O Gerenciamento de Projetos PMI

Seminário de Desenvolvimento
de Gestores de Programas e Projetos
Fórum QPC
O Gerenciamento de Projetos
na abordagem do
PMI - Project Management Institute
Marco Antônio Kappel Ribeiro
Presidente do PMI-RS
Dezembro / 2007
www.pmi.org
246.216 filiados em 160 países
30.setembro.2007
1
O PMI no Brasil
13 Capítulos ou Seções
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
Bahia
Brasília – DF
Fortaleza, Ceará
Espírito Santo
Goiás
Joinvile, SC
Manaus, Amazonas
Minas Gerais
Paraná
Recife, Pernambuco
Rio Grande do Sul
Rio de Janeiro
São Paulo
2
Project Management Institute
Building professionalism in project management ®
Project Management Institute
Making Project Management Indispensable for Business Results ®
3
“Business Results”
¾ Aumentar vendas;
¾ Melhorar a satisfação de clientes;
¾ Reduzir custos;
¾ Adaptar-se a novas tecnologias ou mudanças de legislação;
¾ Fidelizar os consumidores atuais e atrair novos clientes;
¾ Corrigir falhas;
¾ Aprimorar processos;
¾ Desenvolver novas soluções na forma de produtos e serviços
inovadores;
entre outros .....
Planejamento Estratégico
Portfólios
Programas
Projetos
4
Planejamento Estratégico
Portfólios
Programas
¾ PROJETO
é um esforço temporário empreendido para criar
um produto, um serviço ou resultado
único.
Projetos
5
Planejamento Estratégico
¾ PROJETO
é um esforço temporário empreendido para criar
um produto, um serviço ou resultado único.
Portfólios
ou ainda
é um esforço não repetitivo,
caracterizado por uma
seqüência clara e lógica de eventos,
Programas
com início, meio e fim,
que se destina a atingir um objetivo claro e definido,
sendo conduzido por pessoas,
Projetos
dentro de parâmetros pré-definidos
de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Planejamento Estratégico
¾ PORTFÓLIOS
são agrupamentos de
projetos,
“doing
the programas e outras atividades
correlatas que visam
atender
os objetivos estratégicos da
right work”
organização.
Portfólios
¾ PROGRAMAS
são grupos de “doing
projetoswork
relacionados, gerenciados de forma
coordenada, com o objetivo de obter benefícios e controle não
right”
Programas
disponíveis quando
gerenciados individualmente.
¾ PROJETO
é um esforço temporário empreendido para criar
Projetos
um produto, um serviço ou resultado
único.
6
OPM3™
Modelo de Maturidade Organizacional
em Gerenciamento de Projetos
7
OPM3™
Modelo de Maturidade Organizacional
em Gerenciamento de Projetos
Portfólios
Programas
tu
Ma
t
en
sc
e
r
eC
ad
d
ri
e
Projetos
Padronização
Medição
Controle
Melhoria Contínua
Fases da melhoria continua de processos (Deming)
Um mundo de mudanças
¾ Globalização Corporativa
9
9
9
9
9
Produtos multinacionais;
Diferentes culturas e necessidades;
Grandes fusões e aquisições;
Cenários políticos e econômicos instáveis;
Responsabilidade social crescente.
8
Um mundo de mudanças
¾ Demandas crescentes por qualidade,
produtividade e eficiência:
9
9
9
9
9
“Mais rápido, melhor e mais barato”(NASA)
Pressão por resultados financeiros;
Redução sistemática nas margens de lucro;
Estruturas mais planas e enxutas;
Ambiente de equipes;
¾ Mentalidade da “necessidade para ontem”
The World Competitiveness
Score Board – 2007 (IMD)
9
Um mundo de mudanças
Resultados somente são obtidos
através uma abordagem metodológica consistente
para o Gerenciamento de Projetos,
Programas e Portfólios da organização.
