diagnóstico do clima organizacional na empresa a

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Isabela Bittencourt
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
DIAGNÓSTICO DO CLIMA
ORGANIZACIONAL NA EMPRESA
A. BITTENCOURT LTDA.
Administração de Recursos Humanos
ITAJAÍ (SC)
2007
ISABELA BITTENCOURT
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
ESTÁGIO
DIAGNÓSTICO DO CLIMA
ORGANIZACIONAL NA EMPRESA
A. BITTENCOURT LTDA.
Trabalho de conclusão de estágio
desenvolvido
para
o
Estágio
Supervisionado
do
Curso
de
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade do
Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2007
Agradecimentos a minha mãe (Roseli) por todo
incentivo e apoio, mesmo nas horas de mais sufoco e
cansaço pelas tarefas dos dias, ela estava me
apoiando. Ao meu irmão (Paulo) que me aturou nos
momentos de maior stress! A Deus por me dar
oportunidade e felicidade de cursar uma universidade,
e ao meu namorado (André) por toda paciência.
"Jamais considere seus estudos como uma obrigação,
mas como uma oportunidade invejável para aprender a
conhecer a influência libertadora da beleza do reino do
espírito, para seu próprio prazer pessoal e para
proveito da comunidade à qual seu futuro trabalho
pertencer”.
(Albert Einstein)
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Isabela Bittencourt
b) Área do estágio
Administração de Recursos Humanos
c) Supervisor de campo
Paulo Roberto Bittencourt
d) Orientador de estágio
Claudia Silva Ribeiro Alves.
e) Coordenador de estágio de Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
A. Bittencourt Materiais de Construção e Moveis Ltda.
b) Endereço
Rua Reinaldo Schmithausen nrº 2199 - Bairro Cordeiros / Itajaí
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Administração de Recursos Humanos
d) Duração do estágio
300 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Paulo Roberto Bittencourt
f) Carimbo e visto da empresa
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Itajaí, 16 de Novembro de 2007.
A empresa A. Bittencourt Ltda, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí - Univali, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pela acadêmica
Isabela Bittencourt.
_________________________________
Paulo Roberto Bittencourt
(Gerente Operacional)
RESUMO
Diagnosticar o clima organizacional de acordo com a percepção dos colaboradores
auxilia as empresas a medirem a satisfação dos funcionários no ambiente onde atuam.
Assim, o presente trabalho teve como objetivo geral identificar os fatores que interferem
no Clima Organizacional da empresa A. Bittencourt Materiais de construção e móveis
Ltda, e como objetivo específicos, levantar o perfil dos funcionários, identificar os fatores
que interferem no clima organizacional de acordo com a variáveis de Luz (2003), e
apresentar sugestões de melhorias para empresa. O trabalho caracterizou-se por ser
uma pesquisa-diagnóstico, que consiste em explorar o ambiente de modo a levantar e
definir os problemas referentes ao clima organizacional. A pesquisa foi de caráter
quantitativo e tratamento qualitativo para análise dos dados, tendo como tipologia
proposição de planos. Os dados foram coletados através fontes primárias e secundarias
e os meios para obtenção destes dados foram através da aplicação de um questionário
com 30 perguntas baseadas nos critérios de diagnóstico do clima organizacional,
adotando os moldes de pesquisa de Luz (2003), a população envolvida foram todos os
funcionários da empresa A. Bittencourt Ltda. Após a análise dos resultados pode-se
perceber que a empresa apresenta fatores que interferem no clima organizacional
positivamente, como treinamento e objetividade para realização das atividades, o clima
de trabalho é bom, os funcionários consideram a empresa um lugar bom para se
trabalhar, há qualidade da vida no trabalho, o trabalho permite conciliar a vida social
com a profissional, há uma boa relação entre os subordinados e seus gestores. Contudo
há vários critérios que devem ser aperfeiçoados, tais como: remuneração oferecida,
treinamento e desenvolvimento profissional, mostra-se desfavoráveis também para o
clima a falta de integração dos grupos e a necessidade de mais benefícios serem
oferecidos pela empresa. Foram apresentadas melhorias para empresa tais como:
investir em avaliação de desempenho pessoal, propor a prática de exercícios físicos
patrocinando o time de futebol, promover palestras e treinamentos, verificar a viabilidade
de implantar os benéficos, como plano de saúde, elaborar um programa de integração,
sugerir aos supervisores um estimulo financeiro para quem atingir a meta por 3 meses
consecutivos.
Palavras-Chave:
Colaboradores.
Recursos
Humanos,
Clima
Organizacional
e
Satisfação
dos
LISTA DE ILUSTRAÇÃO
Figura 1 - Perfil ideal do profissional de recursos humanos............................................32
Quadro 1 - Principais tipos de salários..............................................................................40
Figura 2 - Classificação dos grupos de liderança............................................................44
Quadro 2 - Principais elementos superficiais da cultura organizacional...........................47
Figura 3 - Organograma..................................................................................................59
Figura 4 - Perfil predominante dos funcionários..............................................................61
Tabela 1 - Principais fatores que geram insatisfação...................................................... 77
Gráfico 1 - Respeito dos funcionários independente do cargo que ocupam.....................63
Gráfico 2 - Orientações claras e objetivas.........................................................................63
Gráfico 3 - Conciliação da vida profissional com a vida pessoal.......................................64
Gráfico 4 - Prioridades e objetivos da empresa................................................................65
Gráfico 5 - Relacionamento entre funcionários dos diferentes departamentos.................65
Gráfico 6 - Reconhecimento do chefe............................................................................. 66
Gráfico 7 - Sentimento de realização profissional............................................................ 67
Gráfico 8 - A empresa é um bom lugar para trabalhar..................................................... 67
Gráfico 9 - O clima de trabalho da empresa é bom......................................................... 68
Gráfico 10 - O treinamento recebido capacita os funcionários a fazer em um bom
trabalho............................................................................................................................. 69
Gráfico 11 - Fatores que a empresa poderia melhora...................................................... 70
Gráfico 12 - Gestores da empresa têm interesse no bem-estar dos funcionários........... 71
Gráfico 13 - Pressão do chefe sobre o ritmo de trabalho..................................................71
Gráfico 14 - Relacionamento chefia versus subordinados................................................71
Gráfico 15 - A remuneração é adequada ao trabalho realizado...................................... 73
Gráfico 16 - Satisfação dos funcionários em relação ao salário pago............................. 73
Gráfico 17 - Salário de acordo com a média da região.....................................................74
Gráfico 18 - Benefícios condizentes com a necessidade dos funcionários...................... 75
Gráfico 19 - Exercício físico para melhoria da produtividade............................................76
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................12
1.1 Problema de pesquisa ...........................................................................................13
1.2 Objetivo geral e objetivos específicos .................................................................14
1.3 Aspectos metodológicos.......................................................................................14
1.3.2 Participantes da pesquisa .....................................................................................16
1.3.3 Coleta de dados ....................................................................................................17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................19
2.1 Administração ........................................................................................................19
2.1.1 Teoria Clássica......................................................................................................21
2.1.2 Teoria Científica ....................................................................................................22
2.1.3 Teoria Burocrática .................................................................................................24
2.1.4 Teoria Comportamental.........................................................................................25
2.1.5 Teoria das Relações Humanas .............................................................................26
2.1.6 Teoria Contigencial ...............................................................................................27
2.1.7 Teoria Geral dos Sistemas ....................................................................................28
2.2 Administração de recursos humanos ..................................................................28
2.2.1 A gestão das pessoas nas organizações ..............................................................30
2.2.2 Clima Organizacional ............................................................................................47
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ..................................................57
3.1 Caracterização da organização.............................................................................57
3.1.1 Histórico da empresa ............................................................................................57
3.1.2 Organograma ........................................................................................................58
3.1.3 Mercado de atuação..............................................................................................59
3.1.4 Concorrentes.........................................................................................................59
3.1.5 Serviços.................................................................................................................60
3.2 Resultado da pesquisa ..........................................................................................60
3.2.1 Predominância do perfil dos colaboradores ..........................................................60
3.2.2 Identificação dos fatores que interferem no clima organizacional de acordo com as
variáveis do autor Luz (2003). ........................................................................................62
3.2.3 Sugestões para empresa ......................................................................................79
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................82
5 REFERÊNCIA BLIOGRAFICA....................................................................................84
1 INTRODUÇÃO
As organizações estão inseridas num contexto influenciado e exposto as
constantes mudanças comportamentais, culturais e tecnológicas.
As empresas necessitam se adequar às transformações contínuas criando
novas estratégias de atuação em seu ramo de atividade. Entretanto, é preciso superar o
conservadorismo, a burocracia e quebrar alguns arquétipos para se adequarem ao
novo ambiente competitivo, identificar os pontos fortes e fracos, assim, facilitando a
ação dos gestores com o intuito de preservar a organização e seus recursos.
O trabalho foi desenvolvido na área de recursos humanos, que está
diretamente ligada ao patrimônio e a valorização do capital humano.
Hoje as empresas sentem que é cada vez mais necessário manter a área de
recursos humanos, para mensurar suas ações através de procedimentos técnicos que
possam dar um feedback das atuações que envolvem os departamentos.
Para Coda (1997), a Administração de Recursos Humanos visa a proporcionar
a empresa um quadro de pessoal satisfeito, integrado, produtivo e estimulado para
contribuir com o alcance dos objetivos organizacionais. É decisivo para gestores de
recursos humanos ressaltarem a importância do ambiente interno para a excelência das
atividades.
O ambiente interno das organizações deve prover as condições necessárias às
suas realizações, criando um clima adequado que facilite o desenvolvimento pessoal e
a sinergia da equipe. A administração de recursos humanos consiste em “planejar,
organizar, dirigir e controlar pessoas”, buscando o desenvolvimento, a manutenção e
utilização do capital humano de forma que, os objetivos da empresa, sejam atingidos da
maneira mais econômica e eficaz.
Em virtude da necessidade de manter-se no mercado e atuar de forma
competitiva, as organizações passaram a preocupar-se mais com a gestão de pessoas,
exigindo maior conhecimento, participação, liderança, comunicação, flexibilidade e
principalmente com os valores organizacionais.
Milkovich e Boudreau (2000), definem gestão de pessoas, como uma série de
13
decisões integradas, quais formam as relações de trabalho, sua qualidade influencia
diretamente a capacidade da organização e de seus colaboradores em atingir os
objetivos organizacionais.
Muitas organizações vêm procurando formas de desenvolver um ambiente de
trabalho em que o envolvimento entre trabalhadores e organização interaja de forma
segura e que proporcionem o bem estar de todos os envolvidos.
Hoje, grande parte das pessoas passa mais tempo em seu local de trabalho do
que na sua própria casa, por isso a preocupação de novos gestores de recursos
humanos com o clima organizacional e os fatores que interferem no ambiente das
organizações.
O presente trabalho teve como objetivo a pesquisa predominantemente
quantitativa com aspectos qualitativos a fim de diagnosticar os fatores que interferem no
clima organizacional da empresa A. Bittencourt Materiais de Construção Móveis Ltda.
1.1 Problema de pesquisa
A necessidade de identificar os fatores que interferem ou não as pessoas
dentro da empresa apresentou como problema de pesquisa deste estágio a seguinte
questão: Quais os principais fatores que interferem no clima organizacional da empresa
A. Bittencourt Ltda?
Com o melhor conhecimento entre o nível de envolvimento entre indivíduo e a
organização, possibilitou à empresa um conhecimento mais amplo dos colaboradores.
Para a organização foi um trabalho inédito, visto que nenhum estudo fora feito
anteriormente com esta finalidade, visando o maior conhecimento de seus
trabalhadores, e da visão dos mesmos para com a organização.
Para a acadêmica, foi de fundamental importância à realização desta pesquisa
que proporcionou a ampliação do conhecimento na área de recursos humanos e o
desenvolvimento profissional, reduzindo a distância entre a teoria dos livros e a prática
do cotidiano.
14
As informações obtidas levaram a interpretação e visualização dos fatores que
interferem no cotidiano da empresa A. Bittencourt Materiais de Construção e móveis
Ltda. Os custos do trabalho foram relativamente baixos, pois a empresa os
disponibilizou.
1.2
Objetivo geral e objetivos específicos
O objetivo geral do trabalho consistiu em diagnosticar os fatores que interferem
no clima organizacional da empresa A. Bittencourt Materiais de Construção e Móveis
Ltda.
Os objetivos específicos foram:
•
Levantar o perfil dos funcionários;
•
Identificar os fatores que interferem no clima organizacional de acordo
com as variáveis do autor Luz (2003), na percepção dos funcionários;
•
1.3
Apresentar sugestões de melhoria para a organização,
Aspectos metodológicos
Neste item apresentou-se as características do estudo, referentes à tipologia,
população e amostra e seus instrumentos de pesquisa.
De acordo com Salomom (1996), metodologia é a pesquisa de estratégia e
táticas indicadas para diversas fases do processo: da problematização, da coleta de
dados e informações, da mensuração da formação do macro teórico de referência, da
formulação de hipóteses do levantamento das variáveis e seu relacionamento, da
análise de dados da prova ou da comprovação.
15
1.3.1 Caracterização da pesquisa
A tipologia adotada no trabalho foi fundamentada em moldes de uma pesquisadiagnóstico, onde foram coletadas informações e analisadas com o objetivo de avaliar
os resultados de uma empresa.
A pesquisa-diagnóstico propõe-se levantar e definir problemas, explorar o
ambiente. O diagnóstico normalmente reporta-se a uma situação, em um
momento definido. A rigor, qualquer mudança organizacional deveria ser
precedida de uma fase de diagnóstico. (ROESCH, 1996, p.77).
Conforme Roesch (1999), o tipo de pesquisa-diagnóstico explora o ambiente e a
situação organizacional através da coleta e análise dos dados, levantando os
problemas encontrados. Segundo o mesmo autor, a pesquisa-diagnóstico é aquela que
tem como intuito levantar e definir problemas, explorando o ambiente organizacional.
Este trabalho de conclusão de estágio foi enfatizado por uma abordagem
metodológica predominantemente quantitativa e qualitativa com aspectos qualitativos
cujo propósito foi estudar e diagnosticar os fatores que interferem no clima
organizacional da empresa A. Bittencourt Materiais de Construção e Móveis Ltda.
Quanto à pesquisa quantitativa Roesch (1996, p.124), coloca que:
Se o propósito do projeto implica medir relações entre variáveis (associação ou
causa-efeito), em avaliar o resultado de algum sistema ou projeto, recomendase utilizar preferentemente o enfoque da pesquisa quantitativa e utilizar o
melhor meio possível de controlar o delineamento da pesquisa para garantir
uma boa interpretação dos resultados.
Richardson (1999), demonstra que o método quantitativo, como próprio nome
indica, caracteriza-se pelo emprego da qualificação tanto nas modalidades de coleta de
informações, quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas.
Esta pesquisa adotou um caráter quantitativo e tratamento qualitativo para a
análise dos dados. O método qualitativo permitiu ao pesquisador descobrir dados
concretos bem como classificar as variáveis.
