PlanejamentoeGestaodasOrganizacoes

O PLANEJAMENTO E SEU IMPACTO NA GESTÃO DAS
ORGANIZAÇÕES1
Maria Alice Guedes Porto (Mestra, CEPPEV)
Anselmo Alves Bandeira (Personnalité Gestão Empresarial)
Resumo
O planejamento se constitui na primeira e na mais relevante das funções organizacionais, cuja finalidade é
atender os objetivos organizacionais otimizando os recursos produtivos a serem empreendidos na execução das
atividades. A pesquisa tem por objetivo verificar como o planejamento pode permitir a melhoria de desempenho
organizacional, identificando de que modo o planejamento operacional proporciona meios adequados para a
consecução das atividades das organizações e discutindo como o planejamento estratégico norteia as ações
estabelecidas e otimiza a eficiência organizacional. O estudo teve caráter exploratório, abrangendo a pesquisa
bibliográfica, com natureza da qualitativa, pressupondo o cunho estrutural-funcionalista, que enfoca a
necessidade do pesquisador em conhecer a realidade, através da reflexão e percepção, para assim transformála em processos conceituais dinâmicos complexos.
Palavras-chave: Planejamento, Gestão, Organização.
1 INTRODUÇÃO
Nos últimos tempos, o mundo tem passado por grandes transformações. A
globalização removeu as barreiras ao livre comércio internacional, proporcionando maior
integração entre as economias. Essas mudanças influenciam nas organizações, vindo a
aumentar, muito mais, o ambiente competitivo entre estas, em nível mundial.
Os novos desafios e as incertezas em todos os ramos da economia aumentaram
sobremaneira a complexidade organizacional, incitando novos desafios para os gestores a
cada dia. Uma dessas modificações ocorreu no campo do planejamento, vindo proporcionar
aos administradores, tomadas de decisões mais consistentes para fins operacionais, gerenciais
e estratégicos, fornecendo uma visão sistêmica das operações organizacionais.
Este artigo evidencia a importância do planejamento para a gestão das organizações no
mundo contemporâneo. Pelo planejamento, os administradores podem controlar, organizar e
planejar mais eficazmente, de modo a atingir os objetivos da organização.
1
Artigo baseado em Dissertação de Mestrado profissional Multidisciplinar em Desenvolvimento Humano e
Responsabilidade Social, defendida em 2006, no Centro de Pós Graduação e Pesquisa Visconde de Cairu
(CEPPEV), intitulada O Sistema de Informações Gerenciais do Estado Da Bahia (SIG-BAHIA) nas Tomadas de
Decisões Estratégicas da Administração Pública Estadual - Um Estudo de Caso, sob a orientação do
Prof. Dr. Anselmo Alves Bandeira.
2
O planejamento se constitui na primeira e mais importante das funções administrativas
do processo administrativo, que irá estabelecer os objetivos organizacionais, em função dos
recursos disponíveis, necessários para atingi a estes objetivos de maneira eficaz.
1.2 OBJETIVOS
O presente artigo possui por objetivo geral verificar como o planejamento pode
permitir a melhoria de desempenho organizacional.
O trabalho tem como objetivos específicos:
•
identificar de que modo o planejamento operacional o planejamento
operacional proporciona meios adequados para a consecução das
tarefas diárias das organizações;
•
verificar
como
o
planejamento
o
planejamento
tático
otimiza
a
eficiência
organizacional;
•
verificar
como
estratégico
norteia
as
ações
estabelecidas no momento atual, de modo a influenciar no futuro das
organizações.
1.3 METODOLOGIA
A metodologia utilizada neste trabalho foi exploratória. Conforme Triviños (1987),
esta pesquisa proporciona ao pesquisador aumento da sua experiência sobre determinado
problema. Por ser exploratório, requer o tratamento científico obrigatoriamente presente nos
trabalhos de pesquisa.
Para Demo (1995, p. 27), o critério de cientificidade mais aceitável em pesquisas
sociais é o da discutibilidade, que:
• deve ser formalmente inteligível, lógico, bem sistematizado, competente
em termos instrumentais;
• não deve levar à confusão, à interdeterminação, mas à explicação, que
permita aumentar o nível de compreensão da realidade;
• deve ser criativo e disciplinarmente voltado para a realidade.
3
Assim sendo, este estudo optou pela revisão bibliográfica para fundamentá-lo
conforme o critério científico.
A natureza da pesquisa foi qualitativa, com o cunho estrutural-funcionalista,
pressupondo a necessidade do pesquisador em conhecer a realidade, através da reflexão e
percepção, para transformá-la em processos conceituais dinâmicos complexos (TRIVIÑOS,
1987).
