PMO - Project Management Office) é a área da organização que
centraliza e coordena o Gerenciamento de Projetos.
A missão do PMO é “Identificar, divulgar e apoiar o uso das melhores práticas de
gerenciamento de projeto de modo a garantir a satisfação do cliente e o retorno financeiro do
projeto”.
Os objetivos primários do PMO são:
 Criação e coordenação de um pool de recursos.
 Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas, políticas, normas,
procedimentos e modelos de documentos de GP.
 Repositório e Gerenciamento para riscos compartilhados entre os projetos.
 Definição e gerenciamento das ferramentas de GP.
 Coordenação central das comunicações entre projetos.
 Treinamento e Coaching para os GP.
 Monitoramento dos projetos em andamento, suportando os GP em suas atividades.
 Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto.
 Garantir que o projeto e seus produtos atendam às necessidades implícitas e explícitas do
Cliente (Escopo), sejam disponibilizados a tempo (Prazo) e com preço e custos compatíveis
(Custo).
 Gestão do Portfólio de projetos e do pipeline de projetos.
Abaixo, as diretrizes do PMO:
 Metodologia baseada no PMI.
 Resposta ágil as necessidades do cliente.
 Uso das melhores práticas.
 Comitê do PMO semanal.
 Reunião periódica com os Gerentes de Projetos.
1.2 Objetivos deste documento
O objetivo principal desse documento é descrever a metodologia definida pelo PMO e seus
artefatos como, documentos, templates (formulários) e políticas.
1.3 Definição de Termos
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo.
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
O Gerente de Projeto é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.
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Um projeto é composto de fases. Cada fase possui entregas específicas.
Entrega é qualquer produto ou serviço gerado pelo projeto e que seja verificável (critérios de
aceitação).
Estrutura analítica do projeto / Work Breakdown Structure (WBS) é a decomposição
hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para
atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Ela organiza e define o escopo
total do projeto.
Programa é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a
obtenção de benefícios e controle.
Portfólio é o conjunto de projetos ou programas agrupados a fim de atender aos objetivos de
negócios estratégicos. É representado por um documento contendo todos os projetos da
empresa, fase atual, gerente de projeto responsável, analista, prioridade, entre outras
informações sobre o projeto.
Pipeline é o conjunto de projetos / propostas solicitados por colaboradores ou clientes da
empresa que estão aguardando definição do comitê do PMO sobre data de início, responsável
e equipe do projeto, também como, os projetos que foram suspensos pelo comitê do PMO
(podem ser retomados futuramente). Os projetos cancelados pelo comitê do PMO e os
projetos concluídos não fazer do pipeline.
Escritório de Projetos / PMO-Project Management Office é área que centraliza e coordena o
GP.
1.4 Metodologia
A metodologia está baseada no PMI e na aplicação e integração dos grupos de processos de
gerenciamento de projetos e deve ser adotada para todos os projetos do portfólio.
Um grupo de processo é um conjunto de processos que suportam o desenvolvimento do
projeto.
O responsável pela execução desses processos é o gerente de projetos.
Abaixo a figura ilustra os grupos de processos na qual é baseada a metodologia e os principais
templates usados:





Iniciação: Estudo de viabilidade e autorização para inicio do projeto.
Planejamento: Refinamento dos objetivos e da estratégia de implementação, assim como
programação das atividades, prazos, custos, riscos e formação da equipe.
Execução: Coordenação das pessoas e recursos para execução do plano de projeto.
Controle: Medição do progresso do projeto visando identificar desvios para programar
ações corretivas.
Encerramento: Entrega do produto e formalização da aceitação do trabalho executado.
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1.5 Formulários / Templates
Para gerenciar melhor as atividades desses processos são usados templates (formulários) por
grupos de processos (conforme demonstrados na figura acima) que são aperfeiçoados
continuamente de acordo com as lições aprendidas e as melhores práticas identificadas pelo
PMO.
Abaixo detalhamento de cada um dos templates usados na metodologia:
Documento
Descrição
Termo de Abertura
I
Processo de autorização formal do projeto. Termo de
notificação de conhecimento de projeto para a empresa.
Registro das partes
interessadas
P
Identifica as partes interessadas no projeto seus dados de
contato e principais papéis e responsabilidades
Plano de projeto
P
O plano de projeto guia a execução, controle e encerramento do
projeto
Declaração do escopo
P
Determina qual trabalho será realizado e quais entregas
produzidas
Dicionário da EAP
P
Detalhe cada elemento da EAP de modo a orientar a equipe do
projeto
Cronograma
P
Determina datas de início e término das atividades do projeto
Gestão de Risco
P
Identifica riscos associados ao projeto e descreve como serão
tratados
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Status Report
C
Divulga informações pertinentes ao projeto
Solicitação de mudança
C
Toda mudança solicitada deve ser avaliada pelo GP e precisa ser
aceita ou rejeitada por uma autoridade ou comitê
Registro das mudanças
C
Registra cada mudança solicitada e controla seu status
Ata de reunião
C
Descreve as decisões importantes tomadas durante a reunião
Issues Log
C
Registra problemas enfrentados no projeto e como foram
solucionados
Termo de Aceite
E
Documento de aceitação formal de entrega pelo cliente
Lições aprendidas
E
Sumariza lições aprendidas para evitar ocorrências em novos
projetos
1.6 Escopo do PMO
O PMO é responsável por atender todos os objetivos descritos no tópico Visão Geral em
relação aos projetos incluídos no Portfólio de Projetos do PMO.
2 Iniciação
2.1 Visão Geral
O principal objetivo do processo de iniciação é aprovar o projeto ou não. É projetada para
auxiliar os stakeholders a avaliar a viabilidade do projeto proposto.
Esta fase é concluída assim que o projeto for aprovado e um gerente de projeto atribuído.
2.2 Fatores Críticos de Sucesso








