Curso: Organização, Sistemas e Métodos - DC

Curso: Organização, Sistemas e Métodos
(conteúdo baseado no Capítulo 3 de Sistemas, Organização & Métodos - uma
abordagem gerencial, de Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira - Atlas, 1990)
Estrutura Organizacional
Organização da empresa é definida como a ordenação e agrupamento de
atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento
de alguns aspectos:


estrutura organizacional
rotinas e procedimentos administrativos
Além da organização da empresa, o administrador tem três outras funções básicas:



planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e
resultados estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcançar estas metas
a direção da empresa, que representa a orientação e/ou coordenação e/ou
motivação e/ou liderança das atividades e recursos visando alcançar os objetivos e
resultados esperados; e
controle da empresa, que representa o controle e a avaliação dos resultados
obtidos em relação aos objetivos e resultados esperados
Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela propicia:





identificação das tarefas necessárias
organização das funções e responsabilidades
informações, recursos e feedback aos empregados
medidas de desempenho compatíveis coom os objetivos
condições motivadoras
Estrutura Informal da Organização
Estrutura informal é a rede de relações sociais e pesoais que não é estabelecida
ou requerid pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que
significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem.
Portanto, apresenta relações que não aparecem no organograma.
A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relações. A estrutura formal focaliza
autoridades e responsabilidades.
Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal é um empecilho que
regularmente oferece resistência às ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre
por um procedimento diferente do desejado. Independente de ser útil ou prejudicial, a
primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta.
1
Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal
flui, na maioria das vezes de maneira ascendente ou horizontalmente. É mais um
privilégio que um direito. É geralmente mais instável que a autoridade formal, pois
está sujeita aos sentimentos pessoais. Devido à sua natureza subjetiva, a estrutura
informal não está sujeita ao controle da direção, como o está a estrutura formal.
A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a ficar
menores, de maneira a permanecerem dentro dos limites das relações pessoais. Há,
entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem
em todos os níveis. Algumas são confinadas apenas à empresa enquanto que outras
podem ser parcialmente externas à empresa.
Características que favorecem o surgimento da liderança informal: idade, antiguidade,
competência técnica, localização no trabalho, liberdade de se mover na área de
trabalho, personalidade agradável e comunicativa. Embora cada pessoa em um grupo
de trabaho possa ser líder de alguma pequena estrutura informal, geralmente há um
líder primário que está acima dos outros. A administração deve saber quem é o líder
informal e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que esta liderança esteja
acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagonizá-los.
Estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se desenvolverem e
adquirirem experiência. Entretanto, líderes informais podem falhar como líderes
formais por não lidarem bem com a responsabilidade formal.
O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e, envolve,
basicamente, o desenovolvimento e manutençao da cultura do do grupo, o
desenvolvimento e manutenção de sistemas e canais de comunicação e o exercício do
controle social, através do qual o comportamento dos outros é influenciado e
regulado. O controle social acontece interna e externamente. O controle interno
acontece para que membros do grupo se comportem de acordo com a cultura do
grupo. O controle externo é dirigido aos de for a do grupo, tais como diretoria,
sindicato. A pressão do controle externo pode ser bastante grande por exemplo, por
ocasião de alguma greve.
Uma administração efetiva resulta numa situação em que a estrutura informal
complementa o trabalho - o ideal é haver perfeita interação entre os dois tipos de
estruturas. O quadro a seguir itemiza as principais vantagens e desvantagens da
estrutura informal em uma organização.
Vantagens
Desvantagens
 proporciona maior rapidez no processo
 reduz distorções existentes na estrutura formal
 complementa a estrutura formal
 reduz a carga de comunicação dos chefes
 motiva e integra as pessoas da empresa
 desconhecimento das chefias
 dificuldade de controle
 possibilidade de atritos entre pessoas
Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais:

interesses comuns que se desenvolvem entre um certo número de pessoas que,
através deles, passam a sintonizar-se mais intimamente
2





a interação provocada pela própria estrutura formal
os defeitos na estrutura formal
a flutuação do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alteração dos
grupo sociais informais
períodos de lazer
disputa do poder
Estrutura Formal da Organização
A estrutura formal é a representada pelo organograma da empresa e os seus aspectos
básicos são apresentados e discutidos a seguir.
Elaboração da estrutura organizacional
Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma
empresa.
A estrutura organizacional é dinâmica, principalmente quando são considerados os
seus aspectos informais provenientes da caracterização das pesoas que fazem parte de
seu esquema. Deve ser delineada consideranedo as funções de administração como
um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.
Tipos de Estrutura Organizacional
Na consideração dos tipos de estrutra organizacional deve-se lembrar que estes são os
resultados da departamentalização (funcional, clientes, produtos, territorial, por
projetos, matricial, etc.).
Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da
empresa (Drucker, 1962) estão:







