11_Academicos da Gestão

Acadêmicos da Gestão
A GESTÃO DE
PROJETOS
COMO CONSECUÇÃO
DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Bruno Pascoal dos Santos
Graduado em Administração de Empresas pela Universidade Católica de Pernambuco e especialista com
MBA em Gestão de Negócios pela mesma instituição. Gestor Governamental do Estado de Pernambuco.
Eduardo Vacovski
Especialista em Direito Processual Civil com ênfase em Litígios Públicos e Processo Coletivo pelo
Instituto de Direito Romeu Felipe Bacellar. Especialista em Direito Processual Civil incluindo Metodologia
do Ensino Superior pelo IBEJ. Graduado em Direito pela PUC - PR. Advogado atuante no campo do
Direito Administrativo e Cível. Professor Orientador de TCC no Centro Universitário UNINTER.
38
Este trabalho visa examinar o
modo em que o gerenciamento de projetos pode contribuir no alcance e efetividade dos objetivos estratégicos da
organização, quando associado a um
bom planejamento estratégico. Para tal
fim, recorreu-se a uma pesquisa qualitativa, de caráter exploratório, como
metodologia, através de um levantamento bibliográfico em livros e trabalhos científicos. A mensuração integrada das realizações dos projetos e dos
objetivos do planejamento estratégico
gera solidez institucional, sendo capaz
de apresentar alguns benefícios, como:
aumento da efetividade de seu planejamento; alinhamento do Escritório de
Gerenciamento de Projetos – EGP com
as expectativas dos stakeholders (partes interessadas); alcance do objetivo
no prazo pactuado; melhor controle e
priorização dos projetos e dos recursos
disponíveis. O planejamento visa definir o objetivo estratégico da empresa,
o que almeja alcançar no futuro e o que
precisa realizar para obter sucesso, implementando metas para medição do
desempenho, estabelecendo planos de
ação e o emprego de recursos necessários para realização de suas tarefas. O
gerenciamento de projetos é o ramo da
gestão que visa prover a organização de
conhecimentos especializados ao monitorar o andamento dos projetos, visando
garantir seu sucesso, maior eficiência
no gerenciamento de seus recursos e
assessorar a alta gestão na tomada de
decisão. Esse ramo da gestão vem sendo adotado como ferramenta de alcance
dos objetivos estratégicos, através da
execução dos planos estratégicos e da
implantação de boas práticas de gerenciamento de projetos. A capacidade do
gerenciamento de projetos de estabelecer mecanismos de medição objetivos o
eleva ao status de ciência.
Palavras-chave: Planejamento
Estratégico. Gerenciamento de Projetos.
Escritório de Gerenciamento de Projetos.
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RESUMO
Introdução
Administrar é buscar realizar os objetivos de uma organização de maneira eficaz e eficiente,
por meio das atividades de planejamento, organização, liderança e controle dos recursos institucionais. Segundo Chiavenato
(2008, p. 340), essas atividades
quando consideradas um todo
integrado formam o processo
administrativo, já quando consideradas isoladamente constituem funções administrativas.
As funções que compõem o processo administrativo são ordenadas de modo a relacionar-se de
forma contínua e mútua.
O processo administrativo
é utilizado pela gerência de projetos como forma de administrar
pessoas, recursos e a execução
rumo ao resultado desejado.
Nesta pesquisa, será dada
ênfase na função de planejar e
como assegurar a concretização
desse planejamento – objetivo
geral –, fazendo uso de técnicas
de gestão de projetos como forma de monitorar a execução e
atuar corretivamente na busca
dos objetivos organizacionais –
objetivo específico. Diante desse contexto, apresenta-se como
problemática a ser discutida:
como a gestão de projetos e o
escritório de gerenciamento de
projetos podem contribuir para
a consecução do planejamento
estratégico organizacional.