O estudo está dividido em quatro Seções.
Na seção 1 constam a introdução, os objetivos e a metodologia aplicada nesta
pesquisa.
A seção 2 discorre acerca do planejamento, seus princípios e seus tipos.
A seção 3 aborda a missão, os objetivos e as metas organizacionais.
A seção 4 trata sobre informação e conhecimento.
As Conclusões encerram o estudo.
2 O PLANEJAMENTO
O planejamento se constitui em uma das principais funções administrativas das
organizações, que irá estabelecer os objetivos organizacionais, em função dos recursos
disponíveis, para que a organização possa conseguir atingi-los de maneira eficaz.
Conforme Oliveira (1996), planejamento, pode ser definido como um processo que
considera os aspectos destacados pelas dimensões anteriormente demonstradas, no sentido de
alcançar uma situação desejada de maneira mais eficiente e efetiva com a melhor
concentração de esforços e recursos pela organização.
Deste modo, o planejamento norteia a organização a seguir o rumo traçado, de forma a
buscar uma situação almejada, diferente da atual, empregando todo o seu potencial disponível.
Maximiano (1995) define planejamento compreendendo os fatores tempo e incerteza,
bem como o fator decisorial. Assim sendo, a sua definição perpassa pelo processo de
definição dos objetivos organizacionais a serem alcançados e meios para atingi-los, através da
interferência na realidade, com a intenção de passar de uma situação, conhecida para uma
situação desejada, dentro de um intervalo de tempo previamente definido, em que as decisões
tomadas no momento atual, afetarão o futuro da organização.
Segundo Chiavenato (2004), o planejamento se constitui na primeira função do
processo administrativo, permitindo o estabelecimento dos objetivos organizacionais
conforme os recursos necessários para atingi-los eficazmente. Entende-se, portanto, que o
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planejamento utiliza os recursos organizacionais na busca dos resultados esperados, a partir de
objetivos previamente estabelecidos.
Conforme Oliveira (1996), planejamento pode ser definido como um processo que
considera os aspectos destacados pelas dimensões anteriormente demonstradas, para alcançar
uma situação desejada de maneira mais eficiente e efetiva, com a melhor concentração de
esforços e recursos pela organização.
Neste sentido, o planejamento norteia a organização a seguir o rumo traçado, de forma
a buscar uma situação almejada diferente da atual, empregando todo o seu potencial
disponível.
Maximiano (1995) afirma que o planejamento compreende os fatores tempo e
incerteza, bem como o fator decisorial. Assim sendo, seu conceito engloba o processo de
definição dos objetivos organizacionais a serem alcançados e dos meios para atingi-los, por
meio da interferência na realidade, com a intenção de passar de uma situação conhecida para
uma situação desejada, dentro de um intervalo de tempo previamente definido, em que as
decisões tomadas no momento atual, afetarão o futuro da organização.
Desta maneira, verifica-se que o planejamento consiste na determinação do que a
organização deverá fazer no presente, para alcançar a situação desejada no futuro, com base
nos recursos humanos e financeiros que possui.
2.1 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO
Conforme Oliveira (1996), ao decidirem fazer planejamento, as organizações devem
procurar seguir determinados princípios para que os resultados esperados venham a ser fato,
alcançados.
2.1.1 Princípios Gerais do Planejamento
Para o autor, são estes os princípios que os administradores devem seguir no processo
de planejamento organizacional:
√ princípio da contribuição dos objetivos: o planejamento deve sempre visar
os objetivos da organização. Há que se proceder a hierarquização dos
objetivos estabelecidos e buscar atingi-los em sua plenitude, tendo em
vista a interligação entre eles;
5
√ princípio da precedência do planejamento: equivale a uma função
administrativa, precedendo as demais: organização, direção e controle.
Apesar da dificuldade em se fazer uma segregação destas funções
administrativas, considera-se que o planejamento “do que e como vai ser
feito”, aparece na ponta do processo. Assim, o planejamento adquire uma
condição de relevância no processo administrativo;
√ princípio da maior penetração e abrangência: conforme este princípio, o
planejamento pode ocasionar algumas modificações nas características e
atividades das organizações. As modificações promovidas nos membros da
organização podem ser proporcional à necessidade de treinamento,
substituição, transferências, funções, avaliação, etc.; em relação à
tecnologia pode ser devido à evolução dos conhecimentos, pelas novas
maneiras de fazer as tarefas e nos sistemas podem ser derivadas de
alterações nas responsabilidades fixadas, nos níveis de autoridade,
descentralização, comunicações, procedimentos, instruções, etc;
√ princípio da eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento deve buscar
a maximização dos resultados e a minimização das deficiências
organizacionais.
