redes de supermercados na

ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS ADOTADAS EM
REDES DE SUPERMERCADOS NA
CIDADE DE SANTA MARIA - RS
Claudio Eduardo Ramos Camfield (UFSM) [email protected]
Luis Henrique Ramos Camfield (UNIFRA) [email protected]
Resumo
O ramo varejista, a exemplo de vários outros é altamente disputado no mundo inteiro. Na
região de Santa Maria não é diferente, o pode ser comprovado pelo surgimento de diversas
redes estratégicas, especialmente do ramo supermercadista. A análise efetuada neste estudo,
refere-se à forma como essas redes de supermercados de pequeno porte desenvolvem suas
estratégias para poderem competir com grandes supermercados na questão de produto, preço,
promoção e distribuição. Também foi verificado se estas estratégias são suficientes para
garantir uma competitividade crescente neste ambiente. O estudo realizado serve de base para
futuras pesquisas na área, visando analisar tanto as estratégias de marketing, alianças
estratégicas, logística e desenvolvimento de métodos de distribuição eficientes para os
associados das redes, quanto a busca possíveis modificações e/ou exigências que estas
empresas adotam para se tornarem parceiras estratégicas, analisando o seu crescimento após o
ingresso na rede.
Palavras-chave: Marketing, Estratégia, Competitividade.
1. Introdução
A globalização e a mudança tecnológica estão gerando novas fontes de competição, a
desregulamentação está alterando as regras da competição em muitos setores, os mercados
estão se tornando cada vez mais complexos e imprevisíveis, os fluxos de informações gerados
no mundo inteiro, permitem que as empresas detectem e reajam aos concorrentes em um
ritmo mais rápido. Essa competição acelerada significa que já não se pode mais esperar que
um concorrente faça seu movimento antes de decidir como reagir. As novas palavras de
ordem são previsão e preparação para toda e qualquer eventualidade. Para cada movimento de
um concorrente existe um contra-movimento, por isso qualquer vantagem será meramente
temporária, assim as empresas devem estar constantemente mudando as estratégias de acordo
como o ambiente se move.
Atualmente, o setor supermercadista é altamente concorrido, e nesse ambiente
competitivo, no qual os grandes supermercados tentam esmagar os menores com estratégias
de Marketing mais ousadas, oferecendo uma maior variedade de produtos com preços mais
baixos e serviços mais personalizados.
Diante disso, viu-se uma maneira de os pequenos competirem com os grandes,
formando alianças estratégicas entre si e com fornecedores. Assim, através de parcerias as
mudanças estratégicas destes estão sendo alteradas, seja por meio de compras maiores com
menores custos, seja por meio de um atendimento mais personalizado aos clientes ou de
muitas outras maneiras. O que realmente importa, é que os pequenos estão se tornando
grandes e por conseqüência se tornando mais fortes e com uma fatia maior do mercado.
2. Teorias pertinentes ao assunto
Atualmente, as empresas anseiam mais do que nunca por planejamento, envolvendo
aspectos gerenciais, locais e muitas vezes subjetivos, fazendo com que as organizações
pensem e ajam estrategicamente, a fim de se manterem competitivas. Não quer dizer que o
planejamento não evite o insucesso, mas sem planejar, o risco é bem maior.
Muitas empresas chegam a fazer planejamento do planejamento e continuam errando
no estratégico, no tático e no operacional, fazendo com que estratégias proporcionem
mudanças na gestão das empresas, gerando impactos de curto e longo prazos.
Assim sendo, este trabalho, serve para evidenciar atributos que servirão de auxílio
para pequenos empresários do mesmo ou até de outros setores que queiram desenvolver
alianças estratégicas para se tornarem mais competitivos.E será de grande valia para
acadêmicos que queiram se inteirar mais do assunto e futuramente desenvolver outros
trabalhos com base neste.
A sintonia com o novo milênio exige o desenvolvimento de duas habilidades
essenciais para os executivos de empresas. A primeira delas é a visão estratégica, e a segunda
habilidade essencial é saber transformar a visão estratégica em ação estratégica.
As duas são essenciais e indispensáveis nos tempos atuais, pois vivemos em uma
época empacada por transformações radicais, e a capacidade de ter essa visão do todo e de
antecipar-se é fundamental ao êxito empresarial. As empresas que se destacam e que
procuram se manter bem sucedidas, sabem muito bem como utilizar essa capacidade pró-ativa
e antecipatória, bem antes que seus concorrentes. Para isso elas se cercam de pessoas que não
apenas têm “visão”, mas sabem transformar esta visão em ação. São pessoas que por meio de
iniciativa e do trabalho colocam em prática e concretizam determinadas ações inovadoras,
pois às visualizavam bem antes que seus concorrentes.
Em seu livro Visão e Ação Estratégica, Matos e Chiavenato (1999, p. 11), comentam
que a visão e a ação estratégica buscam como transformar sua organização em uma empresa
excelente, por meio das repostas aos seguintes desafios:
 Como superar estrategicamente os riscos da concorrência globalizada e ter sucesso? Onde
buscar as vantagens competitivas e diferenciais?