De forma a alcançar o objetivo deste trabalho, utilizou-se
como metodologia a pesquisa
bibliográfica, de caráter exploratório. Já a coleta de dados e
informações se deu através de
levantamento bibliográfico, em
Figura 1 | Processo administrativo:
A Interação das Funções Administrativas
PLANEJAMENTO
CONTROLE
ORGANIZAÇÃO
DIREÇÃO
Fonte: Chiavenato (2008, p. 340)
livros e artigos científicos. Sendo
as informações analisadas em
seu aspecto qualitativo, sintetizando os estudos realizados por
autores considerados referências no assunto, de forma a apresentar conhecimentos e ferramentas consagradas e testadas,
possibilitando esclarecer acerca
do problema proposto nesta pesquisa. Constituindo-se em um
artigo de revisão bibliográfica.
A justificativa para a escolha deste tema se dá pela crescente implantação e desenvolvimento da área de gestão de
projetos e do escritório de gerenciamento de projetos, seja em organizações públicas e privadas,
proporcionando maior controle
e efetividade de suas atividades.
A estrutura do presente
trabalho inicia-se com a apresentação conceitual sobre planejamento estratégico e seus componentes vinculados à organização,
em seguida apresenta e aprofunda o conhecimento sobre gerenciamento de projetos e escritório
de gerenciamento de projetos
como ferramentas e área de conhecimento utilizada como meio
de monitorar o desempenho da
organização e garantir o alcance
de seu planejamento estratégico.
Compete ao planejamento formar o arcabouço geral de
uma organização, a partir do
estabelecimento: do porquê de
sua existência, respondendo o
que ela se propõe a fazer (missão); de metas que orientarão
o que a empresa deseja alcançar (visão); e o que é necessário
realizar para alcançá-los.
A gestão de projetos vem
sendo adotada como ferramenta
de alcance dos objetivos estratégicos de uma empresa. Para isso,
faz-se necessário a implantação
de boas práticas de gerenciamento de projetos, vinculada a uma
boa estrutura organizacional e
aos objetivos concebidos em seu
planejamento estratégico. A este
ramo da gestão, Vargas (2009) e
Trentim (2011) vem aglutinando
a responsabilidade pela execução dos planos estratégicos das
empresas, até então pouco esclarecido. Além da alta gestão, das
mais variadas estruturas de organizações, ser demandada por
compreender a metodologia de
gestão de projetos com a finalidade de cobrar de seus gerentes e
equipes o alcance pela excelência
na metodologia em que os projetos são escolhidos, planejados,
executados e monitorados.
O EGP é uma unidade organizacional especializada na gestão de
projetos, responsável por centralizar, coordenar, definir a metodologia de sua gestão de modo a prover
a organização de conhecimento especializado capaz de subsidiar a tomada de decisão dos gestores.
39
1 Planejamento Estratégico
O Planejamento Estratégico
define a missão da empresa
e sua visão e também estabelece metas para direcionar, verificar e controlar o
atingimento dos objetivos.
Gerenciamento de projetos
seria o veículo para atingir
a visão da empresa. Poderíamos dizer que a visão é
o que a organização deseja atingir (alvo), missão é
40
aquilo que ela se propõe
a fazer e o gerenciamento
de projetos é o como fazer.
(TRENTIM, 2011, p. 13)
A mensuração das práticas de gestão de projetos associada aos objetivos estratégicos
está diretamente relacionada
ao desafio de orientar a gestão para resultados e a busca
pela efetividade da estratégia,
apresentando como benefícios:
aumento da efetividade de seu
planejamento, alinhamento do
Escritório de Gerenciamento de
Projetos com as expectativas
dos stakeholders (partes interessadas); alcance do objetivo
no prazo pactuado; melhor controle e priorização dos projetos
e dos recursos disponíveis.
Garcia et al. (2014, p. 52)
discorrem sobre o mapa estra-
tégico, “O mapa estratégico é
uma representação gráfica da
relação de causa e efeito entre
os objetivos estratégicos através das perspectivas do BSC”.
