Fatores que influenciam o processo de implantação de

Fatores que influenciam o processo de
implantação de um escritório de gerenciamento de
projetos
Jacqueline Brasil Accioly de Araújo
Faculdade Estácio do Ceará
Fortaleza, Brasil
[email protected]
Eliseu Castelo Branco Jr.
Alberto Sampaio Lima
Faculdade Estácio do Ceará
Fortaleza, Brasil
[email protected]
Universidade Federal do Ceará
Fortaleza, Ceará, Brasil
[email protected]
Resumo: O escritório de gerenciamento de projetos
tem sido uma estratégia bastante utilizada pelas
organizações como forma de garantir a eficiência e
eficácia, na gestão de projetos e conseqüentemente
maior probabilidade de sucesso nos projetos e
atendimento das metas e objetivos definidos pelo
planejamento estratégico da empresa. Entretanto a
implantação do EGP é um processo complexo que
deve ser planejado com cuidado, caso contrário,
poderá gerar falsas expectativas ou até mesmo
resultados negativos, causando um desestímulo para
utilização da metodologia de gerenciamento de
projetos. Este artigo mostra quais os fatores que
influenciam no planejamento da implantação de um
EGP com sucesso, bem como um estudo de caso
realizado em três empresas com características bem
diferentes, para se constatar se realmente os fatores
tiveram influencia no planejamento dos Escritórios
de projetos.
Palavras-Chave: Escritório de Gerenciamento de
Projetos (EGP), Planejamento e implantação.
Abstract: The project management office has been
a strategy widely used by organizations as a way of
ensuring the efficiency and effectiveness in project
management and therefore a higher probability of
project success and meeting the goals and
objectives set by the company's strategic planning.
However, the implementation of the EGP is a
complex process that must be planned carefully,
otherwise it may raise false expectations or even
negative results, causing a disincentive for use of
project management methodology. This article
shows the factors that influence the planning of the
Implementation of a PMO successful, and a case
study conducted in three companies with different
characteristics, to determine whether they really
were influential factors in the design of office
projects.
Keywords: Project Management Office (PMO),
Planning, Implementation.
INTRODUÇÃO
As empresas elaboram seu planejamento
estratégico no intuito de manter ou criar um novo
posicionamento no mercado, estabelecendo metas e
desafios que uma vez atingidos, permitirão alcançar
seus objetivos estratégicos. Uma das formas
utilizadas pelas empresas para executar o seu
planejamento estratégico é transformando seus
objetivos, metas e estratégias em projetos. Esses
projetos uma vez executados conforme planejado,
fornecem as bases para que as empresas cumpram
seu planejamento estratégico.
Com o objetivo de garantir que os projetos
sejam gerenciados
adequadamente, muitas
empresas tem recorrido à implantação de Escritório
de Gerenciamento de Projetos (EGP), termo
proveniente do inglês Project Management Office
(PMO). O Escritório de projetos (EGP) é uma
unidade organizacional centralizada que promove o
estabelecimento e a difusão de uma metodologia,
ferramentas,
capacitação e técnicas
para
administração do portfólio de projetos, coordenação
dos processos de seleção, iniciação, planejamento,
controle e encerramento dos projetos. Com isso,
melhora-se a eficiência e eficácia na gestão dos
projetos e garante-se a concretização do
planejamento estratégico da empresa.
I.
Embora os EGP existam desde a década de 50,
sendo utilizados em grandes projetos militares,
engenharia civil pesada e na indústria aeroespacial
(Kerzner, 2002), um aumento expressivo do número
de empresas que implantaram um EGP tem sido
observado em meados da década de 90 e vem
crescendo desde então.
Entretanto, apesar desta cultura já ter sido
incorporada por grandes empresas, o significado de
Escritório de Projeto, ainda é um conceito muito
pouco disseminado, e mesmo onde aplicado, sofre
sérias distorções e restrições organizacionais.
(Sant’Ana, Gaio, Barcaui, 2006)
Por esse motivo, muitos escritórios de projetos
têm fracassado ou estão sendo reformulados e não
tem atendido as expectativas das organizações.
A montagem de um Escritório de Projetos não é
trivial, e para um bom planejamento e uma
execução bem sucedida, é fundamental termos
noção dos desafios que poderão surgir durante o
processo de implantação do escritório de
gerenciamento de projetos e dos fatores que
interferem no planejamento do EGP.
O presente estudo busca conhecer quais os
fatores que influenciam no processo de
planejamento com sucesso de um escritório de
gerenciamento de projetos.
