estudo do perfil dos membros da equipe de vendas de uma

UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE – UNESC
INSTITUTO BRASILEIRO DE GESTÃO DE NEGÓCIOS - IBGEN
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO MBA EXECUTIVO EM GESTÃO DE VENDAS
LEANDRO UGGIONI PEREIRA
ESTUDO DO PERFIL DOS MEMBROS DA EQUIPE DE VENDAS DE
UMA AGÊNCIA BANCÁRIA DA REGIÃO DE CRICIÚMA
CRICIÚMA, ABRIL DE 2011
1
LEANDRO UGGIONI PEREIRA
ESTUDO DO PERFIL DOS MEMBROS DA EQUIPE DE VENDAS DE
UMA AGÊNCIA BANCÁRIA DA REGIÃO DE CRICIÚMA
Monografia apresentada à Diretoria de Pósgraduação da Universidade do Extremo Sul
Catarinense- UNESC, para a conclusão do
MBA Executivo em Gestão de Vendas
Orientador: Prof. Esp. Ricardo D. Zambrano
CRICIÚMA, ABRIL DE 2011
2
“As pessoas são muito mais capazes do
que pensam que são e estão dispostas a
fazer muito mais do que você pensa que
farão”
Ko Nishimura
3
RESUMO
PEREIRA, Leandro Uggioni. Estudo do perfil dos membros da equipe de vendas
de uma agência bancária da região de Criciúma(SC). 2011. 83 páginas.
Monografia do MBA Executivo em Gestão de Vendas da Universidade do Extremo
Sul Catarinense – UNESC, Criciúma, SC, e Instituto Brasileiro de Gestão de
Negócios - IBGEN, Porto Alegre, RS.
Este estudo busca estabelecer uma relação entre o perfil dos funcionários da equipe
de vendas de uma agência bancária da região de Criciúma(SC) com competências
importantes para o bom desempenho na atividade de vendas, verificando sua
percepção no cotidiano da agência estudada. O estudo pautou-se no
desenvolvimento de uma base teórica consistente, apoiada em autores
conceituados, abordando as atividades de marketing, suas definições, evolução e
processos, de vendas, ponderando conceitos, processos e as características e
competências diferencias dos melhores vendedores, seguida de ponderações
referentes a atividade de gestão de pessoas, suas funções e atividades, e
principalmente gestão de competências, e seus diferenciais para a organização.
Com base nisso buscou-se diagnosticar as características da atividade de gestão de
pessoas na agência estudada, por sua relevância na atuação das pessoas a
organização, e estudou-se, através de uma pesquisa de avaliação de afirmações, o
perfil de competências fundamentais para a venda dos funcionários daquela
agência. Os resultados do estudo apresentam pontos relevantes no que diz respeito
ao desenvolvimento da atividades de gestão de pessoas voltadas a venda e a
demonstração de competências por parte dos funcionários da empresa,
possibilitando ações no sentido de manutenção e aprimoramento da equipe e
consequente agregação de valor a empresa.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Competências, Vendas
.
4
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Avaliação da competência empatia
66
Tabela 2: Avaliação da competência ego-drive
67
Tabela 3: Avaliação da competência orientação para o atendimento
67
Tabela 4: Avaliação da competência cautela
68
Tabela 5: Avaliação da competência força do ego
68
Tabela 6: Avaliação da competência controle
69
Tabela 7: Avaliação da competência conquistar
69
Tabela 8: Avaliação da competência foco no cliente
70
Tabela 9: Avaliação das competências redes de trabalho e persuasão
70
Tabela 10: Avaliação da competência persistência
71
Tabela 11: Avaliação da competência autoconfiança
71
Tabela 12: Avaliação da competência iniciativa
72
Tabela 13: Avaliação da competência análise
72
Tabela 14: Médias da pesquisa
73
5
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
07
1.1 Tema
09
1.2 Problema
09
1.3 Objetivos
10
1.3.1 Objetivo Geral
10
1.3.2 Objetivos Específicos
10
1.4 Justificativa
10
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
12
2.1 Marketing e vendas
12
2.1.1 Marketing
12
2.1.1.1 Definição e atuação do marketing
13
2.1.1.2 Evolução do marketing, entrega de valor e satisfação
14
2.1.1.3 Processo de marketing
17
2.1.1.3.1 Marketing estratégico
17
2.1.1.3.2 Marketing tático e composto de marketing
20
2.1.2 Vendas
21
2.1.2.1 Características dos vendedores
24
2.1.2.2 Processo de vendas
26
2.2 Gestão de Pessoas
28
2.2.1 Conceitos e objetivos
30
2.2.2 Atividades da Gestão de Pessoas
33
2.2.2.1 Processos de agregar pessoas
33
2.2.2.2 Processos de aplicar pessoas
35
2.2.2.3 Processos de recompensar pessoas
39
2.2.2.4 Processos de desenvolver pessoas
41
2.2.2.5 Processos de manter pessoas
43
2.2.2.6 Processos de monitorar pessoas
46
2.2.3 Gestão por competência
48
2.2.3.1 Perfil de competências
49
2.2.3.2 Possibilidades da gestão por competência
52
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
56
3.1 Delineamento da pesquisa
56
6
3.2 População e amostra
58
3.3 Coleta de dados
59
3.4 Análise e interpretação dos dados
60
3.5 Ambiente de pesquisa
60
4 EXPERIÊNCIA DA PESQUISA
61
4.1 Processos de gestão de pessoas voltados a equipe de vendas
61
4.2 Avaliação do perfil de competências
65
4.3 Análise geral da pesquisa
73
5 CONCLUSÃO
76
REFERÊNCIAS
79
APÊNDICES
81
7
1 INTRODUÇÃO
O crescimento da concorrência entre as empresas vem se intensificando
recentemente, acompanhando a difusão do acesso a informação para a população,
o aumento do número de concorrentes e a qualificação dos principais participantes
do mercado.
Mesmo havendo crescimento dos mercados o aumento da oferta é maior,
motivado pela ação forte da concorrência, o que exige que a empresa tenha uma
postura de desenvolvimento, para que possa manter sua participação no mercado e
apresentar melhores resultados.
Nesse contexto os funcionários das empresas tornam-se peças
fundamentais no processo. São eles os executores das estratégias e ações
desenvolvidas pela organização, podendo representar o principal impulso e razão de
sucesso ou ao mesmo tempo o principal limitador para implantação da ideia.
Grandes investimentos em tecnologias mais eficientes, que permitam
maior produtividade ou facilitem a gestão, podem simplesmente ser boicotados por
trabalhadores que se sintam ameaçados pela mudança. Da mesma forma, no
contexto de serviços, uma ótima ferramenta para controle do relacionamento com o
cliente pode apresentar resultados insatisfatórios porque os funcionários da empresa
não sabem utilizar a ferramenta ou apresentam resistência a absorção de novos
processos.
A ação do funcionário, em contraponto, pode suprir uma ineficiência da
organização. Um atendente proativo, focado em atender bem o cliente, preparado
para ouvir e entender as necessidades desse cliente e converter isso em uma oferta
certeira, que satisfaça o mesmo, pode suprir as dificuldades da empresa em coletar
e armazenar informações sobre seu público.
Outra condição marcante é o crescimento da interdependência das
funções e a consequente valorização de um trabalho em equipe sinérgico. Equipes
formadas por pessoas bem preparadas, com características que se complementam
e adequadas as funções, podem apresentar resultados superiores e conquistar os
clientes da concorrência, ao passo que equipes com pessoas erroneamente
alocadas ou incapacitadas e inadequadas a função podem ter seu desempenho
seriamente comprometido, não apresentar os resultados esperados e comprometer
8
o relacionamento do cliente com a empresa.
A essa visão acrescenta-se a semelhança cada vez maior entre os
produtos e serviços oferecidos. O acesso a informação e as novas tecnologias, já
citados como impulsionadores do aumento da concorrência, também permitem que
os diversos concorrentes do mercado apresentem produtos muito próximos,
agregando de forma rápida os diferenciais que alguma empresa daquele setor, e até
de outros, desenvolvam. Essa semelhança acaba fazendo que a principal diferença
dos produtos torne-se a oferta e o atendimento prestado ao consumidor, remetendo
novamente a importância do quadro funcional da empresa.
A atividade bancária apresenta-se enquadrada nessa situação: os bancos
possuem grande estrutura tecnológica; investem em treinamento; buscam novas
tecnologias para a área, como em sistemas de controle e cobrança, centralização de
processamento de dados e operações, terminais de autoatendimento modernos, e
novos canais de acesso, como via celular e TV digital; desenvolvem produtos
diversos, voltados a vários públicos, mas que guardam semelhança com os da
concorrência; acompanham o mercado e adaptam as suas estratégias em
conformidade com o dinamismo econômico e financeiro do país; mas, por fim, tem
como um dos principais diferenciais o atendimento prestado em agências e centrais
de atendimento, sua abrangência, e a confiança na empresa e nos empregados.
É o conhecimento que o atendente do banco demonstra, a cordialidade e
a empatia na conversa, o trabalho coeso e eficiente da equipe, e a disposição para
atender e buscar soluções que podem fazer a diferença para conquistar o cliente.
Além disso, é a capacidade de argumentação, a percepção e a atitude desse
atendente para efetuar a oferta correta que podem resultar no fechamento de
negócios.
De fato, cada vez mais as organizações do setor bancário tem focado o
fechamento de negócio com o cliente. Os serviços de intermediação financeira vem
cedendo espaço no resultado dessas organizações aos produtos de seguridade,
negociados em agência e também por outros canais. Além disso, a oferta dos
serviços de intermediação financeira também é necessária para que a empresa
possa crescer frente a concorrência e não correr risco de perder clientes para outras
instituições que efetuem a venda dos produtos de crédito e aplicações
proativamente.
9
As empresas do setor financeiro, em fim, não estão isentas da realidade
da competitividade do mercado, da necessidade de vendas e do desenvolvimento de
ações estratégicas que impulsionem a organização, e consequentemente estão
sujeitas ao efeito que as características profissionais e psicológicas dos funcionários
causam na sua atividade, sendo, portanto, importante conhecer o perfil desses
funcionários.
A pesquisa apresentada a seguir busca analisar o perfil dos funcionários
de uma agência bancária e o ambiente de gestão de pessoas nessa agência, a luz
de teorias e conceitos de perfis desenvolvidos por autores conceituados.
A abordagem visará os trabalhadores da agência em que normalmente
atua o pesquisador, havendo assim uma noção inicial acerca da população
analisada, além de uma maior facilidade na execução da coleta de dados.
A partir da definição dos objetivos e causas do projeto, será formulada
uma base teórica, construída através de pesquisa bibliográfica sobre as atividades
de vendas, apoiada em diversos autores das áreas de marketing e vendas, e o
desenvolvimento de conceitos de gestão de pessoas e gestão por competência, que
estão diretamente ligadas à proposta de estudo levantada.
Posteriormente serão apresentados os métodos utilizados para a coleta
de informações, seguidos dos resultados obtidos com as pesquisas e das
conclusões a que o estudo leva.
1.1 Tema
Estudo do perfil dos membros da equipe de vendas de uma agência
bancária da região de Criciúma(SC).
1.2 Problema
Os funcionários da agência bancária analisada apresentam um perfil
adequado a atividade que realizam?
10
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Definir as principais características profissionais e psicológicas dos
funcionários da agência bancária objeto do estudo.
1.3.2 Objetivos Específicos
•
Entender as bases do processo de formação e estudo de perfil de
funcionários de uma empresa;
•
Caracterizar a atividade de vendas;
•
Conhecer os fatores profissionais e psicológicos mais relevantes na
atividade analisada;
•
Listar as principais características do perfil da equipe estudada;
•
Relacionar as características da equipe estudada com o perfil
traçado para a atividade bancária;
•
Sugerir ações para manutenção ou adequação do perfil dos
profissionais analisados.
1.4 Justificativa
A importância das pessoas nas organizações, como grande diferencial no
atendimento, vem ficando maior e mais evidente conforme aumenta o acesso a
informação e a tecnologia. No setor de serviços, aí incluídas as organizações
bancárias, essa importância é uma realidade, e cada vez mais o perfil e as ações
dos funcionários é o diferencial para a satisfação do cliente.
Esse estudo busca conhecer melhor o perfil dos funcionários da agência
analisada, municiando a administração dessa agência com informações que
permitam boa adequação dos funcionários as suas atividades, ações para a
melhoria continua do atendimento da agência, ações para incremento das vendas e
da competitividade da agência no mercado, além de ações de desenvolvimento
pessoal
e
profissional
desses
funcionários,
considerando
as
expectativas
11
profissionais dos mesmos; consequentemente melhorando os resultados da
organização.
O estudo em uma agência específica foi definido por ser o local onde atua
o pesquisador, condição que viabiliza maior acesso a dados e informações, e agrega
resultados diretos a atividade do mesmo. Da mesma forma, os funcionários daquela
agência podem se beneficiar do estudo, agregando informações para atuação
pessoal e também para a definição de ações da agência.
Outra vantagem do estudo em uma agência específica é a possibilidade
da análise de pequenas peculiaridades locais, e também um levantamento de
informações mais precisas, permitindo a sugestão de ações mais focadas para a
realidade daquela unidade.
Os clientes da agência também poderão se beneficiar com o processo.
Uma vez que os resultados da pesquisa sejam revertidos em ações voltadas a
melhoria da qualidade do atendimento, os clientes terão ofertas melhor adaptadas
às suas necessidades e redução de aspectos negativos na interação com o banco.
O público da pesquisa é composto pelos funcionários e administradores
da agência bancária, que são acessíveis e participativos, e estão dispostos a auxiliar
na efetivação do processo, entendendo a importância do seu uso na busca de um
melhor desempenho de toda a equipe.
12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Segue-se uma abordagem dos conceitos importantes para a pesquisa, a
fim de embasar o estudo em teorias de autores renomados nas áreas inerentes aos
tópicos da fundamentação, especialmente Gestão de Pessoas, para que se alcance
uma análise relevante do tema proposto.
2.1 Marketing e vendas
A escolha de pessoas para uma função exige, segundo Chiavenato
(1999), a análise de critérios definidos, que permitam uma comparação eficiente. A
formação desses critérios continua o autor, embasa-se basicamente em informações
sobre as pessoas e a função a ser preenchida.
Esse pensamento é reforçado por Greenberg, Weinstein e Sweeney
(2002), que destacam que um dos principais motivos de baixa produtividade e alta
rotatividade dos empregados, e conseqüente geração de custos para a empresa, é a
seleção inadequada, baseada em critérios errôneos ou focada em preencher
rapidamente a vaga; e apresentam a compatibilidade entre candidato e função como
uma alternativa para melhor eficiência na constituição de equipes.
Baseando-se nessas considerações verifica-se a importância de se
abordar conceitos sobre marketing e atividade de vendas para o sucesso do estudo.
2.1.1 Marketing
O marketing atua, de acordo com Kotler (2000), em conhecer as
necessidades da sociedade e de seus membros, e em atendê-las, enfatizando
resultados positivos para a organização. Essa visão é enfatizada por McCarthy e
Perreault Jr. (1997, p. 21), informando que o marketing decide que bens e serviços
serão produzidos, apoiado nos desejos dos consumidores, e complementando:
“Marketing é importante para o sucesso de qualquer organização, mesmo as que
não visam lucro”.
A necessidade do marketing deu-se pela conjuntura econômica atual,
onde, conforme Cobra e Tejon (2007), todo o sistema produtivo depende da
13
existência de compradores interessados, sendo necessário conhecer maneiras para
se chegar ao público, uma vez que a maioria das organizações atua com diversos
produtos, em diferentes mercados, e que os produtos cada vez mais são similares, e
convencer o cliente das vantagens do que lhe é oferecido depende, continuam
Cobra e Tejon (2007, p.14), de “[...] analisar as necessidade e os desejos dos
clientes e saber proporem as soluções que os encantem de uma forma mágica e
sedutora”.
2.1.1.1 Definição e atuação do marketing
O marketing possui diversas definições, que, segundo Kotler (2000),
podem ser agrupadas em definições sociais e gerenciais. As definições sociais
apresentam o impacto do marketing na sociedade, ao passo que as gerenciais
contextualizam o marketing no processo organizacional.
Kotler (2000, p. 30), apresenta a seguinte definição social de marketing:
“Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas
obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre
negociação de produtos e serviços de valor com outros”.
Como definição gerencial, George, Freeling e Court (1994 apud KOTLER,
2000, p. 30) apresentam a definição oferecida pela American Marketing Association:
Marketing (administração de) é o processo de planejar e executar a
concepção, a determinação de preço (pricing), a promoção e a distribuição
de ideias, bens e serviços para criar negociações que satisfaçam metas
individuais e organizacionais.
Ampliando o conceito, Kotler (2000) acrescenta que a administração de
marketing só ocorre efetivamente se alguma das partes da negociação, e por essa
parte pode-se entender a organização, estiver, de alguma maneira, planejando e
executando ações para que as respostas das outras partes sejam as esperadas.
Além disso, para Kotler (2000, p. 30) a administração de marketing é vista
“[...] como a arte e a ciência da escolha de mercados-alvo e da captação,
manutenção e fidelização de clientes por meio da criação da entrega e da
comunicação de um valor superior para o cliente”.
Em consonância com as definições apresentadas, McCarthy e Perreault
Jr. (1997) atribuem dois níveis de abrangência ao marketing, o micro marketing e o
macro marketing.
14
Como conceito do primeiro nível de abrangência McCarthy e Perreault
Jr.(1997, p.23) apresentam:
Micro marketing é o desempenho das atividades destinadas a realizar os
objetivos de uma organização, partindo das necessidades do consumidor ou
cliente e dirigindo-lhes um fluxo de bens e serviços a partir de um fabricante
ou produtor.
Ainda seguindo a idéia de McCarthy e Perreault Jr. (1997), tem-se que
está é a modalidade de marketing que engloba as organizações, buscando atingir o
objetivo institucional, que geralmente, mas nem sempre, é o lucro.
Os autores ressaltam, porém, que as empresas estão inseridas em um
sistema amplo, sendo pequenas partes formadoras do macro marketing.
Ao macro marketing McCarthy e Perreault Jr. (1997, p.22) atribuem o
seguinte conceito: “Macro marketing é um processo social que dirige o fluxo de bens
e serviços dos produtores aos consumidores de maneira que iguale eficazmente a
oferta e a demanda e realize os objetivos da sociedade”.
Os autores complementam destacando que o conceito de macro
marketing apresenta o marketing como uma ferramenta que ainda visa o fluxo de
bens e serviços, mas não considera os objetivos de uma organização individual e
sim o conjunto que elas formam e seus impactos na sociedade, analisando os
diversos papéis existentes dentro de um sistema econômico.
Um sistema econômico é, na visão desses autores, a forma com que uma
economia aproveita seus recursos, produz bens e serviços, e distribui-os entre seus
membros, e é estudando e influenciando o planejamento e os impactos desse
processo que, segundo eles, atua o macro marketing.
2.1.1.2 Evolução do marketing, entrega de valor e satisfação
Os sistemas de marketing recentes são mais complexos do que eram no
passado. De acordo com McCarthy e Perreault Jr. (1997), essa complexidade se dá
devido ao processo evolutivo por que o marketing vem passando, que pode ser
dividido em quatro etapas, a era da produção, a era de vendas, a era do
departamento de marketing e a era da empresa de marketing.
