Template do Plano do Projeto

Instituto de Educação Tecnológica
Pós-graduação
Gestão de Projetos – Aperfeiçoamento/GPPP1301 T132
09 de outubro de 2013
Um passo inicial para aplicação do gerenciamento de projetos em
pequenas empresas
Heinrich Arlin Rossow Filho
Analista em Tecnologia da Informação/Coordenador de TI
[email protected]
RESUMO
A aplicação do gerenciamento de projetos em pequenas empresas que não possuem
maturidade ou histórico em gerenciamento de projetos deve ocorrer de forma gradual, não é
eficiente implantar todos os processos de controle de metodologias maduras em uma
empresa com baixo ou nenhum grau de maturidade em gerenciamento de projetos, pois
todo este esforço tende ao fracasso. É possível aplicar o gerenciamento de projetos de
forma enxuta e gradual, trazendo assim crescimento para os colaboradores e instituição
como um todo, aliado ao reconhecimento da equipe que é fundamental para o engajamento
de todos nos projetos correntes e futuros da empresa.
Palavras-chaves: gerenciamento de projetos, empresas, pequenas, médias, guia, aplicação.
1 Introdução
O gerenciamento de projetos como estratégia tem ganhado mais espaço nas pequenas
empresas, é facilmente relacionado a sucesso seja em novos empreendimentos, desafios
ou investimentos. Como as melhores práticas de gerenciamento de projetos podem
colaborar com o sucesso? E como aplicá-las?
Este artigo visa apresentar como uma utilização enxuta das melhores práticas do guia
PMBOK (Project Management Body of Knowledge, 2008), sendo estas aplicáveis de forma
gradual em pequenas empresas que possuem nenhuma ou pouca maturidade no
gerenciamento de projetos.
Para tanto, o presente artigo está estruturado da seguinte forma: inicialmente, será
apresentada a revisão da literatura realizada. Posteriormente, ocorre a exposição das áreas
de conhecimento do gerenciamento de projetos, bem como a sua utilização simplificada
2
através de fluxos de processos de gerenciamento de integração. Finalmente, são indicados
materiais complementares e referências bibliográficas que embasaram o artigo.
2 Revisão da Literatura
De acordo com o guia PMBOK (2008), “A crescente aceitação do gerenciamento de projetos
indica que a aplicação de conhecimentos, processos, habilidades, ferramentas e técnicas
adequadas pode ter um impacto significativo no sucesso de um projeto.”, sendo assim, cada
vez mais o gerenciamento de projeto terá papel importante no crescimento ou obtenção de
resultados favoráveis nas empresas. Mas o que é gerenciar um projeto? O guia PMBOK
(2008) o define como, “O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos.”.
Visando alcançar os objetivos do projeto, o gerenciamento de projetos é dividido em cinco
grandes grupos de processos, segundo a quarta edição do guia PMBOK (2008), são estes:

Iniciação;

Planejamento;

Execução;

Monitoramento e controle e

Encerramento.
Serão apresentadas partes destes cinco grupos de gerenciamento de projetos para alcançar
os objetivos do projeto de forma simplificada, pois através de experiência em pequenas
empresas com baixa ou nenhuma maturidade em gerenciamento de projetos foi possível
observar que não é eficaz tentar implantar, em primeiro momento, todos os controles e
processos relacionados ao gerenciamento de projetos em uma empresa composta por
colaboradores que não possuem conhecimento e experiência sólida em projetos.
3 Desenvolvimento
Para elaboração deste artigo técnico, foi adotado o método de pesquisa bibliográfica. A
pesquisa realizada constitui na análise de documentação sobre o tema abordado, tendo
como referência principal o guia PMBOK (2008).
O fator que mais impacta no sucesso é gerenciar o projeto de forma integrada, que significa
atuar nos vários grupos de processo de forma a unificá-los, fazendo com que processos de
grupos distintos gerem informações de entrada para outros processos, deste modo,
processos iniciam outros processos, visando atualizar as informações do projeto ou status
3
do projeto, informações estas que possuem o poder de responder questões fundamentais
relacionadas ao projeto:

Onde estamos, ou o que já realizamos? (escopo);

O que foi gasto até o momento e estamos dentro do orçamento? (custo);

O que falta realizar? (escopo);

De quanto tempo disponibilizamos? (prazo);

Estamos realizando um bom trabalho? (qualidade);
Para responder estas perguntas é necessário gerenciar fundamentalmente e integrada,
escopo, prazo, custo e qualidade.
Em um ambiente imaturo, opinião especializada, ativos organizacionais, envolver a equipe e
modelos de processos já definidos na empresa, se tornam as principais ferramentas para o
gestor de projeto extrair informações necessárias para montagem dos planos de
gerenciamento.
A utilização de técnicas que envolvem a equipe como um todo é essencial, pois é importante
disseminar a cultura do gerenciamento de projetos, fazer com que os membros se sintam
parte efetiva, criando e adaptando os conhecimentos recém-adquiridos para gerar produtos
para o projeto, neste caso podemos citar o brainstorming que aliado à opinião especializada,
seja através de ferramenta Delphi ou consultorias diretas, geram uma enorme gama de
informações para construção do escopo, EAP (Estrutura Analítica do Projeto) e cronograma
do projeto, com isso, diminui-se a possibilidade de não inclusão de informações essenciais
relacionadas ao que deve ser realizado e como deve ser realizado para alcançar os
objetivos esperados pela equipe e pelos stakeholders.
A definição das atividades que somadas gerarão os pacotes de trabalho definidos na EAP
do projeto pode ser adquirida através de decomposição, ou seja, identificar às partes
componentes que formam o todo, neste caso a atividade, e após esta definição, para
sequenciar as atividades presentes no projeto é possível utilizar de diagramas de
precedências baseados na relação lógica de execução das atividades.
Mas como fazer com que os colaboradores se sintam responsáveis pelo projeto e suas
entregas? Através de uma matriz de responsabilidade, ou matriz RASCI (Responsibility
Assignment Matrix), é possível criar o sentimento de propriedade, em relação a cada
entrega, nos membros da equipe. Utilizando desta ferramenta se torna possível, nas datas
de finalização dos pacotes de trabalho ou tarefas presente no cronograma, cobrar
responsabilidade pelos resultados esperados naquela data, e existindo alguma pendência,
alinhar com o responsável por esta nova data de entrega, confeccionando uma lista para
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possibilitar gerenciamento destas tarefas que agora merecem atenção especial para não
gerar atrasos que comprometam todo o andamento do projeto.
Controlar a qualidade planejada é essencial para alcançar sucesso no projeto, realizar
conferências entre o escopo e o realizado pode se tornar tarefa fácil utilizando-se de uma
planilha que relaciona os produtos de um pacote de trabalho e suas métricas previamente
definidas através de opinião especializada no quadro da qualidade planejada, o qual deve
possuir também informações de quem é o responsável por aceitar o produto através da
conferência de suas métricas de aceitação ou qualidade.
Para gerenciar o projeto de forma integrada é possível lançar de fluxos de processos de
gerenciamento, fáceis de interpretação estes visam guiar o gestor de projetos e equipe
durante a execução do projeto.
Para o organização é essencial registrar e documentar as lições aprendidas, sejam elas