Os objetivos específicos são:
a) identificar quais fatores analisados, para
o planejamento do escritório de
gerenciamento de projetos (EGP), de três
empresas de porte, atividades, cultura
organizacional, estrutura organizacional,
maturidade em gerenciamento de
projetos distintos, e que ja implantaram
seus respectivos EGP’s.
b) Confrontar os dados das empreas
pesquisadas, com as informações
obtidas, através da análise dos fatores
que influenciam no planejamento e
implantação de um EGP.
A secção II mostra a fundamentação teórica dos
fatores que influenciam no planejamento e
implantação de um EGP, a secção III apresenta a
metodologia de pesquisa e o estudo de caso
realizado nas três empresas que participaram deste
trabalho, e a secção IV apresenta as conclusões.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para que o processo de implantação do EGP
tenha sucesso, é necessário realizar o planejamento
estratégico do EGP.
Planejar o escritório de projetos é diagnosticar a
situação atual da empresa, analisar a maturidade em
gerenciamento de projetos, analisar a cultura
organizacional, analisar a estrutura organizacional,
analisar os principais problemas existentes na
empresa em relação a gerenciamento de projetos,
analisar os fatores críticos de sucesso, e fatores de
fracasso de implantação de EGP.
A partir da análise de cada fator mencionado
acima, que promoverão um profundo conhecimento
da organização que se pretende implantar o EGP, é
possível customizar o EGP de acordo com as
características da empresa, e assim aumentar
consideravelmente as chances de sucesso de
implantação do EGP.
Feito isso é possível definir com segurança a
visão, missão, funções, objetivos de curto, médio e
longo prazo, autoridade e posicionamento do EGP
na estrutura organizacional, benefícios esperados e
alinhamento dos objetivos do EGP com a
organização, realizar o estudo de viabilidade e
estimar recursos e custos.
Este artigo abordará como cada fator influencia
na implantação do escritório de projetos.
II.
1. Análise da influência da estrutura
organizacional no planejamento do EGP
A estrutura organizacional da empresa constituise num dos fatores que influenciam a constituição
do EGP. A estrutura organizacional está presente
em todas as empresas e de certa forma demonstra a
estrutura do poder existente. Um projeto e mesmo
um EGP serão sempre influenciados por esta
distribuição de poder e a equipe do projeto deve
estar ciente de como isto pode afetá-lo (PMBOK,
2004).
2. Análise da influência da cultura
organizacional no planejamento do EGP
A cultura organizacional é uma representação
do que as pessoas acreditam a respeito do seu
trabalho, seus pares, e seus pensamentos a respeito
de gerenciamento. Também inclui as regras de
negócio formais, processos de trabalho, escritos ou
não, as crenças, valores e práticas organizacionais
relativas ao processo de decisão, estilo de
gerenciamento, comunicação, reconhecimento,
relações com clientes, qualidade e envolvimento
dos funcionários.
A cultura organizacional influencia diretamente
a implantação do EGP, pois a forma como empresa
gerencia seus projetos, a comunicação entre os
departamentos, a formalização de processos, a
utilização de softwares poderá ser mudada com a
implantação do EGP.
3. Análise da influência da maturidade em
gestão de projetos no planejamento do
EGP
A cultura organizacional influencia diretamente
a implantação do EGP, pois a forma como empresa
gerencia seus projetos, a comunicação entre os
departamentos, a formalização de processos, a
utilização de softwares poderá ser mudada com a
implantação do
Segundo Lima (2008), uma das ações
necessárias para definição dos objetivos estratégicos
do EGP é a realização do diagnóstico atual da
situação da gestão de projetos na organização. Este
diagnóstico identificará os problemas atuais e
mostrará quais os problemas devem ser
solucionados.
Entretanto
esta
ação
está
completamente relacionada com a identificação da
maturidade em gestão de projetos da empresa. A
determinação da maturidade significa justamente
identificar onde a empresa está atualmente,
significado similar ao da realização do diagnóstico
da situação atual. A vantagem de se utilizar
modelos de maturidade em gestão de projetos é a
possibilidade de se utilizar um método padronizado,
já testado por outros profissionais de outras
empresas e meios acadêmicos.
Portanto a identificação do nível de maturidade
em gerenciamento de projetos influencia na
definição das fases de implantação do EGP. Se a
maturidade da empresa já é alta, então ela já pode
colocar nas fases iniciais atividades e ações mais
complexas. Se a maturidade é baixa, então as fases
iniciais devem conter atividades e ações menos
complexas e mais fáceis de implantar (Andersen,
Henriksen, Aarseth, 2006 apud Lima, 2008).