Uma forma de se avaliar a
eficácia e efetividade do planejamento estratégico e de sua execução é medindo um conjunto de
indicadores, que representem os
objetivos da estratégia. Uma das
ferramentas mais empregadas na
gestão estratégica e no suporte à
tomada de decisão é o Balanced
Scorecard – BSC, cuja tradução
literal é “Indicadores Balanceados de Desempenho”, que tem
como objetivo a medição e gestão
de desempenho na busca do alinhamento da estratégia com as
atividades operacionais, criando
uma rede de desempenho, que
alcance os resultados de todos os
níveis da organização, bem como
Figura 2 | Pirâmide Estratégica
Balanced Scorecard
NÍVEL
ESTRATÉGICO
NÍVEL TÁTICO
Administração por objetivos
NÍVEL OPERACIONAL
Painel de indicadores
Fonte: GARCIA et al. (2014, p. 52)
O planejamento tem como
papel estabelecer onde a organização pretende estar no futuro
e o que ela precisa realizar para
alcançá-lo, implementando metas para mensurar o desempenho futuro, definindo planos de
ação e o emprego de recursos
necessários para realização de
suas tarefas. Como função administrativa, o planejamento é
compartilhado por todos os níveis da organização, porém detendo propriedades distintas em
cada um. No nível institucional,
é chamado de planejamento
estratégico, tendo como características o foco no longo prazo
e versar sobre a organização
como um todo. No nível intermediário, é classificado como
tático, possuindo como características o foco no médio prazo e
versar sobre cada unidade organizacional em separado. No nível operacional, o planejamento
recebe o mesmo nome do nível
(homônimo), tendo como foco o
curto prazo e visando cada operação em separado.
Para Trentim,
o meio de mensuração da visão
de futuro da empresa, vinculado
ao nível institucional.
Para o alinhamento do
nível tático predomina a Administração por Objetivos – APO,
que é um mecanismo participativo criado para realização do
processo de planejar, organizar
e controlar a empresa e seus
departamentos, cujo objetivo
principal é associar os objetivos
organizacionais com o desempenho e o desenvolvimento individual, de modo a esclarecer a
distribuição das metas e a forma
como se interagem nos diversos
departamentos da empresa.
No nível operacional, a
metodologia consagrada para
ligar as metas organizacionais
ao desempenho operacional
individual é o Painel de Indicadores, que visa à estruturação
dos indicadores de desempenho
como forma de mensuração do
desempenho organizacional e
individual rumo ao alcance da
estratégia corporativa, servindo para orientar o desempenho
individual dos funcionários em
seu dia a dia. Esses indicadores
avaliam aspectos financeiros,
temporais, qualitativos, de satisfação das partes interessadas, de recursos humanos.
Relatórios sazonais são
utilizados como forma de documentar as ações substanciais
no cumprimento da estratégia,
fundamentado pelo monitoramento dos projetos prioritários,
evidenciando os principais resultados e impactos alcançados
em cada objetivo estratégico e
facilitando diagnosticar se os
resultados planejados estão
sendo concretizados.
2 Gerenciamento de Projetos
Inicialmente, faz-se necessária, a percepção do conceito de projeto, que nada mais
é que um esforço não contínuo,
composto por atividades planejadas e ordenadas, de modo a
gerar um resultado específico,
capitaneado por pessoas que
administram recursos na realização do empreendimento, que
será avaliado em sua qualidade, custo, desempenho e prazo
de entrega. Em contraposição,
operação é o processo contínuo,
repetitivo e infindável na execução da rotina da empresa.
Na definição do Project
Management Body of Knowledge
– guia PMBOK – (2013), “Gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto para atender aos seus requisitos”. Compreende-se como função estratégica da organização, de modo
a associar os resultados dos
projetos à estratégia corporativa, alcançando maior eficácia e
efetividade de suas ações.
O PMBOK (2013) agrupa
os 47 processos de gerenciamento em 10 áreas de conhecimentos distintas. Em que cada
área descreve conceitos e atividades de determinada área de
especialização. Apesar de que, a
depender do ambiente, torna-se
vital a implementação de nova
área de conhecimento e respectivos processos, assim como a
exclusão de outra.
Os projetos diferenciamse em suas magnitudes, áreas,
complexidades. Porém, faz-se
necessário distinguir o ciclo de
vida do projeto dos grupos de
processos de gerenciamento de
projeto. O ciclo de vida é composto por: iniciação do projeto; organização e preparação;
execução do trabalho do projeto; e encerramento do projeto. Já, segundo o guia PMBOK
(2013), os grupos de processos
de gerenciamento de projetos
dividem-se em: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento. O mesmo guia versa que
“os processos de um grupo de
processos consistem de atividades que podem ser executadas
e ocorrer novamente em cada
fase de um projeto assim como
para o projeto como um todo”.