boas ou ruins, é essencial para elevar continuadamente o grau de maturidade da empresa
em relação ao gerenciamento de projetos.
O gerenciamento de mudanças, fundamental para que o produto final não seja oposto ao
esperado, visa acompanhar e documentar acontecimentos ou solicitações das partes
interessadas que possam alterar características dos subprodutos do projeto. Podemos
utilizar o fluxo a seguir para controlarmos mudanças no projeto.
Inicio
Solicitação de
Mudança
Aplicação das
Mudanças
Técnica e
Econômicament
e Viável?
Relatório de
Impacto nos
Objetivos do Projeto
Sim
Não
Efetivo?
Não
Sim
Solicitação de
mudança reprovada
Aprovado pelo
Sponsor?
Não
Sim
Atualizar
documentos do
projeto
Arquivo
Lições
Aprendidas
Fim
FIGURA 1 - Fluxo de gerenciamento de mudanças
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O gerenciamento de escopo possibilita que o projeto segue em vistas de produzir os
produtos ou resultados esperados, utilizando somente do trabalho necessário para produzilos.
Inicio
Executa
processo de
musanças
Status atual
Sim
Conforme
escopo?
Solicitação
de mudança?
Sim
Não
Não
Ação corretiva
Final de fase
do projeto?
Sim
Fim
Lições
Aprendidas
Não
Atualizar
documentos do
projeto
Relatório da
qualidade
Comunicar
término de fase
Não
Atende aos
requisitos da
qualidade
planejada?
Sim
Sponsor
Aprova?
Sim
Fase Encerrada
Não
FIGURA 2 – Fluxo Gerenciamento de escopo
O gerenciamento de prazo, ou tempo, no fluxo a seguir, é responsável por concentrar a
quantidade de tempo necessário para transformar o investimento inicial em um produto ou
serviço esperado. Transformar este investimento em tempo bem planejado, ou seja, de
forma a utilizar do menor número de tempo necessário para executar todas as atividades do
projeto, sem demandar quantidade de recursos exagerados para execução das mesmas
diminuindo assim os custos de execução do projeto.
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Inicio
Relatório de
Status do
Projeto
Não
Mudança de
prazo?
Sim
Avaliar impacto
da mudança
Replanejamento
Não
Sim
Publica novo
planejamento
Acompanhamen
to fase seguinte
Não
Sponsor
aprova?
Última fase?
Sim
Lições
aprendidas
Atualizar
documentos do
projeto
Fim
FIGURA 3 – Fluxo gerenciamento de prazo
O gerenciamento de custos permite controle para que o projeto termine dentro do orçamento
aprovado previamente.
Inicio
Relatório de
Status do
Projeto
Não
Mudança no
custo?
Sim
Avaliar impacto
da mudança
Reorçamento
Não
Sim
Última fase?
Atualizar
documentos do
projeto
Publicar novo
custo do projeto
Acompanhamen
to fase seguinte
Não
Sponsor
aprova?
Sim
Lições
aprendidas
Fim
FIGURA 4 – Fluxo gerenciamento de custos
Destaca-se o processo de gerenciamento da qualidade visando atender os requisitos
previamente estipulados. Atender a estes requisitos significa entregar exatamente o que as
partes interessadas esperam ao final do projeto.
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Inicio
Atividade da
EAP em
execução
Em
conformidad
e?
Sim
Continua
execução da
atividade
Não
Para execução
da atividade
Mudança
identificada?
Não
Sim
Implementa
correção
Define ação de
correção
Preenche
Solicitação de
mudança
Comunica ação
de correção
Formulário
solicitação de
mudança
Fim
Executa
processo de
mudanças
(2.3.1)
Comunicar
mudança
Sim
Mudança
aprovada?
Lições
aprendidas
Não
Documento de