4. Análise da influência dos fatores críticos
de sucesso no planejamento do EGP
A implantação bem sucedida de um PMO por
uma empresa possui diversos riscos que devem ser
analisados ou fatores críticos uma vez que é
necessária uma mudança cultural muito grande na
maneira como os projetos são gerenciados dentro da
organização.
ESTUDO DE CASO
Foi adotado como estratégia de pesquisa o
estudo de caso. Segundo YIN (2005) o estudo de
caso é um modo de pesquisa empírica que investiga
fenômenos contemporâneos em seu contexto real,
quando os limites entre o fenômeno e o contexto
não estão claramente definidos; quando existem
mais variáveis de interesse do que pontos de dados;
quando se baseia em várias fontes de evidências; e
quando há proposições teóricas para conduzir a
coleta e análise dos dados.
Esta pesquisa apresenta o estudo de caso do
planejamento estratégico do Escritório de Projetos,
realizado em três empresas com porte, atividades,
cultura organizacional, estrutura organizacional,
maturidade em gerenciamento de projetos bem
distintos. O objetivo deste estudo é analisar se os
fatores considerados no planejamento de cada EGP,
realmente interferiram na implantação do EGP,
sendo fatores determinantes para escolha do tipo de
EGP, funções e autoridade do EGP, missão, visão,
objetivos, benefícios esperados, posicionamento do
EGP na estrutura organizacional, conforme foi
abordado neste artigo.
Nos próximos itens é apresentada uma visão
geral das empresas que fizeram parte deste estudo
de caso, e uma análise de como foi realizado o
planejamento do EGP, e de que forma a maturidade
em
gerenciamento
de
projetos,
cultura
organizacional, estrutura organizacional, histórico
da empresa (diagnóstico da situação anterior a
implantação do EGP) , fatores críticos de sucesso,
interferiram na implantação dos EGP’s das três
empresas escolhidas para este estudo de caso.
Conforme foi comentado anteriormente, foram
pesquisadas três empresas, que serão doravante
chamadas de empresa “A”, empresa “B”, e empresa
“C”. Foi aplicado um questionário o qual foi
III.
respondido pelos coordenadores dos escritórios de
projetos das respectivas empresas.
muitos desses profissionais já possuem certificação
PMP.
Planejamento do Escritório de Projeto da
empresa “A”
A Empresa “A” é uma empresa de prestação de
serviços, na área de pesquisa e desenvolvimento de
tecnologia da informação. É uma das seis empresas
com certificação CMMI nível 5 no Brasil.
A estrutura organizacional da empresa é
projetizada, já que a mesma presta serviços na área
de tecnologia da informação para outras empresas.
Quanto a cultura organizacional, a empresa “A”
é uma empresa que sempre buscou padronização e
excelência em seus processos, tendo adquirido
certificação CMMI nível 2 em 2003, certificação
ISO 9001:2000 em 2005, CMMI nível 3 em 2006 ,
CMMI nível 5 em 2009.
O PMO foi criado oficialmente em 2008. Não
possui células. Existe a figura do coordenador do
PMO, coordenador de projetos e líder de projetos.
A função do coordenador do projeto é acompanhar
o projeto de forma estratégica, negociando prazos,
custos com os clientes. O Líder de projeto está mais
próximo do time. Os coordenadores de projetos são
alocados pelo PMO para cada projeto, e quanto aos
demais recursos, são alocados pelo gerente
funcional de cada área.
A área de qualidade, já atuava como “PMO”,
gerenciando toda a área de engenharia da empresa,
portanto a empresa já possuía uma metodologia de
gerenciamento de projetos antes mesmo da criação
do PMO e já utilizava uma ferramenta de controle
de projetos, desenvolvida pela própria empresa.
Quando questionamos a coordenadora do PMO
da empresa “A” sobre os problemas de
gerenciamento de projetos que a empresa possuía
antes da implantação do PMO, praticamente a
maioria dos problemas já havia sido solucionados
pela célula de qualidade, a qual já atuava como
PMO.