Seguindo essa evolução as organizações direcionam suas atividades de
marketing, nos últimos tempos, baseadas em cinco correntes, listadas por Kotler
15
(2000, p. 39): “a orientação de produção, a orientação de produto, a orientação de
vendas, a orientação de marketing e a orientação de marketing societal”.
As primeiras duas orientações apresentadas por Kotler (2000), à
produção e ao produto, consideram o produto e seus atributos como forma principal
de atrair os clientes, sugerindo produção de baixo custo, grande disponibilidade, e
preferência dos clientes por produtos com características diferenciadas. Esses
traços são originados na era da produção, conceituada por McCarthy e Perreault Jr.
(1997) como um período em que as empresas se preocupavam em fabricar alguns
produtos, uma vez que não havia concorrência e a demanda era maior do que a
capacidade de produção.
A terceira orientação indicada por Kotler (2000) é a orientação de vendas.
Esta orientação parte do princípio de que a disposição inicial do público para adquirir
o produto não seria suficiente para a manutenção da empresa, portanto a
organização precisaria atuar para persuadir o público a comprar o seu produto. A
ação persuasiva ocorre por meio de diferentes técnicas de venda e por um amplo
programa de divulgação. Mas o autor destaca que o foco em vendas, sem
considerar as expectativas do cliente, pode apresentar resultados negativos devido
aos danos a imagem da empresa, causados por reclamações de clientes
insatisfeitos.
A era de venda, comentada por McCarthy e Perreault Jr. (1997), é base
para esse tipo de direcionamento das empresas. Esse período iniciou-se, no
entendimento dos autores, devido ao crescimento da capacidade produtiva das
organizações, fazendo com que as empresas buscassem vencer os concorrentes
enfatizando o processo de venda.
A orientação de marketing é uma visão diferenciada das anteriores,
originada na visão de satisfação do cliente. Para Churchill Jr. e Peter (2000) “essa
abordagem depende de compreender as necessidades e desejos dos clientes e
construir produtos e serviços para satisfazê-los. Dessa forma, os profissionais de
marketing podem criar lealdade e competir de forma eficiente [...]”.
A orientação para a satisfação do cliente ajusta-se a dois momentos da
evolução do marketing: a era do departamento de marketing, que, caracterizam
McCarthy e Perreault Jr. (1997, p.35), “[...] ocorre quando todas as atividades de
marketing ficam sob o controle de um departamento para melhorar o planejamento a
curto prazo e tentar integrar as atividades da empresa”; e a era da empresa de
16
marketing, que começa, segundo McCarthy e Perreault Jr. (1997), quando os planos
de marketing passam a ser elaborados a longo prazo e toda a empresa começa a
atuar no entorno desse plano, visando atingir a satisfação do cliente com o fim de
alcançar os objetivos organizacionais.
Kotler (2000) destaca ainda a orientação de marketing societal, uma
orientação originada devido aos problemas ambientais ascendentes. Essa
orientação aborda a preocupação da organização em, além de gerar valor e
satisfação para o cliente, promover a qualidade do ambiente de vida.
Além das orientações tradicionais, Churchill Jr. e Peter (2000),
apresentam a orientação de marketing voltado para o valor, que, segundo eles é
uma extensão da orientação para o marketing com foco no cliente. Essa orientação
apoia-se em entregar um valor superior ao que a concorrência disponibiliza ao
cliente, através de inovação, foco no desejo do cliente, integração da empresa e
preocupação com os outros públicos interessados na organização.
Outra corrente surgida recentemente é identificada por Kotler e Keller
(2006) como orientação de marketing holístico. Essa orientação esclarecem os
autores, engloba uma visão de harmonia entre os objetivos e as diferentes
atividades do marketing.
Kotler e Keller (2006, p. 15) sintetizam sobre tal orientação:
O marketing holístico pode ser visto como o desenvolvimento, o projeto e a
implementação de programas, processos e atividades de marketing, com o
reconhecimento da amplitude e das interdependências de seus efeitos. Ele
reconhece que no marketing ‘tudo é importante’ [...] e que muitas vezes se
faz necessária uma perspectiva abrangente e integrada. Os profissionais de
marketing devem lidar com uma variedade de questões e certificar-se de
que as decisões em uma área são coerentes com as decisões em outras.
Apesar das diferentes etapas e direcionamentos das organizações o
objetivo principal do profissional de marketing é, na consideração de Kotler e
Armstrong (2003), buscar conhecer os desejos e necessidades dos clientes e, a
partir
desse
conhecimento,
selecionar
uma
parcela
deles
para
atender,
desenvolvendo produtos e serviços focados nas suas necessidades, capazes de
gerar valor e satisfação a eles, e vendas e lucros para a empresa.
Churchill Jr. e Peter (2000) acreditam que fazer com que um produto ou
serviço produza valor para o cliente baseia-se em oferecer a este cliente algo que
proporcione a percepção de benefícios maiores e que compensem os custos
despendidos para a realização da aquisição do produto ou serviço em questão. Para
17
os autores o profissional de marketing pode elaborar diversas estratégias
combinando benefícios e custos, a fim de apresentar a melhor proposta de valor,
oportunizando a satisfação do cliente.
Kotler e Keller (2006) analisam que a satisfação resulta de um processo
comparativo internalizado pelo consumidor, onde ele confronta suas expectativas
iniciais aos resultados obtidos com a aquisição do produto. Quanto melhor os
resultados seguem os autores, maior o grau de satisfação, variando desde a
insatisfação, quando as expectativas não são atendidas, até a possibilidade de
encantar o cliente, se suas expectativas são superadas.
O profissional de marketing, destacam Kotler e Keller (2006), tem papel
importante na construção da satisfação do cliente, uma vez que dentre os critérios
subjetivos que formam as expectativas do cliente estão as promessas de
profissionais de marketing. A formação de expectativas exageradas provavelmente
resultará na insatisfação do cliente, em contraponto, baixas expectativas reduzirão a
procura pelo produto. A condição mais efetiva é a criação de altas expectativas e a
garantia de satisfação das mesmas.
2.1.1.3 Processo de marketing
A visão atual do processo de entrega de valor, segundo Kotler (2000),
posiciona o marketing em níveis estratégicos da organização, não somente no
processo de criação do produto e em sua distribuição. Isso ocorre porque antes do
desenvolvimento e da caracterização do produto é necessário selecionar o público
para o qual será feita a oferta, e planejar o desenvolvimento e a oferta propriamente
dita.
Kotler (2000) configura o processo de marketing em duas etapas, o
marketing estratégico e o marketing tático. A primeira etapa refere-se à seleção de
público, e a segunda ao desenvolvimento do produto e sua disponibilização.
2.1.1.3.1 Marketing estratégico
Na visão de Cobra e Tejon (2007), conforme já destacado, tem-se que há
a premissa da satisfação de necessidades e desejos quando da venda de um
produto. Nesse ponto cabe a afirmação de Kotler (2000), de que dificilmente uma
18
empresa consegue satisfazer todos os públicos de um mercado, surgindo assim a
necessidade de seleção de públicos, através de características semelhantes.
Kotler (2000) define como segmentação de clientes o agrupamento dos
clientes conforme diferentes características e tendências de consumo, e considera
isso como a primeira etapa da participação do marketing na organização.
Kotler e Keller (2006) listam níveis de segmentação, conforme o tipo de
público focado: marketing de massa, com foco em todos os compradores; marketing
de segmento, que prioriza grupos grandes de consumidores que apresentam
preferências similares; marketing de nicho, com foco em grupos menores de
clientes, com mais semelhanças, geralmente baseados em uma nova segmentação
efetuada em um segmento maior anteriormente definido; marketing local,
direcionado a grupos de clientes de um local, como um bairro; e customização,
estratégia apoiada na possibilidade de personalização do produto, permitindo que o
cliente defina o seu próprio produto ideal.
As formas utilizadas para segmentação dos mercados são baseadas
geralmente em características que os profissionais de marketing observam no
mercado, informam Kotler e Keller (2006). Os autores classificam os dados
analisáveis em quatro grupos de características, geográficas, demográficas,
psicográficas e comportamentais; definindo, com base nos tipos de características,
quatro tipos de segmentação:
•
Segmentação geográfica: baseada em divisões geográficas para
agrupar os clientes, como países, estados, regiões e municípios.
Apoia-se no fato de que existem semelhanças em pessoas da
mesma localidade. Em casos mais extremos empresas com esse
tipo de abordagem mapeiam a localização de seus clientes para
buscar medir a área de abrangência de suas lojas;
•
Segmentação demográfica: baseada em grupos de variáveis
demográficas básicas, como idade, sexo, renda, religião e outro.
Esse tipo de segmentação é o mais popular, principalmente por
sua facilidade de medição e por sua relação perceptível com
algumas mudanças nos hábitos de consumo;
•
Segmentação Psicográfica: busca analisar o cliente considerando
também o aspecto psicológico, além de algumas variáveis
demográficas. As divisões nesse tipo de segmentação ponderam o
19
estilo de vida, a personalidade e os valores do público analisado, e
sofrem influência de características da sociedade em que se
enquadra o público estudado;
•
Segmentação Comportamental: A base para essa abordagem de
segmentação é formada pelos conhecimentos, atitude, uso e
resposta do cliente em relação a um produto. Ponderam condições
como papéis no processo de compra, ocasiões de utilização do
produto, benefícios priorizados, até aspectos da disposição dos
clientes para troca de produtos ou experimentação de novos
produtos.
Apesar das diversas possibilidades para segmentação de clientes, Kotler
e Keller (2006, p. 244) destacam que “Independentemente do tipo de segmentação
utilizado, o importante é que o programa de marketing possa ser adaptado de forma
lucrativa para reconhecer as diferenças entre clientes.”
A segmentação do mercado é seguida da escolha de um ou mais grupos
com os quais a organização pretende atuar, caracterizando-se então o que Kotler
(2000) sintetiza como seleção ou foco no mercado.
A segmentação e a seleção do mercado facilitam segundo McCarthy e
Perreault Jr. (1997), o bom desempenho da empresa, pois possibilitam ações com
resultados mais efetivos, gerando uma vantagem competitiva. Em adição, destacam,
porém, que selecionar um mercado-alvo não implica escolher um público pequeno,
pois um mercado grande pode apresentar igualdades, permitindo, dessa maneira,
uma atuação diferenciada e com resultados mais seguros.
Las Casas (2006) define três estratégias principais em relação
segmentação e seleção do mercado: mercado não segmentado, indicado para
públicos homogêneos e mercados pouco competitivos, pois nessa situação há maior
dificuldade para a concorrência se posicionar; mercado segmentado concentrado,
onde se escolhe apenas um público e há foco total para satisfazê-los; e mercado
segmentado diferenciado, onde a empresa oferece produtos diferentes para públicos
diferentes, focando mais de um mercado-alvo.
Segue-se à escolha do público da organização, na seqüência proposta, o
posicionamento da oferta de valor, que, segundo Kotler (2000, p. 321) “[...] é o ato
de desenvolver a oferta e a imagem da empresa para ocupar um lugar destacado na
mente dos clientes.”
20
Para que o posicionamento tenha efetividade, Kotler (2000) lembra que é
necessário que exista uma diferença relevante para o cliente, e que a diferença seja
vantajosa também para a organização.
Kotler (2000, p. 312) afirma que como resultado final da boa execução do
processo de marketing estratégico, culminando com o posicionamento, tem-se “[...]
uma razão convincente para o mercado alvo comprar o produto”.
2.1.1.3.2 Marketing tático e composto de marketing
Uma vez definido o mercado-alvo do produto e as vantagens que serão
ofertadas a este público, ou seja, em consonância com as definições do marketing
estratégico, Kotler (2000) prevê o inicio do processo tático. Esse processo, segundo
o autor, prevê duas etapas, o fornecimento de valor e a comunicação deste valor.
O processo de marketing tático tem relação evidente com o composto de
marketing, que é um agrupamento das diversas variáveis de marketing em quatro
variáveis básicas, proposto por McCarthy e Perreault Jr. (1997), que são produto,
preço, ponto-de-venda e promoção.
Kotler (2000, p. 37), apresenta o composto de marketing como “[...] o
conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus
objetivos de marketing no mercado-alvo”, ou seja, é através desse composto que a
empresa atua ou se relaciona com o cliente.
Com relação ao composto produto, McCarthy e Perreault Jr. (1997),
destacam que o objetivo principal é desenvolver um produto ou serviço certo para o
consumidor, capaz de satisfazer uma necessidade. O nível máximo de
desenvolvimento de produto apresentado por Kotler (2000, p. 417), “[...] abrange
todos os aumentos e transformações a que o produto deve ser submetido no futuro.
É onde as empresas procuram novas maneiras de satisfazer os clientes e diferenciar
sua oferta”.
O composto preço, na concepção de McCarthy e Perreault Jr. (1997),
relaciona-se com a determinação de qual valor será pago pelo cliente para aquisição
de um produto e seus acessórios. Conforme as características dos bens ou serviços
e as vantagens que eles apresentam ao cliente, acrescentam Cobra e Tejon (2007),
maior valorização o produto receberá, conseqüentemente, mais disposição terá o
comprador para despender uma maior quantidade de dinheiro por ele.
21
O composto ponto-de-venda é apresentado por McCarthy e Perreault Jr.
(1997) também pelo nome de praça ou distribuição, e tem como foco levar o produto
ao cliente. A condição ideal de distribuição é chamada pelos autores de exposição
ideal de mercado. Esse conceito rege que o canal de distribuição deve atingir um
nível de exposição capaz de satisfazer as necessidades dos clientes, mas não
exceder esse nível, o que geraria custos desnecessários.
O composto promoção é entendido por McCarthy e Perreault Jr. (1997, p.
230) como “[...] a comunicação da informação entre vendedor e comprador potencial
ou outros do canal para influenciar atitudes e comportamento”.
Esse composto, de acordo com Kotler (2000), apresenta cinco
ferramentas principais: propaganda, promoção de vendas, relações públicas e
publicidade, vendas pessoais, e marketing direto. Fazendo uso dessas ferramentas,
concluem McCarthy e Perreault Jr. (1997), o composto promoção visa modificar o
comportamento do cliente, persuadindo-o a decidir pelo valor oferecido pela
empresa, sintetizando, portanto toda a estruturação do composto de marketing.
Torna-se, assim, a parte mais importante do composto, e deve se pautar no
planejamento do marketing estratégico a fim de obter sucesso na relação com o
cliente.
2.1.2 Vendas
A venda é fundamental para qualquer tipo de organização, destacam
Cobra e Tejon (2007), pois ela é que possibilita o lucro e o crescimento, e a
consequente manutenção e existência da empresa. A venda, afirmam eles, trata da
troca da propriedade dos produtos e serviços.
Gitomer (2005) reforça a afirmação, acrescentando que a venda gera a
movimentação na organização, criando a necessidade de produzir, de entregar,
gerando os recursos para a sustentação da organização. Adiciona ainda que mesmo
em questões não relacionadas à troca de bens costuma ocorrer a venda, nesse
caso, geralmente de uma ideia.
A venda pessoal, conforme McCarthy e Perreault Jr. (1997), é a melhor
maneira de comunicar as vantagens de um produto a um cliente. Isso ocorre,
segundo os autores, porque o momento da venda permite interação total entre
22
vendedor e cliente, possibilitando customização da ação, esclarecimento de dúvidas,
percepção da reação do cliente, enfim, maior efetividade na comunicação.
A venda é uma parte do composto de marketing, uma ferramenta da
variável promoção, como já apresentado por Kotler (2000), portanto o objetivo
principal da venda é mudar o comportamento do cliente.
Cobra e Tejon (2007), porém, destacam que a venda também depende do
processo de marketing, ao afirmar que a empresa precisa de um bom produto, ter
definido seus clientes e ter bons vendedores para que tenha sucesso nos negócios.
A venda funciona de maneira cientifica, constata Gitomer (2005, p.10).
Vender “[...] é um conjunto de palavras, frases e técnicas que podem ser repetidas,
desencadeadas como respostas, e que convencem o cliente potencial a comprar”.
Mas, o autor adverte que o processo necessita de experiências, a fim de definir
quais teorias e técnicas tem melhor funcionalidade para cada situação.
A necessidade de experimentação por parte do profissional de vendas é
também perceptível no discurso de McCarthy e Perreault Jr. (1997), ao afirmar que o
profissional precisa considerar diferenças culturais e outros fatores que podem
interferir na comunicação com o cliente, e lembrando que pequenos detalhes do
comportamento do vendedor podem causar reações diferenciadas devido a esses
fatores.
Os pontos principais a serem considerados, de acordo com Kotler e Keller
(2006), na formação de uma equipe de vendas são os objetivos, as estratégias, a
estrutura, o tamanho e a remuneração da equipe.
A formação de objetivos e estratégias, descrevem os autores, deve
considerar que a equipe de vendas não atua somente na oferta propriamente dita
dos produtos, mas também em todo o processo de planejamento da ação de oferta.
Conforme o tipo de produto e a estratégia geral da empresa, seguem Kotler e Keller
(2006), a equipe de vendas pode investir mais tempo buscando novos clientes, ou
atendendo e se relacionando com antigos clientes, pode investir mais tempo
mantendo o consumo de produtos já conhecidos ou tentando introduzir novos
produtos, e até podem dedicar mais ou menos tempo em conhecer o cliente e o
mercado.
A estruturação da força de vendas deve ser definida pela organização
com base no mercado que ela busca atender, mostra Kotler (2000). Os tipos de
estrutura são genericamente conceituados pelo autor em: por território, onde cada
23
vendedor é designado para um espaço geográfico específico, facilitando suas
relações e reduzindo custos; por produto, geralmente usada quando da venda de
produtos complexos, apresenta uma força de vendas especializada para cada linha
de produto da organização; por mercado, constituída por grupos de vendedores
especializados em um agrupamento de clientes, permitindo o conhecimento maior
das necessidades de cada um; e combinada, quando a empresa apresenta uma
vasta gama de produtos, mercados e clientes, possibilitando, ou até exigindo, o uso
das diferentes estruturas.
O tamanho da força de vendas, afirma Kotler (2000) será determinado
pela quantidade de clientes que a empresa pretende atender. O dimensionamento
deve levar em conta a carga de trabalho de cada vendedor, utilizando, para tanto,
considerações referentes ao volume de vendas previsto ou realizado, quantidade de
visitas esperadas, e capacidade de efetuar o atendimento por parte dos vendedores.
Cobra (1994) alerta, entretanto, que, ao planejarem o tamanho e a
estrutura da sua força de vendas, as empresas devem considerar, também, o
impacto das diferentes alternativas em seu resultado econômico, e não somente se
basearem em critérios qualitativos.
No que se refere a remuneração da força de vendas Kotler e Keller
(2006), destacam duas funções principais: Atrair e manter bons vendedores e
motivar a equipe de vendas. A motivação do vendedor é um fator determinante no
seu desempenho, acrescenta Kotler (2000), com base no estudo de Churchill, Ford e
Walkes: quanto mais motivado está o vendedor mais ele se dedicará, isso trará mais
ganhos para a empresa e para o vendedor, que ficará mais motivado, aumentando
ainda mais seu esforço, gerando um ciclo de crescimento.