aceitação
negada
Atualiza
documentos do
projeto
Atividade da
EAP finalizada
Não
Em
conformidad
e?
Sim
Documentação
de aceite
FIGURA 5 – Fluxo de gerenciamento da qualidade
Visando sempre recompensar a equipe do projeto, seja por métricas definidas de tempo,
custo ou simplesmente atender qualidade planejada, é possível alcançar os colaboradores e
gerar desejo de continuar a execução de novos projetos dentro da empresa.
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Inicio
Competências
necessárias à
equipe
Programa de
treinamento
necessário ao
projeto
Recrutamento
Interno ou externo
Métricas de
desempenho de
equipe ou
colaborador
Análise de
desempenho
Satisfatório?
Não
Treinamento
Execução do
projeto
Programa de
recompensas
Programa de
reconhecimento
Programa de
reconhecimento
Liberar equipe
Não
Fim
Sim
Fim do
projeto?
Não
Sim
Fim do
projeto?
Sim
FIGURA 6 - Fluxo gerenciamento recursos humanos
É de suma importância comunicação eficiente com as partes interessadas do projeto, para a
equipe é necessário saber o que tem de ser realizado no momento atual do projeto, de que
forma será realizado e qual a qualidade esperada e seus requisitos, e se há mudanças que
diferem do plano original.
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Inicio
Plano de
comunicação
Envio de e-mail
ou relatório
solicitando
resposta
Identificação
do(s) emissor(es)
e receptor(es)
Identificar
comunicação
Particular
Qual
distribuição da
comunicação?
Formal
Geral
Recebimento da
resposta do
receptor
Não
Informal
Qual a
distribuição da
comunicação?
Urgente?
Geral
Sim
Aguarda
realização da
reunião ordinária
Qual processo
de
comunicação?
Convoca reunião
ou envia e-mail
solicitando
resposta
Envio de e-mail
ou distribuição de
comunicado
impresso geral
Particular
Ligação telefônica
ou envio de email
GP Atualiza plano
comunicação
Realização da
reunião
Ata de reunião
assinada
Avaliação da
eficácia da
comunicação
Não
Comunicação
eficaz?
Sim
Lições
aprendidas
Fim
Figura 7 – Fluxo gerenciamento de comunicações
O gerenciamento de riscos do projeto é conseguido através da análise do registro dos riscos
e status atual do projeto.
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Inicio
Monitoramento
dos riscos
Sim
Relatório de
status do projeto
Risco
previsto?
Não
Qualificar e
quantificar
Sim
Registro de riscos
Aplicar plano de
respostas
Atualizar
documentos do
projeto
Lições
aprendidas
Publicar nova
relação de riscos
Reunir e definir
respostas ao novo
risco
Não
Sim
Efetivo?
FIGURA 8 – Fluxo de gerenciamento de riscos
Registro de
recursos
necessários para
atividade corrente
Inicio
Não
Disponibilizar para
uso no projeto
Registro de
qualidade planejada
Análise de
qualidade
Processo de
solicitação de
contratos ou
cotações
Análise de
respostas
Recebimento de
recursos
Negociação
Não
Acarreta atraso
no projeto?
Sim
Fim do projeto?
Encerramento de
contratos
Atende aos
requisitos de
qualidade?
Lições
aprendidas
Não
Solicitação de
alteração de itens
enviados
Fim
FIGURA 9 – Fluxo de gerenciamento de aquisições
Sim
Atualizar
documentos do
projeto
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4 Resultados e Discussão
Com fim de iniciar a empresa e colaboradores no gerenciamento de projetos, ressaltaremos
o foco principal do gerenciamento em cada área de conhecimento que serão apresentadas
conforme organização do guia PMBOK (2008).

