AMBIENTE EXTERNO (Bateman e Snell e Maximiano

AMBIENTE EXTERNO (Bateman e Snell e Maximiano)
Organizações são sistemas abertos que são afetados pelos seus ambientes
externos e que, por sua vez, os afetam. Por ambiente externo entendemos todas as forças
relevantes fora das fronteiras da empresa, como concorrentes, clientes, governos e a
economia.
Muitos desses fatores são incontroláveis. Grandes e pequenas empresas são
vitimadas ou surradas pela recessão, pela interferência governamental, por ações dos
concorrentes e assim por diante. Entretanto, o fato de serem incontroláveis não significa
que os administradores possam ignorar tais forças, utilizá-las como desculpas para um
desempenho ruim e tentar apenas ir levando. Os administradores devem acompanhar e
lidar constantemente com os acontecimentos externos. Além disso, às vezes é possível
influenciar os componentes do ambiente externo.
O ambiente externo de uma empresa é composto por dois ambientes: o ambiente
competitivo e o macroambiente. O ambiente competitivo é o ambiente imediato em
torno da empresa. É composto da empresa e de seus concorrentes, fornecedores,
consumidores, novos entrantes e substitutos. Em um nível mais geral está o
macroambiente, que inclui o ambiente político, as condições econômicas e outros
fatores fundamentais que geralmente afetam as organizações
1. Macroambiente
Todas as organizações operam num macroambiente, que é definido pelos
elementos mais gerais no ambiente externo que potencialmente possam influenciar
decisões estratégicas. Apesar de uma equipe de executivos de ponta poder ter forças e
ideias internas singulares sobre seus objetivos, ela deve considerar fatores externos
antes de agir.
1.1. Leis e política
Qualquer estratégia deve sempre levar em conta a ação e o controle do governo.
Por um lado, todas as organizações são obrigadas a seguir diversos tipos de legislações:
trabalhista, tributária, de proteção ao meio ambiente, de defesa do consumidor e de
regulamentação do formato das embalagens, entre outras. O descumprimento de
qualquer desses códigos pode representar sérios riscos.
Por outro lado, as políticas do governo tanto impõem limitações estratégicas
quanto proveem oportunidades. Por exemplo, a política de integração do Brasil à
economia global facilitou a concorrência por parte dos fornecedores internacionais e
criou sérias ameaças para as empresas fabricantes locais. O governo pode afetar as
oportunidades de negócio por meio de leis tributárias, políticas econômicas e regras
comerciais.
Reguladores são organizações governamentais específicas no ambiente de
trabalho mais próximo de uma empresa. Elas têm o poder de investigar as práticas das
empresas e agir legalmente para assegurar a obediência às leis. Ex.: ANVISA (Agencia
nacional de vigilância sanitária) e ANS (agencia nacional de saúde).
1.2. A economia
Embora a maioria das pessoas esteja acostumada a pensar em termos de
economia nacional, o ambiente econômico é composto de interconexões complexas
entre economias de diferentes países. Crescimento e recessão ocorrem no mundo todo
tanto quanto domesticamente.
O ambiente econômico afeta intensamente a habilidade de as empresas operarem
eficazmente e influencia suas escolhas estratégicas. Taxas de juros e inflação afetam a
disponibilidade e o custo de capital, a possibilidade de expansão, os preços, os custos e
a demanda dos consumidores pelos produtos. As taxas de desemprego afetam a
disponibilidade de empregos e os salários que uma empresa deve pagar, bem como a
demanda de produtos.
As condições econômicas modificam-se ao longo do tempo e são difíceis de ser
previstas. Os mercados em alta e em baixa vêm e vão. Os períodos de crescimento
acelerado podem ser seguidos por recessão. Cada tendência certamente findará – mas
quando?
1.3. Tecnologia
Acompanhar a evolução tecnológica é seguramente uma estratégia para
assegurar a sobrevivência e a eficácia da organização. As organizações podem ter
estratégias mais agressivas ou reativas em relação à tecnologia. Hoje, uma empresa não
pode ser bem sucedida sem incorporar à sua estratégia as surpreendentes tecnologias
que existem e continuam a surgir. Os avanços tecnológicos criam novos produtos,
técnicas de produção e maneiras de administrar e comunicar.
Além disso, à medida que a tecnologia evolui, novos setores industriais,
mercados e nichos competitivos aparecem.
