segmentação de mercado em uma concessionária de energia elétrica

SEGMENTAÇÃO DE MERCADO EM UMA CONCESSIONÁRIA DE ENERGIA ELÉTRICA
5
S E G M E N TA Ç Ã O D E M E R C A D O E M U M A
CONCESSIONÁRIA DE ENERGIA ELÉTRICA
Willy de Oliveira1
Resumo
O presente artigo objetiva discutir conceitos de “Marketing”,
Estratégias de Segmentação de Clientes e “Marketing” de Relacionamento
empregados em uma concessionária de energia elétrica.
Enfocamos pontos de vistas e conceitos de vários autores que
subsidiam a nossa análise sobre as estratégias utilizadas pela organização
para segmentar a sua carteira de clientes e a iniciação de implementação
de estratégias de CRM (“Customer Relationship Management”). Faz-se
necessário buscar uma melhor integração entre pessoas, processos e
tecnologia para otimizar o gerenciamento das relacões com os clientes e
sua conseqüente fidelização e encantamento.
Por fim, apresentamos considerações sobre o modelo adotado e
sugestões para eficientizar a estratégia de CRM, ainda que embrionária,
mas extremamente importante para a organização, em face de abertura
do mercado.
1- Introdução
Atualmente, para que uma organização garanta o sucesso no
mercado, o conhecimento adquirido e transmitido torna-se ferramenta
fundamental. Isso é possível por meio das informações, que atuam como
um canal de interação para profissionalizar e aparelhar as áreas de
relacionamento com clientes e suas interfaces com os demais processos
da organização, no sentido de propiciar uma relação cada vez melhor e
mais efetiva, traduzindo-se em resultados concretos para o binômio
empresa-cliente.
1
Mestre em Administração. Professor da disciplina Administração Mercadológica da Faculdade de
Ciências Administrativas de Curvelo.
81
REVISTA DA FACULDADE DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS DE CURVELO
A concorrência, hoje, torna-se um fator considerável em qualquer
tipo de organização, mesmo as vistas como monopólio, uma vez que
estão perdendo o caráter monopolista. A evolução tecnológica chegou
a um nível elevado, onde está havendo a substituição de muitos produtos,
inclusive a da própria energia elétrica, setor que tem apresentado diversos
produtos substitutos ou alternativos. Muitos clientes poderão continuar
como “cativos” dessas concessionárias, porém os clientes do setor
energético que, considerados de maior potencial (CMP) e os mais valiosos
(CMV), se não estão livres hoje, em futuro bem próximo poderão estar
comprando energia de outros estados.
O diferencial entre as organizações pode estar no tipo de relação
estabelecida com clientes, na compreensão dos mesmos, na criação de
valor para eles. Cada cliente deve ser visto de forma individual, deve
ser valorizado como sendo único. Consideramos as características de
cada público-alvo, direcionando a ele informações da forma mais
criativa e clara possível.
Devemos ressaltar que, em um mundo com tantas disputas, com
tantas mudanças, é de vital importância que se criem bases sólidas de
relacionamento que procurem fidelizar o cliente. Ele deve ser visto como
um ser humano e não como problema ou um entrave para a organização.
Deve ser visto, acima de tudo, como uma prioridade máxima para a
empresa, com a capacidade de manter viva a organização. Todos
devem compreender que o assunto “relacionamento com o cliente” é
obrigação de toda a empresa, e não pode estar restrita a apenas um
departamento, a um processo ou a uma pessoa.
2- Organização - Objetivo do Estudo
2.1- Histórico e Dados Relevantes
A Companhia Energética de Minas Gerais - CEMIG - iniciou suas
atividades, em 22 de maio de 1952, como um dos principais sustentáculos
à política econômica do Governo Juscelino Kubistcheck, que visava a
acelerar o desenvolvimento industrial e econômico do Estado. A CEMIG
é uma empresa de economia mista, controlada pelo Governo de Minas
Gerais, tendo, na sua estrutura societária, sócios estrangeiros como a
AES e a Southern Electric, duas das maiores companhias norte-americanas
da área energética.
82
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO EM UMA CONCESSIONÁRIA DE ENERGIA ELÉTRICA
Com intuito de diversificar a sua atuação, a empresa, em 1984,
transformou-se em Companhia Energética, mudança advinda de um
estudo promovido pelo Governo do Estado de Minas Gerais conhecido
como Matriz Energética de Minas Gerais, que apontou os caminhos para
o aproveitamento das diferentes formas de energia.