Segundo (ROESCH, 1996, p.146):
A pesquisa qualitativa é apropriada para a avaliação formativa, quando se trata
de melhorar a efetividade de um programa, ou plano, ou mesmo quando é o
caso da proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas
de um programa e construir uma intervenção, mas não é adequada para avaliar
resultados de programas ou planos.
16
Ainda segundo Roesch percebe-se a pesquisa quantitativa com aspectos
qualitativos é mais adequada para a interpretação de fenômenos sociais, pois busca
mensurar, analisar e compreender o comportamento das pessoas e diagnosticar fatores
que interferem no clima organizacional.
1.3.2 Participantes da pesquisa
Segundo Roesch (1999, p.128), “O estágio pode estar concentrado em um
departamento da empresa, como geralmente ocorre com propostas que visam a
diagnósticos, planos ou sistemas em determinados setores”.
A população envolvida com o presente trabalho foi todos os funcionários
pertencentes à empresa A. Bittencourt, caracterizando um censo. O montante
corresponde a 130 colaboradores diretos os quais irão contribuir com as informações
que os cabe, além de diretores da empresa parte também interessada na execução do
projeto.
Censo para Malhotra (2001) é a enumeração completa dos elementos de sua
população ou de objeto de estudo.
O autor afirma que a população é a soma de todos os elementos que
compartilham algum conjunto comum de características e que compreende o universo
para o problema de pesquisa.
A população segundo Marconi e Lakatos (1991), é um conjunto de elementos
que possuem ao menos uma característica em comum com o intuito de reconhecer os
recursos humanos e buscar dessas informações e dados capazes de promover a
elaboração da política na organização.
O período do levantamento foi decorrente do tempo utilizado para análise, coleta,
seleção e diagnóstico dos dados, respeitando o tempo limite estipulado para entrega da
conclusão do trabalho de estágio.
17
1.3.3 Coleta de dados
A coleta de dados desta pesquisa foi baseada em fontes de dados primários e
secundários.
Segundo Roesch (1999, p.140), “as principais técnicas de coletas de dados são:
a entrevista, o questionário, os testes e a observação”.
Utilizando-se de alguns elementos indicadores por Luna (1996), definem-se os
dados secundários como aqueles que já foram sistematizados e organizados. Os dados
secundários foram obtidos através de pesquisa documental.
Segundo Marconi e Lakatos (1990), a pesquisa documental é uma fonte de
coleta de dados que está restrita a documentos, escritos ou não.
Já os dados primários foram obtidos através de um questionário contendo
perguntas fechadas e a última pergunta no formato de sugestão. Uma segunda fonte de
dados primários foi através da observação direta realizada por esta acadêmica.
Para Mattar (2001, p.48), dados primários são aqueles que: “não foram
coletados, estando ainda em posse dos pesquisados, e que são coletados com o
propósito de atender as necessidades especificas da pesquisa em andamento”.
De acordo com Malhotra (2006, p.290), “o questionário é a técnica estruturada
para coleta de dados que consiste em uma série de perguntas, escritas ou orais, que
um entrevistado deve responder”.
Para Roesch (1999), a observação direta é utilizada para compreender como as
pessoas usam o seu tempo em situação de trabalho, não exigindo treinamento do
observador.
As questões foram fechadas, possibilitando aos funcionários escolherem as
opções que se enquadram as suas opiniões, seus sentimentos, idéias e proporcionando
aos indivíduos quem dêem suas sugestões sem qualquer constrangimento, tornando o
questionário mais próximos de suas realidades.
Segundo Mattar (1996), as vantagens do uso do método do questionário
devem-se ao uso de menos pessoas para ser executado e proporciona economia de
custo, tempo, viagens, como a obtenção de uma amostra maior e não sofre influência
18
do entrevistador.
O questionário foi aplicado durante o horário de expediente, no momento em
que cada trabalhador possuía tempo livre para respondê-lo, desta forma não foi
prejudicado a rotina e as atividades da empresa, sendo que o mesmo foi depositado
dentro de uma caixa evitando exposição dos dados informados.
Para a elaboração dos instrumentos de pesquisa foi utilizado como referencial
teórico o autor Ricardo Silveira Luz (2003).
1.3.4 Tratamento e análise de dados
De acordo com o Chiavenato (2000, p.192), “o objetivo principal da análise é
permitir ao pesquisador o estabelecimento das conclusões a partir dos dados
coletados”.
A pesquisa foi desenvolvida através de um questionário contendo 32
questionamentos ao todo, sendo que uma pergunta foi de caráter sugestivo.
Na percepção de Oliveira (1995, p.104), “as pesquisas de clima interno nas
empresas tem sido, quase sempre, quantitativas”, requerendo o uso de métodos e
técnicas estatísticas que traduzem em números, opiniões, percepções e informações,
analisando-as e classificando-as.
Os dados foram analisados de forma estatística conforme Mattar (1996, p.181),
“o processamento dos dados compreende os passos necessários para transformar os
dados brutos coletados em dados trabalhados, que permitirão realização das análises e
interpretações”.
Após os dados serem devidamente interpretados e analisados foram expostos
de maneira clara e explicativa através de programas como Microsoft Word e Microsoft
Excel, onde foram montadas tabelas e gráficos com demonstração dos resultados.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo consiste em fundamentar a pesquisa através de teorias já
existentes, para melhor entender a administração, suas áreas e seus processos,
voltados à área de recursos humanos, e os conceitos, para diagnóstico do clima
organizacional.
2.1 Administração
A Administração é imprescindível para qualquer organização, pois cabe aos
conhecimentos da Administração coordenar as riquezas pertencentes a empresa, seja
material, financeira ou intelectual.
Administração é o ato de trabalhar com pessoas e realizar os objetivos da
organização por intermédio das mesmas (MONTANA e CHARNOV, 2003).
A Administração observada por Fayol de acordo com Montana e Chamov
(2003), é uma atividade caracterizada por cinco funções específicas:
•
Planejamento – função com o objetivo de prever eventos futuros, e com
eficácia determinar ações futuras dentro da empresa;
•
Organização – função que consiste em determinar a estrutura da empresa
e em como a autoridade e a responsabilidade são passadas aos gerentes;
•
Comando – função relacionada a forma como os gerentes administram
seus funcionários;
•
Coordenação – função relacionada às atividades que são destinadas em
criar uma relação entre os esforços da organização (tarefas individuais) com
o objetivo comum;
•
Controle – função com o objetivo dos gerentes avaliarem o desempenho
dentro da organização referente aos planos e metas dessa organização.
20
Administrar, como processo é composto pelas cinco funções citadas acima,
tendo como objetivo maior a produtividade e/ou lucratividade. Contudo, pode-se
observar que questões como o desenvolvimento dos recursos humanos que compõem
a empresa, são hoje grandes fatores de sucesso que estão diretamente ligados a
excelentes resultados e máxima eficácia dos processos que constituem uma
organização.
Para Chiavenato (2001, p.01), “há uma estreita interdependência: a vida das
pessoas depende das organizações e estas dependem das atividades e do trabalho
das pessoas”.
A sociedade moderna depende das organizações, e a combinação de
habilidades e necessidades individuais dos funcionários integradas a administração
preocupada em cumprir os seus objetivos e ainda valorizar o seu capital intelectual,
torna a administração cada vez mais desafiadora.
Segundo Chiavenato (2004, p.04), “a administração no seu início, estava
relacionada em tornar o trabalho individual cada vez melhor, mais fácil e mais bemsucedido. Depois passou a envolver a atividade grupal e, mais adiante, toda a atividade
organizacional em conjunto”.
Hoje a maior preocupação da Administração volta-se ao desempenho
organizacional, interpretadas através de eficiência, eficácia, produtividade, satisfação
das pessoas, sobrevivência das organizações, qualidade, entre outros princípios que
vêm sendo desenvolvidos desde o inicio do século XX, visando atender as questões
que norteiam a arte de administrar.
Para Daft (2005), o mundo da administração está mudando, e as rápidas
mudanças de ambiente causam transformações fundamentais que possui um impacto
dramático no trabalho dos gestores, o local de trabalho anteriormente caracterizado
pela rotina e tarefas especializadas, agora possui funcionários com poderes em suas
mãos, e os serviços podem ser disponibilizados até mesmo de suas casas, através do
e-commerce.
Chiavenato (2004, p.06), considera que, “na realidade, a administração não é
uma ciência exata, mas uma ciência social, pois ela lida com negócios e organizações
basicamente através de pessoas e de conceitos”.
21
A Administração e suas teorias são fundamentais para compreensão dos
recursos humanos nas organizações, para isso apresenta-se a evolução das teorias
que estão dividas em: clássica, científica, burocrática, comportamental, teoria das
relações humanas, contigencial e teoria geral dos sistemas
2.1.1 Teoria Clássica
A teoria clássica surgiu em 1916 na França com Henry Fayol, espraiando-se
rapidamente por toda região francesa, para Chiavenato (2001, p.91), “a teoria clássica
se caracteriza pela ênfase na estrutura que a organização deve possuir para ser
eficiente”.
Ainda na percepção do autor a Teoria Clássica refere-se à organização sobre o
prisma do comportamento mecânico (teoria da máquina), ignorando que o trabalhador é
considerado um ser humano e social.
Na percepção de Faria de Munis (2001, p.33), “o empregado tem um
comportamento funcional padronizado, predeterminado pela organização; seu trabalho,
seu desempenho profissional é determinado por normas e regras estabelecidas pelo
método de trabalho”.
A Teoria Clássica está relacionada ao abandono do trabalho artesanal de
produção, visando uma maior eficiência e minimizando os custos.
Mecanização do trabalho passou a receber as atenções das organizações
emergentes, aprimoramentos mecânicos e tecnológicos da produção resultaram
em maiores quantidades e menores custos, possibilitando reduzir os preços
praticados e aumentar mercado potencial da organização. (FERREIRA, REIS e
PEREIRA, 2000, p.14).
Segundo Faria e Munis (2001), entre as afirmações da escola clássica em
relação ao trabalho e à natureza do homem, sustenta-se que o homem é um ser
eminentemente racional.
O modelo de homem na teoria clássica caracterizava-se como um ser consciente
ao tomar suas decisões, que o levavam a atingir os objetivos e a melhor decisão para
teoria era maiores ganhos e menores perdas.
22
De acordo com Chiavenato (2001, p.104), “o racionalismo da Teoria Clássica
visa à eficiência do ponto de vista técnico e econômico; em outros termos, a
organização é um meio para atingir a eficiência máxima sob o aspecto técnico e
econômico”.
Entretanto o implemento de máquinas e o abandono do trabalho artesanal, não
levaram imediatamente ao emprego de métodos para execução das atividades, essa
tarefa coube aos representantes da escola científica.
2.1.2 Teoria Científica
Segundo Wagner III; Hollenbeck (2000), todos os princípios da administração
científica refletiam a idéia de que por meio de uma administração adequada uma
empresa poderia alcançar rentabilidade e sobrevivência longa no mundo competitivo de
negócios.
A administração científica criada por Frederick W. Taylor visava uma abordagem
de baixo para cima, do chão de fábrica aos gerentes, a atenção volta-se ao método de
trabalho e os movimentos utilizados na execução. Taylor desenvolveu seus princípios
durante sua ascensão de operário para engenheiro na siderúrgica Midvale, Pensilvânia.
Segundo Chiavenato (2001, p.53), a administração científica tinha como
preocupação: “aumentar a eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos
operários”.
De acordo com Stoner e Freeman (1999), a Teoria da Administração Científica
surgiu no século XX pelo engenheiro Frederick W Taylor sua finalidade era verificar
métodos para aumentar a produtividade culminando a maior lucratividade.
Segundo Wagner III; Hollenbeck (2000), todos os princípios da administração
científica refletiam a idéia de que por meio de uma administração adequada uma
empresa poderia alcançar rentabilidade e sobrevivência longa no mundo competitivo de
negócios.
Com o inicio da escola da Administração Científica houve uma verdadeira
23
revolução no pensamento administrativo, Taylor passou a aplicar métodos da ciência
para alcançar maior eficiência às indústrias.
Para Chiavenato (2001, p.57), “o nome Administração Científica é devido à
tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da administração, a fim
de alcançar maior eficiência industrial”.
Ainda de acordo com autor as bases da
administração científica são:
•
Estudo de tempo e definições de padrões de produção;
•
Supervisão funcional;
•
Padronização de ferramentas e instrumentos;
•
Planejamento das tarefas e dos cargos;
•
Princípio da execução;
•
Utilização da régua de cálculo e de instrumentos para economizar tempo;
•
Fichas de instruções de serviços;
•
Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas;
•
Definição da rotina de trabalho.
A partir desses princípios que tornavam os processos mais padronizados e
eficientes, os trabalhadores começaram a se opor, pois com a maior eficiência das
tarefas resultou em demissões.
Para Chiavenato (2001), a Administração Científica comprovou o fato de que
existe uma nova maneira de ganhar dinheiro, a qual as empresas não têm sabido usar:
deixar de perdê-lo. A luta contra do desperdício - seja de tempo, de esforços, de
capacidade instalada, de energia etc.
A Administração Científica preocupou-se com a padronização e eficiência da
produção, contudo passou a ser vista como a teoria da máquina, visando o homem
como o apêndice da máquina.
Segundo Stoner e Freeman (1999, p.25), “Taylor afirmava que o sucesso desses
princípios exigia uma completa revolução mental por parte da Administração e dos
trabalhadores”.
Com divisão das operações a organização passou a ser dividida em atividades:
técnica, comercial, financeira, segurança, contábil e administrativa.
Max Weber foi quem desenvolveu a teoria da administração burocrática a partir
24
da década de 40, onde defendia a necessidade de uma hierarquia bem definida e com
a divisão de atividades bem definidas e claras.
2.1.3 Teoria Burocrática
O modelo burocrático surgiu com o intuito de delinear uma estrutura
administrativa para as organizações e garantir a preservação de regras, decisões e
ações formuladas. Max Weber caracterizava a burocracia como a organização que é
eficiente por excelência.
Na percepção de Daft (2005), as organizações administradas de forma
impessoal e racional caracterizam uma empresa burocrática.
De acordo com Faria e Muniz (2001), para que uma organização seja
considerada burocrática deve ser fundamentada na especialização, na disciplina, na
formalidade de suas comunicações e no caráter de normas institucionais.
Max Weber acredita que a burocracia proporciona uma maneira consciente de
organizar pessoas e atividades de um modo eficiente e racional em determinados
objetivos.
Segundo Chiavenato (2002, p.06), “burocracia é uma forma de organização
humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação aos meios atingidos
(fins) pretendidos a fim de garantir o máximo de eficiência possível”.
O modelo burocrático otimiza o controle sobre as atividades desenvolvidas na
organização, de modo a atingir os objetivos organizacionais e comportamento
desejado.
Para Faria e Munis (2001), o homem burocrata tem comportamento padronizado,
previsto e funcional, pois o rigor das normas institucionais não permite um
comportamento, criativo e inovador.
O modelo burocrático deixa a figura do homem totalmente alienado ao trabalho e
não se preocupa com as necessidades humanas, o comportamento humano passa a
ser abordado na teoria comportamental.
