O Gerenciamento de Projetos PMI
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Seminário de Desenvolvimento de Gestores de Programas e Projetos Fórum QPC O Gerenciamento de Projetos na abordagem do PMI - Project Management Institute Marco Antônio Kappel Ribeiro Presidente do PMI-RS Dezembro / 2007 www.pmi.org 246.216 filiados em 160 países 30.setembro.2007 1 O PMI no Brasil 13 Capítulos ou Seções ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ Bahia Brasília – DF Fortaleza, Ceará Espírito Santo Goiás Joinvile, SC Manaus, Amazonas Minas Gerais Paraná Recife, Pernambuco Rio Grande do Sul Rio de Janeiro São Paulo 2 Project Management Institute Building professionalism in project management ® Project Management Institute Making Project Management Indispensable for Business Results ® 3 “Business Results” ¾ Aumentar vendas; ¾ Melhorar a satisfação de clientes; ¾ Reduzir custos; ¾ Adaptar-se a novas tecnologias ou mudanças de legislação; ¾ Fidelizar os consumidores atuais e atrair novos clientes; ¾ Corrigir falhas; ¾ Aprimorar processos; ¾ Desenvolver novas soluções na forma de produtos e serviços inovadores; entre outros ..... Planejamento Estratégico Portfólios Programas Projetos 4 Planejamento Estratégico Portfólios Programas ¾ PROJETO é um esforço temporário empreendido para criar um produto, um serviço ou resultado único. Projetos 5 Planejamento Estratégico ¾ PROJETO é um esforço temporário empreendido para criar um produto, um serviço ou resultado único. Portfólios ou ainda é um esforço não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, Programas com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas, Projetos dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Planejamento Estratégico ¾ PORTFÓLIOS são agrupamentos de projetos, “doing the programas e outras atividades correlatas que visam atender os objetivos estratégicos da right work” organização. Portfólios ¾ PROGRAMAS são grupos de “doing projetoswork relacionados, gerenciados de forma coordenada, com o objetivo de obter benefícios e controle não right” Programas disponíveis quando gerenciados individualmente. ¾ PROJETO é um esforço temporário empreendido para criar Projetos um produto, um serviço ou resultado único. 6 OPM3™ Modelo de Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Projetos 7 OPM3™ Modelo de Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Projetos Portfólios Programas tu Ma t en sc e r eC ad d ri e Projetos Padronização Medição Controle Melhoria Contínua Fases da melhoria continua de processos (Deming) Um mundo de mudanças ¾ Globalização Corporativa 9 9 9 9 9 Produtos multinacionais; Diferentes culturas e necessidades; Grandes fusões e aquisições; Cenários políticos e econômicos instáveis; Responsabilidade social crescente. 8 Um mundo de mudanças ¾ Demandas crescentes por qualidade, produtividade e eficiência: 9 9 9 9 9 “Mais rápido, melhor e mais barato”(NASA) Pressão por resultados financeiros; Redução sistemática nas margens de lucro; Estruturas mais planas e enxutas; Ambiente de equipes; ¾ Mentalidade da “necessidade para ontem” The World Competitiveness Score Board – 2007 (IMD) 9 Um mundo de mudanças Resultados somente são obtidos através uma abordagem metodológica consistente para o Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios da organização. 10 Um mundo de mudanças ¾ Projeto: Todo o esforço concebido para alinhar a estratégia da organização e a produção de resultados, 9 9 9 9 no prazo, dentro do orçamento aprovado, com o mínimo de riscos e com a qualidade assegurada. Um mundo de mudanças ¾ Gerenciamento de Projetos: A competência fundamental da organização para administrar as mudanças e obter vantagens competitivas. 