A GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL NO

A GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL NO SÉCULO XXI
Roseclay de Araújo Prata Seixas
Prof. Me. Ítalo Emanuel Rolemberg dos Santos (Orientador)
RESUMO
Com o desenvolvimento tecnológico, os métodos de capacitação tornam-se cada vez
mais obrigatórios para os profissionais. As empresas vêm passando por um processo de
transformação e exigem um profissional com capacidade para o trabalho cooperativo, que
possa assumir desafios, inovar e criar novas formas de produção. O objetivo deste artigo
é analisar a importância da gestão de pessoas no ambiente organizacional no século XXI,
considerando aspectos relacionados ao treinamento e desenvolvimento (T & D).
Procurouse inicialmente, entender a administração de recursos humanos para a gestão
de pessoas desde o ponto de vista de Taylor. Em seguida, enfatizou-se o papel do
treinamento e desenvolvimento nas organizações. Para tanto, foi realizado um
levantamento bibliográfico referente à gestão de pessoas, administração de recursos
humanos e treinamento e desenvolvimento. Neste contexto, para que os indivíduos se
tornem capital humano ativo é imprescindível a valorização do mesmo por meio de
treinamento e desenvolvimento.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Treinamento e Desenvolvimento. Recursos
Humanos.
ABSTRACT
With technological development, training methods become increasingly mandatory for
professionals. Companies have been undergoing a process of transformation and require
a professional with ability for cooperative work, which can take on challenges, innovate
and create new forms of production. The purpose of this article is to analyze the
importance of people management in the organizational environment in the 21st century,
considering aspects related to training and development (T & D). Initially, sought to
understand the human resource management for people management from the point of
view of Taylor. Then, he emphasized the role of training and development in organizations.
To this end, we conducted a bibliographic survey relating to people management, human
resource management and training and development. In this context, so that individuals
become active human capital is essential to the recovery of the same through trei.
Keyword: Personnel management. Training and Development. Human Resources.
1 INTRODUÇÃO
Os efeitos da globalização exigem das empresas mudanças no ambiente
organizacional, incluindo mudanças na qualificação de profissional. Neste sentido,
capacitação torna-se dispositivo-chave na gestão de pessoas, motivo pelo qual as
195
empresas estão passando por transformações e exigido profissionais com capacidade
para trabalho cooperativo, para assumir desafios, inovar e criar formas novas de
produção.
Na visão de Chiavenato (2003), o treinamento e desenvolvimento são ferramentas
poderosas de transformação nas organizações. Acredita-se que através do aprendizado
contínuo, as pessoas podem desenvolver novas competências por estarem capacitadas
em níveis elevados de produtividade e qualidade. Seguindo o mesmo raciocínio,
Chiavenato (2003) comenta que o treinamento é um investimento empresarial destinado a
capacitar e motivar uma equipe de trabalho a fim de reduzir ou eliminar a diferença entre
o atual desempenho e os objetivos propostos.
Sob esta perspectiva, o objetivo deste artigo é ressaltar a importância da gestão de
pessoas no ambiente organizacional no século XXI a partir do treinamento e
desenvolvimento (T & D). Para tanto, foi realizado levantamento e leitura de material
bibliográfico sobre gestão de pessoas, administração de recursos humanos e treinamento
e desenvolvimento, tomando por base Araújo (2006), BOOG (2006), Carvalho (2001),
Chiavenato (2003; 2004; 2005); entre outros.
O tema apresentado é relevante, pois surge como uma tática de grande
importância para a mudança organizacional, busca a melhoria do trabalho e
consequentemente, a produção de melhores produtos e serviços alcançando os objetivos
organizacionais. A organização busca desenvolver novas competências através do
treinamento para ter profissionais qualificados, em detrimento a profissionais alienados e
repetitivos nas suas atribuições, a fim de se tornar mais competitiva. Sabe-se que a
empresa que não investe no funcionário está fora do cenário competitivo.
2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
O crescimento das organizações e a necessidade de gestão de pessoal concebe
um cenário favorável ao nascimento da Administração de Recursos Humanos (ARH).