25
2.1.4 Teoria Comportamental
Para Faria e Munis (2001), a Teoria Comportamental, cujo enfoque encontra-se
no comportamento, por meio do estudo e da análise das observações e verificações do
comportamento humano a partir de processo científico, envolve o individuo e seu
comportamento, o grupo e a organização.
A teoria comportamental tem sua ênfase nas pessoas, integrando os objetivos
organizacionais com os objetivos individuais.
Assegura Chiavenato (2002), que o comportamento das pessoas no âmbito
organizacional é complexo, causado por vetores intrínsecos e extrínsecos que leva em
conta as características organizacionais, o enfoque da Teoria Comportamental
encontra-se na motivação do indivíduo.
Para Chiavenato (1999), o comportamento é uma forma individual de proceder e
refere-se à conduta da pessoa. O comportamento humano pode ser influenciado por
dois conjuntos de fatores:
•
Fatores internos: personalidade, aprendizagem, motivação, percepção,
valores.
•
Fatores externos: ambiente organizacional, regras e regulamentos,
cultura, políticas, métodos, processos, recompensas e punições, grau de
confiança.
Conforme Chiavenato (1999), entre os fatores internos e externos está à
motivação humana.
O psicólogo Abraham H. Maslow foi quem formulou o sistema motivacional de
acordo com as necessidades humanas que influenciam o comportamento do indivíduo.
De acordo Com Faria e Muniz (2001), as necessidades humanas estão dispostas
em níveis, numa hierarquia de importância ou de influencias a qual denominou uma de
escala de necessidades. São elas:
•
Necessidades primárias (fisiológicas e segurança);
•
Necessidades secundárias (social, ego e auto realização).
O comportamento humano está diretamente relacionado às suas necessidades,
26
que constituem a fonte de valores sociais, a Teoria das Relações Humanas é o
resultado da adaptação das ciências sociais aos problemas voltados aos indivíduos na
organização.
2.1.5 Teoria das Relações Humanas
De acordo com Chiavenato (2001), a Teoria das Relações Humanas nasceu da
necessidade de corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho com a aplicação
de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores tinham que se
submeter.
A necessidade de humanizar o trabalho dos funcionários os libertando de
exercícios mecanizados formados na Teoria Clássica e padronizados na Teoria
Burocrática constitui um movimento voltado a democratização dos conceitos
administrativos.
Segundo Faria e Munis (2001), a Teoria das Relações Humanas foi, grande
parte, o resultado da transformação e adaptação das ciências sociais, particularmente
da Sociologia e da Psicologia, para o campo da Administração.
A teoria acredita que o homem é um ser complexo, e não pode ser analisado
como um esquema simples e mecanizado, o individuo é motivado pela organização
mediante a satisfação de suas necessidades.
Para Chiavenato (2001, p.139), “a experiência de Hawthorne permitiu o
delineamento dos princípios básicos das relações humanas”. Ainda segundo o autor os
princípios são:
•
Nível de produção é resultante da integração social;
•
Comportamento social dos empregados;
•
Recompensas e sanções sociais;
•
Grupos informais;
•
Relações humanas;
•
Importância de conteúdo do cargo;
27
•
Ênfase nos aspectos emocionais.
A experiência realizada na fábrica da Western Eletric Company no bairro de
Hawthorne, teve como objetivo pesquisar a correlação entre a iluminação e a eficiência
dos operários, medida por meio de produção.
Com a experiência de Hawthorne, situações foram estudadas a fim de melhorar
a eficiência e motivação dos funcionários. A partir da teoria contigencial, há uma
explicação em relação às condições do ambiente com as técnicas administrativas.
2.1.6 Teoria Contigencial
De acordo com Faria e Munis (2001), a Teoria da Contingência enfatiza que não
há nada de absoluto nas organizações: tudo é relativo, tudo depende.
Na percepção de Certo (2003, p.38), a teoria contigencial “enfatiza o que um
administrador faz na prática depende ou está condicionado ao conjunto de
circunstâncias”.
As organizações são influenciadas pelas condições do ambiente e as técnicas
administrativas. O ambiente trata-se de tudo que envolve a organização, e influenciam
indiretamente as empresas.
De acordo com Montana e Charnov (2003, p.31), “a abordagem contigencial é
eclética e permite ao seu adepto que faça um exame e uma escolha dentre as técnicas
gerenciais disponíveis para a situação do problema”.
Para Daft (2005), a abordagem contigencial significa que a resposta de um
administrador depende da identificação das contingências-chave em uma situação
organizacional,
os
gerentes
aprendem
a
identificar
modelos
importantes
e
características de suas organizações, e podem encaixar soluções para essas
características.
A teoria contigencial está fundamentada na percepção sobre o comportamento
do indivíduo, por isso é necessário entender a teoria geral dos sistemas qual visa
estuda o organização como um todo, nas relações entre as partes que se
28
interconectam e interagem organica e estatisticamente.
2.1.7 Teoria geral dos sistemas
De acordo com Alvarez (1990), a teoria geral dos sistemas foi proposta em
meados de 1950 pelo biólogo Ludwig von Bertalanffy, e, estuda a organização abstrata
de fenômenos, independente de sua formação e configuração presente, também
investiga todos os princípios comuns a todas as entidades complexas, e modelos que
podem ser utilizados para a sua descrição.
Para Oliveira (2002, p.35) “sistema é um conjunto de partes interagentes e
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado
objectivo e efetuam determinada função”.
As organizações apresentam certo grau de sistematização, muitas podem-se
distinguir a formação de um sistema, ou não assim, um sistema não é apenas uma
coleção de entidades, graças à organização, o sistema assume propriedades que
podem ser encontradas nas entidades isoladas, ou mesmo na mera reunião destas.
As aplicações da teoria de sistemas abrangem o desenvolvimento de todos os
ramos da ciência. Alguns exemplos são: engenharia, computação, ecologia,
psicoterapia familiar, termodinâmica, dinâmica caótica, vida artificial, inteligência
artificial, redes neurais, modelagem, simulação computacional, jogos desportivos e
coletivos, turismo, administração entre outras.
2.2 Administração de recursos humanos
A necessidade inicial do departamento de recursos humanos era contabilizar os
registros dos funcionários, com o intuito de controlar as horas trabalhadas, faltas,
atrasos, para efeito de desconto no pagamento do salário aos indivíduos. Contudo as
29
organizações foram as principais responsáveis pelo estudo e advento tornando de
grande importância o comando e valorização dos recursos humanos.
A área de recursos humanos busca basicamente compartilhar as necessidades
de curto prazo das pessoas com os objetivos de longo prazo das organizações.
Na percepção de Marras (2000, p.31), “enquanto as organizações preocupam-se
em ser mais competitivas, produzindo mais e melhores a custos menores, os
empregados buscam no interior das empresas onde trabalham a compensação do
stress causado pela frenética de resultados”.
Hoje, como área funcional dentro das empresas, a administração de recursos
humanos nasceu como a função de bem-estar social nas organizações, e mais tarde
observando sua importância, crescimento e complexidade, passou a desempenhar uma
função de controle sobre a utilização do capital humano.
Conforme Aquino (1987, p.54), o papel da administração de recursos humanos
“é o de coordenação sistêmica voltada para a integração e para a produtividade do
trabalho na organização, cuja implementação requer o indispensável apoio político da
direção da empresa”.
A partir da década de 80, a literatura passou a enfatizar a necessidade de
praticar um modelo de recursos humanos agora baseados pelo comprometimento, esse
modelo, exigia confiança entre empregados e empregadores. Nesse modelo de
comprometimento enfatizam-se a flexibilidade, as boas comunicações e supõe-se que
as pessoas acreditam nas mensagens da gerência e estão dispostas a enfrentar
desafios.
Nos modelos vistos no passado e os que são aplicados, hoje observamos que a
administração visa estabelecer e dirigir políticas e procedimentos, mediante os quais
pode utilizar mais corretamente os recursos humanos da organização em função de
seus objetivos.
Sobre administração de recursos humanos, Megginson (1998, p.282) conceitua
como “[...] o planejamento das necessidades de pessoal, recrutamento e seleção,
treinamento e desenvolvimento de empregados capacitados, colocando-os em
ambientes produtivos, e recompensando seu desempenho”.
Segundo Megginson (1998, p.283) a administração de recursos humanos “[...]
30
inclui todas as atividades necessárias à obtenção dos tipos e números adequados de
empregados para atingir os objetivos da organização”.
De acordo com Carvalho (1998), o sistema de recursos humanos visa
proporcionar à organização responsabilidade, face aos desafios e necessidades da
sociedade, a fim de minimizar os impactos negativos que porventura existe na
manifestação desses mesmos desafios e necessidades.
Para tanto, é de responsabilidade do departamento de recursos humanos
tornarem-se um efetivo instrumento de integração organizacional, visando manter um
nível adequado de seus procedimentos em função das necessidades de mão-de-obra
plenamente treinada, consciente e responsável.
Segundo Ribeiro (2005), o objetivo do departamento de recursos humanos é
criar oportunidades para as pessoas crescerem dentro da empresa, como também
administrar as relações da organização com as pessoas que a compõe, consideradas
hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais menos recursos empresariais.
A área de recursos humanos lida com estratégias que envolvem pessoas,
relações sindicais, relações de trabalhos e técnicas tais como recrutamento, seleção,
treinamento, planos de cargos e salários, avaliação de desempenho, incentivos e
remuneração. As organizações precisam ficar atentas às mudanças nas condições de
mercado e responderem, de forma eficiente e rápida, às ameaças competitivas criadas
por essa nova ordem mundial.
Assegura Ribeiro (2005, p.19), que “a área de recursos humanos necessita se
adaptar a cenários que se modificam com certa rapidez”.
A velocidade desse processo exige uma redefinição de estratégias, de
competências e de processos. Não se trata de uma redução desordenada da força de
trabalho, mas sim de uma realocação mais coordenada das pessoas de acordo com
suas competências.
Nessa reestruturação do panorama econômico e social é imprescindível que as
organizações definam: sua missão (que vem a representar a razão de ser da
organização); sua visão (que estabeleça uma identidade comum quanto aos propósitos
da organização face ao futuro); seus objetivos organizacionais (resultados desejados
que se pretende alcançar dentro de um determinado espaço de tempo) e sua estratégia
31
organizacional (comportamento global e integrado da organização em relação ao
ambiente em que está inserida), conforme sugere Chiavenato (1999).
Ainda segundo Chiavenato (1999), a área de recursos humanos deve contribuir
para eficácia organizacional através dos seguintes meios:
•
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
•
Proporcionar competitividade à organização;
•
Proporcionar à organização empregados bem motivados;
•
Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho;
•
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
•
Administrar a mudança;
•
Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Assim, a administração de recursos humanos é conduzida com elevada
conotação política, ou seja, como arte de negociação entre a empresa envolvida e as
pessoas que a compõe. As pessoas são recursos que constituem o micro-ambiente
organizacional, a gestão de pessoas é fundamental para o desenvolvimento das
empresas.
2.2.1 A gestão das pessoas nas organizações
Devido às mudanças organizacionais ocorridas nas duas últimas décadas, o
efetivo das empresas caiu drasticamente na maioria dos setores econômicos.
Em função deste cenário as pessoas foram inseridas em um modelo de gestão
de participação que passou a exigir agilidade, flexibilidade e capacidade de aprender,
através de mecanismos de auto-desenvolvimento. Os gestores de recursos humanos
por sua vez também tiveram de modificar alguns padrões pessoais e culturais das
organizações para que a empresa não perdesse competitividade e a inovação passou a
ser chave neste processo.
Segundo Milkovich e Boudreau (2000), por gestão de pessoas entendem-se,
32
uma série de decisões integradas, as quais formam as relações de trabalho, sua
qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus colaboradores
em atingir os objetivos organizacionais.
Entretanto, segundo Milkovich e Boudreau (2000), a organização tem uma
vantagem competitiva diferenciada quando consegue melhorar a qualidade de seus
recursos existentes ou usá-los mais eficazmente que as demais organizações.
Gestão de pessoas segundo Chiavenato (1999), é contingencial e situacional,
pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a
estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negocio
da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras
variáveis importantes.
Hoje, a área de recursos humanos é responsável pela excelência de
organizações bem-sucedidas e pelo controle e avaliação do capital intelectual que
simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena era da
informação.
Assegura Chiavenato (1999), que a moderna gestão de recursos humanos,
busca tratar as pessoas como importantes recursos organizacionais e não a maneira
tradicional como meio de produção ou equipamentos de trabalho.
Com aumento do senso de urgência e da velocidade em que os negócios são
realizados, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso
movimento pela qualidade e produtividade, surge uma constatação por parte da maioria
das organizações, em que o grande diferencial e a principal vantagem competitiva
decorrem das pessoas que nelas trabalham. Surge, portanto, uma nova visão: as
pessoas como agentes pro ativos e empreendedores.
Para Chiavenato (1996), as empresas são fundamentalmente constituídas de
inteligência, algo que apenas as pessoas possuem, e o capital somente será bem
aplicado quando inteligentemente investido e administrado.
Para tanto, a administração de recursos humanos torna-se prioritária em relação
à administração de capital ou qualquer outro recurso empresarial, como as máquinas,
equipamentos, instalações, clientes, etc. São as pessoas que geram e fortalecem a
inovação e que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram,
33
motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas.
De acordo com Marras (2000), a postura do gestor de recursos humanos está
diretamente relacionada ao seu perfil cognitivo e cultural, no seu sentido mais amplo.
Ainda sob a percepção do autor o profissional de recursos humanos além de possuir
graduação a nível superior, deve apresentar o seguinte perfil (sintetizado na Figura 01):
Papel de Recursos Humanos
Atrair
Reter
Desenvolver
Pessoas
Figura 01. Perfil ideal do profissional de recursos humanos
Fonte: Adaptado de Marras (2000)
No fundo, as organizações são conjuntos de pessoas, por isso a importância,
que cada vez mais, os gestores de recursos humanos fiquem atentos para que possa
identificar, atrair, e manter o capital humano, buscar e valorizar os talentos da empresa,
motivar e inovar, promover incentivos que gerem bons resultados da empresa e
funcionários.
Assegura Ribeiro (2005), que a área de recursos humanos é responsável por
ações como, recrutamento, seleção e treinamento, planos de cargos e salários,
contratação, remuneração e questões trabalhistas.
2.2.1.1 Recrutamento
Assegura Ribeiro (2005, p.51), que admissão de pessoal é: “um processo
contínuo, que costuma ocorrer em determinado mercado (de recursos humanos e de
34
trabalho), no qual competem indivíduos e organizações”.
Da mesma forma que os indivíduos buscam no mercado de trabalho e procuram
se informar sobre as organizações, estas também buscam obter informações sobre os
potenciais colaboradores para decidir se vão admiti-los ou não.
De acordo com Chiavenato (1999), conceitua-se recrutamento como sendo “um
conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro das organizações”.
Para Ribeiro (2005), a função do recrutamento é suprir a seleção de pessoal de
matéria-prima básica, ou seja, os candidatos ao emprego.