Alguns gestores entendem que
esses grupos compõem fases
de um projeto, porém essa não é
a tese a ser seguida nesta pesquisa, já que cada projeto tem
estágios distintos, bem como
esses grupos compõem todos
esses estágios.
Segundo Costa,
A iniciação serve para coletar todas as informações
básicas para início de uma
fase ou um projeto. Informações essenciais tais
como objetivos, metas, restrições, premissas, principais stakeholders e uma
definição sucinta sobre
o escopo, tempo, custos,
qualidade e riscos são fundamentais. O planejamen41
to detalha as informações
que foram coletadas na iniciação e define um caminho
lógico e exequível para se
chegar ao objetivo do projeto. Isso ocorre porque as
informações da iniciação
são muito superficiais e
geram muitas incertezas.
Execução tem o objetivo
de cumprir passo a passo
o que foi definido no planejamento. Este grupo de
processos contém apenas
atividades “gerenciais” que
vão ser realizadas ao longo
do projeto para garantir que
o planejamento seja cumprido. O monitoramento e
controle tem a função de
cuidar das discrepâncias do
projeto. Eles vão informar
como está o desempenho
do projeto e avaliarão os
impactos das solicitações
de mudanças. O encerramento vai verificar se tudo
o que realmente foi planejado foi cumprido e se os
objetivos do projeto foram
atingidos. Os processos
contidos nesse grupo coletam e armazenam lições
aprendidas, desmobilizam
recursos, arquivam documentos, encerram contratos e contas e coisas afins.
(COSTA, 2014, p. 82).
Os ensinamentos de Costa
(2014, p. 82) afirmam que, “Os
grupos de processos não executam nada em termos gerenciais.
Os responsáveis são os processos contidos neles. Eles apenas
foram criados para agrupar processos com funções gerenciais
semelhantes”.
42
Desde os primórdios da
humanidade, os projetos sempre se fizeram presentes e, com
o decorrer dos tempos, foram
sendo desenvolvidas teorias de
administração focadas na gestão de projetos. Desse modo,
surgiu o aglomerado de boas
práticas do Project Management
Institute – PMI, que apenas reuniu, pesquisou, aperfeiçoou,
priorizou e compilou em formato de guia de referência, intitulado de PMBOK Guide.
Lipke (2015) critica a não
promoção da cultura de melhoria contínua pelo PMBOK, alegando que este guia se limita à
melhoria oferecida pela padronização de boas práticas e de
não avaliar se as melhores práticas foram implementadas e
se desempenham bem seu propósito. Bem como, apresenta o
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3),
também produzido pelo PMI,
como metodologia capaz de
padronizar as melhores práticas para avaliar e desenvolver
a capacidade de gerenciamento
de projetos com foco nas áreas
que necessitam de melhoria.
Esses modelos trazem em seu
escopo descrições e ferramentas de medição qualitativas,
porém apenas com a associação do Gerenciamento do Valor
Agregado - GVA ao PMBOK e ao
OPM3 possibilita-se produzir
medições quantitativas, o que
contribui para a gestão de projetos alcançar o nível de ciência,
visto que o gerente ultrapassa
a limitação de ter apenas seu
conhecimento pessoal e intuição para a tomada de decisão,
possuindo mecanismos de medição objetivos que aumentarão
a possibilidade de sucesso do
projeto.
Uma pesquisa de benchmarking em gerenciamento
de projetos no Brasil, publicado em 2013 pelo PMI, mostrou
que diante dos dilemas mais
frequentes em projetos, o mais
apontado foi “problemas de comunicação”.