a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros
as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos
a seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os
membros e clientes desejam ou necessitam
as funções administrativas a desempenhar
as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa e limitações tecnológicas
as necesidades sociais dos membros da empresa
tamanho da empresa
Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos (1972:145)
apresenta os seus componentes, condicionates e níveis de influência que podem ser
assim resumidos:
A- componentes da estrutura organizacional
 sistema de responsabilidade (resultado da alocação deatividades), constituído por:
departamentalização; linha e assessoria e especialização do trabalho
 sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder), constituído por:
amplitude
administrativa
e
níveis
hierárquicos;
delegação
e
descentralização/centralização
3

sistemas de comunicações (resultado da interação entre inidades organizacionais),
constituído por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar
Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o
sistema de decisão (resultado da ação sobre as informações).
B- condicionantes da estrutura organizacional
Vasconcellos (1972:1) resume em:
 objetivos e estratégias
 ambiente
 tecnologia
 recursos humanos
C- níveis de influência da estrutura organizacional
 estratégico
 tático
 operacional
Considerações Básicas sobre Componentes, Condicionantes e Níveis
de Influência da Estrutura Organizacional
A- COMPONENTES
Sistema de Responsabilidade
Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma
coisa para outrem (Jucius e Schhelender, 1968:232)
O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a esta
obrigação (Vasconcelos, 1972:154)
Aspectos básicos do sistema de responsabilidade são: a) Departamentalização b)
Linha e Assessoria c) Atribuições das unidades organizacionais (a) b) e c) serão
abordados futuramente).
Sistema de Autoridade
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar
decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de
desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade poder formal ou
informal (Jucius e Schelender 1968:234)
MAIS ALTO
AMPLITUDE DE
AUTORIDADE
LIMITES DE
AUTORIDADE
NÍVEL
HIERÁRQUICO
MAIS BAIXO
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Teorias básicas sobre a origem da autoridade (apresentadas por Koontz e O'Donnell
1973:48)
teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma
hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituições (sociais, políticas,
econômicas, religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituições
mudam à medida que os costumes, tradições e leis do povo mudam.
teoria da aceitação da autoridade: a origem da autoridade é a aceitação das ordens,
desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funções do subordinado. É uma
teoria discutível, porque na prática o subordinado, pressionado pelo grupo, acabará
obedecendo à ordem.
teoria da competência: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de
competência técnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se
sobressaia e acaba transformando os outros em subordinados, apensar de não possuir
autoridade devida.
Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierárquica e funcional. A
hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da
empresa. A autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função
exercida pelas unidades organizacionais. Autoridade funcional deve ser muito bem
estabelecida pela empresa, para evitar possíveis problemas de duplicidade de
comando. O ideal é a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao
estabelecimento de políticas administrativas.
Aspectos básicos do sistema de autoridade são: a) delegação, b) dentralização e
descentralização c) níveis hierárquicos d) amplitude de controle (a serrem abordados
futuramente).
presidente
A
C
B
D
E
diretoria de
marketing
diretoria
financeira
diretoria das
regionais
Autoridade
Hierárquica
Regional
Norte
Autoridade
Funcional
setor de
vendas
setor de
caixa
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Sistema de Comunicações
Comunicação é um processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um
missor, através de um determinado canal, e entendida por um receptor
(Vasconcellos, 1972:10)
No sistema de comunicações deve ser considerado:
 que/como/quando deve ser comunicado?
 de quem deve vir a informação?
 para quem deve ir a informação?
 por que deve ser comunicado?
 quanto deve ser comunicado?
Na transmissão da informação deve-ser considerar a interferência denominada ruído,
que compreende qualquer coisa que se mova no canal que não sejam os sinais ou
mensagens reais desejados pelo emissor. Alguns aspectos básicos do sistema de
comunicações nas empresas são:
1) Esquemas de comunicação: formal (planejado, facilitado e controlado) e informal
(surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus membros).
Comunicação informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administração
da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicação informal, com o uso de
determinados artifícios, entre os quais: alteração de arranjo físico; utilização de
pequenas salas de reunião ou de café; alteração da estrutura organizacional e prática
de competições esportivas.
2) Fluxos da Comunicação
As comunicações podem acontecer via os seguintes fluxos:
 horizontal: realizado entre unidades organizacionaisdirefenres, mas do mesmo
nível hierárquico
 diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis
diferentes
 vertical, realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área
3) Custo da Comunicação
No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar
em consideração o aspecto custo para a empresa, pois a análise da transmissão das
informações mostra que ela é muito mais custosa do que se poderia pensar, não tanto
devido às despesas de apoio necessárias, mas principalmente em função do tempo que
ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82).
Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo
disponível.
O que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura
organizacional (Lodi, 1972:51):
 demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na supervisão de atividades
correntes a curto prazo;
 demasiado número de estágios na elaboração das decisões
6