Quando questionamos sobre os fatores críticos
de sucesso da empresa “A”, houve apoio da
diretoria, recursos técnicos de hardware e software
necessários para implantação do PMO, os
coordenadores de projetos são pessoas qualificadas
para gerenciar e prestar suporte técnico aos projetos,
Planejamento do Escritório de Projeto da
empresa “B”
A Empresa “B” é uma empresa pública, na área
de desenvolvimento de software para setor público,
e é considerada uma das maiores organizações do
setor na América Latina. A estrutura organizacional
da empresa é matricial forte. Em 2010 foram
iniciados 33 projetos e foram executados 36
projetos.
A concepção do PMO ocorreu em
2005(segundo semestre) e sua implantação em
Janeiro de 2006.
Quanto à cultura organizacional da empresa
“B”, ou seja, a forma de gerenciar os projetos antes
da implantação do EGP, a empresa “B” já possuía
uma processo definido (metodologia e ferramentas
de GP), homologado pela empresa. A empresa já
possuía um grupo de qualidade responsável pelo
controle do uso do processo, e uma célula de testes,
responsável pelo controle e qualidade dos produtos.
Os projetos eram acompanhados através de reuniões
e análise de indicadores. Os projetos eram
priorizados conforme eram demandados e conforme
o impacto.
Embora não houvesse nenhuma avaliação da
maturidade em gerenciamento de projetos antes da
implantação do EGP da empresa “B”, percebemos
que a empresa “B” já possuía certa maturidade antes
da implantação do seu EGP, o que permitia que
alguns problemas comuns em empresas com baixa
maturidade em gerenciamento de projetos, não
ocorressem na empresa “B”.
Com a implantação, foi utilizado o modelo
MMGP (Prado) para avaliação, obtendo a nota 2,43
em 2009.
Foram identificados os seguintes problemas
referentes a gerenciamento de projetos enfrentados
pela organização, anteriores a implantação do
escritório de projetos da empresa “B”: deficiência
na gestão de prioridades de TI, deficiência na gestão
de riscos dos projetos, falta de integração de
ferramenta de gestão, falta de base de conhecimento
estruturada, excesso de alteração de escopo e má
utilização dos recursos do projeto.
Os fatores que motivaram a implantação do
EGP da empresa “B” foram para solucionar os
problemas diagnosticados na situação anterior a
implantação do EGP, tais como: necessidade de
uma gestão de demandas mais efetiva, melhoria dos
indicadores, acompanhamento dos compromissos e
prazos junto à área de negócio e clientes.
Quando a empresa “B” foi questionada sobre os
objetivos do escritório de projetos, observamos que
os mesmos estão de acordo com a maturidade,
cultura organizacional e com o diagnóstico da
situação da empresa anterior a implantação do EGP.
Foram relacionados os seguintes objetivos do EGP:
supervisionar o andamento dos projetos, realizar
gestão de demandas de TI, gerenciar os indicadores
dos projetos, administrar a base de resultados da
empresa, ter subsídios para avaliação de
desempenho das equipes.
Como foi dito anteriormente, a estrutura
organizacional da empresa é matricial forte,
portanto embora normalmente a equipe fique
dedicada integralmente ao projeto, existem
colaboradores da equipe de projeto, que ficam
alocados parcialmente ao projeto, também se
dedicando a atividades de manutenção.
Dentre as várias funções do EGP da empresa
“B” destacam-se: suporte as atividades de GP,
negociação na alocação dos recursos, prover
informações e indicadores para tomada de decisões,
padronização da forma de trabalho, orientação
quanto a mudança nos processos, elaboração de
relatórios gerenciais,
intermediação entre as
equipes de desenvolvimento e área de negócio.
Planejamento do Escritório de Projeto da
empresa “C”
A Empresa “C” é uma grande empresa cearense
no ramo industrial de eletrodoméstico, sua posição
no mercado brasileiro é 21,5%, e primeiro lugar na
fabricação de fogões e gelágua. Sua estrutura
organizacional é matricial balanceada. O escritório
de projetos está ligado à gerência estratégica
(presidência), e a empresa optou por implantar
apenas um EGP, portanto não existem outros
EGP’s departamentais.
Quando questionamos a empresa “C”, sobre
como era a cultura organizacional antes da
implantação do EGP, a mesma respondeu que não
existia uma metodologia de gerenciamento de
projetos padrão, não existia uma área de controle de
qualidade de projetos, e que por isso os projetos
eram acompanhados através de planilhas Excel
(desembolso dos projetos). Não existia uma
priorização dos projetos, mas era realizada uma
análise de retorno que o produto traria para a
empresa.