10
Um mundo de mudanças
¾ Projeto:
Todo o esforço concebido para alinhar a
estratégia da organização e a produção de
resultados,
9
9
9
9
no prazo,
dentro do orçamento aprovado,
com o mínimo de riscos e
com a qualidade assegurada.
Um mundo de mudanças
¾ Gerenciamento de Projetos:
A competência fundamental da organização
para administrar as mudanças e
obter vantagens competitivas.
11
Um mundo de mudanças
Porque Gerenciamento de Projetos?
Avalição de Projetos feita pelo Standish Group
"Chaos Report - 2006"
Concluídos
com sucesso
35%
Cancelados antes
de terminar ou não
chegaram a ser
implementados
19%
Concluídos com
sobre-custo, fora do
prazo ou menor
funcionalidade
46%
12
Evidência na Melhoria dos Projetos
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Fracasso
Parcial
Sucesso
1994
2000
2004
2006
1994
2000
2004
2006
Fracasso
31%
23%
18%
19%
Parcial
53%
49%
53%
46%
Sucesso
16%
28%
29%
35%
Benefícios no Uso de Procedimentos
Formais no Gerenciamento de Projetos
¾ Para os pesquisados que afirmaram seguir
um procedimento formal/ padronizado no gerenciamento
de projetos foi feita a seguinte pergunta:
Quais foram os benefícios específicos identificados?
96%
96%
91%
89%
85%
83%
50%
30%
Improved OnTime Delivery
Increased
Productivity
Reduced
Operating
costs
Increased
Customer
Satisfaction
Increased
Employee
Satisfaction
Improved
Time-ToMarket
Increased
Employee
Retention
Other*
Source: 2004 Executive Research, LHK and PMI
13
O que está desconectado ?
¾ 50% dos indivíduos gerenciando projetos
nas organizações consultadas não são
gerentes de projeto de “carreira” ou “GP de tempo integral”.
¾ 50% das empresas consultadas possuem um quadro de carreira
para gerentes de projetos, mas ¾ destes quadros é informal.
A obtenção dos resultados e benefícios esperados
do efetivo gerenciamento de projetos
está na dependência direta da utilização
de gerentes de projetos profissionais pela organização.
Source: 2004 Executive Research, LHK and PMI
Porque os projetos falham?
¾ 8% devido a problemas técnicos
¾ 92% devido a problemas gerenciais
14
Causas de fracassos em Projetos
¾ As metas e os objetivos são mal estabelecidos
ou não são compreendidos pelos escalões inferiores;
¾ Há pouca compreensão da complexidade do projeto;
¾ O projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realizá-las;
¾ As estimativas financeiras são pobres ou incompletas;
¾ O projeto é baseado em dados insuficientes ou inadequados;
¾ O sistema de controle é inadequado;
¾ O projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários, criando
círculos de poder paralelos aos previamente estabelecidos;
Manual Prático do Plano de Projeto – Ricardo Vargas , 2007
Causas de fracassos em Projetos
¾ Criou-se muita dependência
no uso de softwares de gestão de projetos;
¾ O projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou
“feeling” dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados
históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas
efetuadas.
¾ O treinamento e a capacitação foram inadequados;
¾ Faltou liderança do gerente do projeto;
¾ Não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento;
¾ Não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e
materiais;
15
Visão do PMI
“As organizações adotarão, valorizarão e
utilizarão o gerenciamento de projetos e
atribuirão seu sucesso a isto”
PMBOK®
Project Management Body of Knowledge
(Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos)
¾ Soma dos conhecimentos intrínsecos
à profissão de Gerenciamento de Projetos.
16
PMBOK® Guide
Project Management Body of Knowledge
(Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos)
¾ Padrão onde é identificado
um sub-conjunto do conjunto de Conhecimentos do
Gerenciamento de Projetos,
o qual é amplamente aceito como boa prática.
O Guia PMBOK® & outras áreas de especialização
Áreas de
conhecimento
necessárias para o
gerenciamento do
projeto
Conjunto
de conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos
Guia PMBOK®
Habilidades interpessoais
(“soft skills”)
Conhecimento
e habilidades
de gerenciamento
geral
Conhecimento, normas
e regulamentações da
da área de aplicação.