Existem diversas formas de melhorar a motivação, conforme destacam
McCarthy e Perreault Jr. (1997), desde a mais comum, a motivação financeira, até
as motivações psicológicas, como reconhecimento público, auto-realização, ou
competitividade. Os tipos de motivação mais efetivos variam conforme cada
vendedor, destaca Cobra (1994), sofrendo influência de seu estágio na organização,
do cargo e das necessidades pessoais e familiares, por exemplo. Ainda assim,
constata o autor, é a motivação financeira, de modo geral, a mais apreciada pelos
vendedores.
24
2.1.2.1 Características dos vendedores
A função de vendas requer, conforme Greenberg, Weinstein e Sweeney
(2002), características de personalidade diferenciadas, que permitam ao indivíduo
responder melhor aos acontecimentos comuns a atividade. Gitomer (2005) também
ressalta que bons vendedores apresentam alguns traços particulares, contudo alerta
que esses traços podem ser desenvolvidos e trabalhados por qualquer indivíduo.
Greenberg, Weinstein e Sweeney (2002), mapearam cinco características
que consideram fundamentais ao bom vendedor:
•
Empatia: é, de acordo com Greenberg, Weinstein e Sweeney
(2002, p. 54), “[...] a capacidade de perceber as reações do
próximo, de captar ‘dicas’ e indicações sutis dadas pelos outros, a
fim de se avaliar precisamente o que pensam”.
•
Ego-drive: caracteriza-se, na visão de Greenberg, Weinstein e
Sweeney (2002), por uma necessidade do indivíduo de receber
uma resposta positiva, de ser eficiente ao tentar provocar uma
mudança comportamental, em persuadir os outros.
•
Orientação
para
o
atendimento:
Pode-se
descrever
está
característica, interpretando Greenberg, Weinstein e Sweeney
(2002), como uma necessidade pessoal de aprovação e de
reconhecimento, um desejo similar ao ego-drive, mas que se
manifesta em receber os créditos da satisfação proporcionada ao
cliente.
•
Cautela: Essa característica é importante para a atividade de
vendas, conforme Greenberg, Weinstein e Sweeney (2002),
quando torna o indivíduo uma pessoa focada, que determina seus
objetivos, que possui autocontrole, e, portanto um intenso
sentimento de responsabilidade.
•
Força do ego: Conceituado por Greenberg, Weinstein e Sweeney
(2002, p. 77) como “[...] o ponto até onde o indivíduo basicamente
gosta de si mesmo. Se ele possuir grande força do ego, então o
fracasso poderá motivá-lo em direção à próxima tentativa”.
25
Os estudos de Daólio (2004) também apontam competências marcantes
verificadas em profissionais de sucessos da área comercial, aí incluídos os
vendedores:
•
São movidos pela necessidade de controlar, que se caracteriza
pela busca de segurança, qualidade e disciplina; de conquistar, ou
seja, vencer obstáculos, competir, ser melhor, indiferentemente da
recompensa; e pelo foco no cliente, caracterizado pela busca de
agregar resultados ao cliente, de atender suas necessidades, por
estabelecer parcerias;
•
Atuam
através
de
redes
de
trabalho
e
da
persuasão,
caracterizando-se por construir relacionamentos diversos focados
em objetivos pessoais e empresariais, e pela busca de convencer e
influenciar através não só de informações, mas de estratégias de
relacionamento;
•
Caracterizam-se
pela
persistência,
ou
seja,
não
desistem
facilmente, insistem e até vencem pelo cansaço; autoconfiança,
que resulta na tomada de decisões em momentos incertos, em
ousadia, na busca de desafios e na disposição de correr riscos; e
iniciativa, apresentada na proatividade e na ação planejada com
foco em resultados futuros;
•
Sua principal ferramenta é a competência da análise, apoiada na
procura por causas e efeitos, pelo entendimento das situações e
informações.
Apesar da existência de critérios centrais para o sucesso do vendedor
Greenberg, Weinstein e Sweeney (2002) lembram que cada atividade pode exigir
outros traços na personalidade do indivíduo, sendo, portanto, importante conhecer e
considerar as tarefas que o vendedor terá que desempenhar quando se busca
delinear um perfil psicológico para determinada função.
Considerando características da atividade de venda, principalmente o
nível de criatividade, Kolter (2000, p. 638), define seis tipos gerais de vendedor:
Entregador: vendedor cuja principal tarefa é entregar um produto[...].
Tomador de pedidos: vendedor que atua predominantemente como um
tomador de pedidos interno [...] ou externo [...].
Missionário: vendedor do qual não se espera ou mesmo não se permite a
tomada de pedidos e que tem como principal tarefa construir uma boa
imagem ou instruir o usuário atual ou potencial [...].
26
Técnico: vendedor com alto nível de conhecimento técnico [...].
Gerador de demanda: vendedor que se baseia em métodos criativos para
vender produtos tangíveis [...] ou intangíveis [...].
Vendedor de soluções: vendedor cuja especialidade é resolver um problema
dos clientes, muitas vezes relacionados a um sistema de produtos ou
serviços da empresa [...].
McCarthy e Perreault Jr. (1997) consideram a possibilidade de se dividir
os vendedores em três grupos, que tem sua importância para a organização. O
primeiro grupo, os conquistadores de pedidos, são vendedores que buscam
conseguir novos negócios, trabalhando na busca de novos clientes.
Os tiradores de pedidos formam o segundo grupo. Esse tipo de vendedor,
na visão dos autores, efetua a venda para clientes já interessados no produto, ou
seja, esclarecem as dúvidas finais de um cliente já atraído para a organização,
fechando a venda, ou negociam com clientes já regulares.
O grupo formado pelos vendedores de apoio é o ultimo apresentado por
McCarhyt e Perreault Jr. (1997). Constitui-se por vendedores que não visam o
fechamento da venda, mas sim a venda em longo prazo, fornecendo assistência aos
usuários.
Para um bom desempenho em vendas Cobra e Tejon (2007, p. 200)
destacam a importância de ações eficazes, e concluem: “[...]o vendedor precisa unir
conhecimentos (de produtos, de marketing, de pesquisa de mercado etc.) à
habilidade (negociação e técnicas de persuasão) e, ainda, ter uma atitude positiva
no trabalho.”
2.1.2.2 Processo de vendas
A evolução do processo de vendas criou, nos tempos modernos, uma
nova realidade, afirma Cobra (1994), a profissionalização da venda, que passa não
só a objetivar o fechamento do negócio, mas sim a satisfação das necessidades dos
clientes.
Kotler (2000, p. 653), ressalta a profissionalização das vendas quando
destaca que “os vendedores eficazes possuem mais do que instinto: são treinados
em métodos de análise e gerenciamento de clientes”.
O processo de venda ocorre em etapas, configuradas por Kotler (2000),
na ordem, prospecção e qualificação, pré-abordagem, abordagem, apresentação e
27
demonstração, superação de objeções, fechamento, e acompanhamento e
manutenção de clientes.
A primeira etapa, a prospecção, trata, segundo Kotler (2000), da busca
por possíveis compradores do produto, efetuada por diversos meios, que podem
variar inclusive conforme o tipo de produtos. O autor mostra que o principal objetivo
dessa etapa é melhorar a utilização do tempo em busca de melhores resultados.
Segundo McCarthy e Perreault Jr. (1997), quando é estabelecido o
público potencial executa-se a qualificação dos clientes, que trata, basicamente, de
definir quais dos possíveis clientes merecem maior dispêndio de tempo e dedicação,
ajustando, dessa forma, o tempo de que disponibilizam os vendedores à quantidade
de visitas que precisam ser feitas.
A próxima etapa listada, a pré-abordagem, foca a necessidade,
apresentada por Kotler (2000), de conhecer o máximo possível sobre o cliente em
questão, pesquisando-se nas mais diversas fontes disponíveis.
McCarthy e Perreault Jr. (1997) acrescentam que planejar a execução da
venda é um fator estratégico, e é necessário também em organizações aonde o
cliente vai à procura o vendedor, através da estruturação de ações para que apenas
os clientes adequados possam chegar até o vendedor.
Na quarta etapa indicada por Kotler (2000), que é a abordagem, inicia-se
o contato com o cliente e a venda propriamente dita. A forma como o vendedor se
apresenta faz diferença confirma Gitomer (2005). O autor destaca que a
apresentação do vendedor oportuniza despertar interesse do cliente, ao passo que
informa e origina uma relação com esse cliente potencial.
As perguntas iniciais continua Gitomer (2005), permitirão a percepção do
grau de qualificação do cliente, e a formulação de uma afirmação que mostre como
o produto soluciona a sua demanda.
Segue-se a apresentação que, de acordo com Kotler (2000), é o momento
em que o vendedor delineia o produto, listando suas características físicas e
técnicas, e, principalmente, destacando quais vantagens, benefícios e valores esse
produto concederá ao cliente.
Gitomer (2005) destaca que na apresentação é que começa a ser
construída a confiança entre o vendedor e o cliente, que é fator fundamental para a
venda. Segundo o autor será a confiança no vendedor, no produto e na organização
que levará o cliente a comprar.
28
Durante a apresentação Kotler (2000) indica o surgimento freqüente de
objeções, ou até no momento do fechamento do pedido. Essas resistências,
segundo o autor, podem ser originadas psicologicamente, devido a bloqueios do
cliente, a falhas no processo de comunicação, a cautela excessiva ou outros fatores,
ou podem ter origem lógica devido a características do produto.
De maneira geral, a atitude do vendedor é bastante importante nessa
etapa, como mostra Kotler (2000, p. 656):
Para lidar com essas objeções, o vendedor mantém uma abordagem
positiva, pede ao comprador para esclarecer a objeção, questiona-o de
modo que ele tenha de responder a suas próprias objeções, nega a
validade da objeção ou transforma a objeção em uma razão de compra.
Depois de superadas as objeções Kotler (2000) indica a possibilidade de
fechamento de venda, situação em que ainda podem ocorrer dificuldades. Para o
fechamento é necessário empatia por parte do vendedor, para reconhecer o
momento propicio ao fechamento, e, além disso, iniciativa para executar o pedido.
Gitomer (2005) apresenta posição semelhante sobre o assunto. Para o
autor o fechamento do negócio se inicia com o reconhecimento dos sinais de
compra do cliente. O reconhecimento dos sinais é tarefa essencial para o vendedor,
se o vendedor não apresentar essa capacidade ele despertará o desejo do cliente,
mas não conseguirá efetuar a venda.
Kotler (2000) lembra que após a conclusão da venda há a necessidade,
com o intuito de manter o bom relacionamento com o cliente e efetuar vendas
futuras, de acompanhamento da execução dos pedidos. O vendedor, na opinião do
autor, deve providenciar para que aconteça realmente o que foi combinado com o
cliente.
Uma visão parecida ocorre a Gitomer (2005), que revela que devido à má
qualidade no atendimento ou às atitudes dos atendentes, as organizações perdem
diversos clientes e deixam de realizar novos negócios. Para o autor a manutenção
de relacionamentos duradouros com os clientes e o estabelecimento de uma
situação de confiança, passa por focar, também no processo de venda e
atendimento, a satisfação do cliente.
2.2 Gestão de Pessoas
As organizações, conforme crescem, vão apresentando uma gama cada
29
vez maior de complexidade em suas atividades, revela Chiavenato (1999). Esse
crescimento, segue o autor, é acompanhado, também, pelo aumento do número de
pessoas na organização, pessoas essas que são, na verdade, os utilizadores dos
recursos da organização, os executores dos processos. Por isso, conclui ele, as
pessoas acabam se tornando o grande diferencial competitivo das empresas, visto
que elas é que entendem os processos da organização e do mercado, e por suas
ações a empresa tem o maior sucesso na utilização de seus recursos.
Vergara (2003, p. 9) afirma a importância das pessoas nas organizações,
destacando que as empresas não existiriam se não houvessem “[...] pessoas a
definir-lhes a visão e o propósito, a escolher estruturas e estratégias, a realizar
esforços de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de
produção, a definir preços e tantas outras decisões e ações.”
Para Chiavenato (2004), assim como as pessoas são importantes para as
organizações, as organizações são importantes para as pessoas. As pessoas
despendem grande parte do seu tempo trabalhando em organizações, que são para
elas o principal meio para se atingir objetivos pessoais e missões. Além disso,
acrescenta o autor, as organizações influenciam muito o ambiente em que estão
inseridas, e consequentemente as pessoas.
Apesar dessa relação de importância entre organização e pessoas
Chiavenato (1999) lembra que por muito tempo perdurou a ideia de que os objetivos
das organizações e das pessoas eram opostos. Sustentava-se que as necessidades
de aumento de lucros, redução de custos e racionalização de processos das
organizações não poderiam se ajustar as necessidades de melhor remuneração,
melhores condições de trabalho e maior horizonte de crescimento dos empregados.
Recentemente, porém, verificou-se que a busca dos objetivos da empresa
se beneficia de uma relação que pondere motivar as pessoas e propiciar a estas o
atingimento das suas metas, afirma o autor. Para ele, o desenvolvimento das
capacidades e competências das pessoas leva a empresa a resultados e níveis de
desenvolvimento e competitividade superiores.
Diante dessa relação entre pessoas e organizações Vergara (2003)
observa que é fundamental buscar estudar as características dessa interação e
entender seu funcionamento para que se tenha uma maior compreensão, também,
do mundo dos negócios e consequentemente melhores resultados.
A Gestão de Pessoas é função da organização que atua com esse foco,
30
pois, de acordo com Chiavenato (1999), essa função trabalha a relação entre as
organizações e as pessoas, a fim de aproveitar de forma eficiente os recursos
oferecidos pelos colaboradores, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes,
para se alcançar os objetivos da empresa e também os objetivos individuais desses
colaboradores.
2.2.1 Conceitos e objetivos
A Gestão de Pessoas é também chamada por Chiavenato (1999) de
Administração de Recursos Humanos ou ARH. O autor diferencia os dois conceitos
basicamente pela forma de abordagem do papel das pessoas, Gestão de Pessoas
considera as pessoas como parceiros da organização, já a Administração de
Recursos Humanos avalia-as como recursos produtivos; mas analisa as duas
funções em conjunto.
Um conceito de Gestão de Pessoas apresentado por Chiavenato (1999,
p. 8) foi desenvolvido por Martilla e James:
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e
práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial
relacionados com 'pessoas' ou recursos humanos, incluindo recrutamento,
seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.
Outro conceito citado por Chiavenato (1999), de Ivancevich, tem visão
similar ao apresentado, indicando como ARH uma função que trata de adquirir,
treinar, avaliar e remunerar empregados, e revela que todos os gerentes das
organizações trabalham Gestão de Pessoas, pois todos se envolvem com algum
desses processos.
Ribeiro (2006) sintetiza o conceito deixando claro que os processos de
recursos humanos, como treinamento e desenvolvimento, devem ser constantes e
com foco na modernização, no crescimento e na qualidade. O autor ainda alerta que
é fundamental lembrar sempre das expectativas dos empregados.
As atividades que envolvem os recursos humanos são bastante
diversificadas, e abrangem uma vasta gama de disciplinas e assuntos, constata
Chiavenato (2004). O autor ressalta que o desenvolvimento da função de Gestão de
Pessoas envolve conceitos relacionados à psicologia, sociologia, direito, engenharia
de diversos tipos, além de abordar diversos assuntos, desde nutrição e alimentação,
31
passando por questões previdenciárias, satisfação profissional, transporte, em fim
muitos temas.
Outra característica importante da área de recursos humanos, também
lembrada por Chiavenato (2004) é a contingencialidade: não existe uma fórmula
universal para a administração de recursos humanos, cada caso ou situação é
diferente e varia conforme a cultura e o meio onde a organização está inserida, as
características da própria empresa, as peculiaridades das pessoas que trabalham na
organização e principalmente a quantidade e qualidade de recursos disponíveis.
Essa análise condiz com a visão que Ribeiro (2006) tem a respeito do
profissional de recursos humanos. O estudioso verifica que recentemente buscamse profissionais de recursos humanos que possuam grande visão em relação a
pessoas, capacidade de mobilizar equipes, mas também com um conhecimento
holístico, que abranja também outros ambientes da empresa, como marketing,
produção, finanças, psicologia, em fim, seja um administrador completo, e que,
sobretudo, tenha atitude e postura.
Diante da constatação de que as pessoas podem fortalecer ou
enfraquecer uma organização e que esse resultado depende inclusive da maneira
como as pessoas são tratadas, Chiavenato (1999) verifica que o objetivo geral da
Gestão de Pessoas é contribuir com a eficácia da organização.
O autor destaca alguns objetivos intermediários da Administração de
Recursos Humanos, que reputa como formas de contribuição para a organização:
•
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e a realizar sua
missão: o autor considera que a função de recursos humanos,
diante do contexto atual de mercado, é fundamental para as
organizações, da mesma forma essa função não pode ser
imaginada sem o conhecimento das atividades da empresa, e por
isso o principal objetivo da Gestão de Pessoas é ajudar a
organização
a
cumprir
suas
metas
e
objetivos,
e
consequentemente sua missão.
•
Proporcionar competitividade à organização: Chiavenato (1999)
destaca que a Gestão de Pessoas prima por conhecer a utilizar da
melhor forma possível o potencial da força de trabalho da empresa,
aumentando a capacidade produtiva dessa organização, e também
os ganhos para a empresa e para os funcionários;
32
•
Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem
motivados: o estudioso verifica que através da qualidade na
Administração
de
Recursos
Humanos,
por
meio
do
reconhecimento, das recompensas, da motivação das pessoas em
geral e da clareza nos objetivos, a empresa terá pessoas
preparadas e dispostas para o trabalho quando precisar;
•
Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no
trabalho: esse objetivo é visto pelo autor como a mobilização da
empresa para gerar satisfação em seus funcionários. O autor
revela que através de boas condições de trabalho e da
identificação do funcionário com a organização reduz-se problemas
como
rotatividade
de
empregados
e
ausências,
além
do
empregado satisfeito produzir com maior qualidade;
•
Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho: Sobre esse
objetivo Chiavenato (1999, p. 9) descreve:
Qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos
aspectos da experiência do trabalho, como estio de gerência, liberdade e
autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança
no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas.
Dessa forma, analisa o autor, programas de QVT buscam melhorar
a experiência dos empregados através da estruturação do trabalho
e do ambiente de trabalho, objetivando satisfazer as necessidades
desses empregados, retendo-os; e buscam também tornar a
empresa atrativa para quem ainda não trabalha nela, captando
novos recursos;
•
Administrar a mudança: Diante da crescente velocidade das
mudanças nos mais diversos aspectos do mercado, Chiavenato
(1999) considera que os responsáveis pela Gestão de Pessoas nas
organizações precisam saber lidar com mudanças para apoiar
esses
processos
nas
organizações,
se
preparando
para
desenvolver soluções para os desafios apresentados;
•
Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável:
Com esse objetivo o autor destaca que toda a atividade de
Recursos Humanos deve primar pela ética, levando em conta
equidade, observação dos direitos das pessoas e transparência, e
33
a expansão desses valores para todas as pessoas e processos na
empresa. Dessa forma a atividade de Gestão de Pessoas ajuda a
organização a se adaptar as exigências crescentes do mercado em
relação aos padrões éticos e a responsabilidade social.