Seguem pesquisas sobre
as competências mais valorizadas para gerenciar projetos e as
principais deficiências dos gerentes de projetos:
Figura 3 | As Competências mais Valorizadas para Gerenciar Projetos
COMPETÊNCIAS
MAIS VALORIZADAS
% DAS ORGANIZAÇÕES
QUE CITARAM
Comunicação
63,2
Liderança
51,8
Negociação
40,6
Conhecimento de
Gerenciamento de Projetos
33,8
Trabalho em equipes
29,0
Habilidade para integrar partes
28,2
Administração de conflitos
26,6
Fonte: Carvalhal, E.; Araújo, J. V. (2014, p. 58)
financeiros; mas é formada por pessoas e, assim
sendo, aspectos humanos
de desenvolvimento e aspirações também conjugam
uma orientação. Por exemplo: nos indicadores, dentro do nível tático, deve ser
construído um cenário que
prevê um desenvolvimento
e capacitação profissional
dos seus colaboradores,
gestores e equipe de apoio.
(GARCIA et al., 2014, p. 52)
Figura 4 | As Competências mais Valorizadas para Gerenciar Projetos
PRINCIPAIS DEFICIÊNCIAS
DOS GERENTES DE PROJETOS
% DAS ORGANIZAÇÕES
QUE CITARAM
Comunicação
41,1
Administração de conflitos
35,5
Conhecimento de
Gerenciamento de Projetos
30,6
Negociação
27,2
Habilidade para integrar partes
27,0
Conhecimento de softwares de
gerenciamento de projetos
25,7
Fonte: Carvalhal, E.; Araújo, J. V. (2014, p. 58)
A habilidade de comunicação é componente imprescindível tanto nas atividades de
gestão administrativa, quanto
nas de gestão de projetos. Para
que as ações do nível operacional e tático estejam alinhadas à
estratégia traçada pela alta gestão, necessita-se de um processo de comunicação estruturado.
É relevante salientar, que a
comunicação explane os ganhos
concebidos pelo monitoramento,
como o alinhamento do executado com o planejado, a entrega no
prazo, redução de custos, a qualidade das entregas, a satisfação
dos stakeholders.
Garcia et al. analisam a
participação dos recursos humanos no processo de gestão
de negócios:
Uma empresa não está
restrita somente a máquinas, sistemas e recursos
A gestão de recursos humanos em projetos requer do
gerente de projetos e da alta administração, habilidade de comunicação e negociação, visto
que os indivíduos divergem em
seus interesses, anseios, motivações, experiências e culturas,
os quais precisam ser compreendidos pelos gestores, já
que interferem no desempenho
individual e coletivo, impactando
na realização da visão e estratégia institucional.
3 Escritório de Gerenciamento de Projetos
O Escritório de Gerenciamento de Projetos – EGP também
é conhecido pela sigla em inglês
PMO (Project Management Office)
e funciona como uma unidade
organizacional que centraliza e
coordena, de forma especializada, projetos que estejam sob sua
competência, de acordo com as
atribuições determinadas pela
empresa em que atua, sempre
visando à priorização e execução
de projetos que estejam alinha-
dos ao seu planejamento estratégico. Sendo o responsável pela
definição do modelo de gestão
de projetos e do portfólio ideal às
necessidades da instituição, dotar
os gerentes e equipes de projetos
de conhecimento especializado
em gerenciamento de projetos.
Existem três funções que
predominam em PMOs de sucesso, são elas: desenvolver a
metodologia de gerenciamento
de projetos e prover de conheci-
mentos especializados a organização; monitorar a execução dos
projetos de sua competência; e
subsidiar a alta administração
de relatórios gerenciais dos projetos para tomada de decisão.
No entanto, não se deve esquecer, de mensurar objetivamente
seus resultados, apresentando
o valor que está produzindo para
a organização.
De maneira a destacar a
importância do PMO na reali43
zação da pré-gestão, Pinto et
al. (2014, p. 47) reforça a ideia
ao explicitar que “É expectativa
comum na alta gestão que os
PMOs possam contribuir com
uma espécie de pré-gestão, estabelecendo e executando ações
que possam corrigir problemas,
antes mesmos deles chegarem
a ser reportados para o nível
executivo.”
O Escritório de Gerenciamento de Projetos, frequentemente, é tido como órgão fiscalizador e punitivo dos seus
gerentes, porém é essa classificação que deve ser evitada, fortalecendo sua função normativa
e consultiva. Não devendo proceder apenas de forma reativa,
mas predominantemente em
seu aspecto proativo e preventivo, subsidiando a tomada de decisão e a busca pela realização
dos objetivos estratégicos da
empresa. O PMO, normalmente, detém informações generalistas em relação à carteira de
projetos e à gestão de recursos,
podendo colaborar na otimização do desempenho dos projetos como um todo, enquanto
os gerentes de projetos estarão
mais focados em determinado
projeto com informações mais
específicas.