O recrutamento é um processo organizacional que convida pessoas que se
encontram no mercado de mão-de-obra para participarem de um processo de seleção
da empresa, tendo como finalidade atrair um número satisfatório, e adequado à
organização, de profissionais necessários para uma futura ocupação de um
cargo/função na empresa.
Para Marras (2000, p.69), o conceito de recrutamento de pessoal é:
Uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a
captação de recursos humanos interna e externamente a organização
objetivando municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu entendimento
aos clientes internos da empresa.
Este processo deve sempre estar atento ao tempo empregado para esta ação,
aos custos e à otimização para a fase posterior que é a seleção.
Segundo Marras (2000, p.70), “fontes de recrutamento são as instâncias que
devem ser exploradas na busca de recursos humanos para abastecer o processo
seletivo da empresa”. Ainda de acordo com o autor, entre as fontes de recrutamento
mais utilizadas, pode-se citar as seguintes:
•
Funcionários da própria empresa
•
Banco de dados interno
•
Indicações
•
Cartazes (interno e externo)
•
Entidades (sindicatos e associações, etc.)
•
Escolas, universidade e cursos etc.
•
Consultorias de outplacement ou replacement
35
•
Agências de empregos
•
Mídia
•
Consultorias
•
Headhunter
Para a captação e movimentação dos indivíduos, existem duas alternativas a
serem consideradas: o recrutamento externo e o interno.
De acordo com Ribeirio (2005, p.59), “o recrutamento interno é o primeiro meio
de recrutamento”. Ainda segundo o autor o recrutamento interno costuma envolver:
•
Transferências;
•
Promoções;
•
Promoções com transferências;
•
Programas de desenvolvimento de pessoal;
•
Plano de carreira.
Os autores Limongi-França e Arellano (2002), definem o recrutamento externo
como a forma pela qual a organização capta indivíduos no mercado de trabalho ou em
fontes específicas.
O recrutamento externo para Marras (2000), é um processo de recursos
humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da
empresa no seu quadro de efetivos.
O processo de recrutamento deve sempre estar atento ao tempo empregado
para esta ação, aos custos e à otimização para fase posterior que é a seleção.
2.2.1.2 Seleção de pessoal
De acordo Chivenato (1995), a seleção tem como objetivo escolher, entre os
candidatos atraídos pelo recrutamento, aqueles que correspondem ao perfil do cargo
desejado pela empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e desempenho do
pessoal.
A seleção de recursos humanos tem papel importante para as organizações, pois
consiste em buscar entre os candidatos recrutados aqueles que melhor se adaptem aos
36
cargos existentes na empresa, vislumbrando igualar ou se possível aumentar a
eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficiência da organização.
Assegura Marras (2000, p.79), que:
Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH,
que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a
emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para atendimento das
necessidades internas da empresa.
Para Orlickas (2001), seleção é um conjunto de ações técnicas que objetivam
suprir as necessidades de profissionais de uma organização, sendo parte de um
sistema mais amplo, subordinado a área de recursos humanos, sempre com foco na
atração dos melhores profissionais do mercado.
Na fase de seleção a empresa busca obter todas as informações que são
realmente de seu interesse.
De acordo com a abordagem de Gil (2001, p. 93), “o mais importante, na maioria
dos casos não é a qualificação atual do candidato, mas seu potencial para a função,
aliado a sua vontade de trabalhar e aprender”. A seleção de pessoal baseia-se na
análise comparativa entre as exigências do cargo impostas pela empresa com as
características que o indivíduo pretendido ao cargo deve possuir. Muitas organizações
listam as características e as denominam como pré-requisito para vaga, como por
exemplo: idioma, formação, habilidades, etc.
Conforme Orlickas (2001, p.24), “a seleção tem o objetivo de pesquisar, suprir e
identificar profissionais qualificados que colaborem para a superação dos resultados
organizacionais, com o aprimoramento e a realização pessoal”.
Segundo Carvalho (1997, p.138), “a entrevista é um instrumento vital em matéria
de seleção de RH”. A entrevista é parte fundamental na escolha pelo candidato, pois
são identificados fatores que não puderam ser avaliados através do documento ou
currículo.
Para Marras (2000), a entrevista é atualmente entre todos os instrumentos
utilizados pelo selecionador o mais importante, pois detecta dado e informações dos
candidatos ao emprego. Uma entrevista de seleção, quanto a sua metodologia, pode
ser:
•
Estruturada;
37
•
Não-estruturada.
Ainda segundo o autor, a pesquisa estruturada é o processo cujo baseia-se num
método previamente planejado do ´que´ e ´como´ fazer ao longo de todo o tempo da
entrevista.
Neste caso a entrevista possui questões básicas e padronizadas que deveram
ser respondidas pelo candidato, essa pesquisa auxilia a empresa uma melhor
comparação dos resultados entre os indivíduos.
Já a pesquisa não-estruturada segundo Marras (2000, p.80), “é aquela que não
segue um padrão pré-determinado ou não se prende a nenhum planejamento prévio de
detalhes individuais”. Esse tipo de entrevista possui como vantagem o aproveitamento
individual do candidato, o rumo da entrevista sobre a análise e o ângulo do
entrevistador.
Após os candidatos passarem por uma triagem, aprovados e indicados somente
o escolhido pelo setor ou área requisitante será submetido ao treinamento, assim
adequando-se aos aspectos físicos, tecnológicos e pessoais da organização.
2.2.1.2 Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos
Os principais objetivos do treinamento e desenvolvimento de pessoal refletem as
mudanças econômicas, tecnológicas e sociais do mercado no contexto em que as
empresas estão inseridas.
De acordo com Marras (2000), treinamento é o processo de assimilação cultural
a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes
relacionados diretamente à execução de tarefas ou sua otimização no trabalho.
Para Gil (1994), o treinamento nas organizações tem sido desenvolvido com
diferentes enfoques. Nas primeiras décadas do século XX, assumiu a forma de
adestramento, visando os aspectos físicos do trabalho – período coincidente com a
hegemonia da Escola Clássica da Administração. O homem não era tido como um ser
identificado com a organização, mas que essencialmente trabalhava em função do
38
dinheiro.
De acordo com Carvalho e Nascimento (1997), o treinamento é um processo que
auxilia o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou futuro, através de
apropriados hábitos de pensamentos, ações, habilidades, conhecimentos e atitudes.
O treinamento vem sendo utilizado pelas empresas com o objetivo principal de
desenvolver as pessoas, tanto na aprendizagem de novas habilidades quanto na
ampliação e atualização daquelas habilidades já existentes.
Para Magalhães e Borges-Andrade (2001), o treinamento pode ser visto como
um instrumento administrativo de vital importância para o aumento da produtividade do
trabalho, e também como um fator de auto-satisfação do treinando, constituindo-se um
agente motivador comprovado.
O comportamento adotado na empresa hoje visa ampliar, desenvolver e
aperfeiçoar a pessoa para o seu crescimento profissional em determinada carreira na
organização ou para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo.
Assegura Marras (2000, p.167), que “o treinamento prepara o homem para a
realização de tarefas específicas, enquanto um programa de desenvolvimento gerencial
oferece ao treinamento uma macrovisão ao business, preparando-o para vôos mais
altos, a médio e longo prazo”.
O processo de desenvolvimento está direcionado as pessoas, as empresas bem
estruturadas procuram detectar entre seus empregados os verdadeiros talentos,
contudo os objetivos da empresa com relação ao desenvolvimento do funcionário
devem respeitar o interesse pessoal do individuo e suas aspirações dentro da
organização.
Segundo Milkovich e Boudreau (2000), treinamento é um processo sistemático
para promover aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em
uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências
dos papéis funcionais.
Após esse processo cabe a empresa representada por seu gerente, realizar um
balanço do seu desenvolvimento. O feedback ou avaliação do desempenho do
funcionário deve ser clara e o gerente deve citar os aspectos positivos e negativos
durante o tempo que o individuo foi avaliado.
39
2.2.1.3 Avaliação do desempenho
As práticas de avaliação do desempenho não são novas desde que uma pessoa
deu emprego à outra, seu trabalho passou a ser avaliado em termos de relação entre
custos e benefícios.
Para Marras (2000), a avaliação de desempenho é o momento esperado pelo
funcionário para que alguém fale de seu desempenho.
A avaliação é utilizada no papel organizacional com o intuito de auxiliar a tomada
de decisão relativa às pessoas, como por exemplo: transferências, identificar
necessidade de reciclagem ou treinamento, reajustes salariais, promoções, etc.
Segundo Chiavenato (1997), a avaliação ou administração de desempenho é um
método que, visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários
referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios
propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados
conseguidos.
De acordo com Carvalho (1998), a avaliação de desempenho constitui-se numa
série de técnicas com a finalidade de obter informações sobre o comportamento
profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho.
Inicialmente a idéia era avaliar a eficiência da máquina como meio de aumentar a
produtividade da organização, durante a escola das relações humanas ocorreu uma
completa reversão de abordagem e a preocupação principal dos administradores
voltou-se ao homem.
Em nosso contexto atualmente, a avaliação do desempenho só se justifica se for
realizada de modo a buscar o aperfeiçoamento dos processos, e por conseqüência a
competitividade.
Assegura Marras (2000, p.173), que:
A avaliação de desempenho: trata-se de um instrumento extremamente valioso
e importante na administração de RH, na medida em que a reporta o resultado
de um investimento realizado numa trajetória profissional através do retorno
recebido pela organização.
A responsabilidade pela avaliação do desempenho das pessoas pode ser
atribuída aos administradores de recursos humanos e de staff, com o objetivo de
40
melhorar os resultados dos recursos humanos da organização.
Chiavenato (1995, p.269) explica que “as avaliações do desempenho, para
serem eficazes, devem basear-se inteiramente nos resultados da atividade do homem
no trabalho e nunca apenas em suas características de personalidade”.
Podemos observar que o objetivo da avaliação de desempenho é analisar o
resultado
alcançado
com
o
resultado
esperado,
através
de
manutenção
e
acompanhamento periódico. Com a avaliação de desempenho o funcionário tem a
possibilidade de levantar e discutir pontos relevantes a sua atuação na organização, e
principalmente uma base para sua recomendação salarial.
2.2.1.4 Salário, remuneração e benefícios
De acordo com Ribeiro (2005), o salário é um poderoso motivador, pois com ele
realizamos nossas funções na sociedade.
O salário é contraprestação do trabalho, o qual é um dos componentes que
compõem a remuneração do individuo enquanto atuante na organização.
Para Bohlander; Snell e Sherman (2003), o plano de remuneração deve ser
planejado, pois é a remuneração dos funcionários que vai aumentar a motivação e
estimular o crescimento, ao mesmo tempo em que alinha seus esforços aos objetivos,
filosofias e culturas da empresa.
Assegura Ribeiro (2005), que o valor do salário leva em conta a especialização,
a complexidade, à importância e até o excesso ou escassez do tipo de mão-de-obra em
questão.
Na percepção de Marras (2000), o termo salário pode ser definido de diversas
maneiras, dependendo da sua forma de aplicação ou como ele se apresenta para o
empregado ou empregador. As principais definições estão no Quadro 1 abaixo:
41
Tipo de Salário
Principais Definições de Salário
1. Salário nominal
É aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em
todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora, dia,
semana, mês etc.
2. Salário Efetivo
É o valor efetivamente pago ao empregado e já são descontadas as
obrigações legais (INSS, IR etc.)
3. Salário complessivo
É aquele que vem inserido em seu bojo toda e qualquer parcela
adicional (hora extra etc.)
4. Salário profissional
É aquele cujo valor esta expresso em lei, sendo destinado a
determinadas profissões (médico, engenheiros).
5. Salário relativo
É aquele de comparação entre o salário e outro na mesma empresa.
6. Salário absoluto
É o montante que o empregado recebe, líquido de todos os descontos,
e que determina o seu orçamento.
Quadro 01: Principais tipos de salários
Fonte: Adaptado de Marras (2000).
Cabe as organizações adotarem critérios para administrarem os salários e
benefícios dos seus funcionários, pois salários compatíveis com o que o mercado
oferece transformam-se em fator de segurança ao individuo e consequentemente mais
motivado.
No ponto de vista de Marras (2000, p.137), “denomina-se benefícios o conjunto e
programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de
salários. O somatório compõe a remuneração do empregado”.
Os principais objetivos de um programa de benefícios para Marras (2000), é de
atender a organização e o colaborador.
Ainda para Marras (2000) os benefícios oferecidos podem ser subdivididos em:
•
Benefícios compulsórios: aqueles que compõem as exigências da lei ou
de
normas
legais
como
acordos
ou
convenções
coletivas.
Ex:
complemento de auxilio doença; 13º salário; salário-família; férias; saláriomaternidade; benefícios espontâneos.
•
Benefícios Espontâneos: são aqueles oferecidos por vontade própria pela
empresa, geralmente com o objetivo de atender as necessidades dos
42
colaboradores ou de tornar o perfil da remuneração atraente e
competitiva.
Entre os principais benefícios os mais encontrados são: restaurante, seguro de
vida, assistência médica, festas para empregados, transporte, cesta básica, seguro de
acidentes pessoais, veículo designado, clube para empregados e pagamento de
quilometragem.
Para Lacombe (2006, p. 145) “um dos fatos que mais desmotiva um profissional
é considerar-se injustiçado em sua remuneração, pois ela afeta não só o nível material,
mas também o bem estar psicológico das pessoas; por isso, é indispensável haver
coerência interna entre as remunerações concedidas ao pessoal da mesma empresa”.
As empresas devem dar aos funcionários benefícios que complementem o
salário, qualidade de vida e permitam criar um bom clima organizacional, com pessoas
motivadas e comprometidas profissionalmente.
2.2.1.5 Fatores motivacionais e higiênicos
Steers e Porter apud BERGAMINI (1997, p. 31) "propõem que a motivação seja
uma cadeia de eventos baseada no desejo de reduzir um estado interno de
desequilíbrio, tendo como base a crença de que certos propósitos deveriam servir a
esse propósito”.
A atenção dada ao funcionário de uma determinada organização consegue
influenciar em aspectos relacionados à sua produtividade.
De acordo com Marras (2000), Abraham H. Maslow tornou-se conhecido por sua
teoria da hierarquização das necessidades humanas, ele acreditava que a motivação
dos indivíduos tem como objetivo satisfazer certas necessidades que vão desde as
mais básicas como as fisiológicas, até as de caráter mais complexo como psicológicas
e auto-realização.
O mesmo autor afirma que quem mais ressaltou a questão da importância da
motivação no trabalho foi Frederick Herzeberg, com a publicação do seu livro The
43
motivation to work, onde analisa que o fator motivacional para o homem encontra-se no
interior do seu próprio trabalho.
Maximiano (2000) afirma que a teoria dos dois fatores consolidou o princípio de
que motivação vem do trabalho, e não do ambiente. Contudo, mesmo os fatores
motivacionais mais importantes são insuficientes para suportar a insatisfação produzida
por um ambiente ruim. Por isso a combinação do ambiente organizacional e do
conteúdo do trabalho faz funcionar o todo de uma forma eficiente.