Em outra análise Chiavenato (2004, p. 138) sintetiza os objetivos da
Administração de Recursos Humanos em “buscar conquistar e manter pessoas na
organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e
favorável.” E autor conclui que os objetivos da ARH derivam dos objetivos da
empresa, mas que devem considerar os objetivos pessoais dos colaboradores.
2.2.2 Atividades da Gestão de Pessoas
A função de Gestão de Pessoas abrange um grande leque de atividades,
revela Gil (2001), e existem diversas formas de classificá-las. As diversas
classificações, entretanto, apresentam algumas divergências, percebe o autor,
ocasionadas justamente pela amplitude de atividades. Ainda assim, o estudioso
identifica um padrão geral de classificação dessas atividades em cinco sistemas
gerais: Suprimento ou Agregação, Aplicação, Compensação ou Manutenção,
Desenvolvimento ou Capacitação, e Controle ou Manutenção.
Chiavenato (1999) apresenta um modelo de classificação semelhante
para, segundo o autor, os processos da Gestão de Pessoas, apenas desagregando
algumas atividades, com seis classificações: agregar pessoas, aplicar pessoas,
recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas.
Essas classificações, contudo, abrangem as funções clássicas de
recursos humanos, alerta Gil (2001), pois conforme foi evoluindo a área de Gestão
de Pessoas novas atividades foram consideradas pertinentes a essa área, como
motivação, comunicação e liderança.
2.2.2.1 Processos de agregar pessoas
Segundo Chiavenato (1999, p. 12) esses processos “[...] são os
processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser
denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem
recrutamento e seleção de pessoas.”
34
Em uma descrição mais completa Chiavenato (1999) verifica que esse
processo representa a alternativa de entrada das pessoas na empresa, e é a
possibilidade que a organização tem de permitir o ingresso de pessoas que sejam
adequadas as suas atividades, com características que possam se adaptar as
características da organização. As organizações determinam, conclui o autor, as
necessidades que elas têm para buscar seus resultados e tentam localizar as
pessoas que apresentem condições de suprir essas necessidades.
A importância do processo fica clara no discurso de Gil (2001). O autor
destaca que, pela importância fundamental das pessoas na organização, a escolha
dessas pessoas deve ser feita da forma mais competente possível, a fim de que
pessoas incapacitadas não comprometam outras ações da empresa. Seleções mal
feitas, segue o autor, podem reduzir muito o número de candidatos, eliminar
candidatos com grande potencial para aquela atividade ou escolher pessoas com
perfil para outra função, por exemplo, e consequentemente ocasionam mau
desempenho nas funções, insatisfação com a atividade e alta rotatividade de
pessoal.
A primeira etapa dos processos de agregar pessoas apresentada por
Chiaventao (1999) é o recrutamento. O recrutamento é, de acordo com Marras
(2000), uma atividade que busca captar pessoas para que, pela seleção, sejam
atendidas as demandas internas de pessoal.
Essa etapa se inicia, continua Marras (2000), por uma necessidade de
algum setor da empresa de contratar pessoal; em seguida são determinadas as
características principais da atividade, que podem seguir um padrão de cargos já
determinado pela empresa; com base nessas características define-se a fonte de
recrutamento, que pode ser interna, quando se privilegia a utilização de funcionários
que já fazem parte do quadro da empresa, ou externa, quando a empresa não
possui pessoas adequadas a função ou precisa ampliar seu quadro de pessoal;
após isto, é feita a divulgação da necessidade nos meios escolhidos; finalmente os
candidatos são recebidos e são coletadas informações que permitam encaminhar
para a etapa de seleção apenas os candidatos mais adequados a função.
A seleção de pessoal é a etapa que segue o recrutamento, indica
Chiavenato (2004). Essa etapa tem por missão escolher entre os candidatos
encaminhados pelo recrutamento o mais adequado para a função, ponderando, de
35
maneira geral, dois aspectos, a capacidade de aprendizagem dos candidatos e o
potencial de execução da atividade aprendida.
O autor afirma que o processo seletivo é basicamente uma comparação
entre características de candidatos e características da função, através de métodos
variados, como entrevistas, testes de personalidade e simulações. Chiavenato
(2004) ainda destaca que, conforme a disponibilidade de recursos para aplicação no
programa de seleção, pode ser executada mais de uma etapa de coleta de
informações dos candidatos, melhorando a qualidade da decisão de contratação e
os resultados do processo.
2.2.2.2 Processos de aplicar pessoas
Uma empresa possui diversas funções e processos que precisam ser
realizados para que ela possa desenvolver sua atividade e atingir sua missão, revela
Chiavenato (1999). Essas funções são desenvolvidas pelas pessoas que participam
da organização, cada qual desempenhando um papel específico, com atribuições e
características diversas, continua o autor, e justamente dar condições para que as
pessoas possam desenvolver seus papéis, orientando-as e definindo suas
atribuições, é o objetivo dos processos de aplicar pessoas, conclui ele.
Chiavenato (1999) ainda verifica que no mercado atual é possível
identificar variações marcantes nos processos de aplicar pessoas, desde
organizações com métodos lógicos, padronizados e com pouca variação, até
empresas que possuem modelos flexíveis, que dão liberdade as pessoas para
buscarem de formas diferentes o atingimento de metas e são abertos a mudança.
Diante disso o estudioso afirma que modelos pouco mutáveis são baseados no
passado da empresa, ao passo que os modelos mais flexíveis e participativos tem
foco na construção do futuro da organização.
Os processos de aplicação de recursos humanos são compostos por três
funções principais, segundo Chiavenato (2004):
•
Socialização organizacional;
•
Desenho cargos. Descrição e análise de cargos;
•
Avaliação do desempenho humano.
A primeira ação da empresa após o ingresso das pessoas nas
organizações é a socialização organizacional, explica Chiavenato (2004). O objetivo
36
desse contato é passar a essas pessoas os principais valores e características da
organização, contextualizando os contratados a situação da empresa, e ao mesmo
tempo buscando condiciona-los a essa realidade, tentando suprimir características e
costumes desnecessários a organização.
Marras (2000) afirma que pela sua cultura a empresa orienta e controla o
comportamento das pessoas que a integram, além de estabelecer um perfil para ela.
Nesse contexto Marras (2000, p. 290) apresenta o conceito de cultura organizacional
desenvolvido por Schein:
Cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo
assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação
externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi
considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros
como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles
problemas.
Verifica-se, com base nesse conceito, a importância do processo de
socialização organizacional, que, conforme Chiavenato (1999), serve para moldar o
bom relacionamento entre a empresa e o indivíduo, mas principalmente, para que
seja fixada e mantida a cultura organizacional.
Pode-se constatar a importância da segunda etapa do processo de
aplicação de pessoas, o desenho, a análise e a descrição de cargos, através do
significado dos cargos para a organização, descrito por Gil (2001). O autor esclarece
que as organizações só funcionam porque as pessoas que a compõe passam a
desempenhar determinados papéis, e por depender disso para o funcionamento as
organizações buscam escolher candidatos adequados para desempenha-los,
avaliam o desempenho dos funcionários, corrigem diferenças no desempenho
esperado através de treinamento, e remuneram melhor aqueles que desenvolvem
de forma mais completa os papéis a eles atribuídos. Por isso, conclui, as
organizações precisam definir claramente os papéis de cada empregado.
O conjunto de tarefas e atribuições de uma determinada posição na
organização é um cargo, como verifica-se no conceito de Chiavenato (2004): “[...]
um cargo constitui uma unidade da organização e consiste em um conjunto de
deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos.”
O desenho de cargos, a primeira fase dessa etapa, consiste, conforme
Chiavenato (1999), em especificar o conteúdo dos cargos, abrangendo o conjunto
de
tarefas
ou
atribuições
a
serem
desempenhadas,
como
deverão
ser
desempenhadas, a quem deve se reportar, e que outros cargos estão subordinados
37
a esse cargo. O autor indica que existem diversas formas de desenhar cargos,
contudo, o padrão utilizado deve considerar as características de atuação da
empresa e se adaptar a sua estrutura. Outro aspecto ponderado pelo estudioso é
que uma estrutura de cargos mais dinâmica e que tarefas mais abrangentes são
fatores motivadores para as pessoas que ocupam o cargo.
Uma tendência crescente no desenho dos cargos, lembrada também por
Chiavenato (2004), é o desenvolvimento de equipes de trabalho, onde as tarefas
definidas tem grande nível de interdependência, as ações e decisões são tomadas
em conjunto, a própria equipe define a distribuição de tarefas, avalia o desempenho
dos membros do grupo, e a responsabilidade pelo alcance dos resultados é de todo
o grupo.
Uma vez desenhado o cargo, com todos os seus detalhes, Chiavenato
(1999), indica a necessidade de formalizar, através de uma descrição escrita, as
características traçadas, definindo assim a fase da descrição de cargos. Com base
na descrição dos cargos, continua o autor, são definidos os requisitos necessários
para a pessoa que vai ocupar o cargo, em termos de conhecimentos, habilidades e
capacidades.
Os objetivos das fases de descrição e análise de cargos são descritos por
Gil (2001, p. 176):
•
a determinação do perfil do ocupante para definir os procedimentos
para a seleção do pessoal;
•
o fornecimento dos dados necessários para o levantamento das
necessidades de seleção dos conteúdos dos programas de treinamento de
pessoal;
•
o fornecimento de dados para subsidiar os programas de higiene e
segurança no trabalho;
•
o fornecimento de informações para o supervisor e o empregado
acerca dos padrões de desempenho no trabalho;
•
o fornecimento de subsídios para avaliação de cargos e
determinação das faixas salariais;
•
a determinação das linhas de autoridade e responsabilidade na
organização;
•
o fornecimento de subsídios para a implantação de sistemas de
avaliação de mérito.
A terceira etapa do processo de aplicação de pessoas, a avaliação do
desempenho humano, origina-se, segundo Chiavenato (1999), da necessidade das
organizações de avaliar os mais diversos desempenhos de sua atividade, e como as
pessoas são fundamentais para a atividade, também de avaliar o desempenho das
pessoas. Nos tempos atuais, destaca, as empresas não podem mais admitir
desempenhos sofríveis, nem mesmo abaixo da média, pois têm a necessidade de
38
serem excelentes em todos os momentos a fim de obter a competitividade que o
mercado exige.
A avaliação de desempenho é um instrumento administrativo importante,
destacam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), pois permitem a empresa analisar o
desempenho dos empregados, de acordo com a própria equipe, mas também
analisar o potencial de sua equipe para planejar estratégias futuras.
Há uma série de objetivos que podem ser atingidos com a avaliação de
desempenho, listados por Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 207), sendo:
[…] adequação do indivíduo ao cargo; identificação das necessidades de
treinamento; promoções; incentivo salarial ao bom desempenho; melhoria
no relacionamento entre supervisores e liderados; autoaperfeiçoamento do
funcionário; estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;
estímulo à maior produtividade; divulgação dos padrões de desempenho da
instituição; feedback para o próprio indivíduo avaliado; e decisões sobre
transferências, dispensas e progressão/ascensão funcional.
Gil (2001) ressalta que a avaliação das pessoas acontece mesmo quando
a empresa não possui um sistema de avaliação formal, pois é natural que as
pessoas avaliem informalmente seus subordinados. Apesar disso, o autor destaca
que quando há um modelo estabelecido de avaliação evita-se uma avaliação
superficial e unilateral, alcança-se maior profundidade na análise, e obtém-se
maiores informações sobre desempenhos deficientes, além da redução de
distorções.
Em relação as características de avaliação de desempenho Chiavenato
(2004) pondera a importância de se definir os responsáveis pela avaliação de
desempenho, que pode ser apenas o superior hierárquico, o próprio indivíduo, a
equipe onde a pessoa esta inserida, um órgão específico da empresa, ou a
combinação de uma dessas fontes. O autor indica também uma diversidade de
métodos de avaliação, revelando que é natural que as organizações ajustem alguns
métodos tradicionais a sua realidade ou utilizem formas combinadas de avaliação,
entretanto, destaca ele, é fundamental que a avaliação de desempenho seja
utilizada como uma ferramenta de comunicação e coleta de dados, não como um
objetivo a se cumprir pelos empregados.
Outra consideração importante, apontada por Gil (2001), é que, apesar da
diversidade de métodos e sistemáticas de avaliação, o principal responsável pelo
bom resultado dessa fase do processo de aplicação de pessoas é o avaliador, que
39
deve estar preparado, receber treinamentos e ter atitude positiva em relação a
avaliação.
2.2.2.3 Processos de recompensar pessoas
Os processos de recompensar pessoas são as principais ferramentas
para gestão e motivação de pessoas, afirma Chiavenato (1999). A recompensa é
contrapartida da organização para com os empregados que auxiliam a empresa a
alcançar seu desempenho, e busca incentivar as contribuições deles por meios
como retorno financeiro e reconhecimento, mas ao mesmo tempo afeta os custos da
empresa como um todo.
Existem desde empresas que atuam com modelos de recompensa
ultrapassados, genéricos, que recompensam com base no passado, no tempo e sem
distinção entre os funcionários, até outras organizações que atuam com sistemas
bastante flexíveis, que priorizam o desempenho, consideram as diferenças
individuais e focam metas e objetivos, mostra o autor, que ainda alerta que o
desenvolvimento desses sistemas impactam diretamente na capacidade da empresa
de atrair, reter e motivar os funcionários.
Marras (2000) afirma que a definição das recompensas é geralmente feita
em conjunto com a definição dos cargos. Da mesma forma Gil (2001) mostra as
atividades de definição salarial intimamente ligadas a definição dos cargos, sendo
que com base na estruturação dos cargos em níveis de importância se busca
estabelecer um sistema de pagamento de salários equilibrado.
Os processos de recompensa são apresentados por Chiavenato (1999)
em três formas, que são remuneração, incentivos, benefícios e serviços.
De forma geral, segundo Chiavenato (1999, p. 221), “[...] o principal
componente da remuneração total é a remuneração básica, que é o pagamento fixo
que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma
de salário por hora.”
A importância do salário para as pessoas é verificada na colocação de
Chiavenato (2004) que mostra que as pessoas aceitam empenhar parte do si
mesmo e do seu esforço para a empresa, se comprometendo a rotinas diárias para
o desenvolvimento da sua função, em troca do salário, que é o meio da pessoa
atingir seus objetivos, e buscar e manter o seu padrão de vida.
40
Marras (2000) comenta, entretanto, que antes de desenvolver a estrutura
salarial a empresa precisa fixar condições e normas, parâmetros, que devem ser
seguidos no tratamento das questões relativas a remuneração, através da definição
da politica salarial, que nascem de determinações da diretoria da empresa e que
sejam condizentes com a missão da organização.
Os incentivos são alternativas desenvolvidas para recompensar os
funcionários que apresentam bom desempenho, continua o autor, e estão ligados a
recompensas por seguir certos tipos de comportamentos e atingir metas. A utilização
desse tipo de recompensa busca fazer com que os empregados contribuam de
forma mais comprometida com a organização, em troca de uma recompensa pelo
bom resultado, e considera da premissa de que apenas a remuneração fixa não é
suficiente para motivar os funcionários a fazer sempre o melhor possível e superar
metas desafiadoras.
Chiavenato (1999, p. 251) lista os principais tipos de remuneração
variável, o principal tipo de ferramenta de incentivo:
[...] planos de bonificação anual, distribuição de ações da empresa aos
funcionários, bonificação anual [...], opção de compra de ações da
companhia, participação nos resultados alcançados, remuneração por
competência e distribuição do lucro aos funcionários.
Benefícios são complementos que a organização oferece aos funcionários
além dos salários, afirma Marras (2000). O foco do programa de benefícios,
continua, é mostrar que a organização sabe do que seus funcionários precisam,
tentando gerar um vínculo maior entre empresa e indivíduo, ao mesmo tempo que
garante qualidade de vida aos empregados, reduzindo rotatividade e dando
condições para um melhor desempenho desses.
O estudioso verifica que existem alguns benefícios que a empresa deve
oferecer obrigatoriamente, os benefícios compulsórios, como décimo terceiro salário,
férias, licença maternidade e auxílio-doença, mas lista uma série de benefícios que
as empresas oferecem livremente aos funcionários, dentre os quais: restaurante,
seguro de vida, assistência médica, festa para empregados, transporte, cesta
básica, empréstimo subsidiado, complementação de aposentadoria e horário móvel.
Considerando a importância de modelos de recompensa que estimulem
as pessoas a se dedicarem a organização muitas empresas começaram a buscar
novos sistemas de remuneração mais compatíveis com a realidade do mercado,
afirma Gil (2001), e, conclui o autor, mesmo com alguns resultados negativos ainda
41
há necessidade de se buscarem práticas de remuneração condizentes com a
administração moderna.
2.2.2.4 Processos de desenvolver pessoas
O foco principal do desenvolvimento de pessoas é, conforme Chiavenato
(1999), buscar explorar as potencialidades do indivíduo, não apoiando-se apenas
em repassar informações, mas sim buscando aproveitar a criatividade da pessoa e
desenvolver atitudes e conceitos que influenciem sua postura como um todo e
potencializem seus resultados para a organização.
O autor verifica que esses processos apresentam três níveis, os dois
primeiros, treinamento e desenvolvimento de pessoas, abrangem o desenvolvimento
individual, e o outro, o desenvolvimento organizacional, trata de como a empresa se
desenvolve pela mudança e inovação.
Sobre treinamento Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.219)
conceituam:
[…] visa ao aperfeiçoamento do desempenho funcional, ao aumento da
produtividade e ao aprimoramento das relações interpessoais. Na realidade,
o treinamento prepara as pessoas para o desempenho do cargo mediante
um processo contínuo visando a mantê-las permanentemente atualizadas
com a tecnologia utilizada na realização de suas tarefas. Por isso as
organizações passaram a considerá-lo indispensável à obtenção da
qualidade total.
O processo de treinamento é apresentado em quatro etapas por Marras
(2000), diagnóstico, programação, execução e avaliação.
O diagnóstico representa o momento em que se verifica a necessidade de
treinamento, descreve o autor, onde busca-se definir quem precisa de treinamento e
qual o aprendizado necessário. Essa etapa baseia-se na comparação entre o perfil
do trabalhador e as exigências definidas pela empresa para aquele cargo.
O diagnóstico pode mostrar duas realidades distintas, acrescenta Marras
(2000): um cenário com necessidades já presentes, onde a falta de preparo já
ocasiona prejuízos a organização; ou um cenário onde as necessidades de
treinamento são estabelecidas com base nos objetivos futuros da empresa, visto que
a situação atual já é suficiente. A grande diferença entre os cenários é a realização
ou não de constantes análises de necessidades de melhoria, pois a empresa e o
mercado passam por mudanças frequentes e por meio dessas análises é possível
42
antecipar as mudanças necessárias preparando as pessoas antes que ocorram
impactos negativos a produtividade.
Concordando
com
a
lógica
apresentada,
após
verificadas
as
necessidades inicia-se, segundo Gil (2001), o planejamento das atividade de
treinamento. O objetivo dessa etapa é justamente maximizar os resultados do
treinamento em vista da realidade diagnosticada, orientando as atividades
exatamente para as necessidades elencadas. Entre as informações definidas nessa
etapa o autor destaca: definição de modalidade de treinamento, formulação de
objetivos, conteúdo, estratégias de ensino e recursos necessários.
