Unidade II - UNIPVirtual

ESTRUTURA E ADMINISTRAÇÃO DE PROCESSOS
Unidade II
2 AS ORGANIZAÇÕES
2.1 Crescimento e desenvolvimento
organizacional
Pequenas organizações bem-sucedidas tendem a crescer.
Este crescimento pode trazer consigo uma maior burocratização
e redução na flexibilidade. A experiência tem demonstrado que
a sobrevivência, contin uidade do sucesso e do crescimento
5 dependem do quanto a organização consegue beneficiar-se das
vantagens do tamanho mesclando alguns de seus pontos fortes da
época em que era pequena. No processo de crescer e desenvolver,
a organização passa, normalmente, por diferentes tipos de crises.
Segundo Greiner (apud Harrington, 1993) para uma empresa
10 industrial, há 5 fases, conforme mostra a próxima figura.
Fase 1. Criatividade:
• os proprietários da empresa são geralmente muito
orientados para a tecnologia e para o mercado, mas pouco
orientados para a atividade gerencial;
15
• a comunicação entre os colaboradores e a direção é
frequente e informal;
• o trabalho é intenso, e a remuneração baseia-se na
promessa de participação nos resultados futuros da
empresa;
20
• o controle do negócio é feito com base na aceitação do
cliente ao produto.
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Unidade II
Fase 2. Direção:
• utilização de uma departamentalização departamental/
funcional, separando as atividades de produção das de
marketing. Os cargos tornam-se mais especializados;
5
• sistemas de custos para compras e controle de estoques
são implantados;
• sistemas de incentivos e orçamentos são adotados;
• comunicação torna-se mais formal à medida que aumenta
o número de níveis hierárquicos e cargos de chefia;
10
• o controle é efetuado pelo gerente geral e seus
subordinados diretos. Os níveis abaixo tomam pouca
decisão.
Fase 3. Delegação e descentralização:
15
• maior responsabilidade e autoridade são delegadas aos
gerentes de níveis hierárquicos mais baixos;
• centros de lucro e prêmios são utilizados para estimular
os colaboradores;
• a direção limita-se a gerenciar por exceção, baseando-se
em relatórios periódicos do negócio;
20
• a direção concentra seus esforços em novos negócios.
Fase 4. Coordenação:
• integração das unidades organizacionais em grupos de
produtos;
25
• estabelecimento
planejamento;
de
procedimentos
formais
de
• assessorias de planejamento e controle constituídas a
níveis da direção;
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• investimentos de capital, cuidadosamente alocados aos
vários grupos de produtos, tendo como um dos critérios
básicos o retorno sobre o investimento;
5
• centralização de certas funções como relações públicas e
setor jurídico.
Fase 5. Colaboração:
• comportamento mais livre e flexível com autodisciplina;
10
• problemas solucionados por equipes formadas por
elementos das várias áreas da empresa — grupos de
melhoria;
• a estrutura matricial/inovadora é utilizada com
frequência;
• assessores da direção são reduzidos em número e passam
a ter um papel mais consultivo em vez de diretivo;
15
• sistemas formais simplificados;
• reuniões da direção acontecem com mais frequência;
• programas de treinamento aos gerentes com foco em
técnicas comportamentais;
• encorajada a experimentação de novos procedimentos.
25
Unidade II
2.2 Avaliação e adequação das estruturas
organizacionais
Com vistas no delineamento da estrutura organizacional,
Vasconcellos (1972, p. 145) apresenta os seus componentes,
condicionantes e níveis de influência que podem ser assim
resumidos:
5
Componentes da estrutura organizacional:
• sistema de responsabilidade, constituído por:
departamentalização; linha, assessoria e especialização
do trabalho;
10
• sistema de autoridade, constituído por: amplitude
administrativa e níveis hierárquicos; delegação e
descentralização/centralização;
• sistemas de comunicações (resultado da interação entre
unidades organizacionais e o mercado), constituído por: o
que, como, quando, de quem e para quem comunicar;
15
• sistema de decisão: resultado da ação sobre as
informações.