existência de grandes serviços funcionais ou de assessoria
complexidade da estrutura, responsablidades diluídas, comissões de coordenação,
etc.
unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis, função vaga e qualitativa,
chefia sem agressividade;
unidades organizacionais sem meios completos e autônomos para atingirem seus
objetivos
unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimensão necessária
B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Fator Humano
Fayol (1976:27) enumera que ão necessárias determinadas qualidades humanas cuja
importância aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as
seguintes capacidades: técnica, de comando, administrativa, de cooperação e de
integração.
Fator Ambiente Externo
Análise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente.
Fator Sistema de Objetivos e Estratégias
Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir.
Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo
O fator sistema de objetivos e estratégias tem inflência na estrutura organizacional à
medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais
fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a
empresa.
Fator Sistema de Objetivos e Estratégias
Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnológico como o conjunto de
conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para
que seus objetivos possam ser alcançados.
C- NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes níveis de
influência:
 nível estratégico
 nível tático
 nível operacional
Estes níveis de influência estão relacionados aos tipos de planejamento, que podem
ser visualizados numa "pirâmide empresarial":
nível estratégico
nível tático
nível operacional
planejamento estratégico
planejamento tático
planejamento operacional
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O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que
possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a
obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente. O nível
estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a
melhor interação desta com o ambiente.
Exemplo: necesidade de criação de uma nova divisão da empresa para melhor
adequação de um produto ao seu mercado.
O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não
a empresa como um todo.
Exemplo: divisão de uma área industrial em duas áreas (produção e técnica) para ter
melhor administração dos recursos da empresa.
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização,
principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento
e implementação estabelecidas. O planejamento operacional cria condições para a
adequada realização dos trabalhos diários da empresa.
Plano de Implantação da Estrutura Organizacional
Três aspectos básicos devem ser considerados:



a mudança da estrutura organizacional
o processo de implantação
as resistências que podem ocorrer
1) Mudança na estrutura organizacional
Aspectos a serem considerados
 ter ciência que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual
 atentar para a necessidade de antecipar forças restritivas e proipulsoras que podem
ter influência no processo
 a importância do fator humano
 a qualidade técnica da nova estrutura organizacional é insuficiente para o sucesso
da mudança
 a importância do planejamento da mudança, para evitar ou minimizar possíveis
problemas maiores na sua efetivação
 antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se não há uma situação
alternativa mais adequada
 ter sempre em mente a importância da participação
 antes de efetivar a mudança, identificar e analisar o problema, bem como o que
será mudado e quais as variáveis a serem consideradas
2) Processo de implantação
Aspectos a serem considerados:
 análise e aprovação pela diretoria da empresa (aspectos conceituais)
 análise e aprovação pelos responsáveis das várias unidades organizacionais
(aspectos conceiturais e principalmente descritivos)
 implantação efetiva
 acompanhamento e avaliação do processo
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3) Resistências que podem ocorrer
Avaliação da Estrutura Organizacional
É um procedimento através do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de
bom e de ruim. Para tanto deve-se fazer:


levantamento da estrutura atual
delineamento da estrutura ideal
O analista de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliação da estrutura
organizacional. Pode reforçar a avaliação determinando o desempenho da empresa em
termos de:



resultados apresentados
problemas evidenciados
nível de satisfação dos funcionários da empresa
Etapas da Avaliação da Estrutura Organizacional
1) Levantamento
identificação dos problemas evidenciados pelos usuários
entrevista com os elementos-chave da empresa
2) Análise
 análise dos dados levantados anteriormente
 interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os
vários subsistemas da empresa
 estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação
 identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da
estrutura organizacional da empresa
3) Avaliação
 estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional
na empresa
 verificação do envolvimento de cada um dos quatr condicionantes sobre a
estrutura organizacional
 verificação do nível de influência de cada nível da empresa - estratégico, tático e
operacional - para o delineamento da estrutura organizacional.
Para uma adequada avaliação da estrutura organizacional é necessário que se
estabeleça, anteriormente, um conjunto de políticas que devem servir de sustentação
para todo o processo decisório. Políticas inerentes à estrutura organizacional que uma
empresa pode julgar válido adotar podem visar uma estrutura organizacional
 adequada aos mercados existentes
 adequada às novas tecnologias
 descentralizada no processo decisório e centralizada no sistema de
controle
 voltada para resultados
 racionalizada com operacionalização descentralizada dos sistemas
administrativos
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Drucker, P.F. Prática de administração de empresas. Rio de Janeiro: Findo de Cultura,
1962
Fayol, H. Administração industrial e geral. São Paulo, Atlas, 9 ed. 1976
Koontz, H. & O'Donnel, C. Princípios de administração, p ed. São Paulo: Pioneira,
1973
Litterer, J.A. Análise das organizações, São Paulo: Atlas, 1970
Lodi, J. B. Administração por objetivos. São Paulo: Pioneira, 1972
Vasconcellos, E.P.G. Contribuições ao estudo da estrutura administrativa. Tese de
Doutorado, FEA/USP, 1972
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