A etapa de execução do treinamento é a aplicação prática das ações
planejadas, esclarece Marras (2000), e tem duas responsabilidades, a qualidade na
aplicação do conteúdo e a eficiência nos resultados, o que basicamente se apóia no
correto desenvolvimento e utilização do planejamento traçado.
O processo da avaliação do treinamento apesar de ser a ultima etapa
ocorre, de acordo com Gil (2001) durante todo o processo de treinamento. Trata-se
de uma série de investigações que ocorrem desde antes do treinamento e seguem
após este, buscando informações que permitam mensurar os resultados motivados
pelo programa, e assim definir o valor desse para a organização.
O autor alerta, porém, que, apesar de ser a única forma de definir se o
treinamento atingiu seus objetivos, é normal que organizações desconsiderem essa
etapa do processo devido a sua complexidade, mas destaca que a avaliação é uma
fase crítica do treinamento.
Apesar da importância do treinamento Chiavenato (1999) afirma que esse
processo isolado é insuficiente para as organizações atuais, pois a dinâmica do
mercado exige organizações prontas para a mudança devido a instabilidade desse,
empresas com menos níveis hierárquicos, funções complexas, descentralização,
autocontrole do desempenho pelas pessoas, apoiada em equipes multifuncionais,
enfim, conclui o autor, empresas com modelos de gestão que busquem flexibilidade
e adaptação ao mundo exterior.
Nessa ótica o autor destaca que as empresas precisam focar a
criatividade e a inovação, que só pode se originar em seus funcionários, e buscar a
mudança constante, o que também passa por mudar constantemente as pessoas, e
apresenta assim a importância do desenvolvimento de pessoas. Desenvolver
pessoas baseia-se em ações quem vislumbrem não só a preparação do empregado
43
para o cargo, como no treinamento, mas no crescimento pessoal do empregado, em
sua carreira, em atitudes e em comportamento.
Marras (2000) comenta que a empresa seleciona para os principais
projetos de desenvolvimento de pessoas aqueles indivíduos em que se identifica
maior potencial de crescimento, desenvolvimento e retorno, os talentos da
organização, ao passo que Chiavenato (1999) afirma que todos os funcionários
podem se desenvolver. A diferença de opinião dos autores é reflexo da análise que
fazem do processo de desenvolvimento, sendo que o primeiro pondera um processo
direcionado para alguns funcionários com grande potencial, enquanto o segundo
pondera uma empresa direcionada para a qualificação total de todo o quadro.
Empresas com equipes criativas e inovadoras estão preparadas para
processos de desenvolvimento organizacional, como se percebe no discurso de
Chiavenato (1999, p. 331), que afirma que esse processo “[...] é uma abordagem
especial de mudança organizacional na qual os próprios funcionários formulam a
mudança necessária e a implementam [...]”.
As ferramentas de desenvolvimento organizacional são apresentadas por
Chiavenato (1999) como um processo planejado de desenvolvimento, que busca
municiar os funcionários com condições para a busca de soluções as demandas
organizacionais e permite avaliar os progressos do processo de mudança,
agregando valor aos negócios da organização, às pessoas e aos clientes. E o autor
resume, destacando que o desenvolvimento organizacional consiste na reavaliação
constante da estrutura da empresa, em diversos aspectos, com foco na melhoria da
qualidade.
2.2.2.5 Processos de manter pessoas
A importância das pessoas para a organização trás à tona outra ação
necessária a gestão de pessoas, de acordo com Chiavenato (1999), a busca da
manutenção dessas pessoas. Os processos de manter pessoas visam satisfazer as
necessidades físicas, psicológicas e sociais dos empregados no longo prazo, além
da manutenção de uma boa relação com entidades trabalhistas, tudo com objetivo
principal de motivar as pessoas para buscar resultados para a organização.
44
O autor estuda os processos de manter pessoas em dois grupos gerais,
relação com empregados, e higiene, segurança e qualidade de vida na organização,
sendo esse último tema mais destacado por outro estudiosos.
A base do processo de relação com os empregados, exposta por
Chiavenato (1999), é o estilo de administração aplicado na empresa, ou seja, a
postura com que os superiores tratam seus subordinados. Existem concepções de
administração onde os empregados são considerados ociosos, sem vontade, e por
isso há a necessidade de ações repressivas dos superiores para que as pessoas
alcancem os resultados projetados. Outras concepções verificam que as pessoas
possuem qualidades individuais e que se forem oferecidas boas condições de
trabalho elas se sentirão motivadas e comprometidas com a empresa, por isso os
superiores adotam posturas cooperativas, com divisão de responsabilidade e
participação na tomada de decisão, apoiados no reconhecimento, na liberdade e na
autenticidade das pessoas.
Essa interação entre superiores e subordinados, entretanto, da-se, mostra
Chaivenato (1999), em um contexto onde os empregados são influenciados por
diversos fatores externos e internos, que influenciam seus comportamentos e
consequentemente seus resultados. Nessa ótica surge a importância da empresa
oferecer aos funcionários programas que busquem reduzir os efeitos das
contingências que afetam o desempenho desses, a fim de que eles possam
participar plenamente dos processos e da política da organização.
Os principais aspectos do processo de relação com empregados
mostrados por Chiavenato (1999) são:
•
Programa de assistência ao empregado: segundo o autor são
programas desenvolvidos para auxiliar funcionários que enfrentam
problemas pessoais, através de orientações, conversas com a
gerência e até reuniões com consultores profissionais;
•
Disciplina: de acordo com Marras (2000) consiste em estabelecer
as regras que nortearão o comportamento de todos os empregados
da organização, sendo fundamental por conter a estrutura da
cultura organizacional e mostrar o perfil da organização e sua
preocupação com os empregados;
•
Administração de conflitos: Chiavenato (1999) mostra que a
divergência entre pessoas é natural, contudo a forma como essas
45
divergências são tratadas podem gerar resultados negativos para o
desempenho de uma equipe ou da organização, ao invés de
aproveitar a diversidade para o desenvolvimento, por isso é
importante que a organização apresente uma administração
preparada para contornar e resolver os conflitos antes que ocorram
os impactos negativos.
Além desses pontos em outro estudo Chiavenato (2004) identifica outras
tarefas referentes a relação com empregados: movimentação de pessoal, políticas
de demissão e relações trabalhistas legais.
Sobre os processos de higiene e segurança no trabalho Tachizawa,
Ferreira e Fortuna (2001, p.229) conceituam:
A higiene e a segurança no trabalho visam basicamente garantir as
condições adequadas a saúde e ao bem-estar dos trabalhadores, tanto no
que se refere a observância dos preceitos legais quanto à aplicação de
novos conceitos de gestão ambiental e gerenciamento ecológico
As funções de higiene no trabalho referem-se a questões inerentes a
saúde do trabalhador e a doenças tipicamente relacionadas ao trabalho, afirma
Marras (2000), tratando de temas como ergonomia, insalubridade, toxicologia e
controles clínicos.
O objetivo dessa área, indica Chiavenato (2004), é prevenir que os
empregados necessitem se ausentar do serviço por motivos de doença, por meio do
foco em saúde e conforto do trabalhador, buscando eliminar as causas de doença,
reduzir os efeitos prejudiciais do trabalho nas pessoas que apresentem dificuldades,
prevenção do agravamento de doenças, e manutenção da saúde e aumento de
produtividade através de ações relacionadas ao ambiente de trabalho.
As funções de segurança no trabalho tratam sobre prevenir os acidentes
de trabalho e eliminar suas causas, afirma Marras (2000). Essas funções tem foco
maior no longo prazo, buscando educar o trabalhador a uma cultura de cautela para
evitar exposição a riscos de acidente.
O trabalho de prevenção de acidentes é importante para a organização,
mostram Tachizawa, Ferreira e Fortuna(2001), pois reduzem as ausências e
reduções de desempenho oriundas de condições de trabalho inadequadas.
Os processos de qualidade de vida na organização, destacado por
Chiavenato (1999), sintetizam ações de melhoria em questões físicas, ambientais e
psicológicas no ambiente de trabalho, com base em um profundo respeito pelas
46
pessoas, procurando atingir níveis elevados de qualidade e produtividade, enquanto
considera vários fatores:
•
Satisfação no trabalho executado;
•
Possibilidade de futuro na organização;
•
Reconhecimento pelos resultados alcançados;
•
Salário percebido;
•
Benefícios auferidos;
•
Relacionamento humano dentro do grupo e da organização;
•
Ambiente psicológico e físico de trabalho;
•
Liberdade e responsabilidade de decidir;
•
Possibilidades de participar.
A fundamentação para a implantação de um modelo de qualidade de vida
no trabalho segue a mesma lógica da qualidade no relacionamento com os
funcionários, como verifica-se na conceituação de Chiavenato (1999, p. 392):
Se a qualidade do trabalho for pobre, conduzirá à alienação do empregado
e à insatisfação, à má vontade, ao declínio da produtividade, a
comportamentos contraproducentes. Se a qualidade do trabalho for boa,
conduzirá a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual o indivíduo
tenderá a aumentar suas contribuições e elevar suas oportunidades de êxito
psicológico e a administração tenderá a reduzir mecanismos rígidos de
controle social.
Uma ferramenta crescente dos processos de qualidade de vida na
organização são os programas de bem estar, também apresentados por Chiavenato
(1999). Esses programas tratam de ações que buscam prevenir problemas de saúde
dos funcionários, buscando difundir ações para uma vida mais saudável aos
funcionários também em ambientes fora da empresa. O autor cita exemplos desses
programas, desde medidas simples, como o fornecimento de informações
nutricionais de alimentos, até sistemas complexos, como a implantação de salas de
execícios com instrutores e programas de controle de peso, e conclui afirmando que
faz parte da função social das organizações buscar o desenvolvimento das pessoas
e da comunidade de maneira responsável.
2.2.2.6 Processos de monitorar pessoas
O monitoramento de pessoas é fundamental para a Gestão de Pessoas,
afirma Chiavenato (2004), pois permite verificar o andamento dos processos da
47
organização em diferentes partes da mesma, e propor soluções para adequar
eventuais diferenças de ritmo constatadas.
Chiavenato (1999), entretanto, revela que a forma como se executa o
controle vem sofrendo mudanças recentemente, acompanhando os conceitos da
Administração de Recursos Humanos, deixando de ser um processo de fiscalização
externa e de submissão a regras e regulamentos impostos, para se tornar um
processo focado em seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento de
pessoas, apoiado no autocontrole e na autonomia dos empregados em busca dos
objetivos traçados para a organização.
O processo de controle fundamenta-se em um ciclo repetitivo com quatro
etapas genéricas, explicadas por Chiavenato (2004):
•
Estabelecimento de padrões desejados: onde são definidos os
critérios para acompanhamento e análise e os resultados
aceitáveis e desejáveis;
•
Monitoração dos desempenho: etapa em que o desempenho é
medido;
•
Comparação do desempenho com os padrões desejados: são
comparadas
a
informações
medidas
com
os
padrões
estabelecidos, e analisados os resultados com base em pequenas
margens de tolerância;
•
Ação corretiva: é o resultado do processo de controle, uma ação,
caso necessário, para que se corrijam os desvios e falhas
constatadas, a fim de que a empresa mantenha um desempenho
próximo ao esperado.
O autor apresenta ainda dois aspectos principais do processo de
monitorar pessoas, Sistemas de Informações de RH e Auditoria de RH.
Os Sistemas de Informação de RH, conceitua Chaivenato (1999), são
sistemas com uma gama abrangente de informações sobre a força de trabalho da
empresa, servindo para análises e ações da área de gestão de pessoas, e tem por
objetivo reduzir custos e tempo no processamento de informações, e principalmente
municiar as pessoas com essas informações rápidas no processo decisório.
A Auditoria de RH, por sua vez, trata de um processo de revisão e
controle dos resultados de todos os processos e práticas de pessoal de uma
organização, e tem como propósito, mostra Chiavenato (2004, p. 490) “mostrar
48
como o programa está funcionando, localizando práticas e condições que são
prejudiciais à organização ou que não estão compensando seu custo ou, ainda,
práticas e condições que devam ser acrescentadas.”
2.2.3 Gestão por competência
As mudanças rápidas e toda a conjuntura competitiva atual vêm exigindo
das organizações cada vez mais capacidade de se antecipar e se adaptar a novos
desafios, afirma Gramigna (2002). Essa capacidade, segue a autora, advém da
condição da organização de capacitar e manter talentos e consequentemente
preservar sua história e cultura organizacional. E a estudiosa categoriza afirmando
que as empresas de sucesso apresentam um forte componente humano e que
conseguem isso por tratar seus talentos de forma especial, através de um modelo
efetivo de gestão de pessoas.
Nessa ótica Gramigna (2002) apresenta a gestão por competências, uma
forma de atrair, desenvolver e reter talentos que vem crescendo no Brasil, e tem por
fundamento analisar o comportamento das pessoas com desempenho excelente nas
atividades e com base nisso traçar perfis que permitam criar projetos e planos de
treinamento e desenvolvimento de competências, e orientar a seleção de pessoas. A
implantação desse sistema, complementa a autora, apresenta impactos relevantes
na organização, e vem comprovando sua eficiência.
Existem vários conceitos de competência, explica Daólio (2004), mas a
gestão por competências aborda essa temática de maneira especial. Competências,
segue o estudioso, tratam de características intrínsecas da pessoa, relacionadas a
traços de sua personalidade, habilidades, atitudes e outros, mas que são
duradouras, não momentâneas, causando impactos no comportamento de longo
prazo desse indivíduo, e que levem esse a desempenhos superiores aos padrões
em uma determinada atividade.
Gramigna (2002, p. 15) apresenta outro conceito, formulado por Levy
Leboyer, que mostra competência como um “repertório de comportamentos e
capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que outras,
fazendo-as eficazes em uma determinada situação.”
Seguindo esse mesmo direcionamento Rabaglio (2001), destaca que ser
competente e ter competências não significam o mesmo, apesar da origem das
49
palavras ser a mesma, pois ter competências está relacionado a possuir
conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com uma tarefa e ser capaz de
utilizar esse conjunto de características sempre que necessário, garantindo um
desempenho com eficácia em qualquer situação, por quanto ser competente pode
significar o bom desempenho de uma tarefa eventualmente, mas não as condições
para desenvolve-la por um longo período.
Rabaglio (2001) ainda subdivide as competências em dois grupos, as
competências técnicas e as comportamentais. As competências técnicas tratam de
conhecimentos
e
habilidades
específicos
em
determinadas
funções.
As
competências comportamentais estão relacionadas a atitudes e comportamentos
necessários a uma determinada função na organização. Atualmente as atenções do
mercado têm se voltado para as competências comportamentais, justamente pelo
excesso de atenção dado anteriormente as competências técnicas, uma vez que
verificou-se que o conhecimento técnico sem um comportamento condizente, que
potencialize esses conhecimentos, é insuficiente para que o profissional apresente
os resultados esperados pela empresa, e por isso o comportamento tem se tornado
um grande diferencial competitivo.
Seguindo este pensamento a autora apresenta a matriz de competências
CHA - conhecimentos, habilidades e atitudes, e descreve cada componente:
•
Conhecimentos – saber: trata do conhecimento teórico, cursos,
escolaridade;
•
Habilidades
–
saber
fazer:
é
a
experiência
prática
nos
conhecimentos adquiridos, saber realmente como executar as
funções estudadas;
•
Atitudes – querer fazer: refere-se às atitudes e comportamentos
compatíveis
com
a
atividade
para
que
se
utilizem
os
conhecimentos e habilidades com eficácia.
2.2.3.1 Perfil de competências
A gestão por competências, ilustra Daólio (2004) teve como base uma
proposta de estudos elaborada por McClelland, motivada pela ineficiência dos
padrões de seleção de empregados existentes na época. McClelland basicamente
analisou grupos de pessoas que desempenhavam a mesma função, diferenciando
50
entre essas pessoas aqueles indivíduos que apresentavam um desempenho
superior e aqueles com resultados medianos. Através de entrevistas focadas em
comportamento o pesquisador destacou um conjunto de características que mais
diferenciavam os profissionais com melhor resultados, e chamou características
diferenciadoras, além de outras características que estavam presentes nos dois
grupos, as características comuns. Com base nessas características McClelland
criou um perfil de competências para a função que pesquisou, que foi implantado
para a seleção de candidatos e apresentou resultados positivos.
É justamente esse o objetivo da gestão de competências, como fica
visível na concepção de Rabaglio (2001, p. 7), “criar um modelo de competências
para cada função dentro da empresa, isto é elaborar um mapeamento de
competências que façam parte das estratégias de competitividade e diferenciação
no mercado de trabalho.”
O método de competências, na concepção do próprio McClelland, parte
do principio de criar perfis de acordo com características que realmente resultem em
um desempenho superior da atividade, mostra Daólio (2004), que conclui que no
desenvolvimento desse modelo o objetivo do analista é descobrir a realidade e
propor perfis em função da realidade descoberta.
Rabaglio (2001) define algumas etapas para a construção de um perfil de
competências:
•
Estabelecer parceria com a área requisitante: é fundamental que
toda a estrutura da empresa esteja engajada com o processo e que
a
área
responsável
pelo
cargo
atue
como
parceira
no
desenvolvimento do perfil;
•
Buscar indicadores de competência: recolher informações sobre a
função,
visto
que
essas
informações
são
indicadores
competências, e com base neles determinar as
de
competências
imprescindíveis para um bom desempenho do cargo;
•
Extrair dos indicadores as competências imprescindíveis para o
cargo: com base nos indicadores estudar os conhecimentos,
habilidades e atitudes necessários ao cargo;
•
Formar grupos de competências similares: objetiva facilitar a
identificação das competências nas pessoas, com base no
agrupamento de competências semelhantes;
51
•
Definição de cada competência ou de cada grupo de competência:
consiste
na
descrição
de
características
que
denotem
a
intensidade daquela competência no indivíduo.
•
Compartilhar com o requisitante as definições dos grupos de
competências: tem por objetivo receber sugestões da área
responsável pela função e validar os resultados obtidos.
Percebe-se, contudo, pelo discurso de Daólio (2004) que o momento
fundamental da formação dos perfis está nas etapas de busca de indicadores de
competência e extração das competências imprescindíveis para o cargo. O foco do
autor é constante na importância de determinar as competências com base em
entrevistas focadas, comparando as competências que diferenciam os indivíduos
com melhor desempenho dos demais, ou seja, em processo similar ao aplicado por
McClelland, e também na importância da definição de critérios claros para a seleção
das principais competências diferenciadoras.
Da mesma forma procede Gramigna (2002) que, ao elencar os passos
para a implantação de um modelo de gestão por competências, mostra como
opções para a execução da definição de perfis a realização de reuniões orientadas
ou de seminários. A autora também destaca a importância de, após identificadas as
competências, definirem-se pesos de acordo com as exigências das unidades de
negócios, e que isso requer participação e comprometimento das pessoas da
organização, especialmente os que possuem maior gama de informações sobre a
empresa.
Gramigna (2002, p. 37) também alerta para algumas variáveis a serem
observadas no processo de definição de perfis:
•
•
•
•
Os postos de trabalho têm um conteúdo que varia de tempos em
tempos e se modifica perante novas demandas. Descrições rígidas
de perfis devem ser evitadas. A flexibilidade é condição para o atual
modelo empresarial.