Novas tecnologias também fornecem novas técnicas de produção. Na fabricação,
robôs sofisticados fazem seu trabalho sem ficar fatigados, requerer férias ou finais de
semana livres ou aumentos de salário.
Novas tecnologias também fornecem novas maneiras de administrar e de
comunicar-se. Sistemas de informações gerenciais tornam a informação disponível
quando necessária. Os computadores monitoram a produtividade e acusam deficiências
de desempenho. As telecomunicações permitem que as conferências aconteçam sem que
seus participantes viajem para um mesmo local.
Como se pode ver, os avanços tecnológicos criam inovações nos negócios.
Estratégias desenvolvidas em torno da fronteira dos avanços tecnológicos criam
vantagens competitivas; estratégias que ignoram ou ficam atrás dos concorrentes, com
relação à tecnologia, conduzem à obsolescência e à extinção.
1.4. Demografia
A demografia constitui-se de mensurações das várias características de pessoas
que compõem grupos ou outras unidades sociais. Grupos de trabalho, organizações,
países, mercados ou sociedade podem ser descritos estatisticamente, referindo-se a
idade, sexo, tamanho da família, renda, educação, ocupação e outras características dos
seus membros.
As empresas devem considerar os dados demográficos de sua força de trabalho
na formulação de suas estratégias de recursos humanos. O crescimento da população
influencia o tipo e a composição da força de trabalho. As flutuações nas taxas de
nascimentos influenciam razoavelmente as tendências populacionais, por exemplo, o
aumento no número de jovens no trabalho e a redução no número de pessoas mais
velhas no trabalho.
O aumento das mulheres no mercado de trabalho também está ligado á
influência da demografia.
Uma força de trabalho mais diversificada tem suas vantagens, mas os
administradores devem assegurar-se de fornecerem igualmente para as mulheres e para
as minorias com respeito a empregos, oportunidades de promoção e salários. Devem-se
realizar planos estratégicos para recrutamento, retenção, treinamento, motivação e
utilização efetiva de pessoas de origens demográficas diversas com as habilidades
necessárias para se alcançar a missão da empresa.
1.5. Questões sociais e o ambiente natural
As tendências sociais implícitas no modo como as pessoas pensam e agem têm
importantes implicações para a administração da força de trabalho, as ações
corporativas sociais e as decisões estratégicas sobre produtos e mercados. Atitudes e
preferências, estilos de vida, expectativas e medos coletivos, tendências e hábitos são as
informações que podem indicar oportunidades e ameaças. Por exemplo, algumas
tendências nas normas sociais que modificaram o contexto da administração são as
seguintes:
 Valorização da saúde e do emprego saudável, e a consequente emergência do
conceito de qualidade de vida do trabalho;
 Perda de importância da ideia da autoridade e emergência da administração
participativa;
 Valorização da empresa socialmente e ambientalmente responsável, e
crescimento da importância das normas de proteção do ambiente.
Antigamente as mulheres no mercado de trabalho escolhiam adiar a decisão de
ter filhos por causa da carreira. Mas hoje cada vez mais mulheres estão tendo filhos e
retornando ao mercado de trabalho. Como resultado disso, as empresas introduziram
políticas de apoio, incluindo licença família, horários de trabalho flexíveis e assistência
a crianças. As empresas fornecem esses benefícios como uma forma de aumentar uma
fonte de vantagem competitiva: um contingente de trabalhadores qualificado.
A área de negócios costumava encarar as questões ambientais como uma
situação em que se perde sempre: ou se protege o meio ambiente prejudicando os
negócios ou se auxiliam os negócios a um custo para o meio ambiente. Felizmente as
coisas mudaram. Podem ser realizadas ações que beneficiem tanto os negócios como o
meio ambiente. Apenas empresas que adotam atitudes do tipo ganha-ganha
sobreviverão; elas estarão á frente daquelas empresas com mentalidades nós-contra-eles.
Os negócios estão se voltando totalmente para as questões ambientais por muitas
razões, como, por exemplo, obediência às leis, eficácia em custos (reciclagem),
vantagem competitiva, opinião pública e pensamento a longo prazo.