 Como desenvolver o conhecimento e a tecnologia exigidos para a permanência e
sobrevivência no mercado? Como sair na frente?
 Como manter a competitividade da empresa em um mercado dinâmico e mutável que exige
competências continuamente renovadas?
 Como valorizar as forças internas que realmente fazem a diferença: equipes integradas,
pessoas felizes e objetivos estratégicos?
 Como conscientizar e capacitar todos os funcionários quanto à missão, à visão e os negócios
da empresa?
 Como fazer com que todas as pessoas da organização saibam agregar valor ao negócio, ao
produto/serviço, ao cliente e a si próprias? Como melhorar continuamente a organização?
 Quais os fundamentos de um legitimo processo de renovação empresarial?
Na concepção de Matos (1999, p. 1), “a visão estratégica é antecipatória e pró-ativa.
Antever e não agir estrategicamente é realizar a teoria do caos, como um feiticeiro que acaba
mergulhando no caldeirão fervente para provar suas teorias, sacrifica-se e nada acrescenta”.
A estratégia é cada vez mais dinâmica. Os movimentos de um concorrente podem
minar uma estratégia inicialmente promissora. A força de uma estratégia é determinada não
pelo movimento inicial, mas sim por sua capacidade de prever e reagir aos movimentos e
contra-movimentos dos concorrentes além das mudanças nas demandas do cliente ao longo do
tempo. O sucesso da estratégia depende também da eficácia no tratamento das mudanças no
ambiente competitivo, decorrentes das regulamentações, da tecnologia e de outras fontes.
Da mesma forma que o ritmo de mudança no ambiente competitivo aumentou em
muitos setores, aumentou também a necessidade de reconhecimento explícito desse
dinamismo na formulação de estratégias competitiva.
No entender de Kotler (1999, p.23), “as grandes estratégias consistem em uma
configuração singular de muitas atividades de reforço que dificultam a imitação pura e
simples”.
Para Chandler (2000), a estratégia pode ser definida como a determinação das metas e
de objetivos básicos á longo prazo de uma empresa bem como da adoção de cursos de ação e
a alocação de recursos necessários à consecução dessas metas.
Um outro ponto que deve ser abordado, e que está inserida em estratégia, são as
estratégias de marketing, que de acordo com Rocha e Christensen (1995, p. 295), “são a parte
visível da estratégia empresarial, abrangendo as decisões sobre a seleção do composto
produto-mercado e a forma de competir. A estratégia de marketing é a face externa da
estratégia empresarial”.
No entendimento de Cobra (1992, p. 104), “estratégias de marketing consistem em
políticas, procedimentos e programas relativos às características do produto, preço, serviço e
comunicação com os clientes e outros públicos”.
No que tange à área de marketing das organizações, é possível encontrar vários
conceitos.
marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às
relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos
consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos e
considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações
causam no bem-estar da sociedade. Las Casas (1997, p. 26)
Estratégia e maketing são conceitos complexos, pois envolvem variáveis subjetivas,
que muitas vezes apresentam pontos antagônicos. O impacto de uma estratégia é determinado
não apenas pela ação inicial da empresa, mas também pela interação da estratégia com
concorrentes, clientes e outros protagonistas do ambiente competitivo.
Na visão de Junior e Vivacqua (1999, p. 15), “um dos pressupostos às estratégias
empresariais é de que um raciocínio estratégico deve interligar a situação externa
(oportunidades e ameaças) com a capacidade externa (pontos fortes e fracos)”.
O ambiente competitivo em que as empresas atuam apresenta variáveis que
constituem-se em ameaças latentes para as organizações ou oportunidades que possibilitarão
uma alavancagem real para os negócios. Assim, a maneira com que as empresas gerem seus
recursos disponíveis em todos os departamentos poderão determinar o sucesso ou fracasso
neste ambiente extremamente competitivo.
Muitos autores conceituam gestão estratégica. Para Costa (2002, p. 54), “gestão
estratégica é o processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a
liderança da alta administração da instituição, envolvendo e comprometendo todos os gerentes
e responsáveis e colaboradores da organização”.
Muitos autores desenvolveram teorias e conceitos acerca do tema, evidenciando
sobretudo teorias da administração que possibilitem auxiliar ou mesmo inovar em áreas que
podem vir a ser estratégicas para o meio empresarial.
Na acepção de Certo e Peter (1993, p. 13), “a administração estratégica é como um
processo, ou uma série de etapas. Estas etapas são: execução de uma análise do ambiente,
estabelecimento de uma diretriz organizacional, formulação de uma estratégia organizacional
e o exercicio e controle estratégico”.
Clássicos que tratam de assuntos pertinentes a assuntos como estratégia e
competitividade, referem-se constantemente à complexidade do ambiente. No entendimento
de Ansoff (1990), a administração estratégica se tornará um esforço de equipe, exigindo
vários administradores diferenciados para enfrentar a complexidade da tarefa futura.