Definição com clareza do objetivo e da abrangência do projeto.
Alinhamento com o plano estratégico da empresa.
Identificação de um patrocinador.
Identificação dos principais interessados no sucesso ou no fracasso do projeto.
Aceitação formal pelo patrocinador do custo do projeto.
Identificação do gerente de projeto.
Identificação da data de início e das dependências do projeto.
Reconhecer no ambiente externo, oportunidades e ameaças.
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2.3 Atividades
2.3.1 Solicitação do projeto
Responsável: Quem identificou a necessidade
Um projeto inicia para atender alguma demanda ou desenvolver alguma ideia.
Esta demanda/ideia pode ser oriunda de:
 Exigência legal;
 Aperfeiçoamento de um processo;
 Aperfeiçoamento de um produto;
 Solicitação de um cliente;
 Criação de novos produtos;
 Entre outros motivos.
A pessoa que identificou a necessidade deve descrever:
 As necessidades do negócio;
 Os requisitos e características dos produtos (de forma sumária);
 As razões para seleção do projeto.
O solicitante pode usar o PMO para a composição do documento.
Output: Solicitação do Projeto ou Proposta ou Business Case
2.3.2 Seleção do projetos
Responsável: Comitê do PMO.
A seleção de um projeto deve ocorrer através do comitê do PMO com base na solicitação do
projeto.
Output: Portfólio de Projetos atualizado
2.3.3 Iniciação Formal do projeto
PMBOK: 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
Responsável: Gerente de Projeto
O Gerente de projeto será notificado pelo PMO, ou pelo seu comitê que irá assumir o projeto e
também qual será a equipe do projeto.
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Com essa informação o GP elabora o termo de abertura indicando:
 Gerente de Projeto;
 Data de início do projeto e suas dependências;
 Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente;
 Justificativa do projeto;
 WBS.
 Orçamento resumido.
E envia um e-mail com o termo de abertura formalizando o início do projeto e convocando a
equipe do projeto para a reunião do Kick-off Meeting.
Output: Termo de abertura do projeto
2.3.4 Kick-off Meeting
Responsável: Gerente de Projeto
Na reunião de Kick-off Meeting, o GP deverá definir as principais entregas do projeto e quais
são os responsáveis pelas mesmas através de uma matriz de responsabilidade.
Além disso, o GP usará o kick-off meeting para:
 Fazer o esboço do plano de projeto;
o Definir fluxo de comunicação entre os envolvidos no projeto (Estratégia de
Comunicação)
o Definir marcos do projeto e seus deadlines;
o Identificar os riscos do projeto;
 Definir padronização de documentos a serem usados no projeto;
 Definir responsáveis para monitorar todas as atividades delegadas aos clientes;
 Verificar necessidades de recursos adicionais (plantão e horas-extras) e divulgá-los para as
áreas envolvidas (Participantes do plantão, Infraestrutura, gestores das áreas);
Output: Termo de abertura atualizado e Matriz de reponsabilidade. Ambos assinados pela
equipe do projeto (participantes do kick-off meeting).
3 Planejamento
3.1 Visão Geral
O planejamento do projeto refina os objetivos do projeto e planeja o trabalho necessário para
alcançá-los.
O processo do planejamento requer que o gerente de projeto desenvolva o plano de projeto e
seus planos complementares.
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A fase do planejamento definirá mais precisamente o escopo, o custo e o prazo do projeto,
estabelecerá a organização do trabalho e fornecerá uma estrutura para revisão e controle do
projeto.
Mudanças significativas que venham a ocorrer durante os processos de execução e controle
demandarão atividades do processo de planejamento.
3.2 Pré-requisitos


Solicitação do projeto aprovada;
Gerente de projeto definido.
3.3 Fatores críticos de sucesso:








Definir o escopo e assegurar que as entregas estejam bem definidas;
Assegurar que a definição da arquitetura esteja alinhada com a arquitetura do cliente;
Definir equipe adequada as necessidades do projeto e assegurar que os recursos estejam
disponíveis conforme definido no plano de projeto;
Avaliar os riscos e criar plano de repostas;
Definir a estratégia de comunicação do projeto;
Salvar as linhas de base de prazo, custo e escopo;
Definir a forma de monitorar as linhas de base de prazo, custo e escopo;
Criar um ambiente no qual as partes interessadas possam contribuir de forma adequada.
3.4 Atividades
O responsável pelas atividades de planejamento descritas abaixo é o gerente de projeto.
3.4.1 Desenvolver o plano de projeto
PMBOK: 4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Este é o processo necessário para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos
auxiliares em um plano de projeto. O plano de projeto se torna a principal fonte de
informações de como o projeto será planejado, executado, controlado e encerrado.
O plano de projeto e seus planos auxiliares são descritos nas saídas.
Após a aprovação do plano de projeto, a linha de base deve ser salvar usando o MS Project
(Tools – Tracking – Save Baseline) para seu monitoramento na execução do projeto.
CheckList
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Desenvolver o plano de projeto e seus planos auxiliares consolidando todas as atividades de
planejamento descritas abaixo.
Plano de projeto concluído e aprovado.
Distribuir o plano de projeto de acordo com estratégia de comunicação descrita abaixo.
Linhas de base de prazo, custo e escopo salvas após a aprovação do plano do projeto.
3.4.2 Definir o escopo do projeto
PMBOK:
Coletar os requisitos (5.2-PMBOK): Definir e documentar as necessidades das partes
interessadas para alcançar os objetivos do projeto.
Definir o escopo (5.3-PMBOK): Desenvolver uma declaração do escopo detalhada do projeto
como base para futuras decisões do projeto.
Criar a EAP (5.4-PMBOK): Subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto
em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
Será construído baseado na solicitação de projeto aprovada. É uma seção do plano de projeto
que declara qual trabalho deve ser realizado e quais entregas necessitam ser produzidas.
A declaração do escopo fornece a base para as futuras decisões do projeto.
É uma seção do plano de projeto ou um documento complementar dependendo da
complexidade do projeto. A declaração de escopo contém:
 Objetivos do Projeto;
 Premissas e Restrições;
 Lista das entregas e seus requisitos;
 Estrutura Analítica do Projeto;
 Fora do escopo do projeto (O que não está incluído no projeto);
 Critérios de aceitação do projeto.
CheckList
Definir os objetivos do projeto.
Definir todas entregas e marcos de forma clara (Específico, Mensurável e Alcançável).
Desenvolver um processo de aceitação de entrega.
De modo complementar, o Gerente de Projeto deve desenvolver uma especificação técnica do
produto (Requisitos de Software) como descrito abaixo (3.3.4).
Output: Declaração de Escopo (Seção do Plano de Projeto ou Documento auxiliar);
Estrutura Analítica do Projeto (EAP ou WBS)
3.4.3 Planejar a qualidade
PMBOK: 8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade
É uma seção do plano de projeto ou plano auxiliar (Plano de Qualidade).
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Tem como objetivo:
 Identificar os padrões de qualidade relevantes ao projeto e determinar como satisfazê-los.
 Garantir que toda a atividade do projeto é aderente com as políticas e padrões de qualidade
da empresa e que todas as entregas estão em conformidade com seus critérios de aceitação.
Este processo é composto pelas seguintes atividades:
 Definir os padrões de qualidade aplicáveis ao projeto;
 Descrever os critérios necessários para atender os padrões de qualidade definidos e como
e quando serão verificados (pontos de verificação).
Tipos de critério
Critérios de
aceitação
Aplica para
Entregas e
Projeto
Pré-requisitos
ou
Dependências
Atividades,
Entregas e Fases
Descrição
Define os critérios que serão usados para aprovar ou
não a entrega. Podem ser entregas, aprovações ou
eventos que devem ocorrer antes de sua conclusão.
Define os pré-requisitos que devem estar disponíveis
antes do início da atividade (materiais, pessoal,
aprovações)
O gerente de projeto usa os critérios de aceitação para aprovar a conclusão de um marco e
para assegurar que os produtos e os serviços entregues estão em conformidade com os
requisitos do projeto.
CheckList
Verificar as políticas e padrões definidos pela empresa.
Definir processo de auditoria que será usado avaliar o desempenho do projeto.
Definir processo que assegurará que os requisitos do cliente e as políticas e padrões da
empresa sejam cumpridos.
Definir quais resultados do projeto serão monitorados e como monitorá-los.
Estabelecer critérios de aceitação das entregas e como e quando serão verificados.
Estabelecer pré-requisitos para as principais atividades do projeto
Documentar todos pontos acima no plano de qualidade ou na seção do plano de projeto.
Output:
Plano de gerenciamento da qualidade Ou seção de qualidade no plano de projeto.
3.4.4 Desenvolver o plano de recursos humanos
PMBOK: 9.1 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos
Identifica e documenta funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além de
criar o plano de gerenciamento de pessoal.
É uma seção do plano de projeto.
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Considerando as restrições de recursos tais como projetos simultâneos, atividades do dia-a-dia
e diferentes prioridades, o gerente de projeto deve definir como executar o projeto com
sucesso e quais as responsabilidades de cada membro da equipe e garantir o
comprometimento dos mesmos.
CheckList
Identificar o conjunto de habilidades requeridas por função.
Alocar ou contratar membros da equipe do projeto.
Descrever Organização do projeto incluindo funções e responsabilidades no plano do
projeto.
Membros da equipe estão alocados e comprometidos com o projeto.
3.4.5 Criar o cronograma e o orçamento do projeto
Será construído com base nas atividades 3.3.2, 3.3.3, 3.3.4 e 3.3.5
Este processo é composto pelos seguintes processos:
 Definir as Atividades (6.2-PMBOK): Identifica as atividades específicas que precisam ser
realizadas para produzir as várias entregas do projeto.
 Sequenciar as Atividades (6.3-PMBOK): Identifica e documenta as dependências entre as
atividades do cronograma.
 Estimar os recursos das atividades e Estimar as durações das atividades (6.4/6.5-PMBOK):
Estima o tipo e as quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do
cronograma.
 Desenvolver o Cronograma (6.6-PMBOK)