11 Um mundo de mudanças Porque Gerenciamento de Projetos? Avalição de Projetos feita pelo Standish Group "Chaos Report - 2006" Concluídos com sucesso 35% Cancelados antes de terminar ou não chegaram a ser implementados 19% Concluídos com sobre-custo, fora do prazo ou menor funcionalidade 46% 12 Evidência na Melhoria dos Projetos 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Fracasso Parcial Sucesso 1994 2000 2004 2006 1994 2000 2004 2006 Fracasso 31% 23% 18% 19% Parcial 53% 49% 53% 46% Sucesso 16% 28% 29% 35% Benefícios no Uso de Procedimentos Formais no Gerenciamento de Projetos ¾ Para os pesquisados que afirmaram seguir um procedimento formal/ padronizado no gerenciamento de projetos foi feita a seguinte pergunta: Quais foram os benefícios específicos identificados? 96% 96% 91% 89% 85% 83% 50% 30% Improved OnTime Delivery Increased Productivity Reduced Operating costs Increased Customer Satisfaction Increased Employee Satisfaction Improved Time-ToMarket Increased Employee Retention Other* Source: 2004 Executive Research, LHK and PMI 13 O que está desconectado ? ¾ 50% dos indivíduos gerenciando projetos nas organizações consultadas não são gerentes de projeto de “carreira” ou “GP de tempo integral”. ¾ 50% das empresas consultadas possuem um quadro de carreira para gerentes de projetos, mas ¾ destes quadros é informal. A obtenção dos resultados e benefícios esperados do efetivo gerenciamento de projetos está na dependência direta da utilização de gerentes de projetos profissionais pela organização. Source: 2004 Executive Research, LHK and PMI Porque os projetos falham? ¾ 8% devido a problemas técnicos ¾ 92% devido a problemas gerenciais 14 Causas de fracassos em Projetos ¾ As metas e os objetivos são mal estabelecidos ou não são compreendidos pelos escalões inferiores; ¾ Há pouca compreensão da complexidade do projeto; ¾ O projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para realizá-las; ¾ As estimativas financeiras são pobres ou incompletas; ¾ O projeto é baseado em dados insuficientes ou inadequados; ¾ O sistema de controle é inadequado; ¾ O projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários, criando círculos de poder paralelos aos previamente estabelecidos; Manual Prático do Plano de Projeto – Ricardo Vargas , 2007 Causas de fracassos em Projetos ¾ Criou-se muita dependência no uso de softwares de gestão de projetos; ¾ O projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou “feeling” dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas. ¾ O treinamento e a capacitação foram inadequados; ¾ Faltou liderança do gerente do projeto; ¾ Não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento; ¾ Não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais; 15 Visão do PMI “As organizações adotarão, valorizarão e utilizarão o gerenciamento de projetos e atribuirão seu sucesso a isto” PMBOK® Project Management Body of Knowledge (Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) ¾ Soma dos conhecimentos intrínsecos à profissão de Gerenciamento de Projetos. 16 PMBOK® Guide Project Management Body of Knowledge (Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) ¾ Padrão onde é identificado um sub-conjunto do conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos, o qual é amplamente aceito como boa prática. O Guia PMBOK® & outras áreas de especialização Áreas de conhecimento necessárias para o gerenciamento do projeto Conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK® Habilidades interpessoais (“soft skills”) Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral Conhecimento, normas e regulamentações da da área de aplicação. Entendimento do ambiente do projeto 17 Normas em Gerenciamento de Projetos Relatório Especial sobre Ética, Padrões e Certificação 1987 1983 • • • • • • • • • • 2000 Alemão Espanhol 1996 Chinês (Simplificado) Francês Italiano Japonês Português (Brazil) Árabe Russo Inglês 2004 As fases e o Ciclo de Vida do Projeto ¾ Projetos são empreendimentos únicos e envolvem, portanto, um certo grau de incerteza. ¾ Em função disto, e para facilitar o controle do