De acordo com Marras (2000) a teoria dos dois fatores, aponta que no campo
motivacional existem dois tipos de fatores:
•
Os que causam, predominantemente, satisfação;
•
Os que causam, predominantemente, insatisfação;
Daft (2005), considera que os fatores higiênicos, envolvem a presença ou
ausência de aspectos insatisfatórios no trabalho, incluindo as condições de trabalho,
pagamento, políticas da empresa e relacionamento interpessoal.
Ainda segundo o autor o conjunto de fatores que influenciam a satisfação dos
funcionários no trabalho, são necessidades de nível alto e incluem a realização,
reconhecimento, responsabilidade e oportunidade de crescimento.
A figura do líder dentro da organização deve ser capaz de motivar sua equipe,
estimulando constantemente a criatividade e capacidade de seu grupo.
2.2.1.6 Liderança
Para Chiavenato (2001), a liderança é necessária em todos os tipos de
organização humana principalmente nas empresas, e em cada um dos seus
departamentos, pois o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber
conduzir pessoas, isto é, liderar.
As pessoas possuem aspirações, planos, objetivos, metas, preferências,
anseios, características de personalidade, talentos e habilidades. Nas organizações as
pessoas se destacam por suas diferenças individuais, e para que os indivíduos possam
44
trabalhar satisfatoriamente, necessitam de liderança.
Na percepção de Daft (2005, p.373), “a liderança ocorre entre as pessoas,
envolve o uso de influência e é usada para alcançar metas”.
A liderança tem o papel de que os lideres estão integrados e envolvidos com as
outras pessoas da organização, na busca e realização de resultados.
Segundo Robbins (2002), a liderança é a capacidade de influenciar um grupo em
direção ao alcance dos objetivos, a origem dessa influência pode ser formal, como a
atingida por um grande cargo na organização, com esse tipo de líder subentendem-se
certo grau de autoridade, contudo uma pessoa pode assumir um papel de liderança no
cargo em que ocupa.
Para Marras (2000), a administração de recursos humano numa atitude pró-ativa
deve estudar, desenhar e propor os contornos de um sistema de liderança.
As organizações hoje repassam aos seus gerentes a idéia de que ser chefe é
algo ultrapassado, em contrapartida adotam e difundem o papel do líder organizacional.
Segundo Chiavenato (2001), as teorias sobre liderança podem ser classificadas
em três grupos distintos conforme a Figura 2:
Teorias De Traços
De personalidade
Características
marcantes de
personalidade pelo líder.
Teorias sobre
Estilos de Liderança
Maneiras e estilos de
comportamento
adotados pelo líder.
Teorias
Situacionais de
Liderança
Adequação do
comportamento do líder
as circunstâncias.
Figura 02. Classificação dos grupos de liderança
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2001)
O grande desafio da liderança é compreender e saber quando aplicar medidas
dentro de circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas.
45
Antes, a imagem do chefe era restrita a delegar ordens e cobrar resultados, sem
medir as conseqüências de seu comportamento, hoje as empresas buscam líderes
diferenciados, que possam gerir pessoas e processos.
O perfil de liderança adotado nas organizações é fator determinante para
caracterizar a cultura organizacional, pois um líder determina o método a ser aplicado
sobre seus liderados e as atitudes desses indivíduos são conseqüências das regras
adotadas por seu líder.
2.2.1.7 Comunicação
Para Vergara (2000, p.167), “a comunicação é à base de trabalho em equipe.
pensamentos e sentimentos precisam ser explicitados, numa comunicação franca,
aberta e em clima de respeito mútuo”.
É importante que a comunicação seja repassada a todos os membros em
comum da organização, e que não ocorra omissões nem falhas nas informações, pois
esse tipo de mal entendido pode gerar situações constrangedoras entre os membros ou
até mesmo um desconforto para organização.
Para Fleury (1996, p.24) “a comunicação constitui um dos elementos essenciais
no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma
organização”.
Diante de todos os instrumentos que compõem a comunicação, como gestos e
expressões e até mesmo a tonalidade da voz, a empresa deve identificar o melhor
método de comunicar a todos da empresa de forma clara e compreensiva, compondo
assim uma característica da cultura organizacional.
2.2.1.8 Cultura organizacional
46
No entendimento de Muschinsky (2004, p.246) “a cultura representa as
linguagens, as atitudes, as convicções e os costumes de uma organização”.
Todas as organizações possuem sua cultura própria, que está diretamente ligado
aos princípios, costumes, crença e seus valores. Quando se trata do individuo, cada
pessoa possui sua própria cultura e personalidade, características essas que nos fazem
diferentes uns dos outros.
Para Marras (2000, p.289), “é pela sua cultura que uma empresa fixa a marca do
seu perfil e também orienta ou controla o comportamento daqueles que a formam”. Nas
organizações é possível traçar uma analogia com os indivíduos, já que cada empresa
tem sua própria cultura e sua própria personalidade.
Shein apud Marras (2000), afirma que:
Cultura organizacional é o modelo de pressuposto básico que um grupo
assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação externa
e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado
válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira
correta de perceber, pensar e sentir em relação aqueles problemas.
De acordo com Wagner III e Hollenbeck (2000, p.367), “a cultura de uma
organização serve como uma fonte de significados comuns para explicar por que as
coisas acontecem do modo de acontecem”.
Para Luz (2003), a cultura organizacional pode-se manifestar em diferentes
modos, como por exemplo através do comportamento dos funcionários, que constituem
desde do modo que se vestem até a maneira que tratam as pessoas.
Como a cultura organizacional é composta por normas e valores fundamentais
que compartilham o comportamento humano, as organizações deveriam enfatizar a
importância dos membros, identificarem e interpretarem os eventos cotidianos nas
organizações.
Na percepção de Lacombe e Heiborn (2003, p.54), a cultura organizacional é
“um conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relações e sua hierarquia,
definindo os padrões de comportamento e de atitudes que governam as ações e
decisões mais importantes da administração”.
De acordo com Wagner III e Hollenbeck (2000), certos elementos superficiais da
cultura, ajudam os funcionários a interpretar os eventos que ocorrem e são os principais
meios pelos quais a normas e os valores culturais são comunicados de uma pessoa
47
para outra.
Sob o ponto de Wagner III e Hollenbeck, o Quadro 2 a seguir, mostra os
elementos superficiais da cultura organizacional.
Elementos
Descrição
1. Cerimônias
São eventos especiais nos quais os funcionários da empresa
celebram os mitos, heróis e símbolos da organização.
2. Ritos
Atividades cerimoniais destinadas a comunicar idéias especificas ou a
realizar determinados propósitos.
3. Rituais
Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores
culturais.
4. Historias
Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e
valores culturais ainda mais profundos.
5. Heróis
As pessoas de sucesso que corporificam os valores e o caráter da
organização e de sua cultura.
6. Mitos
Historias imaginarias que ajudam a explicar atividades
7. Símbolos
Objetos, ações ou eventos dotados de significados especiais e que
permitem aos membros da organização trocar idéias complexas e
mensagens emocionais.
8. Linguagem
Um conjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a cultura
particular da organização.
Quadro 02: Principais elementos superficiais da cultura organizacional
Fonte: Adaptado Wagner III e Hollenbeck (2000).
O Quadro 2 demonstra os principais elementos superficiais da cultura
organizacional onde, as empresas se comunicam com os membros da empresa,
através dos elementos que compõe a cultura, a linguagem, símbolos, historia, são
facilmente identificados em todas as organizações.
A cultura organizacional compreende a forma de perceber a vida e a participação
na organização, que mantém seus membros unidos e influenciam o que pensam sobre
si mesmo, seu trabalho e também o clima organizacional.
48
2.2.2 Clima Organizacional
Constituindo principal pilar abordado neste projeto, o tema clima organizacional
ainda não está totalmente claro para muitas pessoas.
A expressão clima, segundo Oliveira (1995), é relativamente nova. Antes
(década 30 a 70), utilizava-se às expressões “atmosfera”, “ambiente” ou “meio
ambiente”.
O clima organizacional influência direta e indiretamente nos comportamentos, na
motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas
envolvidas com a organização.
Assegura Luz (2005), que as empresas precisam conhecer o que pensam e
como se sentem seus empregados, em relação às diferentes variáveis que afetam o
clima, tais como: salário, o trabalho que realizam o relacionamento entre os diferentes
setores da empresa, a supervisão, a comunicação, a estabilidade no emprego, as
possibilidades de progresso profissional, a disciplina, os benefícios, o processo
decisório, as condições de segurança do trabalho, entre outras.
Para Maximiano (2000, p. 107), o clima é representado pelos “conceitos e
sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de
maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho”.
Dessa forma o conceito de clima organizacional, geralmente tratado como
sinônimo de atmosfera, de trabalho, meio ambiente, ambiente de trabalho, cultura,
atmosfera psicológica, tem-se tornado um conceito cada vez mais importante para
descrever as percepções das pessoas em relação às organizações em que trabalham.
Chiavenato (1999, p.106), afirma que:
O termo clima refere-se especificamente as propriedades motivacionais do
ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos do ambiente que levam a
provocação de diferentes espécies de motivação: é o sumario do padrão total
de experiências e valores de incentivos que existem, em dado conjunto
organizacional.
Para Luz (2005, p.7), “o clima organizacional pode ser traduzido por aquilo que
as pessoas costumam chamar de ambiente de trabalho”.
De acordo com o mesmo, o clima é bom quando predomina as atitudes positivas
49
que dão ao ambiente de trabalho uma tônica favorável, e é prejudicado ou ruim, quando
algumas variáveis organizacionais e/ou ambientais afetam negativamente o ânimo da
maioria dos funcionários, gerando evidências de tensões, rivalidades, ruído nas
comunicações etc. Ambas as situações afetam a qualidade do clima organizacional.
Mesmo pressupondo que o clima refere-se ao ambiente interno existente entre
os membros da organização, este está intimamente relacionado com o grau de
comprometimento de seus participantes com a empresa (CHIAVENATO, 2004).
O comprometimento poderá ser aumentado criando-se um clima que satisfaça as
necessidades dos membros da organização e, ao mesmo tempo, canalize seus
comportamentos motivados para alcance dos objetivos organizacionais.
Para Tachizawa (2004, p.241), o clima organizacional pode ser definido como “o
grau de satisfação demonstrado pelos membros de uma organização na qual a
motivação é o fator fundamental para a realização dos trabalhos”.
Assim, o estudo de clima organizacional pode oportunizar rendimentos
excepcionais para a compreensão do funcionamento da organização, prestar
importante auxílio para o manejo e administração das pessoas nas organizações, servir
de apoio à tomada de decisão, identificar o grau de satisfação dos funcionários com a
empresa, estilos de liderança, clareza organizacional, etc.
O clima é algo abstrato, não se encaixa a bens materiais, contudo o clima pode
ser medido através dos seus indicadores incorporados as organizações. Esses
indicadores auxiliam a empresa a identificar que algo não está muito bom ou o
contrario.
Para Luz (2003), há nove sinais que podem ser indicadores do clima
organizacional:
•
Turnover
•
Absenteísmo
•
Pichações de banheiros
•
Programas de sugestões
•
Avaliação de desempenho
•
Greves
•
Conflitos interpessoais e interdepartamentais
50
•
Desperdícios de material
•
Queixas no serviço médico
Além disso, o clima organizacional visa indicar as grandes deficiências (pontos
fracos) da organização, bem como pontos fortes, e, portanto, em que ações e direções
possíveis esforços devem ser aplicados na busca de soluções que favoreçam uma
melhor integração e compatibilidade entre as metas individuais e institucionais e que,
em conseqüência, se traduzam num melhor desempenho tanto do ponto de vista
individual como empresarial, e num clima organizacional satisfatório.
Segundo Luz (2005), de todas as estratégias para avaliação do clima, a mais
completa é a pesquisa de clima organizacional. Ela permite a empresa identificar seus
pontos fracos, a satisfação de seus colaboradores com relação a vários aspectos da
organização.
Podemos observar que administrar clima passou a ser uma ação estratégica
para todas as organizações, especialmente para aquelas que se dizem comprometidas
com a gestão pela qualidade, de modo geral o clima organizacional é de
responsabilidade da Administração de Recursos Humanos, mas o compromisso passa
a ser todos que compõem a empresa.
Assim, a pesquisa de clima organizacional pode ser um instrumento que
possibilita as empresas detectarem seus problemas, preservar e aprimorar suas
qualidades.
2.2.2.1 Pesquisa de clima organizacional
O diagnóstico do clima é importante para se obter um melhor desempenho
organizacional, visando reconhecer as habilidades e talentos dos funcionários, e
identificar quais são os indicadores que podem prejudicar e influenciam a vida do
funcionário dentro da organização.
Assegura Luz (2003, p.42), que “a pesquisa de clima é um método formal de se
avaliar o clima de uma empresa, é um instrumento importante para fornecer subsídios
51
capazes de aprimorar continuamente o ambiente de trabalho”.
Os resultados de uma pesquisa de clima organizacional devem dar consistência
e clareza aos dirigentes, aos gestores e profissionais no entendimento de sua
realidade, e servir de apoio para a tomada de decisões sobre virtuais caminhos no
aprimoramento contínuo de uma empresa.
Conforme Luz, (1996), clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou
do ânimo das pessoas, que predomina numa organização em um determinado período.
Ressalta ainda, a importância de destacar o fator tempo no conceito, uma vez que o
clima organizacional é instável, conforme a influência que sofre de algumas variáveis.
De acordo com o autor, dentre as principais contribuições da Pesquisa de Clima
Organizacional, podemos destacar:
•
Buscar o alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa;
•
Promover o crescimento e desenvolvimento profissional dos colaboradores;
•
Integrar os diversos processos e áreas funcionais;
•
Otimizar a comunicação;
•
Minimizar a burocracia;
•
Identificar necessidades de treinamento, desenvolvimento pessoal/gerencial e de
educação empresarial;
•
Difundir o conceito de o cliente interno e externo;
•
Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;
•
Organizar, flexibilizar e agilizar as atividades da organização, dentre outras.
Advoga Bergamini e Coda (1997), a pesquisa de clima organizacional é o
instrumento qual é possível atender mais perto das necessidades da organização e do
quadro de funcionários a sua disposição, à medida que caracteriza tendências de
satisfação ou de insatisfação, tomando por base a consulta generalizada aos diferentes
colaboradores da empresa.
O objetivo principal de se realizar a pesquisa de clima organizacional é aumentar
o grau de interação da empresa com o funcionário e oferecer condições de trabalho
adequado e motivado.
52
2.2.2.2 Modelo de pesquisa de Luz
Estudar e diagnosticar o clima organizacional necessita de uma análise em torno
dos modelos desenvolvidos por diversos autores. O modelo utilizado nesta pesquisa foi
de acordo com Luz.
De acordo com Luz (2003, p.42), “a pesquisa de clima é um método formal de se
avaliar o clima de uma empresa. A pesquisa é um instrumento eficiente para fornecer
subsídios capazes de aprimorar o ambiente organizacional.