Condicionantes da estrutura organizacional:
• objetivos e estratégias;
• ambiente físico;
20
• tecnologia;
• recursos humanos.
Níveis de influência da estrutura organizacional:
• estratégico;
• gerencial/tático;
25
26
• operacional.
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2.2.1 Considerações básicas sobre componentes,
condicionantes e níveis de influência da estrutura
organizacional
A. Componentes
• Sistema de responsabilidade
Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de
fazer alguma coisa p ara outrem (Jucius; Schhelender apud Litterer,
5 1970, p. 232). Refere-se, ainda, à alocação das atividades inerentes
a esta obrigação (Vasconcellos, 1972, p. 154). Responsabilidade
tem a ver com as atribuições do cargo/função ou o que deve ser
executado pelos colaboradores no seu dia a dia.
• Sistema de autoridade
10
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser
o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência,
ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi
designado. A autoridade pode ser formal ou informal (Koontz;
O’Donnell, 1973, p.48).
MAIS ALTO
AMPLITUDE DE
AUTORIDADE
LIMITES DE
AUTORIDADE
NÍVEL
HIERÁRQUICO
MAIS BAIXO
15
Teorias básicas sobre a origem da autoridade (apresentadas
por Koontz e O’Donnell, 1973, p. 48).
Teoria formal da autoridade → a origem da autoridade
na empresa deve obedecer a uma hierarquia, a empresa
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se baseia nas instituições (sociais, políticas, econômicas,
religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas
instituições mudam à medida que os costumes, tradições e
leis do povo mudam.
5
Teoria da aceitação da autoridade → a origem da
autoridade é a aceitação das ordens, desde que sejam
compreendidas e estejam dentro das funções do subordinado.
É uma teoria discutível, porque na prática o subordinado,
pressionado pelo grupo, acabará obedecendo à ordem.
10
Teoria da competência → a autoridade pode provir
de qualidades pessoais de competência técnica. Dentro do
grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e
acaba transformando os outros em subordinados, apensar de
não possuir a autoridade devida para tanto.
15
Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber:
hierárquica e funcional. A hierárquica segue as linhas
de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da
empresa, normalmente representada pelo organograma
funcional. A autoridade funcional corresponde à autoridade
20 estabelecida pela função exercida pelas unidades
organizacionais. Autoridade funcional deve ser muito bem
estabelecida pela empresa, para evitar possíveis problemas
de duplicidade de comando. O ideal é a autoridade funcional
estar correlacionada apenas ao estabelecimento de políticas
25 administrativas.
Aspectos básicos do sistema de autoridade são:
a. delegação;
b. centralização e descentralização;
c. níveis hierárquicos;
30
28
d. amplitude de controle.
ESTRUTURA E ADMINISTRAÇÃO DE PROCESSOS
• Sistema de comunicações
A comunicação é um processo por meio do qual uma
mensagem é enviada por um emissor, por intermédio de um
determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos,
5 1972, p. 10).
No sistema de comunicações deve ser considerado:
• o que/como/quando deve ser comunicado?
• de quem deve vir a informação?
• para quem deve ir a informação?
10
• por que deve ser comunicado?
• quanto deve ser comunicado?
Na transmissão da informação deve-ser considerar
a interferência denominada ruído ou distorção, que
compreende qualquer coisa que se mova no canal que não
15 sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor.
Alguns aspectos básicos do sistema de comunicações nas
empresas são:
20
- Esquemas de comunicação: formal (estruturado,
planejado, facilitado e controlado) e informal (surge
espontaneamente na empresa, em reação às necessidades
de seus membros).
A direção da empresa pode aumentar ou diminuir a
comunicação informal, com o uso de determinados artifícios,
entre os quais: alteração de arranjo físico; utilização de
25 pequenas salas de reunião ou de café; alteração da estrutura
organizacional e prática de competições esportivas.
- Sentidos (fluxos) da comunicação
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As comunicações podem acontecer via os seguintes
sentidos:
• horizontal: realizado entre funções diferentes, mas do
mesmo nível hierárquico;
5
• diagonal ou transversal, realizado entre funções e níveis
hierárquicos diferentes;
• vertical, realizado entre níveis hierárquicos diferentes, mas
da mesma área/departamento.