Segundo Chiavenato (2005) a ARH é completamente aplicável a qualquer modelo de
organização. A partir da segunda metade do século XX as organizações começam a
perceber que a mudança na forma de lidar com os seus funcionários será transmitida para
os clientes e, por conseguinte iria refletir nos lucros. A seguinte equação começa a ser
196
utilizada: funcionário motivado igual à cliente sendo bem atendido e comprando mais. A
ARH apareceu em consequência do surgimento das organizações e do aumento das
tarefas de gestão de pessoal, voltadas para obtenção da mão-de-obra motivada.
Integrada nas suas áreas e nas demais, coordenando interesses tanto no que se refere ao
empregador como para o empregado, a fim de alcançar os objetivos na organização
(CHIAVENATO, 2004).
“A partir do século XX, com o movimento das Relações Humanas a função de
chefe de pessoal sofre fortes pressões havendo uma inversão de papéis”. (MARRAS,
2000, p.39). Carvalho (2001) ressalta que a administração de recursos humanos teve
surgimento no início do século XX e foi evoluindo a partir da década de 20. Segundo
Marras (2006) esta evolução ocorreu pelo fortalecimento do movimento sindical em prol
da classe operária dando o surgimento dos recursos humanos.
Marras (2000, p.23) destaca ainda que O movimento de relações humanas, na
década de 20, trouxe um desafio extremo à função de chefe de pessoal. Como se sabe,
esse novo modelo de administração teve como base de mudança a relação entre
empregados e empregadores. Enquanto a escola clássica operava à base da força do
autocratismo, o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos
conflitos e seus respectivos custos.
Com esse movimento a função de chefe de pessoal sofreu uma inversão de
valores, onde a regra passou a ser a de preocupar-se com o indivíduo e suas
necessidades. A partir destas mudanças, o chefe de pessoal foi adquirindo mais preparo
e se adaptando às novas mudanças de cada fase.
Aperfeiçoando as relações humanas dentro da empresa, a produtividade também
apresenta um excelente resultado e, da mesma forma, se os funcionários estiverem
satisfeitos, pode-se obter uma aumento na harmonia produtiva (CARVALHO, 2001).
Marras (2000, p.31) comenta que enquanto as organizações preocupam-se em ser
mais competitivas, produzindo mais e melhor a custos menores, “os empregados buscam
no interior das empresas onde trabalham a compensação do estresse
causado pela
busca frenética de resultados”.
A área de RH vem evoluindo, ao saber lidar com pessoas passou a ser a solução
para as empresa, ou seja, a vantagem competitiva para as organizações bem sucedidas.
Nas palavras de Chiavenato (2003, p.20),
197
Para que se possa entender adequadamente a moderna ARH, tornase
necessário compreender as bases sobre as quais ela trabalha: as
organizações e as pessoas. Esta primeira parte tratará da convivência
mútua e da interação entre pessoas e organizações. Se não houvesse
organizações e pessoas, certamente não haveria administração de
pessoas.
Ainda para Marras (2000, p.31) comenta que enquanto as organizações
preocupam-se em ser mais competitivas, produzindo mais e melhor a custos menores, “os
empregados buscam no interior das empresas onde trabalham a compensação do
estresse causado pela busca frenética de resultados”.
Os processos ligados ao subsistema de manutenção de recursos humanos
assumem grande valor no contexto organizacional, não só no que diz respeito aos
benefícios e salários, mas às pessoas, em relação ao treinamento e desenvolvimento.
ARH é contingencial, ou seja, depende da situação organizacional: do
ambiente, da tecnologia empregada pela organização, das políticas e
diretrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepção
existente na organização acerba do homem e de sua natureza e,
sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis.
À medida que mudam esses elementos, mudam também a forma de
administrar os recursos humanos da organização (CHIAVENATO, 2003,
p.168).
A administração não deve ser constituída de técnicas rígidas e imutáveis, mas
flexíveis e adaptáveis sujeitas a um dinâmico desenvolvimento. Um esquema de ARH
bem sucedido em uma organização pode não sê-lo em outra organização, pois os
negócios mudam, as qualidades sofrem alterações e a ARH deve levar em conta as
transformações constantes que ocorrem nas organizações. Todavia, é importante
mencionar as peculiaridades de tais processos, os quais podem ser agrupados em
subsistemas (CHIAVENATO, 2003):
a) Subsistema de Provisão de Recursos Humanos: engloba a pesquisa de
mercado de mão-de-obra, recrutamento e seleção;
b) Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos: trabalha com análise e
descrição de cargos, avaliação de desempenho e integração de pessoal;
c) Subsistema de Desenvolvimento de Recursos: inclui treinamento e plano
de desenvolvimento de pessoal.