Por
tais
propriedades,
o
planejamento
pretende
proporcionar à organização eficiência, eficácia e efetividade, sendo que:
•
Eficiência:
Fazer as coisas de maneira adequada; [...] Resolver problemas; Salvaguardar os
recursos aplicados; Cumprir o seu dever e Reduzir os custos;
•
Eficácia:
Fazer as coisas certas; Produzir alternativas criativas; Maximizar a utilização
de recursos; Obter resultados e Aumentar o lucro.
•
Efetividade:
Manter-se no ambiente e Apresentar resultados globais positivos ao longo do
tempo.
2.1 TIPOS DE PLANEJAMENTO
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Considerando-se os níveis hierárquicos das organizações, são definidos três tipos de
planejamento: planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional
(OLIVEIRA, 1996). A seguir, serão discorridos estes tipos de planejamento.
2.2.1 Planejamento Operacional
O planejamento operacional é voltado para o curto prazo, abarcando as operações
organizacionais de caráter rotineiro e direciona-se para a otimização dos resultados, conforme
os procedimentos determinados pela organização, para atingir os seus objetivos
(CHIAVENATO, 2004). Para o autor, este tipo de planejamento é voltado para a eficiência
organizacional, pois a sua ênfase é nos meios, de modo a direcionar a organização para atingir
os objetivos traçados.
Conforme Oliveira (1996), o planejamento operacional consiste na formalização,
através de documentos escritos, das metodologias aplicadas ao desenvolvimento e
implementação estabelecidas.
Corroborando Oliveira (1996), O’Brien (2002), afirma que neste nível de
planejamento, as informações necessitam de programação prévia e detalhamento para as
tomadas de decisões pela administração operacional, através de planos organizacionais de
curto prazo.
Deste modo, entende-se que o planejamento operacional contempla a formalização das
diversas informações previstas na organização, de forma a nortear e monitorar as atividades
básicas da organização.
Neste nível de planejamento é implantado o plano de ação da organização
anteriormente definido no nível tático, com o apoio dos recursos humanos, recursos
financeiros e recursos físicos disponíveis, no sentido de se obter a melhor relação
custo/benefício para a organização (CARMO; PONTES, 1999).
Chiavenato (2004) afirma que os planos operacionais atingem as diversas áreas e
funções das organizações, sendo que cada um desses planos pode chegar a graus diferentes de
detalhamento.
Assim, observa-se que no planejamento operacional, as estratégias são desdobradas
em ações, através de etapas com a finalidade de execução do plano para garantir que a
organização possa alcançar as metas estabelecidas.
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Do mesmo modo, é no plano operacional que se dá a elaboração do orçamento da
organização, que possui, geralmente, o período de um ano, garantindo a sua implementação.
Oliveira (1996, p. 47), detalha o planejamento operacional:
√
os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
√
os procedimentos básicos a serem adotados;
√
os produtos ou resultados finais esperados;
√
os prazos estabelecidos;
√
os responsáveis pela sua execução e implantação.
Deste modo, o planejamento operacional possui visão de curto prazo e é responsável
pela execução das tarefas diárias da organização. Tal planejamento é dirigido para a
maximização dos resultados organizacionais, através formalização das metodologias de
desenvolvimento e implementação estabelecidas.
2.2.2 Planejamento Tático
Para Chiavenato (2004), o planejamento tático abrange apenas uma parte da
organização, que pode ser um departamento ou uma divisão. Tem duração de médio prazo,
aproximadamente um ano e é desenvolvido pelo nível intermediário da organização. O
planejamento tático é correlacionado às diversas áreas da organização, tais como marketing,
contabilidade, finanças, pessoal e produção.
Deste modo, entende-se que o planejamento tático é elaborado no nível gerencial, que
por sua vez, desenvolve e efetiva o que foi decidido no planejamento estratégico, nos
departamento das organizações.
Conforme Oliveira (1996) o planejamento tático possui objetivo de otimizar apenas
determinada área de resultado e não a organização como um todo. Assim, trabalha com
decomposições dos objetivos, estratégias e políticas fixadas no planejamento estratégico. A
principal finalidade do planejamento tático é a utilização eficiente dos recursos disponíveis
para o atingimento dos objetivos anteriormente fixados no planejamento estratégico.
Observa-se que o planejamento tático é realizado pela média gerencia, tais como,
supervisores e chefes, que determinam conjuntos similares da estrutura organizacional, para
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trabalharem no gerenciamento dos recursos organizacionais, que possa haver melhoria nos
resultados.
Conforme Antonioli e Da Graça (2004), no planejamento tático são identificadas as
ações anteriormente definidas no nível estratégico, e de que forma estas serão executadas.