Pessoas com perfis diferentes ocupam um mesmo posto de
trabalho, exercendo responsabilidades e tarefas variadas. Deve-se
portanto, evitar que o conjunto de competências definidas
subestime a possibilidade de iniciativas individuais e venha a
interferir na mobilidade horizontal em um mesmo posto de trabalho.
Unidades de negócio com o mesmo nome não contêm
necessariamente as mesmas exigências. Em alguns casos, variam
de acordo com as especificidades do contexto. Exercer o papel de
gerente de vendas em um grande centro comercial é bem diferente
do que estar no mesmo papel em uma filial de cidade do interior.
A escolha das competências-alvo, consideradas importantes para
toda a empresa, deve agregar uma estratégia de diferenciação que
oriente a verificação dos desempenhos nos diversos postos de
52
trabalho. A capacidade de planejar é uma competência considerada
universal e serve para exemplificar esta fala: 'não se pode esperar
do empregado de chão de fábrica a mesma desenvoltura para gerar
estratégias no seu plano diário de trabalho, daquela demonstrada
por um diretor.'
Outra contribuição para a definição de perfis de competência é feita por
Daólio (2004) que identifica na classificação das competências, além de
competências diferenciadoras e básicas, conforme sugeriu McClelland, um grupo de
competências que chama de sinalizadoras, competências que apesar não
apresentarem um resultado e incidência tão alto como as competências
diferenciadoras nos indivíduos com desempenho excelente apresentam resultados
bem superiores nesses indivíduos em comparação com os resultados os indivíduos
de desempenho regular.
Uma ferramenta, também desenvolvida pela equipe de consultoria de
McClelland, que pode ser utilizada nos trabalhos de gestão de competências, um
dicionário de competências genéricas, também é apresentado por Daólio (2004).
Essa ferramenta teve origem em 1989 e consiste na síntese de diversos indicadores
de competências elencados nos trabalhos da consultoria, que resultam em uma lista
de poucas competências abrangendo a grande maioria dos modelos de
comportamento de pessoas com desempenho excelente, definidos nesses
trabalhos. O dicionário apresenta nomes de competências, suas descrições e uma
relação de comportamentos relacionados a essa competência.
2.2.3.2 Possibilidades da gestão por competência
A gestão por competências, como já destacado Gramigna (2002), é um
formato de gestão de pessoas que apresenta impactos relevantes nos resultados
das organizações, através diversas possibilidades de utilização.
Uma das ferramentas que a gestão por competências permite utilizar é a
seleção por competências, destacada por Rabaglio (2001). Essa metodologia difere
das formas tradicionais de seleção por voltar seus processos a gestão por
competências, inicialmente definindo os perfis de necessidades dos cargos com
base nos perfis de competências que empresa estabeleceu para aquela função ou
até desenvolvendo para cada processo seletivo um novo perfil de competências,
conforme as necessidades da área de atuação que requisita o profissional; e
também por utilizar técnicas diferenciadas de coleta de informação sobre os
53
candidatos, com entrevistas focadas em comportamento e identificação de
competências e com jogos e dinâmicas de grupo que evidenciem a presença ou
ausência das competências desejadas.
Rabaglio (2001, p. 96) expõe uma série de benefícios da seleção por
competências, dentre os quais:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Seleção feita com mais foco, objetividade e por um processo
sistemático.
Maior consistência na identificação de comportamentos relevantes
para a vaga.
Maior facilidade na avaliação do desempenho futuro.
Maior garantia de uma contratação de sucesso.
Boa adequação do profissional à empresa e a atividade a ser
desempenhada.
Turnover mais baixo e melhora na produtividade.
Evita prejuízos com reabertura de processos seletivos com
funcionários ineficientes.
Diminui a influência de opiniões, sentimentos ou preconceitos dos
selecionadores.[...]
Fornece dados concretos sobre o desempenho do candidato,
facilitando o feedback para ele.[...]
Aumento da credibilidade da área de Seleção entre clientes internos
e externos.[...]
Imagem de ética, profissionalismo e respeito pelo ser humano.
Outra ferramenta potencializada pela gestão por competências é
apresentada por Gramigna (2002), o banco de identificação de talentos. Esse
instrumento consiste na aplicação de ferramentas de diagnósticos e identificação de
potenciais nas pessoas e equipes que formam a organização, gerando para a
mesma uma visão geral do seu potencial humano, capaz de auxiliar diversas
decisões gerenciais.
O foco do banco de identificação de talentos, descreve a autora, é o
potencial das pessoas. A metodologia consiste na definição de perfis de
competências e na medição dessas competências nos colaboradores, permitindo a
comparação dos desempenhos desses em relação ao perfil traçado e entre os
próprios empregados, e possibilitando a verificação de lacunas e o investimento
certeiro no desenvolvimento de potenciais futuros das equipes.
O banco de identificação de talentos possui uma série de aplicações
mostradas por Gramigna (2002): definição de critérios justos de seleção;
planejamento de treinamentos e ações de desenvolvimento de pessoas;
aproveitamento de pessoas com grande potencial na formação de equipes;
movimentação de pessoal com foco no desenvolvimento de competências,
assertividade nas realocações, compatibilidade entre função desempenhada,
54
competências
requeridas,
competências
apresentadas
pelo
empregado
e
predisposição desse para a função; melhora na qualidade do processo de
elaboração de perfis; identificação de talentos para vagas internas; planejamento de
carreira individual de acordo com a capacidade de desenvolvimento do indivíduo;
ações motivacionais assertivas; e
aumento da autonomia dos empregados, do
comprometimento e da participação nas decisões.
Gramigna (2002, p. 45) ainda lista as vantagens da utilização da
ferramenta:
•
•
•
•
•
•
•
•
Instrumentalização da empresa para identificação, absorção e
aproveitamento máximo das potencialidades dos colaboradores.[...]
Aperfeiçoamento do colaborador na função, com consequente
aumento da produtividade.
Prospecção dos colaboradores na carreira e próximas opções
profissionais.
Elevação do moral e da satisfação de pessoas e de grupos[...].
Ampliação do domínio de competências.
Maior rendimento e produtividade.
Melhoria do potencial humano.
Maior integração das funções.
Outra grande possibilidade da gestão por competências pode ser
percebida quando Gramigna (2002) apresenta o banco de identificação de talentos,
no ponto em que se destaca a possibilidade de verificação de lacunas de
competências, do investimento certeiro no desenvolvimento de potenciais futuros
das equipes e no planejamento de treinamentos e ações de desenvolvimento de
pessoas: a gestão do desempenho.
As organizações, em uma análise estatística, vão apresentar em seu
quadro funcional pessoas com desempenho superior, mas da mesma forma serão
verificadas pessoas com desempenho abaixo da média, que apresentam resultados
fracos ou regulares, mostra Stoffel (2000), e nessa condição, segue o autor, faz-se
necessário que se adotem medidas para aprimorar esses desempenhos inferiores a
padrões aceitáveis, através da administração do desempenho.
Stoffel (2000, p. 13) conceitua a administração do desempenho:
é uma metodologia gerencial que visa promover a consecução das metas
organizacionais e o desenvolvimento dos recursos humanos, através de um
processo participativo, dinâmico, contínuo e sistematizado de planejamento,
acompanhamento, avaliação e melhoria do desempenho.
É possível comparar os momentos da administração de desempenho,
mostrados por Stoffel (2000) com alguns momentos da gestão por competências e
de suas ferramentas já apresentados e também resumidos por Gramigna (2002):
55
•
Planejamento: essa etapa, segundo Stoffel (2000) trata do
estabelecimento de metas e da disponibilização dos recursos
necessários ao colaborador. Pode ser comparada a formação dos
perfis de competência, onde se indicam os comportamentos
esperados dos colaboradores para desempenhar uma função de
forma excelente.
•
Acompanhamento: Stoffel (2000) mostra que é fundamental o
gestor acompanhar o desempenho dos seus subordinados,
verificando e corrigindo os desvios apresentados. Equivalente, na
gestão por competências, a verificação de comportamento e de
potenciais, e a verificação das lacunas de competências, além da
oferta de ações de desenvolvimento.
•
Avaliação: consiste, conforme Stoffel (2000), em um momento de
comparação dos resultados alcançados com os resultados
esperados do funcionário após o termino de um período de tempo,
um ciclo, pré-estabelecido.
Na etapa de avaliação de desempenho Gramigna (2002) mostra a
relevância de um processo que considere vários retornos ao indivíduo, através de
avaliações que consideram não só o superior hierárquico, mas também os pares, os
subordinados, autoavaliação, e até os clientes e fornecedores, concluindo o
processo de crescimento profissional, mostrando a relação entre o desempenho real
e o desempenho esperado.
O
bom
desenvolvimento
do
processo
de
avaliação,
conclui
Gramigna(2002), deve ser capaz de prover a pessoa com informações de potenciais
que não percebia, possibilitando ampliar o seu domínio sobre as competências, com
informações de falhas e pontos fracos, permitindo a administração e superação
disso no cotidiano, e principalmente com um mapa pessoal de orientação de
desenvolvimento, permitindo que o avaliado organize um plano de desenvolvimento
de competências condizente com as necessidades da organização e com seus
objetivos pessoais.
56
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Os métodos de pesquisa que foram utilizados para o levantamento de
dados e informações que possibilitassem a análise proposta seguem-se nesse
capítulo.
Gil (1991, p. 19) caracteriza pesquisa como “[...] o procedimento racional
e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são
propostos”. A necessidade de pesquisa origina-se, conforme o autor, da falta de
informações ou conhecimentos adequados que possibilitem se responder a um
problema.
A pesquisa utiliza-se de métodos científicos, aplicados de maneira lógica,
para chegar à produção do conhecimento, revela Andrade (2005), e esses métodos
são
chamados
de
metodologia.
Existem
diversos
métodos
de
pesquisa,
desenvolvidos por uma grande variedade de pesquisadores, que se adaptam de
forma diferente aos tipos de ciências e pesquisas.
3.1 Delineamento da pesquisa
Os principais critérios para a classificação de pesquisas, segundo
Andrade (2005), são natureza, objetivos, procedimentos e objetos, apesar da
possibilidade de uma diversidade de critérios destacada pelo autor.
Gil
(1991)
destaca
que,
mesmo
havendo
uma
diversidade
de
classificações e sendo importante conhecer os métodos para a melhor aplicação da
pesquisa, as classificações não devem ser interpretadas de forma totalmente rígidas
e em muitas situações a pesquisa se desenvolve com base na associação dos
diversos métodos para alcançar os objetivos.
No que diz respeito à natureza esse trabalho é um resumo do assunto, ou
seja, uma pesquisa, conforme Andrade (2005), apoiada em áreas e trabalhos já
existentes, de autores conceituados no assunto, que aborda a temática de maneira
cientifica, mas de um ponto de vista original, interpretando ideias e fatos. Essa
natureza é pertinente e, segundo Andrade (2005), contribui para o acumulo de
experiência do pesquisador.
57
O estudo em questão apresentou dois momentos distintos de pesquisa,
sendo o primeiro caracterizado pela coleta de informações e conhecimentos para a
formação de uma base teórica que permitisse uma análise consistente e coerente do
tema proposto.
Baseando-se na proposição de Gil (1991), como melhor opção para essa
fase do processo apresentam-se as pesquisas exploratórias, que buscam esclarecer
problemas e construir hipóteses, objetivando melhorar conceitos atuais ou sugerir
outras possibilidades, considerando vários aspectos do assunto.
Seguindo essa proposta realizou-se uma pesquisa bibliográfica. Na
pesquisa bibliográfica, indica Gil (1991), a coleta de informações baseia-se em
materiais já existentes, em geral livros e artigos científicos. Esse tipo de pesquisa é
o principal meio para embasamento de trabalhos científicos e pode até ser a única
forma de coleta de dados da pesquisa. A principal vantagem dessa forma de coleta
é possibilitar o acesso do pesquisador a informações mais amplas do que é possível
pesquisar diretamente.
A abordagem dos dados mais evidente para essa etapa foi a abordagem
qualitativa, onde, seguindo Oliveira (1997), tem-se a facilidade de descrever os
detalhes das informações obtidas, relacioná-las e gerar uma visão a partir disto.
Ainda assim, lembra o autor, no uso dessa abordagem pode ocorrer influência das
barreiras de interpretação que eventualmente surgem no processo.
O segundo momento do estudo constituiu-se da coleta de dados e
informações no ambiente analisado, referentes aos processos de vendas e gestão
de pessoas adotados e as características da equipe de vendas daquela
organização.
Primeiro efetuou-se uma pesquisa descritiva, que conforme o conceito de
Gil (1991) tem foco em traçar características ou relacionar variáveis de
acontecimentos ou grupos de indivíduos e em alguns casos identificar a natureza
destas características ou relações de variáveis. Objetivou-se com isso caracterizar
os processos de gestão de pessoas voltados a equipe de vendas.
Os dados, nessa etapa, foram obtidos através de pesquisa de
levantamento com a administração da agência, forma de coleta em que, descreve
Gil (1991), efetua-se a solicitação da informação à amostras da população e, com
base na quantificação dos resultados e analise dos mesmos, chega-se as
conclusões acerca do estudo; e também através da busca em informações da
58
empresa, instruções, documentos e dados do sistemas, caracterizando uma
pesquisa documental, descrita por Gil (1991) como uma forma de pesquisa em
dados já existentes, mas que difere da pesquisa bibliográfica por buscar os dados
em documentação não analisada ou que pode ser estruturadas de uma nova
maneira.
Com as informações que caracterizavam o ambiente de trabalho já
coletadas efetuou-se nova pesquisa descritiva, conforme a proposição de Gil (1991),
agora voltada as características dos perfis da equipe de vendas.
Para coletar os dados e informações almejadas foram utilizadas
pesquisas de levantamento com os funcionários da empresa, contendo duas tabelas
com afirmações relacionadas as competências diferenciadoras dos profissionais de
vendas, elencadas na fundamentação da pesquisa, uma para autoavaliação e outra
para avaliar o comportamento de toda a equipe da agência. Esse tipo de pesquisa
agrega ao estudo, conforme Gil (1991), uma visão direta da realidade.
A abordagem no segundo momento, classificando conforme Oliveira
(1997), foi qualitativa, no tratar da descrição de detalhes da estrutura da
organização, e simultaneamente quantitativa na pesquisa final com os funcionários,
abordagem que, de acordo com Oliveira (1997, p. 115), “[...] significa quantificar
opiniões, dados, nas formas de coleta de informações, assim como também com o
emprego de recursos e técnicas estatísticas[...]”.
3.2 População e amostra
As pesquisas, de maneira geral, podem buscar informações de grupos
grandes de elementos, mostra Gil (1991), o que torna inviável coletar dados de
todos os membros deste grupo. Para contornar essa dificuldade é comum a
utilização de amostras da população, que, através de rigorosa seleção, possam
caracterizar a opinião geral do universo.
População ou universo são conceituados por Oliveira (1997, p. 160) como
“[...] o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma
característica em comum [...]”.
A amostra é conceituada, também por Oliveira (1997), como uma seleção
da população, caracterizando assim um subgrupo do universo.
59
Considerando-se a pequena população de que tratam as pesquisas de
levantamento propostas, um total de quatorze pessoas, ponderou-se aplicar as
pesquisas a toda a população, excluindo apenas o pesquisador e um funcionário
ausente no período de aplicação da pesquisa, não se definindo amostras. A
entrevista com a administração da agência foi realizada no dia 03 de março de 2011,
a pesquisa com os funcionários foram aplicadas nos dias 21, 22 e 23 de março de
2011.
3.3 Coleta de dados
O processo de coleta de dados precisa contar com transparência e
confiabilidade, alerta Gil (1991), e deve ser acompanhado quanto a seus resultados
parciais frequentemente, possibilitando correções e providências que venham a ser
necessárias.
O sucesso da coleta de dados depende, também, da seleção e da boa
aplicação dos instrumentos de pesquisa e do acompanhamento de todo o processo,
acrescenta Oliveira (1997).
Toda a aplicação das duas pesquisas de levantamento foi feita pelo
pesquisador, facilitando o controle e a verificação dos resultados e a consequente
confiabilidade do processo.
O corpo administrativo da agência foi abordado inicialmente através de
um questionário estruturado, aplicado e gravado pelo pesquisador, com perguntas
abertas relacionadas ao tema estudado e a estrutura de gestão da equipe de
vendas, para permitir que o maior número de informações fosse captado pelas
respostas.
A pesquisa com os funcionários da agência, inclusive os administradores,
foi aplicada posteriormente, com um questionário com uma série de afirmações para
serem avaliadas, focadas em identificar características relevantes do perfil dos
vendedores, onde o entrevistado fazia uma autoavaliação e uma avaliação da
equipe da agência, verificando tópicos similares relacionados as competências
definidas.
60
3.4 Análise e interpretação dos dados
Após a coleta de dados os mesmos devem ser organizados através de
tabulações, cálculos e codificações dos dados, mostra Gil (1991). Nesse momento
também já é possível interligar os dados e estabelecer as relações entre eles e a
fundamentação do projeto, acrescenta o autor.
Oliveira (1997) indica que, antes da interpretação dos dados, devem ser
seguidas três etapas, a seleção, que é a verificação dos dados obtidos para
detecção de possíveis erros; a codificação, que trata basicamente de transformar
dados qualitativos em quantitativos; e a tabulação que é a organização dos dados
em tabelas.
A tabulação dos dados da pesquisa com funcionários foi efetuada pelo
pesquisador, com o auxílio de recursos de informática, e simultaneamente
executada a interpretação dos dados obtidos, para posteriores conclusões.
A análise dos dados do questionário aplicado à administração consistiu na
observação da gravação efetuada e desenvolvimento de texto descritivo com a
interpretação das respostas, em seguida confrontados com os conceitos e técnicas
relacionadas na fundamentação teórica.
Na pesquisa com os funcionários a análise baseou-se no agrupamento
das afirmações conforme as competências a que se referiam e a observação das
avaliações desses grupos, comparando as médias e os conceitos da autoavaliação
e da avaliação do desempenho da equipe, além das médias gerais de cada
avaliação.
3.5 Ambiente de pesquisa
A agência bancária analisada é uma agência de pequeno porte,
localizada e um pequena cidade da região de Criciúma(SC), com quatorze
funcionários de atendimento e vendas, além da equipe de vigilância, limpeza,
estagiários, telefonista e um aprendiz.
A atuação do banco no município tem grande visibilidade, prestando
atendimento a agricultores locais, a empresários da região, apoiando pequenas
empresas em diversos mercados, e ao público pessoa física em geral, inclusive
servidores públicos e funcionários de pequenas empresas.
61
4 EXPERIÊNCIA DA PESQUISA
Neste capítulo estão agrupados os resultados obtidos na pesquisa
realizada, a confrontação e a análise desses dados, indicando um resultado para a
proposta do estudo.
4.1 Processos de gestão de pessoas voltados a equipe de vendas
Todos os processos da agência estudada possuem sua fundamentação
nas diversas instruções normativas desenvolvidas pela empresa, seguindo um
padrão burocrático de atividades, condição comum em grandes empresas. Essas
normas e processos, contudo, ficam sujeitas a peculiaridades locais e características
das pessoas que realizam as atividades, como verificou-se na pesquisa com a
administração.