A empresa, objeto do estudo, apesar da crise energética que
afeta todo o país, vem executando um programa de ampliação do parque
de geração, visando a suprir o seu mercado consumidor, além de operar
a maior rede de distribuição de energia da América Latina com 280.000
km de extensão e 20.000 km de linhas de alta tensão.
Atualmente, possui um número total de 11.000 empregados,
estando 73 em Curvelo.
Seus principais produtos são energia elétrica, gás e consultoria,
transporte de energia e comercialização de soluções energéticas.
A CEMIG tem como objetivos sociais suprir energia segura,
limpa, confiável e com um custo adequado, contribuindo para o
desenvolvimento econômico e social da área de atuação.
2.2- Áreas Funcionais
A empresa se organiza em uma estrutura composta de vários
órgãos, como conselho de administração, presidência, diretorias,
superintendências, gerências e processos.
A administração dos processos ocorre de forma descentralizada,
através de Unidades Estratégicas e Negócios (UENs), que se
responsabilizam pelo desenvolvimento de atividades de engenharia,
comerciais e administrativas, inerentes à distribuição de energia. Atendem
a um mercado definido e administram suas próprias metas e resultados
de acordo com os objetivos organizacionais, sendo que cada processo
se reporta à sua respectiva gerência e superintendência.
O pólo de Curvelo tem hoje mais de 75.000 clientes e 73
colaboradores. Abrange vasta região, atendendo a 19 sedes municipais.
Suas atividades estão divididas em 09 processos: Relacionamento com
Clientes; Ligação Consumidores; Faturamento e Arrecadação;
Expansão/ melhoria do Sistema Elétrico; Operação do Sistema Elétrico;
Restauração e Manutenção de Iluminação Pública; Inspeção e Manutenção
de Linhas e Redes; Planejamento do Sistema Elétrico e Inspeção e
Manutenção de Subestações e Equipamentos.
83
REVISTA DA FACULDADE DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS DE CURVELO
2.3- Relacionamento Comercial
Ressaltamos que o nosso estudo focará as mudanças ocorridas
em face da segmentação dos clientes e seus efeitos para o processo de
relacionamento com os mesmos.
Após implementação das ações sugeridas pela consultoria externa,
houve diversas mudanças na organização, principalmente na área
comercial, a começar pela mudança da identificação de “Atendimento a
Clientes” para “Relacionamento com clientes”.
A substituição dos títulos de supervisores de processo para líderes
e implementação do relacionamento com os clientes, de forma segmentada,
representam a maior mudança.
3- A segmentação do mercado
O modelo sugerido, e em fase de implementação pela
ACCENTURE em julho de 2001, para segmentar o mercado de clientes
da CEMIG, partiu inicialmente de um banco de dados já existente, para
efeito de logística de atendimento.
No novo modelo, todos os núcleos de relacionamento com clientes
do Estado reportam a um único superintendente, que, por sua vez,
coordena 08 gerências que funcionam nas antigas superintendências.
A Superintendência Comercial, a Superintendência de “Marketing”
e a Superintendência de Relacionamento com Clientes Livres reportam-se
a uma única Diretoria de Distribuição e Comercialização e trabalham
inter-relacionados.
Os clientes foram divididos em 04 segmentos, de acordo com suas
características de consumo, suas necessidades, ramos de negócio,
atividades desenvolvidas e atratividade.
A segmentação inicial ficou definida conforme o quadro abaixo.
84
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO EM UMA CONCESSIONÁRIA DE ENERGIA ELÉTRICA
Segmento
Clientes
Exemplos
Clientes residenciais, comerciais Residências comuns, pequenas
I
II
e rurais monofásicos e bifásicos. propriedades rurais e comércios.
Clientes industriais e todos os Lojas e indústrias de médio porte.
trifásicos.
III
Clientes de maior consumo atendidos Fábricas, grandes agricultores.
em média tensão.
IV
Poder Público.
Prefeituras, órgãos públicos
estaduais, federais, autarquias.