Para os autores, neste nível, as incertezas, são menores e podendo ser controladas com
facilidade, conforme a eficiência dos processos de manutenção. Em relação aos problemas
que ocorrem, geralmente não apresentam complexidade, cabendo soluções de rotina para as
suas resoluções. Ainda conforme os autores, é necessário o emprego da força de trabalho para
execução das ações estabelecidas, que deverão ser desenvolvidas em equipes.
Chiavenato (2004) afirma que o planejamento neste nível envolve:
ƒ
planos de produção: determinam métodos e técnicas necessárias, bem como
equipamentos e “arranjos físicos”, para que as pessoas possam executar as suas
tarefas;
ƒ
planos financeiros: voltados para a captação e aplicação dos recursos financeiros
das organizações necessários à execução das suas operações;
ƒ
planos de marketing: abrangem venda e distribuição de serviços no mercado, e são
voltados para os clientes da organização;
ƒ
planos de recursos humanos: perpassam pelo recrutamento, seleção, bem como
treinamento de pessoal nas atividades organizacionais.
Assim, percebe-se que o planejamento tático é voltado para a utilização eficaz e
eficiente dos recursos organizacionais, dentro de um nível médio de tempo, para que a
organização possa alcançar os objetivos e metas pretendidos.
Pode-se considerar o planejamento tático como o elo entre o planejamento estratégico
e operacional das organizações, por estar em um nível intermediário, tanto próximo do
planejamento estratégico, quanto do planejamento operacional.
2.2.3 Planejamento Estratégico
A década de 1950 trouxe a recuperação das economias japonesa e européia, destruídas
pela Segunda Guerra Mundial, bem como o desenvolvimento da economia norte-americana.
Nesse período, as organizações utilizavam o planejamento para tomadas de decisão,
baseando-se apenas em informações passadas.
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O desenvolvimento de outras economias, entretanto, bem como o surgimento de novos
mercados, tornaram a competição altamente acirrada entre as organizações, modificando
drasticamente o cenário mundial.
Esses fatos geraram a necessidade de as organizações se anteciparem aos
acontecimentos e não apenas extrapolarem as tendências passadas. Deste modo, o
planejamento estratégico teve início na década de 1960, nos Estados Unidos, quando o
ambiente organizacional deparou-se com perturbações que não podiam ser resolvidas de
imediato, mediante as técnicas administrativas disponíveis, e que não tinham precedentes em
experiências recentes (ANSOFF; DECLERCK; HAYES, 1990).
O planejamento estratégico passou, então, a ser utilizado pelas organizações, de
maneira a desenvolver estratégias que as levassem a enfrentar o ambiente turbulento e
competitivo, para que pudessem alcançar os resultados desejados.
Para Almeida, (2001 apud ALBUQUERQUE, 2004), planejamento estratégico pode
ser definido como uma técnica administrativa que visa ordenar as idéias das pessoas,
mostrando o caminho que a organização deve seguir, assim como as ações, para que, sem
desperdícios de recursos, seja encaminhada na direção esperada.
O planejamento estratégico, portanto, permite à organização desenvolver sua
estratégia, visualizando o futuro, com a melhor alocação dos recursos para alcançar os
resultados esperados.
Fischmann e Almeida (1991) abordam o planejamento estratégico como uma técnica
administrativa que permite ao gestor perceber as oportunidades e ameaças dos pontos fortes e
fracos da organização, para o cumprimento de sua missão, determinando a intenção que a
organização deverá seguir, para aproveitar as oportunidades e minimizar os riscos.
Desta maneira, entende-se que o planejamento estratégico pode ser considerado como
o estabelecimento de recursos previamente estimados, para alcançar os objetivos da
organização num ambiente altamente competitivo.
Assim, observa-se que a importância do planejamento estratégico para as organizações
reside no auxílio que pode prestar à administração, pois trata-se de um processo de
planejamento formalizado e de longo alcance, para a definição das metas e dos objetivos
organizacionais.
Conforme Ansoff e McDonnell (1993, p. 295), o planejamento estratégico “[...] é um
processo de múltiplas faces, complexo e demorado [...]” Para os autores, a implantação do
planejamento estratégico não implicaria em compensações em relação à energia exigida da
organização.
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Em outra conceituação, Drucker (1975) define planejamento estratégico como um
processo contínuo de tomadas de decisões organizacionais, no momento presente, de forma a
se ter, da melhor maneira, o conhecimento do futuro, bem como o empenho, para se cumprir
tais decisões.