Em relação aos problemas de gerenciamento de
projetos, como a empresa não possuía uma
metodologia de gerenciamento de projetos e nem
uma área de qualidade, a maior parte dos problemas
de gerenciamento de projetos apresentados no
questionário, ocorria na empresa “C”, desde os mais
comuns até os mais complexos, tais como:
planejamento do projeto realizado de forma
ineficiente, projetos concluídos acima do custo e
prazo estimados, projetos concluídos fora da
qualidade esperada, má utilização dos recursos do
projeto, comunicação ineficiente entre os
stakeholders,
ferramenta
de
gestão
sem
padronização, falta de aderência do projeto aos
objetivos estratégicos da empresa, dentre outros.
Não foi realizada uma avaliação de maturidade
em gerenciamento de projetos antes da implantação
do Escritório. O planejamento de EGP teve inicio
em 2008, a partir de então a empresa começou a
aplicar o modelo de maturidade do Darci Prado,
obtendo os seguintes índices de maturidade: 2.63
em 2008, 2,53 em 2009, 2,64 em 2010 e a meta é
chegar ao final de 2011, com o índice de 2,93.
O
planejamento
do
EGP
levou
aproximadamente oito meses, desde a fase de
levantamento
de
requisitos,
necessidades,
estruturação
física , compra de software e
hardware, até a contratação dos profissionais
envolvidos para dar continuidade aos trabalhos.
O EGP da empresa “C” possui três pessoas
trabalhando em tempo integral, um supervisor de
PMO e duas analistas de projetos.
Quando questionamos sobre quais os fatores
críticos de sucesso mais impactantes, a empresa “C”
respondeu os seguintes fatores: patrocínio da alta
administração, conscientizar toda a organização,
criar cultura de projetos, definir estrutura
organizacional,
desenvolver
e
implementar
metodologias, desenvolver ou adquirir ferramentas,
criar equipes capacitadas e motivadas, definir
índices de medição claros.
Em relação aos benefícios esperados, a empresa
“C”, possui alguns indicadores e metas para avaliar
escritório de projetos, tais como: índice de aplicação
da metodologia, índice de capacitação e treinamento
em gerenciamento de projetos (capacitação dos
membros das equipes de projetos), avaliação do
stakeholders (nível de satisfação dos principais
stakeholders quanto a atuação do PMO) e índice de
monitoramento
(aplicação
da
sistemática
estabelecida para realizações de reuniões de
projetos
pelo
PMO,
ou
seja,
avaliar
quantitativamente a realização de reuniões de
projetos com base na sistemática estabelecida pelo
EGP).
IV.
CONCLUSÕES
O escritório de projetos deve ser muito bem
planejado e as funções e autoridade, benefícios
esperadas, posicionamento do EGP da organização,
bem como a necessidade de mais de um EGP (EGP
departamental), devem ser configurados de acordo
com os fatores que influenciam o planejamento e
implantação
do
EGP,
como
a
cultura
organizacional, maturidade em gerenciamento de
projetos, estrutura organizacional, análise da
situação atual (identificação dos principais
problemas relacionados a gerenciamento de
projetos), fatores críticos de sucesso e de fracasso.
Após a aplicação de questionário, e análise das
respostas das três empresas que participaram desta
pesquisa,de
portes,
atividades,
cultura
organizacional, estrutura organizacional bastante
diferentes (dentre elas uma empresa pública, uma
software house e uma indústria de eletrodoméstico),
podemos observar claramente a influência
determinante da maior parte dos fatores
apresentados neste artigo, na implantação dos
respectivos escritório de projetos.
Em relação à maturidade em gerenciamento de
projetos a qual também está fortemente ligada ao
diagnóstico da situação atual e identificação dos
principais problemas de gerenciamento de projetos,
observamos que como as “A” e “B” já possuíam
certa maturidade em gerenciamento de projetos, já
possuíam pessoas com certificação PMP,
padronização de processos, e já possuíam
metodologia de gerenciamento de projetos, os
respectivos EGP’s foram implantados já com
funções mais complexas e que envolvem maior
risco, como gerencia de portfólio. Já a empresa “C”,
como ainda não apresentava maturidade em
gerenciamento de projetos, optou por implantar seu
EGP estratégico, assumindo tanto funções básicas
como disseminação da cultura de projetos, como
funções mais complexas, como gerenciar portfólio
de projetos.
A empresa “A”, já possuía uma área de
qualidade que atuava fortemente na empresa, na
padronização de processos e exercia muitas funções
do EGP. A empresa “B” definiu seus objetivos e
funções bastante alinhados aos problemas
identificados no levantamento da situação atual.