198
d) Subsistema de Controle de Recursos Humanos: banco de dados e
sistema de informações e auditoria de RH;
e) Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos: envolve planos de
benefícios sociais, remuneração, higiene e Segurança do trabalho.
A mudança observada por Marras (2000) é traduzida no que ele chama de
recursos humanos em nível estratégico. O autor comenta sobre a mudança de paradigma
no processo seletivo, desenvolvimento de espelhos, remuneração estratégica, plataforma
motivacional, cultura organizacional, desenvolvimento organizacional e gerenciamento
das mudanças. Após o conhecimento do papel da administração de recursos humanos gestão de pessoas - em mudança, é fundamental conhecer as tendências na
administração de recursos humanos.
2.1 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
Para fins das inúmeras definições e quanto ao uso dos termos relacionados à
função de treinamento e desenvolvimento utilizados ao longo deste trabalho, são
apresentados os conceitos atribuídos a cada termo, dos mais simples aos mais
complexos. O papel principal do treinamento e desenvolvimento é garantir que a troca de
conhecimentos e experiência entre os indivíduos possam fluir objetivando resultados
empresariais e individuais.
Diversos autores afirmam que o T&D deve proceder de maneira integrada com os
outros órgãos da área de recursos humanos. Chiavenato (2003, p. 177) afirma que “os
subsistemas não são estabelecidos de uma única maneira. São contingentes ou
situacionais: variam conforme a organização e dependem de fatores ambientais,
organizacionais”.
Estudos sobre a história do treinamento revelam que a expressão T&D
(treinamento e desenvolvimento) designou durante a maior parte da segunda metade do
século XX, um amplo conjunto de atividades de ensino profissional suplementar
conduzido dentro das empresas e destinado a preparar trabalhadores, líderes e gestores
para o desempenho de suas funções. Nesse sentido, BOOG (2006) declara que T&D nas
empresas decorreu da preparação de que o sistema de ensino formal seria incapaz de
199
formar o mercado de trabalho, de oferecer em quantidade e qualidade os profissionais
que deveriam ocupar os postos de trabalho disponíveis.
No Brasil, o surgimento deu-se no início dos anos 40, do século XX, com a
formação Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), em 1942 e o Serviço
Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC), em 1946 (BOOG, 2006). Nos anos 80 e
90 a ênfase ao treinamento e desenvolvimento pelas as organizações foi dado como de
caráter educativo, preparando pessoas com diferencial competitivo. O papel principal do
treinamento e desenvolvimento é garantir que a troca de conhecimentos e experiência
entre os indivíduos possam fluir com objetivo de resultados empresariais e individuais.
Através do treinamento e desenvolvimento as empresas passaram por um
processo evolutivo valorizando o trabalhador e a instrução no trabalho, desde o
treinamento tecnicista, voltado para o uso correto das máquinas, até a qualificação e
desenvolvimento de competências. Em expectativas mais amplas, o objetivo de
treinamento e capacitação é contribuir para as realizações das metas gerais da empresa,
onde se espera dos colaboradores um melhor desempenho nas suas funções em relação
ao desenvolvimento de suas habilidades e atitudes para alcançar as metas planejadas.
Na medida em que os colaboradores incorporam habilidades através de processos
de capacitação, tornam-se mais competentes e ganham independência, criando
responsabilidade no processo técnico de trabalho. A busca pelo desenvolvimento envolve
não só a capacitação para execução das tarefas, mas um trabalho comportamental
intenso no sentido de promover atitudes mais cooperativas, com mais responsabilidade e
comprometimento com a organização. O treinamento e desenvolvimento passam a ser
vistos como solução para superar os novos obstáculos sendo requisito para
competitividade.
Treinamento e desenvolvimento vêm sendo utilizados como varinha de
condão, fórmula mágica, porção encantada, enfim, à medida que novas
necessidades se somam ao conjunto anterior de requisitos para a
competitividade a formação foi historicamente vista como a solução para
superar os novos obstáculos (BOOG, 2006, p.161).