Luz (2003), propõe um modelo para a pesquisa de clima organizacional
constituído de trinta e quatro variáveis, a saber:
1) O trabalho em si: refere-se ao conhecimento da percepção e atitude das pessoas em
relação ao trabalho que executam: adaptação, quantidade de trabalho, horário,
distribuição justa do trabalho, a existência de pessoal suficiente para a realização do
trabalho.
2) Integração interdepartamental/integração funcional: visa avaliar o grau de
Cooperação existente entre os diversos departamentos da organização; conhecimento
dos objetivos e planos de ação dos diversos setores.
3) Salário: analisa a existência de eventuais distorções entre os salários internos e
eventuais descontentamentos em relação aos praticados em outras organizações.
4) Supervisão: mede o grau de satisfação dos funcionários em relação aos seus
superiores
levando
em
conta
aspectos
como
competência,
organização,
relacionamento e feedback.
5) Comunicação: verifica o grau de conhecimento dos funcionários em relação a fatos
relevantes da empresa; identifica a eficiência dos canais de comunicação.
6)
Progresso
profissional:
identifica
as
oportunidades
de
treinamento
e
as
possibilidades de ascensão profissional oferecidas pela organização.
7) Relacionamento inter-pessoal: verifica o grau de relacionamento que prevalece entre
os funcionários, entre estes e suas chefias e com a própria organização.
8) Estabilidade no emprego: refere-se ao sentimento de segurança das pessoas em
relação aos seus empregos.
53
9) Processo decisório: identifica o grau de autonomia do funcionário, bem como o grau
de centralização das decisões.
10) Benefícios: verifica o grau de satisfação com relação aos diversos benefícios
oferecidos pela empresa; mede o grau de atendimento das necessidades das pessoas
no âmbito da organização
11) Condições físicas de trabalho: refere-se à identificação do grau de conforto das
instalações; horário, etc.
12) Relacionamento empresa x sindicato x funcionários: verifica o sentimento de
atendimento às queixas e reclamações dos funcionários; também verifica o grau de
satisfação dos mesmos em relação ao sindicato.
13) Disciplina: identifica o grau de rigidez das normas disciplinares e o nível de
insatisfação gerado por elas.
14) Participação: verifica o grau de participação na gestão administrativa da empresa.
15) Pagamento: refere-se ao grau de conhecimento dos funcionários em relação
aos descontos efetuados e aos erros indevidos por ocasião do pagamento.
16) Segurança: identifica o grau de preocupação da organização e as providências
tomadas em relação à integridade física da sua força de trabalho, no que se refere a
acidentes de trabalho e doenças profissionais.
17) Objetivos organizacionais: verifica a clareza da comunicação, aos funcionários, dos
objetivos e planos de ação nos níveis setorial e organizacional.
18) Orientação para resultados: avalia até que ponto a empresa estimula sua força de
trabalho para que os funcionários se comprometam efetivamente pela consecução de
resultados.
19) Disciplina, avalia o grau de rigidez da disciplina praticada na empresa, o grau de
justiça na aplicação das punições.
20) Imagem da empresa: avalia a opinião dos funcionários como a empresa é
percebida no mercado, por seus clientes, fornecedores e pela comunidade.
21) Estrutura organizacional: avalia a opinião dos funcionários sobre a adequação da
estrutura da empresa para o processo decisório, para a comunicação, para consecução
dos objetivos organizacionais.
22) Ética e responsabilidade social; avalia o quanto a empresa é ética e cumpre suas
54
responsabilidades sociais, nas relações com seus parceiros comerciais, funcionários,
comunidade e Estado.
23) Qualidade e satisfação do cliente: identifica a percepção dos funcionários quanto ao
compromisso da empresa em relação a qualidade dos produtos, processos e serviços,
assim como a satisfação dos clientes.
24) Reconhecimento: avalia
o
quanto a
empresa adota o
mecanismo
de
reconhecimento para seus funcionários.
25) Vitalidade Organizacional: avalia o ritmo de atividades desenvolvidas pela empresa.
Se ela tem vitalidade ou se é uma empresa onde as coisas andam muito devagar, onde
as mudanças se processam muito lentamente.
26) Direção e estratégias: avalia a satisfação dos funcionários quanto a qualidade da
direção da empresa, quanto a qualidade das estratégias adotadas e quanto a qualidade
da condução dos negócios.
27) Valorização dos funcionários: identifica quanto a empresa valoriza, respeita, dá
oportunidades e investe nos seus recursos humanos.
28) Envolvimento/comprometimento: avalia o quanto os funcionários se sentem
envolvidos e comprometidos com os objetivos e com os resultados da empresa, assim
como o quanto essa adesão é voluntária ou compulsória.
29) Trabalho em equipe: avalia o quanto a empresa estimula e valoriza o trabalho em
equipe, em times para solucionar problemas, para buscar oportunidades, para
aprimorar processos, para inovar etc.
30) Modernidade: avalia a percepção dos funcionários quanto a preocupação da
empresa com relação a inovação/modernização de seus produtos, processos, serviços,
tecnologia, modelo de gestão, instalações etc.
31) Orientação da empresa para os clientes: avalia a imagem externa da empresa, a
percepção que os clientes externos tem sobre ela; procura identificar o quanto a
empresa é sensível as necessidades de seus clientes.
32) Planejamento e organização: avalia o quanto a empresa é percebida como sendo
bem planejada e organizada pelos seus diferentes gestores; o quanto a empresa é
clara na divulgação de seus objetivos e plenos departamentais e organizacionais.
33) Fatores motivacionais: essa variável procura identificar quais fatores do ambiente
55
de trabalho são percebidos pelos funcionários como de maior contribuição para
motivação deles.
34) Fatores desmotivadores: essa variável procura identificar quais fatores do ambiente
de trabalho são percebidos pelos funcionários como de maior contribuição para a
desmotivação deles.
Para Luz (2005), as empresas precisam conhecer o que pensam e como se
sentem seus funcionários, em relação às diversas variáveis que interferem no clima,
tais como salário, o trabalho que realizam o relacionamento entre as demais equipes de
trabalho e supervisores, boa comunicação, estabilidade empregatícia, possibilidades de
acessão profissional, processo decisório, segurança e conflitos.
De acordo com Barçante e Castro (1999), o objetivo da pesquisa de clima
organizacional, converge para a necessidade de se ouvir a voz do cliente interno, por
meio dela a empresa é capaz de identificar tanto os pontos em que já atingiu um certo
nível de satisfação interna, bem como oportunidades de aprimoramento da situação
atual, naquela áreas apontadas pelos funcionários como ruins.
O autor expõe que alguns fatores influenciam o clima e a cultura organizacional,
como por exemplo, seus fundadores, que por sua vez deixam sua própria marca na
essência de sua empresa.
2.3 Empresa familiar
As organizações familiares são a forma predominante de empresas em todo o
mundo. Possuem características únicas e problemas característicos.
A empresa familiar desempenha um fundamental papel, na sociedade
contribuindo com o desenvolvimento econômico e social de todos os países.
Para Garcia (2001), as histórias de como as empresas familiares surgiram tem
os mais diferentes objetivos, algumas empresas familiares surgem com o intuito de
atender a escassez ou a falta de produtos e serviços numa comunidade. Numa região
ou num segmento da sociedade.
56
A vontade pessoal do indivíduo e a determinação em concretizá-la é umas das
características do empreendedorismo no sistema capitalista o qual estamos inseridos.
Essas pessoas empreendedoras se deparam com muitos obstáculos e conflitos para
manter suas empresas atuantes no mercado. Os conflitos são comuns até mesmo no
cotidiano das famílias, ficam mais evidentes quando a família possui sua própria
empresa.
O critério mais adequado para se definir uma empresa familiar está na relação de
propriedade e controle, com base neste critério uma empresa é considerada familiar
quando os membros da família exercem um relevante controle administrativo sobre a
empresa, por deterem uma parcela considerável da propriedade do capital (MARTINS,
MENEZES, BERNHOEFT, 1999).
Na percepção de Santos e Canto (2003, p.11), “a família é a base da civilização
ocidental moderna, constituindo uma unidade de congregação de pessoas, ligadas por
laços consangüíneos ou por matrimônio.”
Ao se referir à empresa familiar Garcia (2001), ressalta que os fundadores
possuem grande dificuldade de expressar seus sentimentos, e constantemente sentemse bloqueados a demonstrar firmeza e preservar sua autoridade, configurando um
conflito de gerações.
A empresa familiar é constituída por membros de uma mesma família, qual
determina os interesses e objetivos gerais da política da empresa.
De acordo com Santos e Canto (2003), a empresa familiar está caracterizada por
sua hierarquia, planejamento, prioridades, bem como pelos perfis de personalidade de
cada membro da família.
Para Santos e Canto (2003, p.21), “o conceito de empresa familiar, na atualidade
transita de um eixo mais restrito a concepção mais ampla, todos, porém centrados no
binômio sobre o qual dela se assenta sistema econômico e sistema familiar”.
As empresas familiares são a forma predominante de empresas em todo o
mundo. Nas economias capitalistas, a maioria das empresas se inicia com as idéias, o
empenho e o investimento de indivíduos empreendedores junto com seus parentes.
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo tem como propósito apresentar os resultados da pesquisa,
enfatizando a caracterização da organização e demais objetivos propostos no trabalho.
3.1 Caracterização da organização
Esta item apresenta a caracterização da empresa, descrevendo seu histórico,
mercado de atuação, concorrentes e serviços. As informações utilizadas para a
apresentação desta etapa do trabalho foram retiradas através de dados secundários da
organização A. Bittencourt Ltda, através do conhecimento dos seus fundadores e
colaboradores.
3.1.1 Histórico da empresa
A empresa A. Bittencourt foi fundada em 1976, pelo senhor Paulo Roberto
Bittencourt, para atender a cidade de Itajaí e proximidades, com seus produtos
direcionados a construção.
O primeiro passo para o nascimento da empresa, foi à aquisição de uma área
com localização no Centro de Itajaí, onde iniciaram as atividades comerciais de vendas
de materiais de construção.
A princípio os trabalhos eram realizados em uma ambiente pequeno e humilde
diante de seus principais concorrentes na época, os esforços foram de toda família,
principalmente dos irmãos que passaram a fazer parte da empresa.
Com a conquista de novos clientes o proprietário decidiu aumentar a mão de
obra e investir na estrutura do estabelecimento para melhor atender a demanda
58
crescente. Foi então que seus irmãos, Edilio Bittencourt, Celso Bittencourt, Izilindo
Bittencourt e Antonio Bittencourt Junior, começaram a participar das atividades
comerciais.
Atualmente a empresa é constituída de uma matriz e seis filiais, localizadas nas
cidades de Itajaí, Navegantes e Portobello, conta como um grupo de funcionários
composto por 130 pessoas.
3.1.2 Organograma
A empresa A. Bittencourt, é uma empresa familiar o administrativo da empresa
é composto por seus sócios-proprietários. A empresa possui seu organograma que
pode ser caracterizada conforme Figura 3 abaixo.
Sócios-proprietários
Gerente
Operacional
Gerente
Financeiro
Controladoria
Gerentes
Filiais
Vendedores/
Caixa/
Almoxarifado
Figura 3: Organograma.
Fonte: Dados secundários.
O organograma é uma representação gráfica simplificada da estrutura
organizacional de uma instituição, especificando os seus órgãos, seus níveis
59
hierárquicos e as principais relações formais entre eles. É o instrumento mais usado
para representar a formalização de uma estrutura (LACOMBE, e HEILBORN, 2003).
3.1.3 Mercado de atuação
A empresa atua na comercialização de produtos voltados a construção civil e
também possui uma linha focada a decoração de interiores. As principais empresas do
ramo de materiais de construção em Santa Catarina são familiares. Esse grupo é
formado por: Casa d´Agua, Cassol, Breitaupht, Bortolatto e Napiso.
Atualmente a empresa lida com um público diversificado tanto com construtoras
como também com pessoas físicas.
Um fato relevante para o mercado da construção e decoração é a sazonalidade
de muitos dos seus produtos, principalmente os que se referem à construção.
Como temos as estações do ano bem definidas na região Sul, produtos como
tinta e demais acabamentos tem grande giro nos meses de novembro, dezembro e
janeiro, ao contrário dos meses de julho a outubro que as vendas estão voltadas a
reparos de forma geral.
3.1.4 Concorrentes
Os seus principais concorrentes na atividade de comercialização de materiais de
construção e acabamentos são: Casa d´Agua, Cassol, Breitauph, Bortolatto e Napiso.
Todas essas empresas já estão atuando algum tempo no mercado, a Casas D’ Água foi
à pioneira dentro da cidade de Itajaí.
60
3.1.5 Serviços
A empresa atua na comercialização de produtos para construção, e também uma
linha de móveis e artefatos para decoração de interiores. Possui frota próprio de
caminhões, que realizam as entregas dos produtos vendidos.
3.2 Resultado da pesquisa
Este item apresenta o resultado da pesquisa aplicada através do questionário
com todos os colaboradores da empresa A. Bittencourt Materiais de Construção Ltda,
que teve como objetivo geral diagnosticar os principais fatores que interferem no clima
organizacional.
3.2.1 Perfil dos funcionários
Este item apresenta a identificação e predominância do perfil dos colaboradores,
onde se utilizou questões sobre, sexo, faixa etária, estado civil, cidade onde reside,
salário atual, cargo que ocupa, tempo de empresa e grau de escolaridade.
Para diagnosticar o perfil dos colaboradores foi aplicado um questionário com
questões predominantemente fechadas, as quais foram respondidas pela totalidade dos
funcionários da empresa A. Bittencourt Materiais de Construção Ltda.
Os aspectos nos quais predominaram o perfil dos colaboradores estão descritos
na Figura 4 a seguir:
61
Sexo
Masculino
Idade
De 35 a 40 anos
Estado Civil
Casado
Cidade Onde Reside
Itajaí
Salário Atual
3 a 6 salários
Cargo Ocupado
Operacional
Tempo de Serviço
Escolaridade
De 5 a 10 anos
Ensino médio Completo
Figura 4: Perfil predominante dos funcionários.
Fonte: Dados primários.
A Figura 4, demonstra a predominância no perfil dos funcionários, portanto
percebe-se que a maioria entre os funcionários pesquisados é do sexo masculino. A
idade predominante foi entre 35 a 40 anos, este fator pode estar relacionado ao tempo
de existência da empresa e também com o tempo de serviço prestado pelos
funcionários. O estado civil que predominou foi o casado, pode ser justificado pela
predominância da faixa etária. O local de residência no qual predominou, Itajaí, pode
ser justificado pela proximidade das filias da empresa. Quanto ao grau de escolaridade,
a maioria tem 2° grau completo, este item pode ser justificado pelo fato que a maioria
dos funcionários ocupam cargos operacionais, como vendas, entregador, almoxarifado,
62
cargos esses que exigem do indivíduo um maior conhecimento empírico e experiência
profissional. O salário atual dos funcionários possui predominância entre 3 a 6 salários,
este item pode ser justificado pelo salário pago pela organização com base na média da
região e concorrentes. A predominância do cargo foi a nível operacional, este fator pode
ser justificado devido a centralização da área administrativa em uma das filiais para as
demais filiais os funcionários ocupam cargos operacionais. A predominância sobre o
tempo entre 5 a 10 anos de serviço pode ser caracterizado por ser uma empresa
familiar.