Como a empresa “C” não possuía metodologia de
gerenciamento de projetos e apresentava a maior
parte dos problemas de gerenciamento de projetos,
as funções do EGP foram definidas de para sanar
todos esses problemas, desde desenvolvimento de
uma metodologia de gerenciamento de projetos, até
funções de portfólio e planejamento.
Em relação à estrutura organizacional,
observamos que a mesma influenciou a implantação
do EGP das três empresas pesquisadas. Como a
empresa “A” já possuía uma estrutura projetizada,
permitiu que a empresa mantivesse o pool de
gerentes de projetos no EGP, tendo uma de suas
funções, gerenciar diretamente os projetos. Já nas
empresas “B” e empresa “C”, que possuem
estrutura
matricial
forte
e
balanceada
respectivamente, os gerentes de projetos não
pertencem ao EGP, e sim as áreas de negócio.
Como a empresa “B” tem estrutura matricial forte, a
equipe de projeto não está em tempo integral
envolvida no projeto, parte da equipe de projeto, se
dedica a atividades de manutenção corretiva e
evolutiva de sistemas.
Em relação aos fatores críticos de sucesso, onde
foi apresentado um quadro no questionário da
pesquisa, todas as empresas foram unânimes em
responder positivamente, que os fatores apontados
na pesquisa são essenciais para o sucesso do EGP.
Todas as empresas o apoio do patrocinador e da alta
gerencia foram fundamentais, além de outros
fatores como “não re-inventar a roda”, ou seja, não
desenvolver uma metodologia de gerenciamento de
projetos do “zero” e realizar benchmarking em
outras empresas para implantação do escritório de
projetos.
Em relação à cultura organizacional, também
pudemos confirmar, o que a mesma representa forte
impacto no planejamento do EGP.
O fato da cultura organizacional da empresa da
empresa “A” ser fortemente baseada em qualidade
de processos, não houve grandes obstáculos para
implantação do PMO e para aceitação do mesmo. E
o fato da área de qualidade já vir atuando como
PMO, facilitou muito a implantação do PMO, além
da empresa “A” possuir alto nível de padronização
de processos, uma metodologia de gerenciamento
de projetos já definida, os colaboradores já
possuírem certificação PMP, fez com que o PMO
assumisse funções de participação direta no
gerenciamento de projetos.
Em relação à empresa “B”, também pudemos
concluir que a cultura organizacional influenciou
diretamente a escolha do tipo de escritório de
projetos, bem como seus objetivos, funções, e
benefícios esperados. Assim como a empresa “A”, a
empresa “B” também já possuía padronização de
processos e um grupo de qualidade responsável pelo
controle do uso do processo, e uma célula de testes,
responsável pelo controle e qualidade dos produtos.
Os projetos eram acompanhados através de reuniões
e análise de indicadores. Portanto, como já havia
uma cultura organizacional de utilização de
padrões, de testes e controle de qualidade, fez com
que o foco do EGP da empresa “B” fosse nos
problemas mais complexos, como gestão de
prioridade de demandas, administrar a base de
resultados dos projetos, manter controle sob o
“poll” de recursos da empresa, ter subsídios para
avaliação de desempenho das equipes, dentre
outros.
Em relação à empresa “C”, constatamos, através
das funções do EGP, as quais são tanto de portfólio,
planejamento, como também de execução e
acompanhamento de projetos, e dos fatores críticos
de sucesso, onde a empresa comentou que houve
um trabalho de conscientização da organização
sobre a importância do EGP, criação da cultura de
projetos, desenvolvimento da metodologia de GP,
criação de equipes capacitadas e motivadas,
aquisição de ferramentas, dentre outras, concluímos
que a empresa ainda não possuía uma cultura
organizacional de trabalho por projeto e
padronização de processos, desta forma as funções
do EGP, abrangeram tanto as funções básicas (criar
metodologia,
capacitação
e
treinamento,
consultoria), como também funções mais complexas
(portfólio e planejamento).
Concluímos através deste artigo, todos os
fatores citados no estudo bibliográfico, de fato
interferem no planejamento estratégico do EGP,
definindo seus objetivos, funções, autoridade,
posicionamento na estrutura organizacional e
benefícios esperados. E que existem grandes
chances de sucesso, caso o EGP seja planejado de
acordo com os fatores estudados neste artigo.
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Disponível em:
http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3135/tde14082008-095723
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