Fonte: Relatórios Internos 2002
Para cada segmento, definiu-se uma estrutura necessária para o
relacionamento com cada tipo de cliente, inclusive com a definição de
características de perfil que os responsáveis por cada segmento deverão
possuir. Essa atitude frisou uma profissionalização do relacionamento
comercial. Ficou também definido que todos os contatos realizados com
os clientes, em cada segmento, seriam efetuados pela equipe de
relacionamento com clientes, inclusive a definição de estratégias de
relacionamento.
Segmento I - A tendência é substituir as agências por outros canais de
atendimento (agentes arrecadadores, postos franqueados, máquinas de
auto atendimento, etc).
Segmento II - O atendimento, aqui, é ainda incipiente, por se tratar de
um segmento muito rentável para a empresa. É muito numeroso e realizado
normalmente pelas centrais de atendimento e agências, havendo sinalizações
de que a empresa investirá maciçamente na fidelização desses clientes.
Segmento III - As antigas Superintendências já prestavam um serviço
diferenciado para os clientes deste grupo. Esses clientes continuarão a
ser atendidos pelo Agente de Negócio, no modelo “one to one”.
Segmento IV - Haverá um agente de relacionamento exclusivo para
atender esse segmento. Em função do volume significativo de prefeituras,
esses agentes se encarregarão de manter um relacionamento CEMIG e
85
REVISTA DA FACULDADE DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS DE CURVELO
Prefeitura bastante estreito, buscando prospectar mercados potenciais
fomentados pelas prefeituras e governos.
Visando a dar suporte a essa estrutura de relacionamento, foi criado
um “back-office” com o objetivo de dar sustentáculo a todos os
segmentos, desde agendamento de reuniões até apoio administrativo e
logístico.
4- Metodologia
Adotou-se o procedimento de Estudo de Caso, uma vez que este
permite maior flexibilidade metodológica, deixando apenas de ser um
método por meio do qual se podem trazer problemas administrativos,
para a sala de aula, indústrias, empresas de serviços, etc., conforme
preconiza YIN (2001).
Utilizou-se, como técnica de coleta de dados, a análise documental,
envolvendo consulta a fontes internas da organização objeto da pesquisa,
e também a realização de observação direta.
Fez-se uma pesquisa bibliográfica sobre o tema, buscando-se,
dessa forma, a fundamentação-teoria para o desenvolvimento do
presente trabalho, que foi alicerçado em autores como CHURCHILL e
PETER, BERRY, MCKENNA, entre outros.
Posteriormente, foram confrontadas as teorias pesquisadas com o
trabalho desenvolvido na empresa e apresentadas as considerações pessoais
do autor sobre o tema.
5- Referencial Teórico
5.1- Conceituações
Partindo da definição de SANDRONI (1994), Empresa Pública é
uma forma de organização que se destina a garantir a produção de bens
e serviços fundamentais à coletividade. A energia elétrica é considerada
como um setor estratégico, do ponto de vista do crescimento econômico,
sendo essencial para o desenvolvimento das indústrias. Apesar de a
empresa, objeto do estudo, ser uma empresa de economia mista, em
que o capital acionário é parte do Estado e parte da iniciativa privada,
há, ali subentendido, a existência do caráter monopolista. Com as mudanças
da legislação de Energia Elétrica, inúmeras empresas passaram a ter o
86
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO EM UMA CONCESSIONÁRIA DE ENERGIA ELÉTRICA
direito de comprar energia de outras concessionárias, e outras passaram
a gerar a sua própria energia para consumo e vender o seu excedente.
Dessa forma, altera-se o processo, e cliente torna-se concorrente. Outra
forma de concorrência que merece destaque são os produtos substitutos,
ou as formas de se produzir, utilizando outras fontes de energia que não
a elétrica. LEVITT (1911), em seu clássico texto “Miopia em
‘Marketing’”, já alertava que os serviços de eletricidade possuem
concorrentes. Eles podem ser monopólios naturais agora, mas amanhã
terão mortes naturais. Para evitar essa perspectiva, as organizações terão
que investir em pesquisa e tecnologia (P&D), desenvolvendo outras formas
de energia alternativa, de forma a garantir a sua sobrevivência.
Diante dessas ameaças, tanto dos produtos que podem vir a ser
substitutos, quanto das privatizações, torna-se cada vez mais necessário
que se crie valor para os clientes, buscando desenvolver relações de
fidelidade, em bases sólidas, para que se possa sobreviver no futuro.