Em face do exposto, o planejamento estratégico pode ser considerado como o
resultado de uma ação gerencial que permite ao administrador instituir a direção que a
organização deve seguir, visualizando o futuro, de modo a permanecer em sintonia com seu
ambiente na busca dos resultados.
O planejamento estratégico possui cinco características que lhes são essenciais,
segundo Chiavenato (2004, p. 203):
¾ relaciona-se com a adaptação da organização a um ambiente mutável: refere-se às relações entre
a organização e seu ambiente e às suas incertezas. As decisões são fundamentadas em
suposições e não em fatos reais, como reações às pressões do seu ambiente externo;
¾ dirige-se para o futuro: o delineamento é dirigido para o longo prazo, sendo que as estimativas
aos problemas presentes servem para estipular o quanto esses podem obstaculizar os resultados
futuros;
¾ é compreensivo: esse abrange a organização de forma sistêmica, de modo a compreender todas
as suas potencialidades e capacidades;
¾ processo de construção de consenso: em função dos interesses e necessidades dos envolvidos, o
planejamento estratégico considera a todos de modo consensual;
¾ uma forma de aprendizagem organizacional: em função de dirigir a organização à adaptação ao
ambiente, representa uma forma de aprendizagem constante ao moldar-se ao ambiente complexo,
mutável e competitivo.
O planejamento estratégico, portanto, pode ser considerado um processo
organizacional que compreende a adaptabilidade da organização ao ambiente em constante
modificação, possui visão de futuro, abrange a organização de forma sistêmica e consensual,
convertendo-se em um despertar constante para a aprendizagem e inovação organizacional.
De acordo com Oliveira (1996), para a organização desenvolver seu planejamento
estratégico precisa, inicialmente, definir aonde quer chegar; posteriormente, avalia como se
encontra, para que seja possível determinar como alcançar a situação almejada.
Autores como Fischmann e Almeida (1991) consideram que a seqüência das fases do
planejamento estratégico pode ser considerada rígida e varia conforme autores e organizações.
Alertam, todavia, para a necessidade da revisão anual do planejamento estratégico, em função
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das alterações ocorridas no ambiente. Assim sendo, não existe nenhuma metodologia padrão
para o desenvolvimento e implementação do planejamento estratégico, pois as organizações
se diferenciam umas das outras em vários sentidos, tais como cultura, tamanho e perspectivas,
dentre outros.
Conforme Oliveira (1996), o planejamento estratégico desenvolve-se em quatro
distintas fases, a saber:
¾ fase I – diagnóstico estratégico. Nesta fase é estabelecido como se encontra a
organização, com base nas análises de informações sobre seu ambiente interno e
externo. Esta fase é dividida em quatro etapas, a seguir:
9 identificação da visão: etapa em que são identificadas as
expectativas dos conselheiros, alta administração e acionistas,
proporcionando o esboço do planejamento estratégico, pois a visão
consiste nos limites que os principais responsáveis pela organização
visualizam dentro de uma faixa de tempo mais longa;
9 análise externa: etapa em que são verificadas as ameaças e
oportunidades dos ambientes da organização e as alternativas para
coibir ou aproveitar tais circunstâncias, mediante a análise da
organização, de uma forma sistêmica;
9 análise interna: etapa em que é efetuada a verificação dos pontos
fortes, fracos e neutros da organização;
9 análise da concorrência: refere-se à etapa da análise externa, que
permite a identificação não só de suas próprias vantagens
competitivas, como também a dos concorrentes, para assim poder
se posicionar adequadamente em relação à concorrência.
¾ fase II – definição da missão. Fase em que há definição da missão e o posicionamento
estratégico da organização. Esta fase se desenvolve em quatro etapas:
9 definição da missão implica na fixação da razão do planejamento
estratégico da organização;
9 determinação dos propósitos atuais e potenciais significa tornar
claros os setores em que atua ou pretende atuar, de acordo com sua
missão;
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9 estruturação e debates de cenários: os cenários estratégicos
significam as medidas e os critérios para planejar o futuro da
organização;
9 estabelecimento da postura estratégica: nesta fase, a organização
deverá considerar seu posicionamento em relação a seu ambiente.
Isto é feito mediante um diagnóstico organizacional, em que são
identificados seus pontos fortes e fracos, de modo a qualificar a
organização e, assim, habilitá-la para aproveitar as oportunidades e
combater as ameaças.
¾ fase III – instrumentos prescritivos e quantitativos. Nesta fase, a análise visa atingir a
situação desejada. Isto é feito por meio de dois instrumentos:
9 instrumentos prescritivos: proporcionam a explicitação do que a
organização deve fazer, para alcançar os propósitos fixados dentro
da missão. Esses instrumentos são: estabelecimento de objetivos,
desafios e metas; estabelecimento de estratégicas e políticas
funcionais; e estabelecimento de projetos e planos de ação.