3.2.2 Identificação dos fatores que interferem no clima organizacional de
acordo com as variáveis do autor Luz (2003).
Este item apresenta o resultado da pesquisa juntamente com a análise que foi
dividida em 7 variáveis fundamentadas no modelo de pesquisa do clima organizacional
do autor Luz (2003), quais são: trabalho realizado pelos funcionários, objetivos
organizacionais, fatores motivacionais, supervisão e liderança, remuneração e salário,
benefícios, fatores desmotivadores. O autor possui um modelo prático onde não se
prender a discussões simplesmente teóricas, e aborda o tema com a objetividade
pertinente e auxilia a propõe caminhos a serem seguidos pelas empresas visando
melhorar as relações de trabalho que podem vir a prejudicar a produtividade e a
motivação dos colaboradores.
3.2.2.1 Trabalho realizado pelos funcionários
Este item apresenta gráficos relacionados com perguntas sobre a variável
voltada ao trabalho realizado pelos funcionários.
O Gráfico 1 a seguir, demonstra a percepção dos funcionários em relação ao
respeito independente dos cargos que ocupam.
63
13%
sempre
quase sempre
87%
Gráfico 1: Respeito dos funcionários independente do cargo que ocupam.
Fonte: Dados primários
Verifica-se que através do Gráfico 1, que 87% dos funcionários respoderam que
são tratados com respeito, independentemente do cargo que ocupam, apenas 13%
acreditam que quase sempre são tratados com respeito. Não houve colaboradores que
optaram pelas outras alternativas, a predominância denota que não há discriminação
entre os cargos.
No Gráfico 2, a seguir, observar-se a percepção dos funcionários em relação as
orientações recebidas para os mesmos executarem seu trabalho de forma clara e
objetiva.
7%
14%
sempre
quase sempre
raramente
57%
22%
nunca
não tem opinao
Gráfico 2: Orientações claras e objetivas.
Fonte: Dados primários.
De acordo com o Gráfico 2, percebe-se que as orientações recebidas sobre o
64
trabalho, são sempre apresentadas de maneira clara e objetiva isso ocorre para 57%
dos funcionários e para 22% a empresa quase sempre fornece orientações claras e
objetivas. Apenas 14% dos funcionários acreditam que as orientações não são
repassadas de forma clara e objetiva, e outros 7% preferiram não expor sua opinião.
De acordo com o Gráfico 3 abaixo, observa-se a opinião dos funcionários em
relação a conciliação da vida profissional com a pessoal.
9%
sempre
quase sempre
91%
Gráfico 3: Conciliação da vida profissional com a vida pessoal.
Fonte: Dados primários.
Conforme o Gráfico 3, nota-se que a satisfação dos funcionários com relação a
sua vida profissional e pessoal é de maioria positiva, ou seja, 91% dos colaboradores
concordam que conseguem conciliar sua vida pessoal com o trabalho que exerce na
empresa. Apenas 9% acreditam que quase sempre é possível conciliar trabalho e
família.
3.2.2.2 Objetivos e prioridades organizacionais
Neste item, são apresentados gráficos sobre os objetivos e prioridades
organizacionais.
O Gráfico 4 a seguir, traz as respostas dos funcionários sobre as prioridades e
objetivos da empresa, e se os mesmos conhecem essas questões.
65
2%
26%
sempre
quase sempre
não tem opinao
72%
Gráfico 4: Prioridades e objetivos da empresa.
Fonte: Dados primários.
No aspecto das prioridades e objetivos da empresa o Gráfico 4, denota que 72%
dos funcionários responderam que está claro o foco da empresa, porém 26%, não se
sentem totalmente informados sobre as prioridades empresarias e 3% preferiram não
expor sua opinião.
O Gráfico 5 a seguir, apresenta o relacionamento dos funcionários entre os
diferentes departamentos da organização.
17%
8%
sempre
quase sempre
raramente
14%
61%
não tem opinao
Gráfico 5: Relacionamento entre funcionários dos diferentes
departamentos.
Fonte: Dados primários.
Através do Gráfico 5, observar-se que uma parcela significativa dos funcionários
possui um bom relacionamento entre os diferentes departamentos, esse percentual
66
equivale a 61% dos indivíduos. Para 14%, quase sempre os diferentes departamentos
se relacionam bem. Apenas 8%, acreditam que raramente os diferentes departamentos
se relacionam bem, e 17%, decidiram não opinar.
O Gráfico 6, a seguir, demonstra se o chefe reconhece o valor dos serviços
executados pelos funcionários.
2%
26%
22%
sempre
quase sempre
raramente
não tem opinao
50%
Gráfico 6: Reconhecimento do chefe.
Fonte: Dados primários.
Através do Gráfico 6, pode-se observar que 50% dos funcionários acreditam que
quase sempre o chefe reconhece o valor dos seus serviços, apenas 26%, responderam
que sempre são reconhecidos pelo chefe. Contudo 22% assinalaram que raramente
são reconhecidos, e 2% decidiram não opinar.
3.2.2.3 Fatores motivacionais
Este item apresenta o resultado da pesquisa relacionado as questões sobre os
fatores motivacionais.
O Gráfico 7 a seguir, demonstra a sensação de realização profissional dos
funcionários com o trabalho que exercem.
67
24%
35%
sempre
quase sempre
raramente
41%
Gráfico 7: Sentimento de realização profissional.
Fonte: Dados primários.
Percebe-se através do Gráfico 7, que 41% dos funcionários possuem um
sentimento de realização profissional, já para 35% quase sempre há o sentimento de
realização profissional. Porém, 24% assinalaram a alternativa, onde denota que
raramente existe entre esses funcionários o sentimento de realização profissional.
O Gráfico 8, apresenta a percepção dos funcionários com relação à empresa, e
se a mesma é um bom lugar para trabalhar.
2%
33%
sempre
quase sempre
não tem opinao
65%
Gráfico 8 - A empresa é um bom lugar para trabalhar.
Fonte: Dados primários.
Através do Gráfico 8, acima, observa-se que 84% dos funcionários consideram a
empresa um bom lugar para trabalhar, porém 33% dos funcionários assinalaram a
68
alternativa que afirma que quase sempre a empresa é um bom lugar para trabalhar, e
2% preferiram não expressar sua opinião.
O Gráfico 9, abaixo, expõe a percepção dos funcionários com relação ao clima
organizacional da empresa.
25%
sempre
quase sempre
75%
Gráfico 9: O clima de trabalho da empresa é bom.
Fonte: Dados primários.
De acordo com o Gráfico 9, para 75% dos funcionários responderam que o clima
no ambiente de trabalho é bom, esse fator pode ser justificado devido a empresa ser
familiar, onde proporciona um vínculo maior de amizade e uma maior flexibilidade, os
funcionários podem sentir-se a vontade de solicitar algo, principalmente quando está
relacionada a dias de folgas, trocas de horários, adiantamento salarial, vales das
mercadorias, ou seja, há algumas vantagens que uma empresa não-familiar, poderia
não adotar por questões de cultura e estrutura. Contudo, 25% dos funcionários
responderam que quase sempre o clima organizacional é bom.
O Gráfico 10 a seguir, demonstra a percepção dos funcionários com relação ao
treinamento disponibilizado pela empresa.
69
6%
8%
sempre
quase sempre
raramente
35%
51%
não tem opinao
Gráfico 10: O treinamento recebido capacita os funcionários a fazer um
bom trabalho.
Fonte: Dados primários.
O Gráfico 10, denota que 51% dos funcionários respoderam que o treinamento
disponibilizado pela empresa sempre os capacita a fazer um bom trabalho, 35%
assinalaram que quase sempre o treinamento oferecido os capacita, para fazer um bom
trabalho. Para 6% da população que respondeu o questionário, o treinamento
desenvolvido e oferecido pela empresa não os capacita para a realização de um bom
trabalho, e 3% preferiram não opinar.
O Gráfico 11 a seguir, apresenta a percepção dos funcionários em relação aos
fatores que a empresa poderia melhorar.
70
Gráfico 11: Fatores que a empresa poderia melhorar.
Fonte: Dados primários.
De acordo com Gráfico 11, 50% dos funcionários assinalaram que a empresa
poderia melhorar os salários e para 39% dos funcionários informaram no questionário
que os benefícios poderiam ser melhores. A oportunidade de crescimento foi apontada
por 6% dos funcionários, para 4% a empresa poderia melhorar a questão da
estabilidade empregatícia, e para 2% a empresa poderia melhorar a área de
treinamento.
3.2.2.4 Liderança e supervisão
Este item apresenta os gráficos relacionados à percepção dos funcionários
quanto as variáveis de liderança e supervisão.
O Gráfico 12, a seguir, demonstra a percepção dos funcionários com relação aos
gestores da empresa, se estes têm interesse no bem-estar dos funcionários.
71
18%
sempre
quase sempre
51%
não tem opinao
31%
Gráfico 12: Gestores da empresa têm interesse no bem-estar dos
funcionários.
Fonte: Dados primários.
De acordo com o Gráfico 12, 51% dos funcionários percebem que os gestores
têm interesse no bem-estar dos mesmos. Para 31%, quase sempre os gestores
preocupam-se com o bem estar de seus colaboradores, e 18% dos funcionários
preferiram não responder esta questão.
O Gráfico 13, a abaixo, apresenta se os funcionários sentem pressão do seu
chefe sobre o ritmo de trabalho.
Gráfico 13: Pressão do chefe sobre o ritmo de trabalho.
Fonte: Dados primários.
De acordo com Gráfico 13,
68% dos funcionários consideram que o chefe
72
exerce pressão sobre o ritmo de trabalho. Os outros 26% acreditam também que o
chefe exerce pressão sobre o ritmo de trabalho. Já 6% preferiram não expor sua
opinião. Como a empresa possui muito a figura do fundador presente no seu contexto,
os departamentos sempre realizam relatórios e levantamentos o qual costumam ser
entregues aos sócios- proprietários da empresa, isso gera uma ansiedade, pois o chefe
é o proprietário.
O Gráfico 14 a abaixo, demonstra se os funcionários se relacionam bem com sua
chefia.
Gráfico 14: Relacionamento chefia versus subordinados.
Fonte: Dados primários.
Analisando o Gráfico 14 acima, percebe-se que 68% dos funcionários que
responderam o questionário sentem-se satisfeitos com o relacionamento seu e a chefia.
Para 32% o relacionamento com o chefia quase sempre é bom. Observa-se que uma
característica positiva de empresa familiar pode ser justificada pelo fato de o chefe não
ser apenas a figura que exerce pressão e cobra resultados, mas também uma pessoa
que pode passar confiabilidade e simpatia.
3.2.2.5 Remuneração e salário
73
Para a identificação do fator remuneração e salário, foram utilizados no
questionário perguntas fechadas que foram respondidas através da percepção dos
funcionários pesquisados.
No Gráfico 15, a seguir observa-se a percepção dos colaboradores sobre
remuneração em relação ao trabalho realizado.
Gráfico 15: A remuneração é adequada ao trabalho realizado.
Fonte: Dados primários.
De acordo com o Gráfico 15 acima, observar-se um percentual de 58% dos
funcionários que assinalaram que a remuneração raramente é adequada pelo trabalho
realizado. Contudo 35% dos funcionários assinalaram que quase sempre a
remuneração é adequada ao trabalho realizado. Para 3% dos questionados a
remuneração nunca é condizente com o trabalho feito, e 4% preferiram não opinar.
Através do Gráfico 16, a seguir pode-se visualizar a percepção dos funcionários
com relação aos seus salários.
Gráfico 16: Satisfação dos funcionários em relação ao salário pago.
Fonte: Dados primários.
74
Observar-se através do Gráfico 16, que uma parcela considerável dos
funcionários, ou seja, 51%, não sentem-se satisfeitos em relação aos salários pagos
pela empresa. Para 25% dos funcionários questionados, os mesmos estão satisfeitos
em relação ao seu salário. Há um percentual expressivo de 22%, os quais preferiram
não manifestar sua opinião. Contudo apenas 2% acreditam que sempre estão
satisfeitos com o seu salário.
A seguir, o Gráfico 17, mostra a percepção dos funcionários em relação ao
salário pago pela média da região por empresas da mesma atividade comercial.
27%
32%
sempre
quase sempre
não tem opinao
41%
Gráfico 17: Salário de acordo com a média da região.
Fonte: Dados primários.
Percebe-se através do Gráfico 17, que 32% dos funcionários responderam que
quase sempre a empresa paga os salários de acordo com a media da região. Para 41%
dos funcionários a empresa quase sempre paga o salário de acordo com a média
oferecida pela região. Contudo 27% dos pesquisados se omitiram a este
questionamento.
3.2.2.6 Benefícios
Este item apresenta os gráficos relacionados aos benefícios oferecidos pela
empresa.
75
O Gráfico 18 abaixo, mostra se os benefícios oferecidos pela empresa atendem
as necessidades dos funcionários.
9%
2%
4%
33%
sempre
quase sempre
raramente
nunca
não tem opinao
52%
Gráfico 18 – Benefícios condizentes com a necessidade dos funcionários.
Fonte: Dados primários.
De acordo com o Gráfico 18 acima, 52% dos funcionários assinalaram que os
benefícios oferecidos pela empresa raramente atendem as necessidades dos mesmos.
Para 33% dos colaboradores quase sempre a empresa oferece benefícios que atendem
suas necessidades e para 4% dos funcionários acreditam que a empresa nunca oferece
benefícios que atendam suas necessidades. Há 9% dos pesquisados que assinalaram
a alternativa que não têm opinião ou preferiram não manifestá-la. Apenas 2% dos
pesquisados acreditam que os benefícios oferecidos pela empresa atendem suas
necessidades.
O Gráfico 19 a seguir, mostra a percepção dos funcionários em relação a
exercícios físicos disponibilizados pela empresa em horário de trabalho, visando maior
produtividade.
76
19%
sempre
quase sempre
81%
Gráfico 19: Exercício físico para melhoria da produtividade.
Fonte: Dados primários.
Conforme demonstra o Gráfico18 acima, 81% dos funcionários responderam que
se empresa oferecesse algum tipo de exercício durante o horário de trabalho traria
benefícios para suas vidas e melhoraria a produtividade, para o restante da população
pesquisada, representada por 19%, quase sempre os exercícios seriam benéficos para
a saúde e produtividade.
3.2.2.7 Fatores desmotivadores
Este item apresenta os resultados relacionados aos fatores desmotivadores que
interferem no clima do ambiente de trabalho.
A Tabela 1 a seguir, demonstra os 2 principais fatores de insatisfação, segundo a
percepção dos funcionários em relação a sua desmotivação.
77
Principais fatores que geram maior insatisfação no trabalho, classificados em numero
1 aquele que gera maior insatisfação e 2 o segundo fator que gera insatisfação.