Para Chiavenato (2004, p. 402) “treinamento é o processo educacional de curto
prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas
aprendem conhecimentos, habilidades e competências”. Já para Lacombe (2005, p. 311),
200
“Treinamento não é algo que se faça uma vez para novos empregados: é usado
continuamente nas organizações bem administradas”. Deste modo, o empregado terá
oportunidade de renovar seus conhecimentos estando
sempre preparados no
desempenho dos seus cargos e contribuindo para os resultados organizacionais.
Na concepção de Chiavenato (2005) o treinamento é algo constante e incessante,
treinar uma vez na vida não significa nada. O treinamento é uma contínua redução da
dissonância e uma constante busca da eficiência e da eficácia das pessoas. Como
consequência, uma constante da competência profissional. Como resultado final, o
alcance da excelência e o sucesso pessoal e organizacional.
Araújo (2006) declara ainda que T&D foi criada com o intuito de que as pessoas da
organização pudessem ser mais bem capacitadas a ocupar determinadas posições na
organização ou desenvolver seu potencial na posição ocupada.
Na visão de Carvalho (2001, p. 11) “o treinamento é um processo que visa ajudar o
empregado a adquirir eficiência no seu trabalho, processo esse que utiliza métodos e
técnicas apropriados, o treinamento é parte do processo educativo do indivíduo”.
Um posicionamento interessante e mais abrangente é dado por Araújo (2006) ao
afirmar que o treinamento traz benefícios não só à empresa, como também às pessoas, à
medida que estas adquirem habilidades, conceitos e atitudes novas.
O treinamento não deve ser confundido com a realização de cursos informativos,
mas em significado mais amplo, na busca do desempenho almejado. Chiavenato (2005)
entende que na realidade, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da
situação, a implementação da ação, a avaliação e o controle dos resultados das ações de
treinamento. O treinamento é um processo composto de quatro etapas: Levantamento das
Necessidades de Treinamento (LNT); Programação do Treinamento; Execução do
Treinamento e Avaliação dos Resultados dos Treinamentos. As quatro etapas formam o
processo de treinamento.
Vários autores conceituaram sobre as fases do treinamento, dividindo-o em várias
etapas. Na concepção de Chiavenato (2005) o treinamento é algo constante e incessante,
treinar uma vez na vida não significa nada. O treinamento é uma contínua redução da
dissonância e uma constante busca da eficiência e da eficácia das pessoas. Como
consequência, uma constante da competência profissional. Como resultado final, o
alcance da excelência e o sucesso pessoal e organizacional.
201
Esse mesmo autor ainda comenta que: “Na realidade, as quatro etapas do
treinamento envolvem o diagnóstico da situação, a implementação da ação, a avaliação e
o controle dos resultados das ações de treinamento”. Ou seja, o treinamento não deve ser
confundido com a realização de cursos informativos, mas em significado mais amplo, na
busca do desempenho almejado.
O levantamento de necessidades de treinamento é um diagnóstico o mais amplo e
completo possível de três são:
Análise da Empresa: Indicação de segmentos organizacionais onde o
treinamento se faz, de fato, necessário e inadiável.
Análise do Trabalho: Identificação e como deve ser feito o trabalho do
funcionário a ser formado.
Análise do Comportamento do Funcionário a ser Treinado:
Caracterização dos conhecimentos, habilidades e atitudes do colaborador
a ser formado. (CARVALHO, 2001, p. 29)
É primordial a elaboração de um critério para o levantamento das necessidades
que fundamenta o treinamento, tendo como primeiro requisito a determinação clara dos
objetivos dos planos que o integram. Fazer um levantamento das necessidades de
treinamento requer um trabalho de pesquisa que é iniciado com a coleta de informações e
se completa com a análise das informações obtidas.
Os processos de treinamentos direcionam as organizações ao desenvolvimento,
que constitui um esforço futuro, juntamente com a direção, no propósito de melhorar os
processos de solucionar os problemas e renovação organizacional.
FIGURA 1 - Ciclo do processo de treinamento
Fonte: Carvalho (2001, p.14)
202
Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamentos a serem
satisfeitos. Essas necessidades podem ser passadas, presentes e futuras. O treinamento
das pessoas deve ser um processo seguido e ininterrupto, mesmo quando os funcionários
aparentam excelente desempenho.