2. Ambiente competitivo
Todas as organizações são afetadas pelos componentes gerais do
macroambiente. Cada organização também funciona em um ambiente competitivo mais
próximo e imediato. O ambiente competitivo compreende organizações específicas com
as quais a organização interage. Ele inclui os concorrentes atuais, a ameaça de novos
entrantes, a ameaça de substitutos e o poder de fornecedores e consumidores. De acordo
com Porter, administradores de sucesso fazem mais do que simplesmente reagir ao
ambiente; eles agem de maneira que efetivamente moldam ou mudam o ambiente da
organização. O modelo de Porter é um excelente método para se analisar o ambiente
competitivo para se adequar à natureza da concorrência ou para influenciá-la.
2.1. Rivalidade entre Concorrentes
Quando as organizações competem pelos mesmos consumidores e tentam
ganhar participação de mercado às expensas de outros, todos devem reagir e antecipar
as ações de seus concorrentes. A primeira questão a ser considerada é a seguinte: Quem
é a concorrência? Mas algumas vezes as organizações se concentram de uma forma
exclusiva demais em rivalidades tradicionais e não percebem as emergentes.
Portanto, como primeiro passo para entender o ambiente competitivo delas,
as organizações devem identificar os seus concorrentes. Uma vez que os concorrentes
tenham sido identificados, o passo seguinte é analisar como eles competem. Os
concorrentes utilizam táticas como reduções de preços, lançamentos de novos produtos
e campanhas publicitárias para obter vantagem sobre seus rivais. É essencial entender o
que os concorrentes estão fazendo para aprimorar a própria estratégia. A competição é
mais intensa quando há mais concorrentes diretos, quando o crescimento do setor é
lento e quando o produto ou serviço não pode ser diferenciado de alguma maneira.
Setores novos e de crescimento rápido oferecem enormes oportunidades para
lucros. Quando um setor amadurece e o crescimento diminui, os lucros caem. Então,
uma competição intensa causa uma mudança no setor: as empresas mais fracas são
eliminadas e as fortes sobrevivem.
Sobre essas forças agem as outras quatro.
2.2. Ameaça de novos entrantes
Os novos entrantes em um setor competem com as empresas estabelecidas.
Se houver muitos fatores que dificultem a entrada de novas empresas em um setor, a
ameaça às empresas estabelecidas é menos séria. Se houver poucas barreiras de entrada,
a ameaça de novos entrantes é maior.
Algumas das principais barreiras à entrada são as políticas governamentais,
as necessidades de capital, a identificação com marcas, as desvantagens de custos e os
canais de distribuição. O governo pode restringir ou impedir a entrada.
Outras barreiras são menos formais, mas podem ter o mesmo efeito. As
necessidades de capital podem ser tão altas que as empresas não arriscariam nem
tentariam angariar tamanha quantia de capital. A identificação com a marca força os
novos entrantes a gastar muito para conquistar a lealdade dos consumidores. As
vantagens de custo que as empresas estabelecidas possuem – devido ao grande porte, às
localizações favoráveis, aos ativos existentes – constituem também formidáveis
barreiras à entrada.
Finalmente, os concorrentes existentes podem possuir canais de distribuição
tão firmes que os novos entrantes têm dificuldade para fazer seus produtos ou serviços
chegarem aos consumidores. Por exemplo, produtos de alimentação estabelecidos já
possuem espaço garantido nas prateleiras de supermercado. Os novos entrantes devem
desbancar os produtos existentes com promoções, quebras de preços, vendas intensivas
e outras táticas.
2.3. Ameaça de substitutos
Avanços tecnológicos e eficiências econômicas estão entre as maneiras pelas
quais as empresas podem desenvolver substitutos para produtos existentes. E esses
produtos ou serviços substitutos podem limitar o potencial de receitas de outro setor.
Empresas nestes setores provavelmente terão problemas de crescimento e de receitas a
não ser que elas melhorem a qualidade ou lancem campanhas publicitárias agressivas.
Além de substitutos atuais, as empresas precisam pensar sobre substitutos
potenciais que poderão ser viáveis num futuro próximo. Por exemplo, se o produto for
café, o substituto pode ser o refrigerante; ou cinema com DVD; ou ainda açúcar com
adoçante ou revista/jornal com internet.