Falando-se em ambiente, Ansoff (1990, p. 51), comenta ainda que, a empresa
relaciona-se com o ambiente de duas maneiras:
1º- mediante um comportamento competitivo (ou operacional), que procura obter lucro do
meio ambiente mediante o processo de troca. A empresa consegue isso tentando produzir da
maneira mais eficiente possível e garantir maior segmento de mercado e os melhores preços.
2º- Através do comportamento empreendedor (ou estratégico), quando ela procura substituir
os produtos e os mercados obsoletos por novos, que ofereçam maior potencial para os lucros
futuros. A empresa consegue isso mediante a identificação de novas áreas de demanda, do
desenvolvimento de produtos aceitáveis, de técnicas de produção e de marketing mais
adequados, testando o mercado e introduzindo novos produtos nesse mercado.
Ainda, Ansoff e Mcdonnel (1993) definem que, a administração estratégica é um
enfoque sistemático a uma responsabilidade importante e cada vez mais essencial da
administração geral. Posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta
seu sucesso continuado e a coloque a salvo de eventuais surpresas.
O desenvolvimento de estratégias adequadas à realidade de cada organização
apresentam-se de forma irregular, ou seja os padrões de comportamento dos fatos não
ocorrem necessariamente da mesma forma, fazendo com que os gerentes adaptem conceitos
estratégicos para suas realidades.
Em seu livro A Dinâmica da Estratégia competitiva, George S. Day e Reibstein (1999,
p. 26), comentam que, “para desenvolver uma estratégia eficaz, os gerentes precisam
conhecer a arena da competição e as fontes de vantagem, prever jogadas das rivais, conhecer
suas próprias opções competitivas e analisar o possível impacto de uma determinada
estratégia”.
Na percepção de Hamel e Prahalad (1995, p. 26), “a competição pelo futuro é uma
competição pela criação e domínio das oportunidades emergentes – pela posse de nosso
espaço competitivo. Criar o futuro é um desafio maior do que acompanhá-lo, para o qual é
preciso criar seu próprio mapa”.
No entender de Cerqueira (1994, p. 79), “não basta mais satisfazer as necessidades
básicas dos clientes. Mas também suas necessidades psicológicas”.
Para Ghemawat (2000, p. 79), “Para uma empresa obter vantagem competitiva ou um
valor agregado superior a das rivais, esta precisa fazer coisas de maneira diferente das outras
no dia-a-dia. Essas diferenças em atividade, e seus efeitos sobre a posição relativa de custos, e
a disposição relativa para pagar podem ser analisadas em detalhe e usadas para gerar e avaliar
opções para a criação de uma vantagem competitiva”.
De acordo com Buzzell e Gale (1991), a posição competitiva interage com a estratégia
na determinação do desempenho de duas maneiras importantes:
Primeiramente, as opções de estratégia disponíveis a uma empresa dependem da
posição em que se encontra.
Em segundo lugar, o desempenho num determinado período é fortemente influenciado
tanto pela posição competitiva inicial quanto pelas manobras estratégicas coerentes.
Conforme comenta Sabóia (2000, p. 7), “na organização moderna, competitiva e
globalizada da era digital, a administração estará mais voltada para a administração de
processos horizontais, eliminando departamentos e determinadas funções”.
As empresas em geral, precisam fazer sua parte no que se refere às estratégias e
estruturas administrativas, definindo metas realistas, essências, implantando modelos
estratégicos de vantagens superiores, estruturas organizacionais processuais/horizontais e
profissionalizantes para fazer face à nova era digital da competição e criar produtos e serviços
cujo objetivo é oferecer valor para seus clientes/consumidores e acabar com a cultura do lucro
á curto prazo.
Nota-se que, após o movimento da era da qualidade, as empresas ocidentais fizeram
grandes mudanças em suas estruturas organizacionais, tornando seus processos horizontais,
para se permanecerem no mercado. Consequentemente, os valores de trabalho em equipe
prevaleceram sobre o trabalho individual, e estas trabalharam mais para o cliente. Este novo
tipo de organização fundamenta-se em uma rede de alianças e parceiros estratégicos.
3. Considerações finais
Fica claro que a meta de empresas reconhecidamente competitivas, não é
simplesmente fazer o Benchmarking de produtos e processos de seus concorrentes, mas
desenvolver uma visão independente para novas oportunidades, como a formação de alianças
estratégicas.
Em seu livro Vantagem Competitiva, Porter (1989), procura elaborar uma teoria que
explique a aquisição e sustentação de vantagem competitiva, no qual para ele as vantagens
competitivas apresentadas pelas empresas podem ser classificadas em dois tipos: liderança de
custo e diferenciação.
Assim cada vez mais as empresas têm de se adequar a essa nova realidade do mundo
sem fronteiras, onde o seu concorrente pode estar bem perto ou bem longe, e o que vai fazer
uma empresa ser competitiva e que sobreviva neste novo contexto, é a sua capacidade de
antecipação perante as outras, buscando identificar as necessidades não declaradas de seus
clientes e satisfazê-las antes de seus concorrentes.
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