9 instrumentos quantitativos: projeções econômico-financeiras do
planejamento orçamentário, associadas à estrutura da organização,
necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e
atividades previstas. Etapa em que se analisam os recursos
necessários e as expectativas de retorno para atingir os objetivos,
desafios e metas da organização.
¾ fase IV – controle e avaliação. Nesta fase é verificada como a organização está se
comportando para atingir a situação desejada. Esta verificação é feita por meio dos
seguintes processos:
9 avaliação de desempenho – comparação entre o desempenho real e
os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos, por meio da
análise dos desvios, com tomadas de ação visando corrigi-los,
seguidas de acompanhamento, para avaliar a eficiência da correção;
finalmente, a incorporação de informações ao processo de
planejamento para desenvolver os ciclos futuros da atividade
administrativa.
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Em face do exposto, observa-se que as fases do planejamento estratégico podem ser
distintas de uma organização para outra, porém devem ser revistas anualmente, para adequálo às alterações ambientais que ocorreram no período, para que os resultados deste
planejamento alcancem o que foi definido pela organização.
Contudo, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 57), criticam o planejamento
estratégico, em que “a estratégia pode ser desenvolvida em um processo estruturado e
formalizado”. Para estes autores, o planejamento possui demais funções úteis nas
organizações e consideram que o planejamento estratégico possui as seguintes falácias:
a. falácia da predeterminação: ao traçar o planejamento estratégico, a
organização deve prever e controlar o seu ambiente. Porém, é necessária a
previsão das descontinuidades e não da estabilidade durante a execução do
planejamento estratégico;
b. falácia do desligamento: esta falácia é perigosa porque os planejadores estão
distantes dos executores, de modo a levar a gerência a distanciar-se dos
detalhes causando descontinuidade nas informações, que não chegam de
maneira ágil e precisa. A estratégia eficaz, liga a ação ao pensamento, que liga
a implementação à formulação, levando a um aprendizado estratégico;
c. falácia da formalização: são levadas em consideração as previsões formais
para a criação das estratégias. O planejamento estratégico é visto como geração
de estratégias. Todavia, a criação das estratégias está intrinsecamente ligada a
subconscientes processos sociais e cognitivos, em que são utilizados insumos
não quantificáveis, requerem insight e criatividade.
A partir desta análise, os autores afirmam que a grande falácia do planejamento
estratégico é a conjunção das três falácias supracitadas, advertindo que “planejamento
estratégico nunca foi geração de estratégias” e, concluem que a nomenclatura planejamento
estratégico é inadequada, devendo-se chamar de programação estratégica.
Conforme Ansoff; MacDonnell (1993, p. 295), o planejamento estratégico “é um
processo de múltiplas faces, complexo e demorado...”. Para o autor, a implantação do
planejamento estratégico não implicaria em compensações em relação à energia exigida da
organização. Todavia, as dificuldades encontradas pelo planejamento estratégico podem se
desfazer através de um conceito mais abrangente de administração estratégica.
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2.2.3.1 O Planejamento Estratégico e os Sistemas de Informações Gerenciais
A informação gerencial constitui-se em base de apoio às tomadas de decisão. Os
sistemas de informações gerenciais confirmam, a cada dia, sua importância para a
organização, pois levam informações relevantes aos gestores, demandadas pelo processo
decisório.
A informação é fundamental para a realização de um planejamento estratégico e para
o desenvolvimento e validade das ações adotadas em uma empresa (NOGUEIRA NETO,
2003). Consoante Porter (1986), no cenário altamente competitivo em que as organizações
se encontram, um dos fatores que determinam o diferencial das empresas é a forma como
utilizam a informação. Assim sendo, confirma-se a importância da informação na definição
do planejamento estratégico das organizações, uma vez que as informações gerenciais
fornecem a base analítica que os gestores necessitam para a formulação do planejamento
estratégico.
Kladis e Freitas (2006) evidenciam a importância dos sistemas de informações
gerencias para a organização. Os autores ressaltam que há uma tendência a aumentar esse
tipo de sistema nas organizações, na medida em que a sociedade e o mercado crescem em
complexidade. Deste modo, observa-se que os sistemas de informações gerenciais, ao
promover condições favoráveis para alcançar maior efetividade organizacional, auxiliam
os gestores com informações que permitem antever as ameaças e oportunidades para as
organizações, convertendo-se em uma ferramenta importante para o planejamento
estratégico.