Inclui restrições do cronograma: (Pré-requisito para o cálculo da duração das atividades)
o Restrição é uma entrada no MS Project que interfere na duração da atividade.
o Podem ser:
 Deadline: Data indicativa do término de uma atividade, não restringe seu
planejamento
 Tipo de restrição: ASAP, ALAP, FNET, SNET, FNLT, SNLT, MFO, MSO.
 Calendário da atividade: dias úteis para a atividade específica.
 Calendário do recurso: dias úteis para o recurso específico usado na
atividade.
 Calendário do projeto: dias úteis para o projeto.
Estimar os custos (7.2-PMBOK)
o Inclui valor unitário por recurso na planilha de recursos.
Determinar o orçamento (7.3-PMBOK)
o Após a execução dos passos anteriores, o software de gerenciamento de projetos
irá calcular o prazo e custo do projeto
CheckList
Cronograma criado e validado pela equipe de projeto com todas as atividades do projeto e os
recursos necessários para executá-las.
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Orçamento gerado automaticamente com base no cronograma do projeto.
Output:
Cronograma.
Orçamento.
3.4.6 Planejar o Gerenciamento das comunicações
PMBOK: 10.1 Planejar o gerenciamento das comunicações
Determina as necessidades de informação e de comunicação das partes interessadas no
projeto.
É uma seção do plano de projeto.
O processo assegura a geração, distribuição, armazenamento, recuperação e disposição das
informações do projeto de forma adequada e em tempo hábil.
Define qual informação é necessária, quem irá gerá-la e quem irá recebê-la, quando e como
será comunicada.
Status report é a principal ferramenta para comunicação em projetos. É recomendado que o
status report seja semanal para a maioria dos projetos.
Para seguir os padrões de comunicação do PMO, o gerente de projeto deve usar os seguintes
templates:
 Status Report,
 Issues Log,
 Ata de reunião.
CheckList
Definir qual informação é necessária, quem gera, quem recebe, quando e como será
comunicado.
Output: Seção do plano de projeto atualizada.
3.4.7 Análise dos riscos
É um plano auxiliar do plano de projeto.
Tem como objetivo:
 Aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e
 Diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.
A abordagem definida pelo PMO é sempre identificar os riscos do projeto e para cada um dos
riscos, definir probabilidade, impacto e ação que será tomada conforme template de Gestão
de Riscos (GestaodeRiscos.xls).
Este processo é composto pelos seguintes processos do PMBOK:
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 Planejar o gerenciamento dos riscos (11.1-PMBOK)
Defini como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto
 Identificar os riscos (11.2-PMBOK)
Determina os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas características.
 Realizar a análise qualitativa dos riscos (11.3-PMBOK)
Prioriza riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação
de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
 Realizar a análise quantitativa dos riscos (11.4-PMBOK)
Analisa numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
Envolve muito esforço e será somente justificável para projetos de alta complexidade com
aprovação do Comitê do Escritório de Projetos.
 Planejar as respostas aos riscos (11.5-PMBOK)
Desenvolve opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos
objetivos do projeto.
CheckList
Identificar potenciais riscos para o projeto.
Avaliar o impacto e a probabilidade de ocorrência dos riscos identificados.
Determinar o plano de resposta aos riscos, incluindo os planos de contingência.
Output:
Plano complementar de riscos
3.4.8 Determinar o controle integrado das mudanças
É uma seção do plano de projeto.
Este é o processo necessário para:
 Determinar como as solicitações de mudança serão determinadas, revisadas, aprovadas e
controladas.
 Garantir implementação somente de mudanças aprovadas.
 Manter integridade das linhas de base incorporando somente mudanças aprovadas e
mantendo configuração e documentação de planejamento.
Toda mudança solicitada deve ser avaliada inicialmente pelo gerente de projeto e precisa ser
aceita ou rejeitada por uma autoridade ou por um comitê de controle de mudanças.
Responsabilidades desse comitê são definidas e acordadas com o patrocinador e com o
cliente.
Ferramenta: Sistema de gestão de configuração com controle integrado de mudanças.
 Processo eficaz e padronizado para gerenciar mudanças de um projeto
 Inclui identificação, documentação e controle das mudanças na linha de base
(características funcionais e físicas de um produto ou componente)
 Nível aplicado depende da área de aplicação, dos requisitos de contratos e do contexto e
ambiente do projeto
 Estabelece método evolutivo para identificar e solicitar mudanças nas linhas de base e para
avaliar o valor e a eficácia dessas mudanças
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