Para LEVITT (2001), o “Marketing” prioriza a idéia de satisfazer
as necessidades do cliente por meio do produto e de todo o conjunto
de coisas associadas à sua criação, entrega e consumo final. O
“Marketing” vê todo o processo do negócio como um esforço integrado
para descobrir, criar, estimular e satisfazer necessidades dos clientes.
Este cenário de mudanças demanda novas estratégias das organizações
no sentido de adaptar-se aos padrões das necessidades dos consumidores,
estabelecendo novas técnicas de “Marketing”, a fim de que a cada dia
seja entregue mais valor agregado aos clientes, buscando desenvolver
relações de fidelidade, retendo-os e, se possível, encantando-os.
Segundo BERRY (1996), a qualidade de serviços sustenta a criação
de valor para os clientes, por isso ela deve ser enfatizada na estratégia.
Conforme CHURCHILL e PETER (2000), o sucesso de uma organização
de serviços, muitas vezes, depende de sua capacidade de desenvolver
relações com os clientes e de prestar serviços de qualidade. O
“Marketing” de Serviços pode ser caracterizado por uma relação
contínua com os clientes.
CHURCHILL e PETER (2000) preconizam que os serviços,
raramente muito padronizados, são normalmente intangíveis e de difícil
desenvolvimento de padrões para julgar sua qualidade. A fim de melhorar
o serviço, os prestadores podem definir padrões para satisfazer tanto
87
REVISTA DA FACULDADE DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS DE CURVELO
clientes internos como externos e delegar aos funcionários autoridade
para tomar decisões e corrigir problemas dos clientes. A administração
das flutuações de demanda também é um objetivo para o “Marketing”
de Serviços.
É necessário, antes da implementação de qualquer estratégia,
compreender o público que queremos atingir. A relação entre público e
a organização, de forma cada vez mais proveitosa, busca uma relação
ganha-ganha para o binômio empresa-cliente, o que aprimora, continuamente,
o “Marketing” de Relacionamento.
5.2- “Marketing” de Relacionamento
Segundo MACKENNA (1991), o “marketing” inovador é um processo
que se apresenta como mercado e se adapta de forma oportuna e original
às mudanças do ambiente em que a organização está inserida.
A credibilidade, o comprometimento e a confiança fazem parte
dessa estrutura que visa à fidelidade, cultivando valores e uma visão de
futuro baseada na melhoria contínua.
Novamente MCKENNA (1991) busca descrever como o
“marketing” é conceituado hoje, afirmando que o mesmo não é uma
função, e sim uma forma de fazer negócio. É uma atividade que deve ser
difundida, sendo inevitavelmente parte do trabalho de todos, não
podendo, pois, ficar uma atividade tão importante relegada a um único
departamento, a um processo ou a uma pessoa.
Conforme CHURCHILL e PETER (2000), o “marketing” de
relacionamento centra-se em construir confiança e demonstrar
comprometimento com o cliente.
Relações fiéis com os clientes podem ser estabelecidas por meio
da experiência da organização que também é vista como um meio de se
comunicar. Uma das melhores formas de comunicação é o serviço, um
processo que cria um ambiente de informação, garantia e conforto ao
consumidor.
Em uma análise preliminar, o “Marketing” de Relacionamento
torna-se ferramenta essencial para oferecer valor aos clientes. Para atingir
melhor os objetivos do “Marketing” de Relacionamento, surge a
Segmentação de Mercado, que possibilita à organização direcionar os
esforços mercadológicos, na quantidade e na forma adequadas, para o
público-alvo específico.
88
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO EM UMA CONCESSIONÁRIA DE ENERGIA ELÉTRICA
5.3- Segmentação de Mercado
O produto energia elétrica é uma necessidade básica para todos
os habitantes. Portanto, quase toda a população do Estado de Minas
Gerais é cliente e consumidor da empresa, objeto do estudo. Mesmo
analisando esta grande gama de clientes, apenas na região de Curvelo,
ainda temos um mercado muito variado, com clientes heterogêneos nos
diversos fatores: classe social, poder aquisitivo, cultura, grau de
escolaridade, faixa etária, etc.