Segundo Garcia et al.
(2014, p. 53), “para o PMO desempenhar com total eficiência
e desenvolver sua capacidade
máxima, é preciso que a empresa em que esteja integrado
tenha maturidade suficiente na
metodologia de aplicação e gerenciamento de projetos.”
Uma grande adversidade
dos EGPs, apontada por Américo Pinto et al. (2014, p. 42), é
44
Figura 5 | Alinhamento do PMO com as Expectativas dos Executivos
2%
Completamente
alinhado
15%
20%
Alto grau de
alinhamento
28%
Médio grau de
alinhamento
Baixo grau de
alinhamento
35%
Completamente
desalinhado
Fonte: Pinto et al. (2014, p. 42)
sua capacidade de gerar valor
para sua empresa. O autor indica que “o caminho para cumprir esse objetivo é garantir o
alinhamento entre as expectativas dos executivos responsáveis pelos PMOs com o direcionamento estratégico e funções
executadas pela área.” Pinto et
al. coordenou uma pesquisa PMO Brasil 2014 – com grandes
organizações brasileiras públicas e privadas, chegando a conclusão de que:
(...) há um grande desalinhamento entre expectativas em relação aos
PMOs e como estes vêm
se estruturando e agindo. A pesquisa revela que
menos da metade dos executivos (43%) consideram
seus PMOs com alto grau
ou completamente alinhados com suas expectativas.
(Pinto, 2014, p. 42)
Não há uma forma de PMO
predeterminada a ser estabelecida. A formatação ideal dependerá do nível de maturidade da
instituição e do ambiente em
que atua, podendo originar-se
de um PMO operacional, departamental (tático) ou corporativo
(estratégico), definindo o nível
de detalhe que terá no monitoramento de seus projetos. É
função, também, do PMO criar
padrões empíricos para desenvolver o nível de maturidade institucional.
Na delimitação do tamanho e estrutura que conterão
um EGP, deve-se verificar: o tamanho da instituição; o portfólio
de funções que proverá; além de
identificar quem são seus clientes e suas expectativas.
Para uma real efetividade do PMO, faz-se necessário o
apoio da alta administração e a
internalização de uma cultura
de gestão de projetos (monito-
ramento), que proporcionarão
engajamento com suas metas e
objetivos.
Segundo Garcia et al.
(2014, p. 54), “A implantação de
um PMO no meio corporativo é
o melhor meio de disseminar
estratégias e padrões de gerenciamento de projetos pela organização, de forma a garantir
o mais eficaz caminho para se
alcançar o alinhamento dos projetos ao plano estratégico.”
A maior parte dos PMOs
procede de controles de prazo e
custo. No entanto, não se pode
negligenciar o controle do escopo do projeto, monitorando suas
entregas, através de indicadores
de desempenho e financeiros.
O EGP deve buscar o uso
de indicadores objetivos na medição do monitoramento de seus
elementos, quando não possível,
deverá gerar ferramentas de
mensuração qualitativas, além
de identificar quando um projeto
não esteja mais gerando resultados e demandar a baixa de sua
carteira à alta administração.
Na gestão de projetos, utiliza-se com frequência a técnica
do cronograma dinâmico, que é
o projeto formado por diversas
atividades, onde ao atualizar
uma delas, todas as demais correlacionadas serão atualizadas
automaticamente. Possibilitando a previsão de seu tempo e
custo de modo a facilitar a tomada de decisão. Segundo Vanhoucke (2014, p. 53), “o cronograma
dinâmico ou gerenciamento integrado de controles de projetos é composto pela integração
entre o EVM/ES e SRA usando a
linha base do cronograma”.
Vanhoucke sugere para o
controle de projetos:
As métricas de desempenho de Gerenciamento
de Valor Agregado – GVA
(EVM) podem ser usadas
para prever a duração e
o custo esperados de um
projeto em andamento,
enquanto as métricas de
desempenho de Cronograma Agregado – CA (ES)
só podem ser usadas para
calcular uma previsão alternativa da duração esperada do projeto. (VANHOUCKE, 2014, p. 55).