Meio para validar e melhorar o projeto ao considerar impacto de cada mudança
Fornece mecanismo para comunicar as mudanças às partes interessadas.
Atividades de gerenciamento de configuração no controle de mudanças:
o Identificação da configuração. Fornecimento da base a partir da qual:
 Configuração de produtos é definida e verificada
 Produtos e documentos são denominados
 Mudanças são gerenciadas
 Contabilidade é mantida
o Contabilidade do andamento da configuração. Captura, armazenamento e acesso
às informações de configuração necessárias para gerenciar produtos. (Mudanças e
sua implementação)
o Auditoria e verificação da configuração. Validação dos requisitos funcionais e de
desempenho definidos na documentação. (Conformidade dos produtos ou
componentes com os requisitos)
CheckList
Definir a abordagem, ferramentas e workflow usado para avaliar os pedidos de mudança.
O gerenciamento do controle de mudanças é aprovado através do plano de projeto.
3.4.9 Planejar o gerenciamento das aquisições
PMBOK: 12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições
Este processo é composto pelas seguintes atividades:
 Determina o que comprar ou adquirir e quando e como fazer isso.
 Documenta os requisitos de produtos, serviços e resultados e identifica possíveis
fornecedores.
Projetos compostos por apenas recursos internos não usarão esse processo.
É um plano auxiliar do plano de projeto e será tratado de forma separada.
Para seguir o padrão de PMO, o gerente de projeto deve seguir a política de outsourcing
definida pela empresa.
3.5 Output
3.5.1 Plano de projeto
O plano de projeto é concluído no fim da fase do planejamento e é usado para:
 Guiar a execução, controle e encerramento do projeto.
 Documentar as ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os
planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto.
O plano de projeto pode incluir:
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PMO





Como os processos serão usados para gerenciar o projeto, dependências e interações dos
processos, suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas;
Como o trabalho será executado para alcançar os objetivos do projeto;
Como monitorar e controlar as mudanças;
Necessidade e técnicas de comunicação entre as partes interessadas;
Ciclo de vida do projeto e fases associadas.
O plano de projeto é composto por planos auxiliares e outros documentos que são detalhados
de acordo com as necessidades de cada projeto:
 Declaração do escopo: seção do plano de projeto que declara qual trabalho deve ser
realizado e quais entregas necessitam ser produzidos. Deve ser detalhado na especificação
técnica do projeto.
 Cronograma do Projeto:
o É um arquivo do MS Project que possui todas atividades do projeto. Além disso,
funciona como linha de base para controlar o progresso do projeto.
o É criado usando o pool de recursos (controlado pelo PMO) que permite que cada
membro da equipe do projeto verifique suas atividades para cada projeto na
empresa.
o Serve como uma guia à equipe de projeto e fortalece o comprometimento ao
projeto.
o O cronograma do projeto deve conter a lista de marcos do projeto.
 Plano de qualidade ou seção do plano do projeto.
 Plano de gestão de risco.
4 Execução e Controle
4.1 Visão Geral
O gerente de projeto deve coordenar os recursos para realizar o que foi planejado e controlar
toda variação ocorrida. As variações são identificadas através da comparação do realizado com
as linhas de base de prazo, custo e escopo salvas no planejamento.
O gerente de projeto certifica-se que as entregas estejam em alinhamento com o escopo do
projeto, defende o escopo de mudanças e confirma o nível previsto da qualidade do trabalho
que está sendo executado.
Finalmente, a equipe do projeto informará ao gerente de projeto o progresso de suas
atividades, que por sua vez, irá relatar o progresso do projeto ao patrocinador de projeto, e
aos principais stakeholders do projeto conforme definido na estratégia de comunicação.
4.2 Pré-requisitos