Desenho ou programação: é a elaboração do programa de treinamento para
atender às necessidades diagnosticadas. Quando levantados os problemas faz-se um
programa integrado e coeso para atender as necessidades.
Implementação ou Execução: é a aplicação do programa de treinamento. Há uma
sofisticada tecnologia de treinamento. É utilizar das várias técnicas de treinamento para
transmitir as informações desejadas requeridas no programa de treinamento.
Avaliação é a verificação dos resultados do treinamento: esta etapa serve para
verificar e eficácia do treinamento, isto é, observar se o treinamento atendeu as
necessidades tanto da função como da organização.
Araújo (2006) comenta que a maioria dos treinamentos visa à atualização e ao
aperfeiçoamento das habilidades técnicas dos funcionários. O referido autor, enfatiza que
o treinamento pode trazer resultado positivo para o profissional e para a organização, ou
seja, um profissional qualificado é mais motivado a dar mais resultado na execução das
tarefas, sendo mais produtivo e consequentemente contribuindo efetivamente para os
resultados da organização.
A importância do treinamento é melhorar o desenvolvimento profissional do
indivíduo na empresa e proporcionar um excelente desempenho de suas funções além de
ser o processo que visa aperfeiçoar e preparar as habilidades e os conhecimentos do
funcionário dentro da organização. Treinamento é um processo de identificação em curto
prazo, voltado para repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes
relacionados diretamente à execução ou à otimização no trabalho (CHIAVENATO, 2004).
Vale destacar que é indispensável desenvolver pessoas na organização, pois é
através deste desenvolvimento que se capacita os profissionais, desse modo à empresa
estará crescendo e ganhando, pois quanto mais capacitado o indivíduo for, melhor será o
seu desenvolvimento dentro da organização.
Araújo (2006) comenta que a maioria dos treinamentos visa à atualização e ao
aperfeiçoamento das habilidades técnicas dos funcionários. O referido autor, enfatiza que
o treinamento pode trazer resultado positivo para o profissional e para a organização, ou
203
seja, um profissional qualificado é mais motivado a dar mais resultado na execução das
tarefas, sendo mais produtivo e consequentemente contribuindo efetivamente para os
resultados da organização.
Por conta disso, Chiavenato (2004) evidencia que no nível organizacional ocorre
dificuldade não só na identificação das necessidades de treinamento, como também na
definição dos objetivos de treinamento. Neste sentido, percebe-se que o treinamento é
uma resposta estruturada a uma necessidade a ser satisfeita que foi identificada, ou seja,
os objetivos do treinamento deverão estar ligados diretamente às necessidades da
organização.
BOOG (2006) afirma que acrescentar conhecimento e formação específica de
todos os tipos aos empregados tornou-se o modo mais eficaz de realizar as reduções de
pessoal necessárias e de conferir a tal atitude um aspecto de oportunidade de
crescimento. Desta maneira, surgiram entidades de treinamentos especializadas ou
generalistas para suprir a demanda procurada pelas diversas áreas de T&D.
Carvalho (2001) ressalta que a importância da investigação de necessidade de
treinamento, visto que esta não é tarefa simples, pelo contrário envolve comprometimento
pelos especialistas da área de formação profissional, que muitas das vezes trabalham
sobre cobrança com vistas à obtenção dos resultados imediatos. Diante da situação, os
profissionais buscam respostas coerentes e atualizadas como, por exemplo: QUEM está
necessitando de treinamento? ONDE há maior urgência de treinamento? QUE espécie de
treinamento deve ser ministrado?
Lacombe (2005) classifica os tipos de treinamentos sob alguns critérios,
especialmente quanto à execução e quanto ao público-alvo. Quanto à forma de execução,
o treinamento pode ser: treinamento no trabalho, formal interno, formal externo ou à
distância. Quanto ao público alvo pode ser: integração de novos empregados, formação
de
trainees,
capacitação técnico-profissional, desenvolvimento
de executivos.
Sendo conceituadas desta forma:
a) Treinamento no trabalho ou on-the-job - é o treinamento que ocorre no
próprio local de trabalho. Orientado pela chefia.
b) Treinamento formal interno - está voltado especificamente para os
executivos e empregados, mas realizado fora do ambiente de trabalho. São cursos,
palestras e seminários de capacitação.