1
%
2
%
Falta de reconhecimento
5
4
3
2
Salários e benefícios
98
75
32
25
Ambiente organizacional
0
0
0
0
O trabalho que realizo
8
6
3
2
Instalações inadequadas (banheiro, iluminação, etc.)
0
0
0
0
Impossibilidade de crescimento
9
7
5
4
Falta de valorização do funcionário
10
8
87
67
Total
130 100,0 130 100,0
Tabela 1 – Principais fatores que geram insatisfação.
Fonte: Dados Primários
Na Tabela 1 acima, observa-se que 75% dos funcionários assinalaram a opção 1
como sendo a primeira alternativa de insatisfação que refere-se ao fator de salários e
benefícios, para 8% dos funcionários que assinalaram 1, o fator que gera mais
insatisfação no trabalho é a falta de valorização. Já 7% dos funcionários, responderam
1 na alternativa que denota a impossibilidade de crescimento na empresa. Os
funcionários 6% assinalaram 1 para a insatisfação ao trabalho que os mesmos
realizam, e 4% assinalaram 1 para maior insatisfação em relação à falta de
reconhecimento. Os funcionários assinalaram 2, no item que é o segundo a gerar maior
insatisfação. Observa-se que 67% dos funcionários assinalaram como segunda a
alternativa o item que denota insatisfação a falta de valorização do funcionário. Já 25%
responderam que o segundo item que gera insatisfação é salários e benefícios. Para
2% a insatisfação pode ser gerada pelo falta de reconhecimento, 5% dos funcionários
assinalaram que a impossibilidade de crescimento gera insatisfação, e 3% responderam
que a falta de reconhecimento é o segundo item que gera maior insatisfação.
A tabela 1, pode dar ênfase as variáveis os quais mais foram relevantes na
pesquisa, onde os funcionários sentem-se mais insatisfeitos, ou seja, na variável
benefícios e remuneração. Os funcionários que assinalaram 2 para o item que gera
maior insatisfação, voltado a falta de valorização pode-se esta ligado também a variável
remuneração e salários, pois muitas pessoas ainda associam o dinheiro a sua
valorização quanto profissional.
78
As perguntas fechadas da pesquisa são concluídas com o Gráfico 19, que
apresenta a percepção dos funcionários em relação ao trabalho realizado, se o mesmo
afeta a integridade da saúde dos funcionários.
12%
raramente
nunca
não tem opinião
35%
53%
Gráfico 19: Trabalho afeta a saúde dos funcionários.
Fonte: Dados primários
Através do Gráfico 19 acima, observar-se que 53% dos funcionários assinalaram
que raramente o trabalho realizado afeta a integridade da saúde dos mesmos. Para
35% dos funcionários o trabalho nunca oferece algum risco que afete a integridade dos
funcionários, e 12% não tem opinião.
3.2.2.8 Outros dados e informações relacionados aos funcionários
Foi solicitado aos funcionários que indicassem, através de questão aberta,
sugestões para tornar a empresa um lugar melhor para trabalha, conforme observar-se
abaixo:
Oferecer mais benefícios principalmente assistência médica, através de um
plano de saúde particular.
79
Trocar a cesta básica oferecida, pelo cartão ou ticket alimentação.
Disponibilizar o aumento salarial além do reajuste anual obrigatório do comércio,
como também um bônus por bom desempenho e cumprimento de metas.
Promover mais eventos que integrem as demais filiais, pois como são seis lojas,
localizadas em em Itajaí, Navegante, Portobello e no próximo mês a inauguração
da mais nova filial em Joinville, os colaboradores sentem falta desse convívio
com as pessoas de outras filiais.
Contratar uma pessoa que represente melhor o departamento de recursos
humanos, assim, sugestões, dúvidas e questões relacionadas ao dia-a-dia
poderiam ser esclarecidas de forma mais clara e rápida, os funcionários
acreditam que as pessoas envolvidas com o departamento de recursos
humanos, estão cumprindo apenas as questões burocrática e esquecendo de
elaborar ações que possam facilitar a vida profissional.
Oferecer cursos, palestras e treinamentos aos funcionários, principalmente a
equipe de vendas.
Acompanhar mais os funcionários.
Mais atenção aos departamentos que se destacam.
Dar mais oportunidade para os funcionários crescer em dentro da empresa.
Debater mais os assuntos.
Elogiar mais os funcionários que são bons.
Fornecer uma sede para lazer e patrocinar mais a equipe de futebol.
Aumentar a equipe de vendas.
3.2.3 Sugestões para empresa
Através dos resultados obtidos com as respostas do questionário aplicado é
possível recomendar sugestões a empresa, para que possa melhorar os aspectos que
interferem no clima organizacional, bem como verificar e minimizar os fatores que
interferem no cotidiano. As seguintes sugestões são propostas para melhorar alguns
80
pontos não tão favoráveis e aperfeiçoando melhorias já reconhecidas pelos
colaboradores.
A empresa deve revisar as variáveis, tais como:
Fatores motivacionais:
•
Investir em avaliação de desempenho pessoal, procurando motivar os
colaboradores e incentivá-los a busca pelo crescimento profissional.
•
Incentivar a prática de exercícios físicos, patrocinando mais o time de
futebol, ou até mesmo associando-se a uma academia, onde a
empresa poderia contribuir com algum percentual incentivando os
funcionários a atividades físicas.
•
Promover palestras e treinamentos, principalmente para equipe de
vendas.
Benefícios:
•
Verificar a possibilidade de implementar benefícios como plano de
saúde,
de
acordo
com
as
necessidades
e
sugestões
dos
colaboradores e que os benefícios possam ser estendidos aos
dependentes.
•
Elaborar uma estratégia de integração para os novos funcionários, e
para os demais que já compõem da empresa, por meio de festas,
campeonatos esportivos, visitas as demais filiais.
•
Promover atividades físicas e interação dos grupos (integração),
analisando a viabilidade de criar-se um Club (BAC Bittencourt Activity
Club), onde os funcionários contribuíram com um valor determinado e
os demais custos previamente levantados seriam subsidiados pela
empresa.
•
Promover ginástica laboral semanal, para que possa trazer benefícios
à saúde dos colaboradores, principalmente aqueles que realizam
trabalhos repetitivos e que exigem força, como os encarregados por
suprimentos.
Supervisão e liderança:
81
•
Sugerir aos supervisores e líderes de equipe que continuem
proporcionando e estimulando os colaboradores, principalmente os
vendedores com comissões extras, para os que conseguirem atingir as
metas por 3 meses consecutivos.
Objetivos Organizacionais:
•
Elaborar estratégias ou melhorar ações quando exerce um feedback
dos funcionários de forma inesperada, que a abordagem não
comprometa as rotinas e não gere ansiedade aos funcionários
solicitados.
•
Preservar a característica positiva de que a chefia possui um
relacionamento bom com seus subordinados.
Remuneração:
•
Planejar uma medida que compense os salários pagos, pode-se propor
a inclusão de alguns benefícios, tais como: vale-alimentação, prêmios
em dinheiro para o funcionário destaque, que façam os funcionários
sentirem-se mais satisfeitos com sua remuneração.
Objetivos e prioridades organizacionais:
•
Expor os objetivos da organizacional de forma clara e acessível a
todos os departamentos e níveis da empresa.
Fatores desmotivadores:
•
Valorizar mais os funcionários, através de feedback.
82
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo geral diagnosticar os fatores que interferem no
Clima Organizacional da empresa A. Bittencourt Materiais de Construção Móveis Ltda.
Em decorrência dessa proposta, buscou-se na literatura especializada na área
de administração de recursos humanos o embasamento necessário para uma melhor
compreensão do tema clima organizacional, haja visto que é um tema bastante
complexo pela sua abrangência, bem como fora utilizado o modelo do autor Luz (2003),
para o diagnóstico do clima organizacional na empresa.
O embasamento teórico, quanto à pesquisa realizada na empresa, permitiu
identificar alguns aspectos relevantes sobre a questão do estudo do clima
organizacional. A coleta de dados quantitativos foi realizada através do questionário
aplicado, a análise dos gráficos foi predominantemente qualitativa expondo a percepção
dos funcionários quanto os questionamentos.
Pelo questionário aplicado, a empresa pode visualizar alguns pontos fracos do
ambiente interno, principalmente quando apontados o grau de satisfação de seus
colaboradores em relação à remuneração e salários, benefícios, supervisão e liderança
bem como os fatores motivacionais e desmotivadores.
Pode-se verificar que os fatores que interferem no clima do ambiente e no
trabalho dos funcionários da A. Bittencourt Materiais de Construção e Móveis Ltda, é
em relação aos salários oferecido pela empresa, a falta de benefícios, a impossibilidade
de crescimento, a pressão exercida pela chefia e a falta de integração do grupo. Já os
fatores positivos, os funcionários possuem uma boa imagem da empresa, e o clima do
ambiente de trabalho é bom, os funcionários se relacionam bem independentemente do
cargo que ocupam o relacionamento com a chefia é bom, os objetivos da empresa são
83
claros, a maioria sente-se seguro em relação a condições físicas que realizam suas
atividades e principalmente conseguem conciliar sua vida pessoal com a profissional.
Com os resultados obtidos pode-se verificar que as características de empresa
familiar mostra-se satisfatório perante a percepção dos entrevistados, seria importante
manter esse vínculo entre os sócios-proprietários e seus colaboradores.
Para a acadêmica o trabalho realizado foi muito importante, pois com ele podese observar e propor melhorias para o clima organizacional e o ambiente de trabalho.
A avaliação de clima organizacional é uma importante ferramenta de
levantamento de opiniões e percepções, do qual os gestores da empresa podem se
atentar, conhecer e entender melhor o comportamento dos funcionários dentro das
organizações, observando os fatores que interferem o clima, as empresas podem
contribuir com melhorias e obter maiores resultados, promovendo a satisfação e
motivação dos seus funcionários.
84
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4ª. ed. São Paulo: Atlas, 1987.
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Atlas, 1997
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São Paulo: Thomson, 2003.
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Books, 1997.
______. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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______. Teoria geral da administração. 6ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.
85
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APÊNDICES
89
Questionário: Pesquisa de Clima Organizacional da Empresa A. Bittencourt Ltda.
Esta pesquisa tem como objetivo coletar informações, sentimentos e percepções dos
funcionários da empresa A. Bittencourt materiais de construção Ltda. – a respeito do clima
organizacional.
•
Gentilmente não identificar-se;
•
Leia com atenção cada pergunta abaixo, e responda todas, sinceramente.
A) Dados pessoais:
1. Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
2. Idade: ( ) de 18 – 24
( ) de 25 - 29
( ) de 30 – 34
( ) de 35 - 40
( ) acima de 41
3. Estado civil
4. Cidade onde reside
( ) Solteiro
( ) Itajaí
( ) Casado
( ) Balneário Camboriu
( ) Viúvo
( ) Navegantes
( ) Desquitado / divorciado
( ) Porto Belo
( ) Relacionamento estável ( mora junto)
( ) Outras:______________
5. Salário atual:
6. Cargo ocupado na empresa:
( ) 1 a 3 salário (s)
( ) Serviços Gerais
( ) 3 a 6 salários
( ) Administrativo
( ) 6 a 9 salários
( ) Operacional
( ) 9 a 12 salários
( ) superior a 12 salários
7. Tempo de serviço na empresa:
8. Qual a sua escolaridade?
( ) inferior a 1 ano
( ) Não freqüenta a escola
( ) de 1 a 5 anos
( ) Primeiro grau incompleto (até a 4ª série)
( ) de 5 a 10 anos
( ) Primeiro grau completo ( até a 8ª série)
( ) de 10 a 15 anos
( ) Segundo grau incompleto
( ) superior a 15 anos
( ) Segundo grau completo
( ) Superior incompleto
( ) Superior completo
( ) Outros ________________
90
B) Trabalho realizado pelos funcionários:
9. Os funcionários são tratados com respeito, independente dos seus cargos?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
10. As orientações que você recebe sobre seu trabalho são claras e objetivas?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
11. Consigo conciliar a vida profissional com a vida pessoal.
( ) Sempre ( ) Quase Sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
C) Objetivos organizacionais
12. Você conhece as prioridades e objetivos da empresa?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
13. As pessoas de departamentos diferentes se relacionam bem?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
14. Seu chefe reconhece o valor dos seus serviços?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
15. O seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
D) Fatores motivacionais
16. Você considera a empresa um bom lugar para trabalhar?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
17. O clima no ambiente de trabalho da empresa é bom?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
18. O treinamento que você recebe o capacita a fazer um bom trabalho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
19. A empresa poderia melhorar se; Assinale a principal alternativa.
( ) Pagasse melhores salários
( ) Porpocionasse mais estabilidade no emprego
( ) Tratasse melhor os funcionários
91
( ) Proporcionasse mais oportunidade de crescimento
( ) Desse mais treinamento
( ) Oferecesse mais benefícios
E) Supervisão/ Liderança
20. Os gestores da empresa têm interesse no bem-estar dos funcionários?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
21. O seu chefe exerce pressão sobre o seu ritmo de trabalho?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
22. Você se relaciona bem com sua chefia?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
F) Remuneração:
23. Sua remuneração é adequada ao trabalho que você faz?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
24. Você se sente satisfeito em relação ao seu salário?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
25. A empresa paga salário de acordo com a média da região?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
F) Benefícios:
26. Os benefícios oferecidos pela empresa atendem as necessidades?
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
27. Se a empresa oferecesse algum tipo de exercício durante o horário de trabalho traria benefícios para
minha saúde e melhoraria minha produtividade.
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
G) Fatores desmotivadores:
28. Indique os dois principais fatores que geram mais insatisfação no seu trabalho. Coloque número 1 no
fator que gera mais insatisfação e número 2 no segundo maior fator de insatisfação.
( ) Falta de reconhecimento
( ) Salário e benefícios
92
( ) Ambiente organizacional
( ) O trabalho que realizo
( ) Falta de treinamento
( ) Instalações inadequadas (banheiros, vestuários, etc.)
( ) Impossibilidade de crescimento profissional
( ) Falta de valorização dos funcionários
29. As atividades no ambiente de trabalho afetam a integridade da minha saúde.
( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) Não tenho opinião
H – 30 - Que sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para trabalhar?
Muito Obrigado por sua atenção!
93
FOLHA ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
_________________________
Isabela Bittencourt
Estágiaria
_______________________
Paulo Roberto Bittencourt
Orientador de Campo
_________________________
Claudia Silva Ribeiro Alves
Orientador de Estágio
_________________________
Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelo Estágio Supervisionado
94
DECLARAÇÃO
A empresa A. Bittencourt Materiais de Construção e Móveis Ltda, declara, para
devidos fins, que concorda com o projeto de estágio apresentado pela acadêmica
Isabela Bittencourt, aluna do curso de Administração do Centro de Educação Superrior
de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão da Universidade do Vale do Itajaí; cumpriu com
a carga horária prevista para o período de 01/06/2007 a 05/11/2007, seguiu o
cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas
internas.
______________, ______ de __________ de 2007.
__________________________________________
Responsável pela empresa