Clara definição dos objetivos do projeto;
Plano de projeto detalhado e aprovado;
Comprometimento da equipe do projeto em relação as entregas e seus marcos.
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PMO
4.3 Fatores críticos de sucesso:









Executar, monitorar e controlar conforme definido no plano de projeto;
Fazer o Status Report periodicamente conforme definido no plano de projeto;
Quando mudanças forem solicitadas, seguir o processo de aprovação e caso aprovado,
atualizar o planejamento e documentos afetados.
Participação do cliente;
Processo proativo de governança do projeto;
Comprometimento dos membros da equipe com suas entregas e marcos;
Execução dos checkpoints especificados para validação das entregas do projeto;
Documentação dos problemas identificados no Issues Log.
Gestão dos riscos e implementação das atividades de respostas a riscos
4.4 Atividades
4.4.1 Monitorar prazo e custo
PMBOK:




Orientar e gerenciar o trabalho do projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Controlar o Cronograma
Controlar os custos
O processo tem como objetivo:
 Determinar se existem desvios em relação a linha de base de prazo e custo;
 Influenciar os fatores que causam esses desvios.
 Gerenciar as mudanças quando ocorrerem.
Composto por:
 Coleta das informações de desempenho das atividades.
 Atualização do cronograma.
 Identificação das variações de prazo e custo e de suas causas.
CheckList
Assegurar que o trabalho relatado descreve exatamente o trabalho realizado.
Monitorar o andamento das atividades de todos integrantes da equipe do projeto e sempre
que houver desvios do planejado, identificar alternativas e executar a alternativa
selecionada.
Notificar o PMO dos desvios e pedir aconselhamento quando julgar necessário.
Acompanhar o número de vezes de desvios no projeto por recurso para apresentar
mensalmente no comitê.
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Quando não for mais possível cumprir com o planejado, solicitar aprovação do PMO para
salvar uma nova linha de base.
Armazenar todas as mudanças na linha de base.
Informar stakeholders sobre mudanças aprovadas.
Variações são compreendidas e controladas.
Output: Cronograma atualizado.
4.4.2 Controlar Mudanças no Escopo
PMBOK:


Controlar o escopo
Realizar o controle integrado de mudanças
A gestão do escopo do projeto tem como objetivo:
 Assegurar que o projeto inclua todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido,
para terminar o projeto com sucesso.
 Identificar todos os elementos que solicitam mudanças no escopo do projeto e influenciálos para assegurar que as mudanças sejam benéficas;
 Planejar a execução das mudanças aprovadas atualizando os documentos necessários e
alocando os recursos necessários.
Uma mudança de escopo impacta nos custos e prazos do projeto. O pedido de mudança deve
ser encaminhado de acordo com o controle integrado de mudanças definido no plano de
projeto.
Além disso, a mudança de escopo impactará nos processos de planejamento e seus
respectivos documentos. As mudanças do escopo serão comunicadas de forma clara à equipe
do projeto pelo gerente de projeto.
CheckList
Assegurar que a mudança do escopo seja benéfica.
Avaliar o impacto da mudança de escopo.
Seguir o processo da aprovação definido no controle integrado de mudanças definido no plano
de projeto.
Comunicar claramente a cada integrante do projeto as mudanças de escopo e as implicações
nas atividades de sua responsabilidade;
Atualizar o plano de projeto e documentos auxiliares com as mudanças de escopo
aprovadas.
Output: Plano de projeto e documentos auxiliares atualizados.
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4.4.3 Gerenciar qualidade
Este processo é composto pelos seguintes processos do PMBOK:



Realizar a garantia da qualidade
Controlar a qualidade
Validar o escopo
“Validar o escopo” é o processo necessário para formalizar a aceitação das entregas
terminadas do projeto.
O principal objetivo do controle de qualidade é atender os requisitos de qualidade
especificados para as entregas.
Normalmente, o controle de qualidade é executado antes da verificação do escopo e o gerente
de projeto deve usar os checkpoints definidos no plano de projeto para garantir a qualidade
entrega.
 Garantia da qualidade e melhoria contínua:
A garantia da qualidade é a aplicação de atividades de qualidade planejadas para garantir que
o projeto irá empregar todos os processos necessários para atender aos requisitos.
A melhoria contínua dos processos fornece um meio iterativo para melhorar a qualidade de
todos os processos. Ela reduz os desperdícios e as atividades sem nenhum valor agregado, o
que permite que os processos operem em níveis maiores de eficiência e eficácia.
O PMO tem com uma de seus principais objetivos aperfeiçoar de forma contínua os processos
descritos na metodologia.
CheckList
Estabelecer uma consciência de gestão de qualidade e um programa de treinamento.
Membros da equipe de projeto aceitam a responsabilidade por qualidade.
Revisar os critérios da entrada para fases subsequentes.
Revisar os critérios da saída e entregas associados à fase concluída.
Estabelecer um processo de escalonamento de problemas.
Executar o plano da qualidade (seção do plano de projeto) como planejado.
Rever o plano de qualidade e o plano de projeto de acordo com as não conformidades
identificadas.
Monitorar resultados do projeto (entregas e desempenho de custo, prazo e escopo) para
determinar se estão em conformidade com os padrões de qualidade e identificar maneiras de
eliminar as causas de resultados insatisfatórios.
Rever os processos usando ferramentas da qualidade e métricas para assegurar a melhoria
contínua.
Output: Entregas aceitas e processos aperfeiçoados.
4.4.4 Gerenciar as partes interessadas
PMBOK:
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PMO