2.4. Fornecedores
Fornecedores proporcionam os recursos necessários para a produção. Mas
eles são importantes para uma organização por razões que vão além dos recursos que
eles oferecem. Os fornecedores podem aumentar os seus preços ou oferecer bens e
serviços de baixa qualidade. Fornecedores poderosos, portanto, podem reduzir os lucros
de uma organização, especificamente se uma organização não puder repassar os
aumentos de preços a seus clientes.
Uma empresa está em desvantagem se ela é demasiadamente dependente de
fornecedores poderosos. Um fornecedor é poderoso se o comprador tem poucas fontes
alternativas de suprimento ou se o fornecedor tem muitos outros compradores. Custos
de mudança de fornecedor são custos fixos com que os compradores arcarão se
quiserem mudar de fornecedor. Por exemplo, uma vez que um comprador aprende como
operar o equipamento de um fornecedor, como um software específico, o comprador
depara com custos econômicos e psicológicos na mudança para um novo fornecedor.
A escolha do fornecedor correto é uma decisão estratégica importante. Os
fornecedores podem afetar o tempo de fabricação, a qualidade dos produtos e os níveis
de estoque.
2.5. Clientes (consumidores)
Como os fornecedores, os consumidores são importantes para a organização
por razões além do dinheiro que pagam pelos produtos e serviços. Os consumidores
podem exigir preços baixos, maior qualidade ou serviços adicionais. Podem também
atuar como elemento de competição entre empresas.
Serviço aos consumidores é oferecer aos consumidores o que eles querem ou
necessitam. Isso normalmente depende da velocidade e da confiabilidade com que uma
organização pode entregar seus produtos e serviços. Entre as ações e atitudes que
representam excelentes serviços aos consumidores, há:
 Velocidade em captar e entregar encomendas normais;
 Disposição para atender às necessidades emergenciais;
 Mercadorias entregues em boas condições;
 Prontidão para receber de volta produtos defeituosos e substitui-los
rapidamente;
 Disponibilidade de instalação e reparação de serviços e peças.
Em todos os negócios, as estratégias que enfatizam bons serviços aos
consumidores proveem uma vantagem competitiva crucial.
Uma organização está em desvantagem se ela depende muito intensamente
de consumidores poderosos. Os consumidores são poderosos se podem realizar grandes
compras ou se podem facilmente encontrar lugares alternativos para comprar. Um
grande consumidor de uma empresa que conta com outras opções de fornecimento
possui poder sobre essa empresa e provavelmente negociará com ela com sucesso. Os
maiores consumidores de uma empresa – especialmente se eles podem comprar de
outras fontes – terão maior poder de negociação sobre ela.
3. Análise ambiental
Se os administradores não entenderem como o ambiente afeta as suas
organizações, ou não conseguirem identificar oportunidades e ameaças que
provavelmente serão importantes, a capacidade que eles terão de tomar decisões e
executar planos será extremamente limitada. Por exemplo, se pouco se souber sobre o
que o cliente gosta e o que ele não gosta, as organizações terão dificuldades para
conceber novos produtos, planejar a produção, desenvolver planos de marketing e
coisas parecidas. Em resumo, informações ambientais adequadas e precisas são
essenciais para dirigir um negócio.
Mas informações sobre o ambiente nem sempre estão disponíveis
imediatamente. A incerteza ambiental significa que os administradores não têm
informações suficientes para entender ou para prever o futuro. A incerteza surge de dois
fatores relacionados entre si: (1) a complexidade e (2) o dinamismo. A complexidade
ambiental refere-se à quantidade de questões às quais um administrador deve prestar
atenção, bem como a conexão entre elas. Por exemplo, setores que possuem muitas
empresas diferentes que concorrem de maneiras bastante diferentes tendem a ser mais
complexos – e incertos – do que setores com apenas alguns poucos concorrentes
fundamentais. De maneira semelhante, o dinamismo ambiental refere-se ao grau de
mudança descontínua que ocorre dentro do setor. Por exemplo, setores de crescimento
rápido com produtos e tecnologias que mudam rapidamente tendem a ser mais incertos
do que setores estáveis, em que as mudanças são menos dramáticas e são mais
previsíveis.
À medida que a incerteza aumenta, os administradores devem desenvolver
técnicas e métodos para coletar, selecionar e interpretar informações sobre o ambiente.
Ao analisarem forças ambientais – tanto no macroambiente quanto no ambiente
competitivo -, os administradores poderão identificar oportunidades e ameaças que
possam afetar a organização.