A contratação de funcionários da empresa da-se através de concurso
público, baseado em questões teóricas voltadas a conhecimentos prévios da
atividade e a conhecimentos gerais, não atingindo, segundo a própria gestão, um
nível de análise de atitudes, que são verificadas posteriormente em entrevistas
admissionais e no período de experiência do funcionário, que dura cerca de noventa
dias. Alguns colaboradores, como estagiários, aprendizes e telefonistas são
contratados através de entrevistas, contudo estes efetuam serviços de suporte, não
atuando diretamente no serviço de oferta.
Os cargos e funções da empresa são claramente definidos nos
normativos do banco, apresentando características da atividade, responsabilidades,
remuneração, requisitos e outras informações de forma abrangente.
A seleção de funcionários para ocupação de determinados cargos, em
nível de agência passam por um processo mais informal, que vai sendo delineado
conforme aumenta a importância e responsabilidade da função. A decisão para
cargos mais simples como caixas e também a definição dos setores para atuação
são feitas pela própria administração da unidade. As demais funções, como
assistentes, gerentes de serviços e gerentes de contas possuem um processo
formal de recrutamento, onde os candidatos se escrevem para a função e são
classificados pelo sistema com base em conhecimentos, cursos, grau de instrução e
62
avaliações de desempenho; sendo que os melhores classificados são entrevistados
ou, no caso de candidatos que já atuam na própria agência, analisados no
comportamento cotidiano, buscando-se um processo que considere conhecimentos,
habilidades e atitudes. Cargos superiores, como gerentes de negócios, gerentes de
público alta-renda e gerentes de agência passam por processo similar, mas são
analisados em níveis diferenciados, com entrevistas mais elaboradas, por equipes
mistas de gestão de pessoas e negócios.
Revelou-se, contudo, que, em nível de agência, recorre-se pouco a
descrição de cargos e as competências definidas pela empresa, apesar disso ser a
condição ideal, devido ao amplo conhecimento adquirido pelos selecionadores no
dia a dia do trabalho bancário; e ainda, que o composto de conhecimento,
habilidades e atitudes é muito importante, mesmo que avaliado informalmente, e que
um critério marcante para a decisão é a postura do funcionário diante das demandas
do banco.
Dessa forma, percebe-se que o processo de recrutamento externo da
empresa é bastante restritivo, excluindo eventuais candidatos que podem ter perfil
mais adequado a função de vendas por considerar apenas conhecimentos técnicos,
ao contrário do processo de seleção interna para ascensão, que pondera aspectos
técnicos, mas também o desempenho do funcionário e sua avaliação de
desempenho, além de entrevistas para análise comportamental, estando mais
alinhado com os conceitos apresentados pelos autores consultados no estudo.
Outro ponto importante, com base no estudo, é a existência de uma
descrição completa de cargos e funções, importante para se conhecer os critérios
para a tomada de decisão na seleção de funcionários para ascensão, mas constatase a pouca utilização dessa ferramenta nas decisões em nível de agência.
O direcionamento da empresa para vendas é algo crescente, contudo
recente. A no máximo quinze anos, indica a administração, a empresa começou a
direcionar sua equipe para a oferta de produtos e venda, atuando, antes disso, com
um foco maior em atender as demandas básicas de intermediação financeira dos
clientes. Atualmente, na agência, tem-se foco de prestar um atendimento cortes e de
qualidade aos clientes, direcionado para suas demandas, mas utilizando isso como
abertura para a oferta dos produtos e serviços da empresa, considerando que o
cliente satisfeito é aquele que também compra produtos do banco.
Os funcionários novos já vêm sendo orientados em relação essa cultura
63
de vendas, através de um curso de que participam assim que admitidos, voltado
para o atendimento de excelência e para a venda, que busca inseri-los na cultura da
empresa. Além disso, com foco em priorizar essa direção, recentemente a empresa
vem difundindo treinamentos orientados para cultura da oferta constante e da venda
diária, não apenas em períodos de campanha, cursos esses que anteriormente
estavam restritos a gerência, procurando especializar seu pessoal, e incrementar o
desempenho na venda de produtos.
A empresa também desenvolve cursos voltados ao conhecimento de
produtos e serviços que oferece, e a operacionalização de sistemas e processos
mostrando novamente preocupação com o composto conhecimento, habilidades e
atitudes.
Há nesse foco na orientação a observância da importância do preceito do
direcionamento de pessoas, em especial a inserção na cultura da empresa. Essa
condição porém é prejudicada pela pouca observância da descrição de cargos, e
pela estrutura de caráter burocrático da empresa, que apesar de ter um foco mais
técnico em determinadas situações limita as ações alternativas.
O controle do desempenho dos funcionários em vendas era efetuado até
pouco tempo de maneira informal, mas recentemente a empresa implantou um
sistema que monitora a venda de produtos por agência e por funcionários,
permitindo um melhor acompanhamento do desenvolvimento das atividades. Outra
ferramenta importante para análise de desempenho é o processo de avaliação de
desempenho funcional, apoiado em um sistema abrangente de múltiplas fontes, que
considera, pares, superiores, subordinados e a autoavaliação, além de englobar o
atingimento de resultados da agência para os processos de concorrência a funções
gerenciais. Verifica-se, contudo, que essa ferramenta ainda possui alguns entraves
para o uso, principalmente devido à cultura de pouca receptividade a críticas, e a
eventuais ações punitivas durante a avaliação.
Essa situação mostra que a empresa está buscando moldar-se aos
conceitos de gestão de desempenho, evidenciada pela alta qualidade da avaliação
de desempenho com múltiplas fontes e pela busca de novas ferramentas de
acompanhamento, mas ferramentas acabam sendo mal utilizadas pela cultura até
então limitada nesse aspecto.
A remuneração dos funcionários da empresa engloba um salário base,
aplicado a todos os funcionários, que possui reajustes automáticos por tempo; um
64
salário por função, que consiste em um adicional pago aos funcionários que
possuem cargos de confiança especial, mudando conforme a função, como é o caso
de gerentes, assistentes e analistas; uma remuneração por fatores, que engloba um
adicional ao salário pago a funcionários que ocupam um cargo de gerencia média ou
superior a algum tempo e atendem alguns requisitos relacionados a conhecimentos
e desempenho; e remuneração variável, que consiste em um pagamento extra por
atingimento de metas, realizado pela participação nos lucros, considerando apenas
os resultados da agência e não o individual para fim de pagamento, mas mantendo
uma relação com o salário por função.
Observa-se, portanto, e ainda confirma a administração da agência, que
não há uma distinção financeira direta entre os funcionários com melhor
desempenho em venda, apenas a valorização profissional e psicológica, visto que
esses acabam se destacando e obtendo vantagem nas concorrências, alcançando
mais facilmente uma remuneração melhor por função e participação nos lucros
superior, além de obterem maior visibilidade em nível regional.
Analisa-se, portanto que o banco estudado possui uma boa política de
remuneração fixa, capaz de gerar o comprometimento do empregado, contudo,
apesar dos benefícios na carreira não há uma vantagem financeira perceptível e
frequente para os funcionários com melhor desempenho, havendo contradição com
o sugerido pelos estudiosos da área.
A agência considera importante a participação de todos os funcionários
na realização das metas, e por isso trata eventuais dificuldades de desempenho com
bastante zelo. Segundo a administração, a primeira providência é buscar, com o
funcionário, diagnosticar a origem da dificuldade no trabalho, se de ordem técnica,
se são problemas pessoais, ou se algo relacionado a saúde, e com base nisso
direcionar para os treinamentos devidos, ou para as estruturas de apoio da empresa,
como departamento de gestão de pessoas e médicos especializados, ou até auxiliar
no próprio âmbito da agência.
Outro ponto relevante da participação de toda a equipe é a necessidade
que os funcionários que tratam do relacionamento com clientes possuem de uma
equipe de suporte capaz de entregar os produtos e serviços que os vendedores
ofertam.
A empresa possui também em seus normativos uma série de
competências que julga fundamentais para o bom desempenho dos funcionários,
65
que são:
•
Prestar atendimento com cortesia e agilidade;
•
Disponibilizar soluções adequadas às expectativas do cliente e as
orientações da empresa;
•
Identificar e aproveitar oportunidades de negócio;
•
Relacionar-se com os colegas, de forma cordial e profissional;
•
Aplicar ações relacionadas ao seu desenvolvimento profissional;
•
Demonstrar conhecimento de produtos, serviços, processos e
aplicativos relacionados a sua área de atuação;
•
Comunicar-se de forma clara, objetiva e acessível;
•
Identificar riscos e implementar ações adequadas na realização
das suas atividades;
•
Ser organizado;
•
Atuar considerando princípios de responsabilidade socioambiental.
Verifica-se que as competências indicadas pela empresa guardam
algumas relações com as competências e características apresentadas por Daólio
(2004) e por Greenberg, Weinstein e Sweeney (2002), além de considerarem
aspectos relacionados a busca por conhecimentos e habilidades e também a
importância do relacionamento interno e da observância das instruções da empresa,
contudo não evidenciam as competências como ferramentas para vendas, com
poucas competências nesse sentido, apenas “identificar e aproveitar oportunidades
de negócio”, tratando a relação com as competências indicadas pelos autores de
forma vaga, ponderando mais os resultados finais dos grupos de competências do
que traços de pequenas ações que levam a esses resultados.
Outra questão importante é que a principal forma de avaliação dessas
competências é o processo de avaliação de desempenho, que apresenta entraves
como já explicitado, o que reduz a qualidade de ações no sentido de aprimoramento
da equipe.
4.2 Avaliação do perfil de competências
A avaliação do perfil de competências pautou-se em conceitos atribuídos
66
pelos próprios funcionários, que avaliaram afirmações relacionadas às competências
importantes para a atividade de vendas, dentro da seguinte escala: 1 – discordo
totalmente, 2 – discordo muito, 3 – discordo pouco, 4 – neutro, 5 – concordo pouco,
6 – concordo muito e 7 – concordo totalmente. As afirmações, de maneira geral,
eram positivas, o que significa que resultados maiores indicariam melhor qualidade
da equipe.
Os resultados apresentados a seguir foram obtidos pelo calculo da média
aritmética das avaliações dos funcionários e estão apresentadas em duplas, de
acordo com as afirmações equivalentes para a autoavaliação e para avaliação da
equipe. A exposição considera também as competências relacionadas a cada
afirmação.
Tabela 1: Avaliação da competência empatia
Afirmação
Percebo pelas ações do cliente durante nossa interação
o interesse que ele tem pelo que estou apresentando
Percebem pelas ações do cliente durante a interação o
interesse que ele tem pelo que se está apresentando
Me coloco no lugar da pessoa que estou atendendo
Colocam-se no lugar da pessoa que estão atendendo
Autoavaliação
Equipe
5,92
5,5
5,83
5,33
Fonte: Dados do pesquisador
Os resultados da afirmações referentes a competência empatia ficaram
próximos a média geral da pesquisa. O fato principal nesse critério foi que em uma
das autoavaliação foi assinalado que o avaliador discordava da segunda dupla de
afirmações, e também duas avaliações da equipe com resultados baixos, mostrando
que eventualmente o interesse dos clientes acaba não sendo considerado no
momento da oferta.
67
Tabela 2: Avaliação da competência ego-drive
Afirmação
Autoavaliação
Equipe
6,67
6,17
Me sinto bem quando consigo convencer alguém sobre
alguma coisa
Sentem-se bem quando conseguem convencer alguém
sobre alguma coisa
Fonte: Dados do pesquisador
Os resultados da avaliação dessa afirmação apresentaram boas médias
de concordância com as afirmações, sendo a segunda maior média da
autoavaliação e a maior média da avaliação da equipe. Esse resultado indica uma
boa disposição da equipe para buscar persuadir os outros, que fica evidente
inclusive em seu comportamento.
Tabela 3: Avaliação da competência orientação para o atendimento
Afirmação
Autoavaliação
Equipe
6,83
5,92
Quando provoco satisfação no meu cliente fico feliz
Se alegram com a satisfação do cliente
Fonte: Dados do pesquisador
Essa
competência
teve
a
melhor
média
de
concordância
da
autoavaliação, mostrando que os funcionários julgam ter uma grande disposição em
tentar satisfazer o cliente. O resultado da avaliação da equipe, contudo, não
acompanhou essa média, identificando-se nesse critério, apesar de ser a segunda
melhor média da avaliação da equipe, a terceira maior diferença de resultados
(0,92), indicando que a equipe não externaliza essa disposição para o bom
atendimento em sua atuação de forma tão enfática quanto esperam receber quando
atendidos.
68
Tabela 4: Avaliação da competência cautela
Afirmação
Autoavaliação
Equipe
6,42
5,33
5,83
5,25
Sigo meus objetivos com determinação
Buscam os objetivos com determinação
A busca das metas da empresa é compromisso meu
Estão comprometidos com a busca das metas e
objetivos da empresa
Fonte: Dados do pesquisador
A
competência
cautela
apresentou,
também
uma
característica
interessante: os funcionários consideram-se empenhados em seus objetivos, porém
não apresentam um comprometimento, pelos resultados da própria autoavaliação,
tao grande com os resultados da empresa, condição que se reflete na percepção de
empenho que os entrevistados tem da determinação da equipe na busca de
objetivos. A primeira dupla de afirmações apresentou a segunda maior diferença na
média de resultados da pesquisa (1,09), ficando claro que de forma geral os
funcionários esperam mais comprometimento de seus colegas.
Tabela 5: Avaliação da competência força do ego
Afirmação
Quando um negócio não da certo me sinto motivado
para tentar novamente
Resultados negativos na oferta não abalam a motivação
para continuar oferecendo
Autoavaliação
Equipe
5,42
5,17
Fonte: Dados do pesquisador
Esse grupo de afirmações foi o que apresentou maior incidência de
autoavaliações com índice 3 e 4, e a segunda pior média na autoavaliação e na
avaliação da equipe, indicando indisposição dos avaliadores para superação e
resultados negativos de barreiras.
69
Tabela 6: Avaliação da competência controle
Afirmação
Autoavaliação
Equipe
6,25
5,58
5,33
5,5
Prefiro que as coisas sigam um padrão ou um
planejamento claro
Preferem que as coisas sigam um padrão ou um
planejamento claro
Me sinto melhor quando atendo clientes com um padrão
similar de comportamento
Preferem atender clientes com um padrão similar de
comportamento
Fonte: Dados do pesquisador
Esse grupo de avaliação apresentou o único resultado da pesquisa em
que a média da autoavaliação foi inferior a média da avaliação da equipe (5,33 e
5,5). Os resultados apresentados permitem entender que os funcionários avaliados
consideram bastante relevante um direcionamento geral claro da empresa e uma
postura gerencial coerente e constante, mostra alto índice da primeira dupla de
afirmações. A segunda dupla de afirmações, porém, revela que a necessidade de
controle é muito maior no aspecto empresarial do que no trato cotidiano com
clientes, visto a menor concordância apresentada na autoavaliação.
Tabela 7: Avaliação da competência conquistar
Afirmação
Autoavaliação
Equipe
5,75
5,5
Quero ser o melhor da equipe
As pessoas buscam ser os melhores da equipe
Fonte: Dados do pesquisador
A
avaliação
dessa
afirmação
apresentou
bastante
variação
na
autoavaliação e um resultado mediano, contudo a proximidade dos resultados entre
as duas avaliações permite concluir que alguns funcionários realmente buscam se
destacar, ao passo que outros não têm esse desejo claro de conquista, que é
importante para a motivação.
70
Tabela 8: Avaliação da competência foco no cliente
Afirmação
Quando oferto um produto primo para que ele traga o
melhor resultado para o cliente
Quando ofertam produtos primam para que ele traga o
melhor resultado para o cliente
Autoavaliação
Equipe
5,92
5,25
Fonte: Dados do pesquisador
Os resultados desse grupo guardam coerência com a competência
empatia, mostrando a eficiência da pesquisa. A principal diferença observada em
relação a competência empatia está na maior distância entre o resultado da
autoavaliação e da avaliação da equipe, que provavelmente está relacionado as
negociações de reciprocidades em operações e nas ofertas por campanha de
produtos.
Tabela 9: Avaliação das competências redes de trabalho e persuasão
Afirmação
Autoavaliação
Equipe
5,92
5,58
A melhor forma de vender é conhecendo os clientes
Se apoiam no relacionamento com os clientes para
vender
Fonte: Dados do pesquisador
Esse critério apresentou apenas duas avaliações que não assinalaram o
conceito “concordo muito”, mostrando que os funcionários, de maneira geral,
consideram os relacionamentos como uma forma interessante de venda, contudo, a
avaliação da equipe apresentou conceitos menores, mostrando que essa
competência é pouco utilizada como ferramenta.
71
Tabela 10: Avaliação da competência persistência
Afirmação
Tento exaustivamente superar as objeções do cliente
quando negocio
Se empenham em superar as objeções do cliente
quando negociam
Autoavaliação
Equipe
5,75
5,58
Fonte: Dados do pesquisador
Os resultados desse grupo ficaram um pouco descasados com a
avaliação da competência força do ego, mostrando que os avaliados buscam
aproveitar as oportunidades de venda, mas sofrem com resultados negativos, e
ainda acreditam que há margem para mais esforço. Os resultados da autoavaliação
e da avaliação da equipe apresentaram a menor diferença entre todas as
afirmações.
Tabela 11: Avaliação da competência autoconfiança
Afirmação
Desafios me motivam
São motivados por desafios
Atuo com qualidade e firmeza
Agem com qualidade, firmeza e confiança
Autoavaliação
Equipe
5,83
5
6,17
4,83
Fonte: Dados do pesquisador
O grupo referente a competência autoconfiança apresentou avaliações
com grandes diferenças de resultados, a primeira e a quarta maior. As afirmações
da primeira dupla deixam claro que os funcionários pensam estar reagindo bem aos
desafios e metas da empresa, contudo isso não se reflete no comportamento
observado pelos colegas, condizendo com a avaliação da competência cautela,
também relacionada a comprometimento com objetivos. A segunda dupla, com
discrepância ainda maior (1,34), mostra um bom nível de autoconfiança dos
vendedores analisados, porém uma baixa confiança dentro equipe, especialmente
pela qualidade e firmeza das ações, indicando uma possível necessidade de
capacitação no composto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
72
Tabela 12: Avaliação da competência iniciativa
Afirmação
Planejo minhas abordagens e ações de venda
Planejam as abordagens e ações de venda
Autoavaliação
Equipe
5,75
5,08
Fonte: Dados do pesquisador
Novamente a principal referência para análise é a diferença razoável
entre as duas avaliações. Nas respostas da autoavaliação alguns entrevistados
assinalaram “Neutro” no tocante a preparação para abordagem, contudo isso não
evidencia a presença ou não de iniciativa para oferta, verifica-se, porém, que na
avaliação dos colegas não fica tão perceptível esse preparo para oferecer, visto que
a maioria das avaliações ficou em nível “concordo pouco” ou inferior.