204
c) Treinamento formal externo - o treinamento é aberto para todos que se
interessam em participar. Este tipo de treinamento é recomendado quando a empresa não
precisa recomendar ninguém para treinar.
d) Treinamento à distância - é o tipo de treinamento que é feito sem a presença
de participantes, ocorrendo através de videoconferência, pela internet, pela intranet, por
correspondência, etc.
e) Integração de novos empregados - além de dar boas vindas também informa
sobre os principais aspectos da empresa, como os objetivos, políticas, estratégias,
produtos, benefícios, normas, práticas, horários de trabalho, entre outros.
f) Formação de trainees - objetiva preparar o empregado jovem, quase sempre
de nível superior e técnico, para que possa assumir cargos de grande responsabilidade
na empresa.
g) Capacitação Técnico-profissional - direcionado para melhorar o desempenho
de profissionais nas funções que já executam ou a capacitá-los para outras funções, em
geral de maior complexidade.
h) Desenvolvimento de Executivos – é o tipo de treinamento destinado a formar
executivos de alto potencial para ter condições de assumir posições de alta
responsabilidade. Em vista disto, não é surpreendente mencionar que o mais difícil no
levantamento das necessidades de treinamento é escolher qual o melhor processo para
resolver problemas relacionados com o desempenho humano, já que o treinamento
depende muito da habilidade de cada indivíduo.
CONCLUSÃO
A administração de recursos humanos no panorama do século XXI deve apreender
que capital humano se apresenta no mercado enquanto recursos. Neste contexto, para
que os indivíduos se tornem profissionais ativos é imprescindível à valorização do recurso
humano por meio de treinamento e desenvolvimento.
Diante do exposto podemos observar que a crescente concorrência na sociedade
contemporânea impulsionou as empresas a cada vez mais abdicarem das práticas
tradicionais e substituí-las pelos mais atuais avanços de formas de organização e de
gestão de recursos humanos.
205
Visto que, capital humano não são máquinas e não devem se comportar como tal.
A qualificação do setor de gestão de pessoas aliada à psicologia organizacional garante,
além do melhor aproveitamento das habilidades, a saúde mental e social dos funcionários.
No ambiente organizacional cada dia é único, todos estão em constante processo de
mudança.
Neste contexto atual de transformações que as organizações estão enfrentando,
com uma economia globalizada e com a acirrada competição entre empresas, o
treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos é determinante na construção da
vantagem competitiva. Assim a organização demanda política de gestão que transmitam
maior segurança aos seus membros, e isso só será possível por meio de uma forte e
consolidada cultura organizacional.
O setor antes burocrático e técnico que aparentemente não participava e nem
conhecia o negócio da empresa foi se transformando em um setor estratégico sendo
considerado área nobre e essencial da organização além que coube a gestão de pessoas
a tarefa de humanizar e aperfeiçoar as relações internas da empresa.
Assim
procurou-se
abordar
um
breve
estudo
sobre
a
treinamento
e
desenvolvimento e a evolução da área de recursos humanos, sua atuação no contexto
atual, sua transformação frente ao ambiente organizacional e as suas tendências atuais,
de tal modo ter contribuído para o debate acadêmico e cientifico do tema proposto.
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, Luis César G. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.
BOOG, G. Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento: Gestão e Estratégias.
São Paulo: Pearson, 2006.
CARVALHO, Antonio Vieira de. Treinamento recursos humanos: princípios, métodos e
técnicas. São Paulo: Pioneira Thompson Learming, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos.
5. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
____________. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro : Elsevier,
2004 .
____________. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um
excelente gestor de pessoas. Rio de janeiro: Elsevier, 2005.
206
____________. Gestão de pessoas e o novo papel nos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
____________. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São
Paulo: Atlas, 2004.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São
Paulo: Saraiva, 2005.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos do Operacional ao
Estratégico. São Paulo . Futura, 2000.
ROBBINS, S. P. Administração: Mudanças e Perspectivas. 3ª tiragem. São Paulo:
Saraiva, 2002
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e
Administração. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
207
relatórios
de
pesquisa
em