A adoção do planejamento estratégico leva a organização a conhecer seus pontos
fortes e fracos, de modo a poder controlar os pontos fortes, o que irá provocar um diferencial
de competitividade. Poderá, igualmente, controlar seus pontos fracos e identificar as
oportunidades e ameaças para o correto desenvolvimento e implementação das estratégias
organizacionais.
O planejamento estratégico leva a organização a mudanças em sua estrutura, tais
como: mudanças culturais, tecnológicas e filosóficas. Para isto, é requerida uma melhor
adequação da organização às modificações impostas pelo ambiente, de modo a provocarem a
adoção de estratégias que possam levá-la a atingir seus resultados. Assim, o planejamento
estratégico não pode ser visto apenas como uma aplicação de métodos científicos, pois é
voltado para análise, raciocínio e responsabilidade.
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A implementação do planejamento estratégico gera mudanças na cultura
organizacional, pois resulta, muitas vezes, em mudanças de conceitos, técnicas, controle e
avaliação de planejamento. Fazer planejamento estratégico não é fazer previsões futuras, pois
o futuro é imprevisível. Assim sendo, faz-se necessário decidir no presente o que pertence ao
futuro da organização.
3 MISSÃO, METAS E OBJETIVOS
As organizações de caráter privado possuem a característica de promover geração de
riqueza para a sociedade. Desta maneira, o processo de formulação da meta e objetivos da
organização, perpassa pela identificação da sua missão, que é expressa no atendimento aos
diversos grupos de interesse ligados à organização (ANSOFF; MAcDONNELL, 1993).
Para Mintzberg; Quinn (2001), as organizações têm a missão como algo muito
importante para a geração das estratégias, norteando-as para onde devem ir.
Conforme Ansoff; MacDonnell (1993), após a definição da missão, o próximo passo
consiste em traduzir esta missão em critérios que a administração possa utilizar no
norteamento do seu desempenho, resultando, assim, nas metas e objetivos da organização.
Assim, as metas e objetivos devem ser definidos tanto de modo qualitativo, quanto de
modo quantitativo, bem como de forma a desafiar a concorrência, na busca de vantagens
competitivas. Todavia, as organizações devem atentar para os limites organizacionais.
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4 INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
Faz-se necessária a compreensão destes termos nos estudos sobre as organizações,
pois atualmente vive-se a Era da Informação e do Conhecimento, considerados elementos
indispensáveis para as organizações alcançarem seus resultados esperados.
4.1 INFORMAÇÃO
A informação se constitui em um dos principais ativos organizacionais, pois, conforme
Oliveira (2004), auxilia nas tomadas de decisão, sendo de fundamental importância para o
alcance dos objetivos organizacionais.
Beal (2004), afirma a informação corresponde a registros ou fatos organizados ou
combinados de forma significativa. Portanto, entende-se a informação como algo que, quando
passa a possuir significado, é relevante para as organizações.
Peter Drucker, apud Davenport (1998, p. 19), definiu informação como “dados
dotados de relevância e propósito.” Deste modo, a informação torna-se relevante quando
passa a possuir valor agregado.
Este valor agregado é o que confere importância à informação, fazendo-a constitui-se
em subsidio essencial para tomadas de decisão. Assim, a informação passa a ser o produto
qualificado, quando recebe o tratamento e a interpretação, para que possa, deste modo, gerar
impacto para quem dela se utiliza.
Para (Porter, 1980), no ambiente competitivo, um dos fatores que determina o
diferencial das empresas é a forma como utilizam a informação. Assim, a informação
utilizada de modo estratégico, favorece à organização a obter ganhos de vantagem
competitiva.
4.1.1 Informação Estratégica
A utilização estratégica da informação, por meio da tecnologia, em todos os níveis
organizacionais, leva a organização à formulação de estratégia para ganhos de vantagem
competitiva. Os executivos necessitam determinar claramente qual será o papel da informação
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na execução da estratégia comitiva das organizações para não ficarem em desvantagem face
aos seus concorrentes, em relação ao papel da informação (PRUSAK; MAcGEE, 1994).
Figura 1. Informação e Estratégia Competitiva.
Fonte:Prusak; Macgee (1994).
A figura acima retrata o papel da informação no processo de desenvolvimento da
estratégia competitiva.
A informação como um dos principais patrimônios da organização, é o dado
trabalhado que permite ao gestor a tomada de decisões (OLIVEIRA, 1996). Assim, a
informação, ao possuir valor agregado constitui-se em ferramenta estratégica para as
organizações, e, aliada à tecnologia, atua como suporte às decisões organizacionais.
Conforme Segundo Barrett (1995 apud ANTONIOLI e DA GRAÇA, 2004), a
eficiência dos processos de planejamento estratégico e operacional estão diretamente
relacionadas com a qualidade da informação, muito mais até do que com os processos de
planejamento. Para o autor, hoje em dia, a informação é considerada um fator essencial para
as organizações.