Vanhoucke define a chamada Análise de Risco em Cronogramas (SRA) como:
É uma técnica utilizada
para medir e avaliar o impacto da variação no tempo
de atividade e estimativas
de custo sobre os objetivos
do projeto. A sensibilidade de ambas as métricas
(tempo e custo) são discutidas utilizando-se uma estimativa simples e direta de
três pontos ou estimativas
mais avançadas usando-se
distribuições estatísticas.
(VANHOUCKE, 2014, p. 55).
Para o controle de cronogramas, Vanhoucke defende
que:
A reunião (do controle de
cronogramas) em dois métodos de controle de projetos alternativos, que visam
medir o desempenho dos
projetos em andamento e
gerar gatilhos para ações
corretivas para trazer projetos com problemas de
volta ao trilho ou para explorar oportunidades do
projeto. Diferindo no fato
de que seus pontos de
medição são tomados em
diferentes níveis da Estrutura Analítica de Projeto –
EAP (WBS). (VANHOUCKE,
2014, p. 55).
Diversos softwares são
utilizados como forma de auxiliar e agregar valor ao gerenciamento de projetos, porém
esses sistemas de informações
isolados não irão solucionar
todos os problemas da área.
A eles deve-se somar a internalização da cultura de gestão
de projetos e seu consequente
monitoramento, além de uma
reestruturação dos processos
relacionados, assim como a
qualificação das equipes e gerentes de projetos.
O PMO deve gerar, para a
alta administração, relatórios
objetivos com o uso de cronogramas de marcos e gráficos
que facilitem o diagnóstico e
a identificação de obstáculos
atuais, os quais demonstrem
informações estratégicas que
fundamentem alteração do caminho planejado e a tomada de
decisão. Nesse sentido, Pinto
et al. (2014, p. 45) afirma que,
“todo o monitoramento deve
ser feito por meio de relatórios adaptados às necessidades
de tomada de decisão de cada
stakeholder, utilizando-se de
abordagens mais visuais ou detalhadas, conforme a expectativa e o interesse”.
45
Considerações Finais
O uso de indicadores que
bem representem os objetivos
estratégicos proporcionará avaliar a eficácia e efetividade do
planejamento estratégico, assim como sua execução. O BSC
se apresenta como ferramenta,
consagrada no mercado, de medição e gestão do desempenho,
visando o alinhamento da estratégia. No nível tático e operacional, indica-se o uso da Administração por Objetivos – APO e do
Painel de Indicadores, respectivamente, como ferramentas
para detalhar os objetivos estratégicos, mensurar e orientar o
desempenho rumo à estratégia
corporativa.
A congregação das práticas de sucesso compreendidas
no PMOK leva a realização da
qualidade no gerenciamento de
projetos, à medida que o OPM3
é responsável pelo desenvolvimento contínuo da metodologia.
A informação qualitativa não
apresenta conhecimento bastante e eficiente para diagnosticar e fundamentar a ação dos
gestores, o que faz necessária
a busca pela descrição de medições objetivas para subsidiar
a análise do desempenho e a
tomada de decisão para o atingimento do sucesso do negócio,
além de dar status de ciência ao
gerenciamento de projetos. Para
isso, cabe ao Gerenciamento
do Valor Agregado associado
ao PMBOK e ao OPM3 produzir
fontes de medição quantitativas
que darão maior segurança e
precisão à tomada de decisão,
além de superar a limitação do
46
conhecimento pessoal e a intuição nas deliberações.
O ponto crítico dos PMOs
é sua capacidade de gerar valor para sua organização. Isso é
possível assegurando o alinhamento entre as expectativas dos
executivos responsáveis pelo
PMO com o direcionamento es-
tratégico e funções executadas
pela área.
De modo a atingir plena
efetividade do EGP, precisa-se
de apoio da alta administração,
como também a internalização de
uma cultura de gestão de projetos, que propiciarão engajamento
com suas metas e objetivos.
REFERÊNCIAS
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