CHURCHILL (2000) define segmentação como sendo o processo
de dividir um mercado em grupos de compradores potenciais que
tenham semelhantes necessidades e desejos, percepções de valores ou
comportamento de compra. Os indivíduos ou organizações em cada grupo
ou seguimento do mercado podem responder de maneira semelhante a
uma determinada estratégia de “Marketing”. As empresas usam as
informações para decidir a quais segmentos de mercado podem atender
de forma mais lucrativa, enquanto as organizações sem fins lucrativos
usam-nas para serem mais eficientes no alcance de suas metas. O
segmento específico de mercado que uma organização seleciona para
servir é chamado de “mercado alvo”.
No entanto, COBRA (1997) define segmentação de mercado como
sendo uma subdivisão do mercado global de uma empresa em parcelas
o mais homogêneas possível, com o objetivo de traçar estratégias de
“Marketing” mais eficazes e direcionadas para cada parcela. O
aprendizado de segmentação é útil para que os esforços de “Marketing”
sejam concentrados e, com isso, se economizem recursos de natureza
financeira, física e humana, propiciando a aplicação de estratégias de
“Marketing” de maneira otimizada e mais focada em resultados.
6- Análise
O ambiente político, social e econômico está passando por
profundas transformações, as quais não podemos ignorar. A concorrência
intensifica-se a cada dia, aumentando a exigência das empresas quanto
aos seus parceiros e fornecedores, o que exige das mesmas uma maior
qualidade agregada nos produtos e serviços.
Com o aumento do nível de exigência dos consumidores e uma maior
penetração de mercado da população da baixa renda, o setor energético
torna-se alvo de reestruturações profundas para adequar-se à nova
realidade que ora se desenha no cenário econômico.
89
REVISTA DA FACULDADE DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS DE CURVELO
Algumas mudanças são de grande impacto, como a alteração na
legislação de concessão de energia. Os consumidores de grande e médio
porte terão liberdade para escolher de qual concessionária comprará a
energia para desenvolver suas atividades, uma vez que as empresas não
mais terão o monopólio de venda do produto na região onde atuam. A
nova legislação também propõe a criação da figura do produtor
independente de energia. Grandes empresas, que outrora eram tidas
como passivas e rentáveis consumidoras, passarão a produzir sua
própria energia.
Outra mudança nas concessionárias de energia do Brasil são as
privatizações do setor. A CEMIG, que passa por esse processo, ainda
que um pouco diferente, já teve 33% de suas ações ordinárias vendidas
a terceiros.
Foi ainda regulamentada a obrigatoriedade de aplicação de
recursos das concessionárias de energia elétrica em ações de combate
ao desperdício, pesquisa e desenvolvimento tecnológico do setor elétrico,
a partir do biênio 1999/ 2000, no valor de 1,0% da Receita Operacional
Líquida.
Ressaltamos que, na análise deste cenário, o que há de mais
importante é a mudança de postura da empresa. Até então considerada
como de “engenharia”, a empresa, agora, sinaliza claramente a mudança
de postura e de foco: “redes” para os clientes. Hoje, toda a organização
compreende que o cliente é o foco, e tudo dentro de uma organização
acontece em função dele.
A empresa, por meio da contratação da consultoria externa,
juntamente com o alto escalão da organização, redesenhou os processos
e atribuiu a devida importância ao relacionamento com os clientes.
No modelo em questão, mesmo há pouco tempo implantado,
percebem-se alguns pontos de melhoria. Ressaltamos que a hora era
esta, não havendo mais como esperar ou retardar esse processo de
segmentação, sob pena de a organização perder competitividade e
agilidade nas decisões.
Não se deve tratar clientes diferentes de modo igual. Os clientes
de maior potencial e os clientes mais valiosos, que já possuem um tratamento
diferenciado, ainda que mínimo, devem estar necessariamente fidelizados.
90
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO EM UMA CONCESSIONÁRIA DE ENERGIA ELÉTRICA
Com relação aos quatro segmentos, é necessário que a área de
“Marketing” em sintonia com a de Relacionamento avaliem
criteriosamente os resultados iniciais e pensem constantemente na
possibilidade de alterar a configuração, criar novos segmentos, excluir;
enfim, adequar a estrutura às necessidades dos clientes.