Entendimento
do ambiente do
projeto
17
Normas em Gerenciamento de Projetos
Relatório Especial
sobre Ética,
Padrões e
Certificação
1987
1983
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
2000
Alemão
Espanhol
1996
Chinês (Simplificado)
Francês
Italiano
Japonês
Português (Brazil)
Árabe
Russo
Inglês
2004
As fases e o
Ciclo de Vida do Projeto
¾ Projetos são empreendimentos únicos e envolvem,
portanto, um certo grau de incerteza.
¾ Em função disto, e para facilitar o controle do
gerenciamento, as organizações geralmente dividem os
projetos em várias fases.
¾ Cada fase é concluída com uma entrega, um produto ou
um resultado principal (“deliverable”).
¾ O conjunto de fases do projeto é conhecido como
ciclo de vida projeto
18
Ciclo de Vida do Projeto e
Ciclo de Vida do Produto
PMBOK® Guide 2004
Processos
no Gerenciamento de Projetos
O Gerenciamento de Projetos se faz
através de Processos.
Processo é um conjunto de ações
inter-relacionadas que são executadas para se obter
um conjunto pré-especificado de produtos, resultados
ou serviços.
19
Processos
Entradas
Entradas ou
ou
Dados
Dados Necessários
Necessários
FERRAMENTAS
FERRAMENTAS
&
&
TÉCNICAS
TÉCNICAS
Saídas
Saídas ou
ou Resultados
Resultados
Identificação de Riscos
Entradas
Técnicas e
Ferramentas
1. Fatores ambientais
da empresa;
1.Revisão da
documentação;
2. Ativos de processos
organizacionais;
2.Técnicas de coleta de
informações;
3. Declaração de escopo
do projeto;
3.Análise da lista de
verificação;
4. Plano de Gerenciamento
de Riscos;
4.Análise das premissas;
5. Plano de Gerenciamento
do Projeto.
Saídas
1.Registro de riscos.
5.Técnicas com
diagramas.
20
Processos
O PMBOK® Guide 2004 identifica
44 Processos em 9 Áreas de Conhecimento,
comuns a maioria dos projetos e
a maior parte das áreas de aplicação,
cada qual se referindo a um aspecto a ser
considerado dentro da gerência de projetos.
Áreas de Conhecimento
do Gerenciamento de Projetos
Escopo
Custo
Qualidade
Recursos
Humanos
Riscos
Aquisições
Integração do
Projeto
Tempo
Comunicações
Responsabilidade
e
Ética Profissional
21
PMBOK2004
Iniciação
Gerenciamento
da Integração
• Desenvolver o TA
do Projeto;
• Desenvolver a
declaração do
escopo preliminar
do Projeto.
Planejamento
• Desenvolver o plano de
gerenciamento do Projeto
Monitoramento e
Controle
Execução
• Orientar e gerenciar a
execução do projeto.
• Monitorar e controlar o
trabalho do projeto;
• Controle integrado de
mudanças.
Gerenciamento
do Escopo
• Planejamento do Escopo;
• Definição do Escopo
• Criar EAP
• Verificação escopo
• Controle do escopo
Gerenciamento
do tempo
•
•
•
•
•
• Controle do cronograma;
Gerenciamento
de custos
• Estimativa de custos;
• Orçamentação.
Gerenciamento
da Qualidade
• Planejamento da qualidade;
• Realizar a Garantia da
Qualidade
• Realizar o Controle de
qualidade
Gerenciamento
de Recursos
Humanos
• Planejamento de recursos
humanos;
• Contratar ou mobilizar
a equipe do projeto;
• Desenvolver a equipe
do projeto.
• Gerenciar a equipe do
projeto.
Gerenciamento
comunicações
• Planejamento das
comunicações
• Distribuição das
informações
• Relatório de desempenho
• Gerenciar as partes inter.