Tabela 13: Avaliação da competência análise
Afirmação
Faço ofertas analisando os detalhes dos desejos do
cliente
Analisam os detalhes dos desejos do cliente para fazer
ofertas
Tento entender os motivos do cliente para superar suas
objeções e expectativas
Tentam entender os motivos do cliente para superar
suas objeções e expectativas
Autoavaliação
Equipe
5,67
5,5
6,33
5,5
Fonte: Dados do pesquisador
Esse grupo de afirmações apresentou apenas uma afirmação com média
diferenciada: a autoavaliação sobre analisar os motivos do cliente. Verifica-se,
portanto que os entrevistados consideram estar buscando compreender o cliente,
contudo esse resultado não se externaliza completamente, como mostra a avaliação
da equipe. Essa situação acaba confirmando os resultados da competência empatia,
orientação para o atendimento e foco no cliente.
73
Tabela 14: Médias da pesquisa
Tipo
Média
Média das autoavaliações
5,98
Média das avaliações da equipe
5,42
Fonte: Dados do pesquisador
Os resultados obtidos com a pesquisa aplicada aos funcionários
mostraram em praticamente todas as afirmações resultados superiores na
autoavaliação se comparados a avaliação da equipe. Isso, contudo, não permite
concluir com precisão a intensidade da presença das competências diferenciadoras
para bons vendedores na equipe de vendas da agência. Ainda assim é possível
verificar informações relevantes com os dados obtidos.
A média geral inferior na avaliação a equipe, apesar de natural em uma
postura de valorização pessoal dos avaliadores, leva a crer que há uma percepção
de insuficiência na apresentação das competências durante o desenvolvimento das
atividades da equipe, especialmente se o público da pesquisa considerou seu
desempenho como referência, como mostrou-se na análise individualizada dos itens.
4.3 Análise geral da pesquisa
O estudo traz resultados interessantes em relação ao processo de gestão
de pessoas na agência bancária analisada, permitindo a verificação do seu
direcionamento para a área de vendas e para a gestão de competências voltadas a
atividade de vendas. Em relação ao perfil de competências, é possível perceber a
avaliação dos próprios funcionários em relação ao desempenho da equipe, contudo
não se tem uma percepção da intensidade dessas competências pela falta de um
nível de referência na atividade.
Nota-se que a empresa busca atualizar e manter seu processo de gestão
de pessoas condizente com as tendências e opiniões de especialistas na área,
implantando processos sofisticados, como o abrangente programa de recrutamento
interno, a estrutura robusta de remuneração e o moderno sistema de avaliação de
desempenho por múltiplas fontes, além de prover os gestores com informações
relevantes em relação as funções e atividades, e de aproveitar seus sistemas e
tecnologias
para
desenvolver
novas
ferramentas
de
acompanhamento
de
74
desempenho.
Essa busca, entretanto, enfrenta alguns fatores que podem prejudicar o
seu bom andamento, alguns com origens legais, outros com origem em processos e
pessoas. Um fator legal relevante trata do recrutamento e seleção externa por meio
de concurso público, que é obrigatório, mas é uma condição que dificulta bastante a
percepção de atitudes e competências no processo de admissão de funcionários,
excluindo muitos potenciais bons vendedores por não apresentar um bom
desempenho em testes escritos ou por não possuírem determinados conhecimentos
prévios.
Em relação aos fatores relacionados aos processos pode-se destacar o
fato de a empresa estar se voltando a vendas em um período mais recente e de os
treinamentos para vendas começarem a ser difundidos para funcionários que não
faziam parte da gerência a ainda menos tempo. Outro ponto trata de as
competências
fundamentais
definidas
pela
empresa
apresentarem
um
direcionamento maior para o atendimento de demandas e menos focado em
resultados de vendas. Além disso, apesar de se tratar de um tema complexo e que
necessita de muito estudo, a remuneração da empresa não diferencia os
vendedores com desempenho excelente dos demais, vinculando os resultados
financeiros dos funcionários ao desempenho das agências ou ao crescimento na
função, o que pode ser moroso e desestimulante.
Outra barreira presente na agência estudada é uma destacável aversão
dos funcionários a determinados processos, ou um desenvolvimento dos mesmos de
forma mais informal, desviando-se da proposta da empresa. Essa condição fica clara
com a gestão de desempenho, onde a dificuldade de recepção de retornos de
aprimoramento prejudica a qualidade do processo, além de haver mau uso da
ferramenta por alguns avaliadores, que a utilizam com caráter punitivo. O mesmo
acontece em relação aos processos de seleção interna de funcionários em nível de
agência, onde alguns passos do processo acabam sendo suprimidos pelos
selecionadores.
A análise das avaliações de competências dos funcionários, como já
destacado, apresentou as maiores diferenças entre autoavaliação e avaliação da
equipe em afirmações das competências autoconfiança e cautela. Essas duas
competências estão relacionadas a comprometimento, empenho, firmeza de atitude,
ousadia e qualidade nos serviços.
75
Os resultados da análise das avaliações de competências dos
funcionários mostram que a equipe possui um boa disposição para tentar persuadir
as pessoas, que de forma geral, consideram os sentimentos e condições do cliente
na oferta e também estão orientados para satisfação do cliente,
condições
relevantes para a venda. Também indicam heterogeneidade em relação a
competitividade, persistência e capacidade de análise dos funcionários, e a
importância para alguns do relacionamento com o cliente para o fechamento de
negócios.
Contudo, como já destacado, as maiores diferenças entre autoavaliação e
avaliação da equipe surgiram em afirmações das competências autoconfiança e
cautela. Essas duas competências estão relacionadas a comprometimento,
empenho, firmeza de atitude, ousadia e qualidade nos serviços, e tendem a impactar
na percepção da demonstração de todas as competências, auxiliando na justificativa
do resultado geral da avaliação que mostra a autoavaliação acima do desempenho
da equipe.
Essa falta de comprometimento, empenho e qualidade pode estar
vinculada as ações de gestão de pessoas da empresa, que eventualmente podem
ser insuficientes para extrair o melhor desempenho dos funcionários. Da mesma
forma, mesmo com a atuação positiva da empresa em relação ao treinamento e
direcionamento dos novos colaboradores e até do empenho na implantação da
cultura de vendas, os resultados dessas ações podem não estar sendo suficientes
para gerar os conhecimentos e habilidades necessários para a confiabilidade dos
serviços, índice bastante prejudicado na pesquisa, e para despertar atitudes
voltadas aos clientes, às vendas e a busca de objetivos, nesse caso da organização,
constatadas como fortes na equipe.
76
5 CONCLUSÃO
A crescente competitividade do mercado em todos os ramos de atuação
vem tornando as pessoas o grande diferencial das organizações. São as pessoas as
responsáveis pela diferenciação dos produtos e serviços oferecidos pelas empresas
em uma realidade onde o acesso a processos e a tecnologias está cada vez mais
similar.
A importância das atividades de gestão de pessoas vem crescendo,
acompanhando a ascensão das pessoas como diferença das empresas. Tais
processos de gestão auxiliam a organização na atração e seleção de melhores
profissionais, na manutenção dos mesmos, no incentivo e no direcionamento do
desempenho, no planejamento do crescimento das pessoas e da empresa, em fim,
auxiliam na obtenção de melhores resultados desse recurso tão importante.
A pesquisa bibliográfica foi importante para o enriquecimento do
embasamento do estudo, confirmando a relevância da gestão de pessoas e também
dando a conhecer as características das atividades de marketing e vendas,
especialmente as características diferenciais do profissional de vendas.
O profissional de vendas apresenta competências que diferenciam os
melhores dos demais. A necessidade de convencer, de ser o melhor, e de superar
desafios precisa estar aliada a capacidade de perceber os sinais dos clientes, de
analisar causas e motivos de suas ações, de sentir que as necessidades e objetivos
dos clientes são importantes e de querer satisfaze-la, para que se obtenha mais
sucesso na oferta. Isso ainda precisa estar aliado a um senso de compromisso com
a organização, de determinação na busca de objetivos, de capacidade de superação
de obstáculos e da persistência para superar as respostas negativas inerentes a
oferta.
Em acréscimo verificou-se, pela pesquisa bibliográfica, os conceitos e
direcionamentos da gestão por competências, que foram fundamentais para o
desenvolvimento do estudo, norteando boa parte da pesquisa de campo. Dessa
forma a fundamentação teórica permitiu a análise de diferentes óticas e com apoio
em conceitos sólidos, garantindo, assim, a maior precisão e relevância nos
resultados.
A análise de competências da equipe de vendas da agência demonstrou
77
certa heterogeneidade entre os entrevistados, permitiu a verificação de algumas
informações relevantes, como a presença e demonstração de determinadas
competências pelos funcionários, contudo não foi suficiente para medir a intensidade
de presença dessas competências.
Nas avaliações efetuadas pelos funcionários verificou-se a marcante
orientação para o atendimento internalizada pelos funcionários, e também uma
busca pelo convencimento e persuasão, perceptível inclusive na avaliação da equipe
como um todo, características relevantes para a venda.
Verificou-se, entretanto, uma menor percepção por parte da equipe da
demonstração de outras competências importantes para a venda, com índices
inferiores as duas competências citadas anteriormente, aí incluídos comportamentos
de análise e acompanhamento das necessidades dos clientes e empatia, condições
que podem prejudicar o processo de oferta e relacionamento de longo prazo
principalmente no que se refere a assertividade e satisfação, pontos importantes
para que a empresa possa fidelizar e encantar clientes como mostram as teorias de
marketing.
As competências mais prejudicadas, indicou a pesquisa, foram a
autoconfiança e a cautela, questões intimamente ligadas a determinação,
comprometimento, ousadia e firmeza. Em relação a autoconfiança verificou-se que
os avaliados internalizam e tem consciência de sua importância, contudo a equipe
da agência não percebe esses resultados nos colegas, indicando falta de qualidade
nos serviços e deficiências no conceito de conhecimentos, habilidades e atitudes, e
uma consequente desconfiança generalizada.
Em relação ao empenho e comprometimento percebeu-se, novamente,
que os conceitos internalizados também não se refletem intensamente nas ações do
trabalho cotidiano, situação que se esclarece pelo menor índice de compromisso
com a empresa apresentado nas duas avaliações.
Uma ultima característica marcante das competências foi a importância de
orientação estratégica apresentada pelos vendedores, que em relação a
competência controle apontaram uma maior propensão nesse sentido.
Esse quadro guarda algumas relações com as atividades de gestão de
pessoas da empresa, diagnosticadas em nível de agência pelo estudo. Apesar da
empresa demonstrar alinhamento com práticas de administração de recursos
humanos e indicar relevância nesse setor, visto nos resultados apresentados,
78
percebeu-se algumas situações negativas no processo, como a seleção externa
deficiente no diagnostico de atitudes, o processo de remuneração sem vantagens
claras para os melhores desempenhos e a atitude negativa de funcionários quanto
aos processos de avaliação.
Diante dessas informações é possível sugerir que a empresa busque
agregar uma maior análise de atitudes no processo de seleção externa,
completando o processo com avaliações de comportamento ou entrevistas que
permitam buscar diagnósticos das competências diferenciadoras dos vendedores.
Por a seleção se tratar de uma questão legal, e haver possíveis entraves para
implantação disso, eventualmente questões relacionadas a estudos de caso
poderiam ser inclusas nas provas atuais buscando melhor filtrar os candidatos.
O estudo de um sistema de remuneração variável, que pondere os
resultados em vendas também pode ser interessante para a organização, refletindo
inclusive em condições de comprometimento e empenho. Entende-se, porém, que
essa questão é bastante delicada, por envolver pessoas nos serviços de suporte,
eventuais problemas de relacionamento pessoal, inadequação de produto para
cliente em função de comissão, fluxo de receitas da empresa e outras questões.
A ênfase na cultura de crescimento e vendas também é relevante. A
empresa já demonstrou direção nesse sentido, contudo, vale destacar a importância
dessas ações e a necessidade de correções em casos como da avaliação de
desempenho dos funcionários.
Eventuais estudos futuros, inclusive por parte da empresa, podem ter
direcionamento para a medição da intensidade das competências nos funcionários,
comparando com referências em resultados na própria empresa ou em setores
similares. Com isso a empresa poderia direcionar treinamentos e atividades para o
desenvolvimento de competências deficitárias, buscando aprimorar os resultados em
vendas e na relação com os clientes.
79
REFERÊNCIAS
ANDRADE, Maria Margarida de . Introdução à metodologia do trabalho
científico: elaboração de trabalhos na graduação. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2005. 174
p.
CHIAVENATO, Idalberto . Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. 457 p.
CHIAVENATO, Idalberto . Recursos humanos: o capital humano das organizações.
8. ed. São Paulo: Atlas, 2004. 508 p.
CHURCHILL Jr., Gilbert A. ; PETER, J. Paul . Marketing: criando valor para o
cliente. Tradução: Cecília Camargo Bartalotti, Cidd Knipel Moreira . São Paulo:
Saraiva, 2000. 626 p.
COBRA, Marcos . Administração de vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1994. 492 p.
COBRA, Marcos ; TEJON, José Luiz . Gestão de vendas: os 21 segredos do
sucesso . São Paulo: Saraiva, 2007. 270 p.
DAÓLIO, Luiz Carlos . Perfis e competências: retrato dos executivos, gerentes e
técnicos . São Paulo: Érica, 2004. 211 p.
GIL, Antonio Carlos . Como elaborar projetos de pesquisa . 3. ed. São Paulo:
Atlas, 1991. 159 p.
______ . Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas,
2001. 307 p.
GITOMER, Jeffrey . A Bíblia de vendas. Tradução: Maria Lúcia Rosa. São Paulo:
M. Books do Brasil, 2005. 345 p.
GRAMIGNA, Maria Rita . Modelo de competências e gestão dos talentos . São
Paulo: Pearson Makron Books, 2002. 161 p.
GREENBER, Herb ; WEINSTEIN, Harold ; SWEENEY, Patrick . As 5 qualidades do
supervendedor: como contratar e desenvolver campeões de vendas. Tradução:
Cássia Maria Nasser. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 390 p.
KOTLER, Philip . Administração de marketing: a edição do novo milênio.
Tradução: Bazán Tecnologia e Lingüística. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
764 p.
KOTLER, Philip ; ARMSTRONG, Gary . Princípios de marketing. Tradução: Arlete
Simille Marques, Sabrina Cairo. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. 593 p.
KOTLER, Philip ; KELLER, Kevin Lane . Administração de marketing . Tradução:
Mônica Rosenberg, Brasil Ramos Fernandes, Cláudia Freire. 12. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006. 750 p.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi . Administração de marketing: conceitos,
planejamento e aplicações à realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2006. 528 p.
MARRAS, Jean Pierre . Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura 2000. 323 p.
80
McCARTHY, E. Jerome ; PERREAULT Jr., William D. . Marketing essencial: uma
abordagem gerencial e global. Tradução: Ailton Bomfim Brandão. São Paulo: Atlas,
1997. 397 p.
OLIVEIRA, Silvio Luiz de . Tratado de metodologia científica: projetos de
pesquisas, TGI, TCC, monografias, dissertações e teses . São Paulo: Pioneira,
1997. 320 p.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. São Paulo: Educator, 2001.
124 p.
RIBEIRO, Antonio de Lima . Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006. 310 p.
STOFFEL, Inácio . Administração do desempenho: metodologia gerencial de
excelência. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. 78 p.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
213 p.
TACHIZAWA, Takeshy ; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela ; FORTUNA, Antônio
Alfredo Mello . Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de
negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001. 264 p.
81
APÊNDICE
82
APÊNDICE A: Pesquisa de análise de atuação da equipe de vendas da agência.
Avalie as afirmações a seguir em relação a sua atuação no atendimento ao cliente
Afirmações
Conceitos de avaliação
Discordo Discordo Discordo Neutro Concordo Concordo Concordo totalpouco
muito
mente
muito
pouco
Totalmente
Percebo pelas ações do cliente durante nossa
interação o interesse que ele tem pelo que estou
apresentando.
1
2
3
4
5
6
7
A melhor forma de vender é conhecendo os
clientes.
1
2
3
4
5
6
7
Me coloco no lugar da pessoa que estou
atendendo
1
2
3
4
5
6
7
Me sinto bem quando consigo convencer alguém
sobre alguma coisa.
1
2
3
4
5
6
7
Faço ofertas analisando os detalhes dos desejos
do cliente.
1
2
3
4
5
6
7
Sigo meus objetivos com determinação.
1
2
3
4
5
6
7
Quando oferto um produto primo para que ele
traga o melhor resultado para o cliente.
1
2
3
4
5
6
7
Desafios me motivam.
1
2
3
4
5
6
7
Atuo com qualidade e firmeza.
1
2
3
4
5
6
7
Tento entender os motivos do cliente para superar
suas objeções e expectativas.
1
2
3
4
5
6
7
Quando provoco satisfação no meu cliente fico
feliz.
1
2
3
4
5
6
7
Quero ser o melhor da equipe.
1
2
3
4
5
6
7
Planejo minhas abordagens e ações de venda.
1
2
3
4
5
6
7
A busca das metas da empresa é compromisso
meu.
1
2
3
4
5
6
7
Tento exaustivamente superar as objeções do
cliente quando negocio.
1
2
3
4
5
6
7
Quando um negócio não da certo me sinto
motivado para tentar novamente.
1
2
3
4
5
6
7
Prefiro que as coisas sigam um padrão ou um
planejamento claro.
1
2
3
4
5
6
7
Me sinto melhor quando atendo clientes com um
padrão similar de comportamento.
1
2
3
4
5
6
7
83
Avalie as afirmações a seguir em relação a atuação das pessoas da equipe da
agência no atendimento ao cliente
Afirmações
Conceitos de avaliação
Discordo Discordo Discordo Neutro Concordo Concordo Concordo totalmuito
pouco
pouco
muito
mente
Totalmente
Percebem pelas ações do cliente durante a
interação o interesse que ele tem pelo que se está
apresentando.
1
2
3
4
5
6
7
Se apoiam no relacionamento com os clientes
para vender.
1
2
3
4
5
6
7
Colocam-se no lugar da pessoa que estão
atendendo
1
2
3
4
5
6
7
Sentem-se bem quando conseguem convencer
alguém sobre alguma coisa.
1
2
3
4
5
6
7
Analisam os detalhes dos desejos do cliente para
fazer ofertas
1
2
3
4
5
6
7
Buscam os objetivos com determinação.
1
2
3
4
5
6
7
Quando ofertam produtos primam para que ele
traga o melhor resultado para o cliente.
1
2
3
4
5
6
7
São motivados por desafios.
1
2
3
4
5
6
7
Agem com qualidade, firmeza e confiança.
1
2
3
4
5
6
7
Tentam entender os motivos do cliente para
superar suas objeções e expectativas.
1
2
3
4
5
6
7
Se alegram com a satisfação do cliente.
1
2
3
4
5
6
7
As pessoas buscam ser os melhores da equipe.
1
2
3
4
5
6
7
Planejam as abordagens e ações de venda.
1
2
3
4
5
6
7
Estão comprometidos com a busca das metas e
objetivos da empresa.
1
2
3
4
5
6
7
Se empenham em superar as objeções do cliente
quando negociam.
1
2
3
4
5
6
7
Resultados negativos na oferta não abalam a
motivação para continuar oferecendo.
1
2
3
4
5
6
7
Preferem que as coisas sigam um padrão ou um
planejamento claro.
1
2
3
4
5
6
7
Preferem atender clientes com um padrão similar
de comportamento.
1
2
3
4
5
6
7