- Custo da comunicação
No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades
organizacionais, deve-se levar em consideração o aspecto
custo para a empresa, pois a análise da transmissão das
informações mostra que ela é muito mais custosa do que
se poderia pensar, não tanto devido às despesas de apoio
15 necessárias, mas principalmente em função do tempo que
ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970, p.
82).
10
Lei de N. C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a
ocupar todo o tempo disponível.
20
O que Parkinson considerou causas do aumento de custos na
estrutura organizacional (Lodi, 1972, p. 51):
• demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na
supervisão de atividades correntes a curto prazo;
25
• demasiado número de estágios na elaboração das
decisões;
• existência de grandes serviços funcionais ou de
assessoria;
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• complexidade da estrutura, responsablidades diluídas,
comissões de coordenação etc.;
• unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis,
função vaga e qualitativa, chefia sem agressividade;
5
• unidades organizacionais sem meios completos e
autônomos para atingirem seus objetivos;
• unidades organizacionais que trabalham abaixo da
dimensão necessária.
B. Condicionantes da estrutura organizacional
10
• Fator humano
Fayol (1976, p. 27) afirma que são necessárias
determinadas qualidades humanas cuja importância
aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele
considera as seguintes capacidades: técnica/operacional,
15 de comando, administrativa (gerencial), de cooperação e de
integração.
• Fator ambiente externo
Análise do processo de relacionamento entre a empresa e
seu ambiente.
20
• Fator sistema de objetivos e estratégias
Objetivo → é o alvo ou situação que se pretende atingir.
Estratégia → é a definição do caminho mais adequado para
alcançar o objetivo.
Objetivos e estratégias devem ser bem definidos
25 e claros, divulgados a todos. Desta forma é mais fácil
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operacionalizar o negócio, pois se sabe o que esperar de
cada membro do grupo que compõe a empresa.
• Fator tecnológico
Vasconcellos (1972, p. 7) considera o fator tecnológico
5 o conjunto de conhecimentos que são utilizados para
operacionalizar as atividades na empresa a fim de que seus
objetivos possam ser alcançados.
Como pode-se observar não se consideram apenas máquinas
e equipamentos neste fator.
10
C. Níveis de influência da estrutura organizacional
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional, têmse os seguintes níveis de influência:
• nível estratégico ou diretivo;
• nível tático ou gerencial;
15
• nível operacional.
Esses níveis de influência estão relacionados aos tipos de
planejamento, que podem ser visualizados numa “pirâmide
empresarial”:
nível estratégico
nível tático
nível operacional
planejamento estratégico
planejamento tático
planejamento operacional
O planejamento estratégico pode ser conceituado
20 como um processo gerencial que possibilita ao executivo
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estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas
a obter um nível de otimização na relação da empresa com
seu ambiente. O nível estratégico de influência considera
a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor
5 interação desta com o ambiente. Exemplo: aumentar a
participação de mercado.
O planejamento tático tem por finalidade otimizar
determinada área de resultado e não a empresa como um todo.
Exemplo: segmentar o mercado e verificar o que caracteriza
10 cada um.
O planejamento operacional pode ser considerado
a formalização, principalmente através de documentos
escritos, das metodologias de desenvolvimento e
implementação estabelecidas. O planejamento operacional
15 cria condições para a adequada realização dos trabalhos
diários da empresa. Uma das principais finalidades é criar
ações específicas para melhor explorar cada segmento de
mercado.
Exemplo:
20
1. Uma pessoa estrategicamente decide melhorar a sua
qualidade de vida.
2. Taticamente, um dos pontos a serem atacados é a perda
de peso (diâmetro abdominal).
25
3. Operacionalmente decide ingerir até 2000 calorias/dia e
caminhar 5 km por dia.
Tão importante como definir a estratégia é acompanhar
seus resultados, para que se possa avaliar a correção de sua
execução. Para isso deve-se definir os indicadores (medidores) e
instrumentos de medição.
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No exemplo anteriormente mencionado, devem-se medir as
calorias ingeridas, a distância percorrida e o peso.
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