Gerenciamento
de riscos
• Planej. do gerenc. de riscos;
• Identificação de riscos;
• Análise qualitativa de riscos;
• Análise quantitativa de riscos;
• Planej. de respostas à riscos
Gerenciamento
das aquisições
• Planejar compras e aquisições
• Planejar contratações
Definição da atividade
Sequenciamento da ativ.;
Estimativa de recursos da ativ.
Estimativa de duração da ativ.
Desenvolv. do cronograma
Encerramento
• Encerrar o
projeto
• Controle de custos
• monitoramento e controle
de riscos
• Solicitar respostas de
fornecedores
• Selecionar fornec.
• Administração de
Contrato
• Encerramento
do contrato
O Gerenciamento de Projetos & Grupos de Processos
Processos
de Monitoramento e Controle
Processos
de Planejamento
Processos de
Iniciação
Processos de
Encerramento
Processos
de Execução
PMBOK® Guide 2004
22
As fases e o
Ciclo de Vida do Projeto
fases anteriores
Fase de especificações
Processos
de Monitoramento e Controle
Processos
de Planejamento
Fase de implementação
Processos
de Iniciação
Processos
de Monitoramento e Controle
Processos de
Encerramento
Processos
de Planejamento
Processos
de Execução
Processos
de Iniciação
Processos de
Encerramento
Processos
de Execução
fases subseqüentes
PMO
Escritório de Gerenciamento de Projetos
Missão :
Identificar, estimular e apoiar a utilização
das melhores práticas de gerenciamento de projeto,
de tal forma que a organização possa implementar suas
estratégias e alcançar seus objetivos.
23
PMO
Escritório de Gerenciamento de Projetos
Diretoria
Engenharia
Produção
Vendas
Financeiro
PMO
Operações
Projetos
PMO – Principais Atividades
¾ Identificar e desenvolver metodologias de gerenciamento
de projetos, melhores práticas e padrões;
¾ Gerenciar políticas de projeto, procedimentos, modelos
(“templates”) e outros documentos compartilhados;
¾ Compartilhar e coordenar o uso de recursos;
¾ Coordenar o gerenciamento das comunicações
de todos os projetos;
24
PMO – Principais Atividades
¾ Gerenciar todos os riscos comuns ou individuais
dos projetos;
¾ Definir, operar e gerenciar ferramentas de projeto de uso
comum, como p.ex. software corporativo para
desenvolvimento de projetos;
¾ Treinar, capacitar e apoiar os gerentes de projetos;
¾ Monitorar todos os prazos e orçamentos dos projetos;
PMO – Principais Atividades
¾ Coordenar os diversos padrões de qualidade para projetos
entre os diferentes gerentes de projeto e outros setores
internos ou externos da organização envolvidos com a
qualidade, padronização ou regulamentação;
¾ Fornecer uma visão global e panorâmica de todos os
esforços;
¾ ...... entre outras
25
PMO
Escritório de Gerenciamento de Projetos
Diretoria
Engenharia
Produção
Vendas
Financeiro
PMO
Operações
Projetos
Maturidade
em Gerenciamento de Projetos
“A maturidade em gerenciamento de projetos
é medida pelos sucesso dos projetos
e não pelo conjunto de recursos
computacionais que são utilizados.”
Russel Archibald, PMP
Fellow PMI and Fellow APM/IPMA
26
Implementar
o Gerenciamento de Projetos
numa organização é,
essencialmente,
um processo de mudança de cultura.
Project Management Institute
Seção Rio Grande do Sul, Brasil
Perguntas ?
http://www.pmi.org
http://www.pmirs.org.br
Marco Antonio Kappel Ribeiro
Presidente do PMI-RS
[email protected]
27
Project Management Institute
Seção Rio Grande do Sul, Brasil
OBRIGADO !!
http://www.pmi.org
http://www.pmirs.org.br
Marco Antonio Kappel Ribeiro
Presidente do PMI-RS
[email protected]
28