No segmento I, em que se ventila a possibilidade de fechamento
de agências, há de certificar-se de que os clientes estejam com os canais
alternativos de acesso desobstruídos e de que a qualidade seja mantida.
Há, pois, necessidade de estudo e análise, antes de se tomar qualquer
decisão nesse sentido.
No segmento II, o fato de a empresa criar a figura de um agente
de negócio representa um grande passo no relacionamento com os
clientes, já que eles, apesar de serem bastante lucrativos para a
organização, ainda não recebiam um tratamento diferenciado.
O segmento IV recebeu uma atenção especial, uma vez que, com
a reestruturação, extinguiu-se a figura do gerente nas antigas UNs. Cria-se
a figura do agente de relacionamento, responsável por representar a
empresa em eventos, imprensa local, além de ser o elo entre as
autoridades locais, poder público e a empresa. Ressaltam-se, a exemplo
dos demais segmentos, as características pessoais e um plano de
capacitação a que esses agentes deverão ser submetidos para se atingirem
os resultados almejados.
Há de ressaltar-se que, apesar de a área de relacionamento com
clientes reportar-se a uma superintendência específica, ações de fidelizar
clientes devem ser difundidas e implementadas em toda a organização e
não somente nos pontos de contato.
7- Conclusão
Compreender as necessidades dos clientes é fator de sobrevivência
organizacional. Atender o cliente bem, entregar produtos e serviços de
qualidade já não é mais diferencial. É necessário que a organização mude
o foco de atendimento para o de relacionamento com os clientes; que
construa serviços e relações duradouras juntamente com os mesmos. É
necessário avaliar a qualidade, não só da prestação de serviços, mas
também a da própria organização e de todos os fatores envolvidos entre
esta e os clientes. É necessário buscar um feedback constante. Assim,
poderemos atualizar as informações, adaptar-nos às exigências do mercado
e do cliente, visando a atender às suas novas demandas, uma vez que as
mudanças são muito rápidas e, com elas, o comportamento do consumidor
também muda. A flexibilidade de uma empresa pode ser um diferencial.
91
REVISTA DA FACULDADE DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS DE CURVELO
Entendemos que o processo de segmentação adotado na
concessionária, objeto do estudo, significa um marco referencial na busca
de um relacionamento mais profissional com os clientes. No entanto, se
não houver atuação nas áreas de sombreamento entre os diversos
processos que a compõem, eliminando resistências, a estratégia de
segmentação poderá não ter o sucesso almejado.
Os colaboradores têm que ter em mente que o cliente não tem
nada a ver com as reestruturações, com as mudanças internas, com os
conflitos entre os processos, com as áreas de sombreamento entre outros,
que esses fatos não dizem respeito a ele, e sim à organização. Ele
necessita, sim, de seu produto com todas as dimensões de qualidade.
Por fim, afirmamos que as organizações são compostas, acima de
tudo, por pessoas, que possuem sentimentos, capacidades e
potencialidades, e isso deve ser valorizado e levado em consideração.
Essas pessoas, por sua vez, estão alocadas nos diversos processos em
que se estrutura a empresa. Cada pessoa possui um diferencial, e a
contribuição de cada uma delas é que torna possível obter resultados
positivos. Mas, de forma isolada, não temos um resultado tão satisfatório.
A participação e o comprometimento das pessoas são fundamentais para
a sobrevivência da organização e para a implementação de qualquer
processo de mudança com sucesso.
8- Referências Bibliográficas
1- BERRY, Leonard L. Serviços de Satisfação Máxima: Guia prático
de ação, Rio de Janeiro: Editora Campus, 1996
2- CHURCHILL, Gilbert A. & PETER, J. Paul. Marketing. Criando
valor para os clientes. São Paulo: Editora Saraiva, 2000.
3- COBRA, Marcos. Administração de Marketing. 2ª Edição, São Paulo:
Atlas, 1992.
4- KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 4ª Edição, São
Paulo: Editora Atlas S.A, 1996.
5- KOTLER, Philip. & ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing.
5ª Edição, 1993.
6- LEVITT, Theodore. A Imaginação de Marketing. 2ª Edição. São
Paulo: Editora Atlas S.A., 1991.
7- MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento. Editora Campus, 1991.
8- SANDRONI, Paulo. Novo Dicionário de Economia. 8ª Edição.
Editora Best Seller, 1994.
92