Mobilizar a equipe do projeto
Desenvolver a equipe do projeto
Gerenciar a equipe do projeto
Gerenciar o engajamento das partes interessadas
A finalidade do processo é fornecer um mecanismo para organizar, manter e acompanhar a
resolução de problemas.
O processo padrão do PMO é formado pelos seguintes passos:
 Membros da equipe do projeto informam o gerente de projeto dos problemas do projeto.
 Gerente de Projeto deve descrever o problema, identificar as ações requeridas para resolver
o problema, responsável e data prevista para cada ação, comunicar os responsáveis e
acompanhar a resolução do problema.
 Todos os problemas necessitam ser revistos periodicamente.
 Gerente de Projeto é responsável por armazenar todos os problemas e seu histórico em um
Log de Problemas. (GestaodeRiscos_Issues.xls).
 Quando o problema for resolvido e verificado, o Gerente de projeto registra quando o
problema foi resolvido e fecha o problema.
CheckList
Issues Log criado e atualizado.
Membros da equipe do projeto sabem como submeter um problema.
Problemas identificados e encaminhados.
Problemas revisados periodicamente até que sejam resolvidos.
Problemas atualizados com a resolução e status.
Processos e os documentos impactados com a resolução do problema atualizados.
4.4.5 Gerenciar riscos
PMBOK: Controlar os riscos:
Acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos,
executar os planos de respostas a riscos e avaliar sua eficácia durante todo o ciclo de vida do
projeto.
O gerente de projeto executa o que foi planejado na análise de riscos e controla os riscos
novos identificados durante a execução do projeto.
Este processo consiste de:
 Identificar, analisar, e planejar para riscos novos;
 Monitorar os riscos identificados;
 Analisar novamente os riscos existentes de acordo com as mudanças de contexto;
 Monitorar condições para ativar planos de contingência;
 Monitorar riscos residuais;
 Rever a execução do plano de respostas aos riscos para avaliar sua eficácia;
 Determina se as premissas do projeto ainda são válidas;
 Determinar se as políticas e os procedimentos de gestão de risco estão sendo seguidas;
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PMO

Determinar se as reservas de contingência de custo e prazo devem ser modificadas com os
riscos do projeto.
CheckList
Implementar a análise de risco aprovada.
Identificar novos riscos e gerenciá-los adequadamente.
Atualizar o plano de resposta de riscos com os riscos novos.
Incluir um sumário dos riscos nas reuniões de status.
Revisar todos os documentos impactados.
Conduzir sessões para avaliar os riscos se necessário.
4.4.6 Comunicar informação
PMBOK:


Gerenciar as comunicações: disponibilizar as informações necessárias às partes
interessadas no projeto no momento adequado.
Controlar as comunicações: monitorar as comunicações de modo a garantir que as
necessidades de informação das partes interessadas sejam atendidas.
O processo envolve fazer a informação disponível para os stakeholders no tempo adequado.
Gerenciar as comunicações inclui:
 Executar a estratégia de comunicação definida no plano de projeto;
 Responder às solicitações de informação;
 Fazer e Encaminhar o Status Report semanal;
 Conduzir reuniões de revisão do Status.
O desempenho será apresentado em uma seção do status report. Ele envolve a coleta de
todos os dados da linha de base, e distribuição da informação de desempenho aos
stakeholders. Inclui como os recursos estão sendo usados para alcançar os objetivos do
projeto.
Relatório do desempenho deve normalmente fornecer informação sobre escopo, prazo, custo
e qualidade.
CheckList
Garantir que a estratégia de comunicação esteja sendo executada como previsto.
Revisar e aprovar mensagens externas do projeto.
Criar e entregar o Status report conforme definido no plano de projeto.
Revisar o plano de comunicação baseado no feedback recebido dos stakeholders.
Stakeholders estão informados e cientes do status e das atividades do projeto.
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PMO
4.5 Output
4.5.1 Status Report
Os relatórios de status detalham a seguinte informação:
 Atividades Concluídas no período
 Atividades em andamento
 Atividades iniciando no próximo período
 Pontos de Atenção
Os seguintes documentos podem ser anexados ao Status Report:
 Planos de recuperação para atividades com atraso;
 Planos de ação corretiva para problemas esperados;
 Resolução para itens de ação associados;
 Issues Log
4.5.2 Documentos de planejamento atualizados
Entregas neste estágio incluem documentos de planejamento consistentes e atualizados tais
como o cronograma do projeto, o plano de trabalho, a estratégia de comunicação, etc. Deve
haver um processo formal da revisão e de aprovação para a atualização dos documentos de
planejamento.
4.5.3 Mudanças solicitadas
Incluem os seguintes campos:
 Descrição da mudança proposta,
 Razões,
 Impacto de não executar a mudança proposta,
 Alternativas
 Análise inicial do impacto.
As mudanças que ampliam ou limitam o escopo do projeto devem ser autorizadas e
documentadas.
Podem modificar políticas, planos de gerenciamento de projetos, procedimentos, custos ou
orçamentos, ou revisar cronogramas.
4.5.4 Outros documentos de comunicação