4.2 CONHECIMENTO
Não é tão fácil definir conhecimento, devido à sua alta subjetividade e intuição.
Entretanto, apesar de não possuir um significado preciso, pode ser considerado como uma
mistura de experiência, valores, informação contextual e insight experimentado, que
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proporciona uma estrutura e que permite avaliação e incorporação de novas experiências e
informações, tendo sua origem e aplicação nas mentes dos conhecedores.
Dentro das organizações, o conhecimento, além de estar inserido nos documentos ou
repositórios, está igualmente inserido nas rotinas, processos, práticas e normas
organizacionais (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
Para Laudon; Laudon, (1999, p. 5), “Conhecimento é o corpo ou as regras, diretrizes e
procedimentos usados para selecionar, organizar e manipular os dados, para torná-los úteis
para uma tarefa especifica.”
O sucesso organizacional é diretamente proporcional à capacidade das organizações
na utilização do conhecimento, pois, ao dominar esta capacidade, certamente terão
habilidades e competências para irem em busca de melhores resultados e ganhos de vantagem
competitiva.
Como o conhecimento é inerente ao individuo, faz-se necessário que as organizações
implementem a gestão do conhecimento, para que, deste modo, a capacidade de conhecimento
de cada individuo seja transformada em conhecimento mais amplo, gerando benefícios para
todos, indivíduos e organizações.
De acordo com a abordagem ecológica da informação, conhecimento é a informação
mais valiosa e, assim, mais difícil de gerenciar. (DAVENPORT, 1998). Para o autor, o valor
do conhecimento se dá no momento em que alguém avalia e dá significado pessoal.
CONCLUSÕES
O presente estudo buscou verificar junto à literatura a importância do planejamento
para as organizações. Assim, evidencia-se o planejamento, como uma função administrativa,
que leva os administradores a analisarem, com base em informações contidas em sistemas de
informações gerenciais confiáveis, a atual situação da organização, para estabelecer objetivos
e metas, de modo a orientar ações futuras.
De este modo, se observa que os sistemas de informações gerenciais auxiliam os
gestores com informações que permitem antever as ameaças e oportunidades para as
organizações, convertendo-se em uma ferramenta importante para o planejamento, ao
promover condições favoráveis para alcançar maior efetividade organizacional.
Em relação ao objetivo específico de identificar de que modo o planejamento
operacional proporciona meios adequados para a consecução das tarefas diárias das
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organizações, observou-se que isto é conseguido através da inserção prática dos planos táticos
nos diversos setores das organizações.
Quanto ao objetivo específico de verificar como o planejamento tático otimiza a
eficiência organizacional, foi demonstrado que tal otimização se dá pelo desenvolvimento e
execução, pelos gerentes, das decisões estabelecidas no nível estratégico da organização.
No que tange ao objetivo específico de verificar como o planejamento estratégico
norteia as ações estabelecidas no momento atual, de modo a influenciar no futuro das
organizações, foi evidenciado que define a missão da organização, bem como os seus
objetivos e metas, e as estratégias para conseguir que a organização possa atingir os resultados
esperados.
A utilização do planejamento estratégico leva as organizações a conhecer seus pontos
fortes e fracos, de modo a poder controlar os pontos fortes, o que irá a provocar um
diferencial de competitividade. Poderá igualmente controlar seus pontos fracos e identificar as
oportunidades e ameaças, para o correto desenvolvimento e implementação das estratégias
organizacionais.
Constatou-se que o planejamento estratégico traz mudanças nas estruturas das
organizações, tais como mudanças culturais, tecnológicas e filosóficas. Para isto se realizar,
todavia, é necessária uma melhor adequação desta às modificações impostas pelo ambiente,
de modo a provocar o surgimento de estratégias que possam levar a organização a conseguir
seus resultados.
Deste modo, o planejamento estratégico no deve ser visto apenas como uma aplicação
de métodos científicos, porque é elaborado por um processo caracterizado por análises,
raciocínio e responsabilidade. A implementação do planejamento estratégico gera mudanças
na cultura organizacional das organizações, porque resulta muitas vezes em uma evolução de
conceitos, técnicas e controle.
Diante do exposto, evidencia-se, portanto, a importância da articulação entre o
planejamento e o processo de tomada de decisão nas organizações. Os gestores encontram no
planejamento o entendimento necessário para as decisões que irão afetar o futuro
organizacional. Assim sendo, o planejamento pode ser utilizado como ferramenta para
auxiliar os gestores durante o processo decisório.
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