Integração – Grupo de processos que requer do gerente de projeto grande habilidade
de receber informações da equipe e opinião especializada, após tratadas estas
informações atualizarão todos os documentos do projeto, informações de trabalho
realizado, custo, tempo e quantidade de trabalho empregado na realização das fases
do projeto, deste modo adquire-se o status atual do projeto.

Escopo – Destaco nesta área de conhecimento a importância de saber o que será
realizado, ou seja, o escopo do produto, identificando os requisitos relacionados ao
produto ou serviço a ser entregue ao final da execução do projeto. Importante
também é destacar o que não será realizado, ou seja, o escopo não incluso do
projeto, assim como as métricas de aceitação dos produtos das fases do projeto ou o
produto do projeto como um todo, tais informações impedem que ocorram
discrepâncias entre as partes em relação ao que esperar do produto final do projeto.
Em pequenas e médias empresas, para melhor controle, deve-se utilizar uma
simples declaração de escopo, contendo os pontos destacados acima. Este
documento será a base para desenvolvimento e controle do projeto.

Tempo – Assim como o gerenciamento de custo, está área está diretamente ligada
ao crescimento do interesse do gerenciamento de projetos em pequenas e médias
empresas. A confecção de um cronograma em MS Project (Microsoft Project)
utilizando opinião especializada e brainstorming é fundamental para poder controlar
as tarefas obtidas através de decomposição dos pacotes de trabalho.

Custos – Área mais atrativa para a empresa que deseja implantar o gerenciamento
de projetos. Acredita-se que com o gerenciamento de projetos os custos necessários
em novos investimentos sejam nada mais que o necessário para execução dos
mesmos, ainda assim, com reservas de contingência de riscos. Destaca-se nesta
área o levantamento dos custos de trabalho e material para execução dos projetos,
levantados previamente na gestão de tempo e escopo do projeto. Acompanhar o
andamento do projeto no quesito custos pode ser controlado de forma visual através
de gráfico comparativo de valor agregado, valor planejado e custo real.

Qualidade – Nesta área destaca-se o controle de o que o projeto terá de entregar
como produto ou serviço para ser considerado um sucesso, é elementar o
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levantamento e registro em planilha ou documental dos requisitos e métricas de
qualidade para cada entrega do projeto que no fim irão compor o produto final e no
momento de conclusão de cada entrega do projeto verificar se os objetivos foram
alcançados.

Recursos humanos – Essencial nesta área é o levantamento necessário da equipe e
responsabilidades de cada membro durante execução do projeto, especificações
como as competências necessárias à cada membro da equipe de execução, devem
compor os documentos do projeto. O fator importante para alavancar o
gerenciamento de projetos como cultura organizacional é como a equipe e
colaboradores receberão reconhecimento por sua participação na execução do
projeto.

Comunicações – Destaca-se nesta área a necessidade de comunicação eficiente
com a equipe do projeto e partes interessadas, é facilmente aplicada utilizando um
simples mapa de comunicações que determinará os padrões de comunicação entre
os envolvidos do projeto.

Riscos – Mesmo sendo considerado de difícil aplicação inicial, o gerenciamento de
riscos é possível desde que não se tente levantar riscos muito complexos, como a
probabilidade de solvência de fornecedores e parceiros durante a execução do
projeto. Um levantamento de riscos mais simples como: ocorrência ou não de chuva
segundo dados históricos, atraso de equipamentos, uso maior de equipamentos
locados que o esperado diretamente ligado a atraso das atividades anteriores ou
correntes e falta de mão de obra necessária para execução de atividade podem ser
facilmente levantados e quantificados utilizando opinião especializada dos gestores
funcionais da empresa, levantar estes riscos e registrar em planilha, ligando os
mesmos à gatilhos no projeto, que podem ser datas, inicio de execução ou término
de atividades.

Aquisições – O gerenciamento das aquisições inclui os processo de planejamento,
condução, administração e encerramento das aquisições do projeto. A capacidade
de negociação das aquisições tem papel fundamental na redução de custos,
aumento da qualidade e prazos de entrega relacionados aos materiais necessários
para execução das atividades. Destaca-se a necessidade de interligar o momento
das aquisições aos dados levantados no processo de determinação da qualidade,
visando assim adquirir materiais que atendem os requisitos definidos no registro de
qualidade planejada, tal controle pode ser realizado gerando um documento
contendo todas as aquisições e relacioná-las ao quadro da qualidade planejada.
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5 Conclusões
O gerenciamento de projetos pode ser implantado em qualquer empresa desde que a
empresa esteja engajada e propensa a mudar seus processos gerenciais, aceitar novos
desafios, contribuir com crescimento profissional e intelectual de seus colaboradores, pois
projetos não são executados somente pelo gestor nomeado no termo de abertura do projeto,
projetos são executados por toda a equipe destinada ao mesmo.
6 Referências
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK. 4 ed. Pensilvânia (EUA): 14 Campus Boulevard,
2008.
INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA. Gestão de Projetos Brasil: conceitos e
técnicas. 2 ed. Belo Horizonte, 2012. 355p.
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