Issues Log;
Ata de reunião.
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5 Encerramento
5.1 Visão Geral
O processo de encerramento envolve fechar as contas do projeto, terminar a aceitação final
das entregas do projeto, arquivar a documentação necessária, atribuir a equipe do projeto a
novos projetos e definir e comunicar os responsáveis pela manutenção do produto ou serviço
criado.
5.2 Pré-requisitos


Critérios de aceitação pré-definidos;
Processo de aceitação final pré-definido;
5.3 Fatores críticos de sucesso:




Aceitação do usuário final;
Objetivos do negócio e benefícios antecipados são alcançados;
Objetivos do projeto alcançados;
Materiais do projeto são arquivados.
5.4 Atividades
5.4.1 Validar escopo
PMBOK:
Validar o escopo
Validar o escopo é um processo de controle. Entretanto, no final do projeto o escopo deve ser
verificado para a aceitação final.
O gerente de projeto deve convocar uma reunião final com todos os stakeholders necessários
para comparar o produto entregue com os requisitos e as especificações da linha de base.
Neste momento, todos os desvios da linha de base estabelecidos foram documentados e
aprovados, porém, é uma boa política deixar os stakeholders cientes dos desvios, suas
justificativas, e plano de ações futuras.
Além disso, qualquer item de ação aberto deve ser oficialmente fechado ou atribuído à
operação do dia-a-dia.
A verificação do escopo no final do projeto requer uma aprovação formal do cliente indicando
que o projeto está concluído e que todos os requisitos do cliente e especificações do produto,
serviço ou resultado foram atendidos.
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CheckList
Rever os resultados com os stakeholders
Obter aceitação formal dos stakeholders
O projeto é avaliado para determinar se os objetivos do projeto foram alcançados.
5.4.2 Encerrar o projeto
PMBOK:


Encerrar o projeto ou fase
Encerrar as aquisições
Quando o projeto é concluído, o gerente de projeto deve:
 Finalizar todos relatórios;
 Documentar a experiência do projeto;
 Fornecer informação sobre o produto do projeto e como atendeu seus requisitos do
projeto, e então;
 Documentar as lições aprendidas.
Quando a documentação do projeto for concluída, o gerente de projeto submeterá os
relatórios finais às pessoas definidas no plano de projeto (seção de comunicação). Os
relatórios finais incluirão informações sobre as variações, status report, e revisões do
desempenho dos membros da equipe.
Os registros do projeto devem ser arquivados de modo que outros gerentes de projeto possam
usá-los para futura referência em seus projetos.
CheckList
Avaliar o projeto;
Determinar se os objetivos do negócio e do projeto foram alcançados;
Documentar os sucessos e/ou fracassos do projeto dentro do template "lições aprendidas";
Revisar processos e templates usados na metodologia baseados nas "lições aprendidas";
Lições aprendidas são identificadas e divulgadas para aperfeiçoar processos para futuros
projetos.
5.5 Output
5.5.1 Aceitação da entrega
Tem como objetivo oficializar o aceite do cliente ou patrocinador do projeto indicando que
todos os requisitos do cliente e especificações do produto, serviço ou resultado foram
atendidos.
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PMO
Requer a aprovação do cliente ou patrocinador do projeto.
5.5.2 Lições aprendidas
Apresentar as lições aprendidas no projeto com o intuito de:
 Evitar que os erros e problemas encontrados não se repitam em futuros projetos.
 Servir de base para o aperfeiçoamento contínuo da metodologia de Gerenciamento de
Projetos.
As lições aprendidas devem conter as seguintes informações:
Principais problemas enfrentados no projeto;
Recomendações para melhoria futura;
Análise das variações do projeto.
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