gerenciamento, as organizações geralmente dividem os projetos em várias fases. ¾ Cada fase é concluída com uma entrega, um produto ou um resultado principal (“deliverable”). ¾ O conjunto de fases do projeto é conhecido como ciclo de vida projeto 18 Ciclo de Vida do Projeto e Ciclo de Vida do Produto PMBOK® Guide 2004 Processos no Gerenciamento de Projetos O Gerenciamento de Projetos se faz através de Processos. Processo é um conjunto de ações inter-relacionadas que são executadas para se obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços. 19 Processos Entradas Entradas ou ou Dados Dados Necessários Necessários FERRAMENTAS FERRAMENTAS & & TÉCNICAS TÉCNICAS Saídas Saídas ou ou Resultados Resultados Identificação de Riscos Entradas Técnicas e Ferramentas 1. Fatores ambientais da empresa; 1.Revisão da documentação; 2. Ativos de processos organizacionais; 2.Técnicas de coleta de informações; 3. Declaração de escopo do projeto; 3.Análise da lista de verificação; 4. Plano de Gerenciamento de Riscos; 4.Análise das premissas; 5. Plano de Gerenciamento do Projeto. Saídas 1.Registro de riscos. 5.Técnicas com diagramas. 20 Processos O PMBOK® Guide 2004 identifica 44 Processos em 9 Áreas de Conhecimento, comuns a maioria dos projetos e a maior parte das áreas de aplicação, cada qual se referindo a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos. Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos Escopo Custo Qualidade Recursos Humanos Riscos Aquisições Integração do Projeto Tempo Comunicações Responsabilidade e Ética Profissional 21 PMBOK2004 Iniciação Gerenciamento da Integração • Desenvolver o TA do Projeto; • Desenvolver a declaração do escopo preliminar do Projeto. Planejamento • Desenvolver o plano de gerenciamento do Projeto Monitoramento e Controle Execução • Orientar e gerenciar a execução do projeto. • Monitorar e controlar o trabalho do projeto; • Controle integrado de mudanças. Gerenciamento do Escopo • Planejamento do Escopo; • Definição do Escopo • Criar EAP • Verificação escopo • Controle do escopo Gerenciamento do tempo • • • • • • Controle do cronograma; Gerenciamento de custos • Estimativa de custos; • Orçamentação. Gerenciamento da Qualidade • Planejamento da qualidade; • Realizar a Garantia da Qualidade • Realizar o Controle de qualidade Gerenciamento de Recursos Humanos • Planejamento de recursos humanos; • Contratar ou mobilizar a equipe do projeto; • Desenvolver a equipe do projeto. • Gerenciar a equipe do projeto. Gerenciamento comunicações • Planejamento das comunicações • Distribuição das informações • Relatório de desempenho • Gerenciar as partes inter. Gerenciamento de riscos • Planej. do gerenc. de riscos; • Identificação de riscos; • Análise qualitativa de riscos; • Análise quantitativa de riscos; • Planej. de respostas à riscos Gerenciamento das aquisições • Planejar compras e aquisições • Planejar contratações Definição da atividade Sequenciamento da ativ.; Estimativa de recursos da ativ. Estimativa de duração da ativ. Desenvolv. do cronograma Encerramento • Encerrar o projeto • Controle de custos • monitoramento e controle de riscos • Solicitar respostas de fornecedores • Selecionar fornec. • Administração de Contrato • Encerramento do contrato O Gerenciamento de Projetos & Grupos de Processos Processos de Monitoramento e Controle Processos de Planejamento Processos de Iniciação Processos de Encerramento Processos de Execução PMBOK® Guide 2004 22 As fases e o Ciclo de Vida do Projeto fases anteriores Fase de especificações Processos de Monitoramento e Controle Processos de Planejamento Fase de implementação Processos de Iniciação Processos de Monitoramento e Controle Processos de Encerramento Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Iniciação Processos de Encerramento Processos de Execução fases subseqüentes PMO Escritório de Gerenciamento de Projetos Missão : Identificar, estimular e apoiar a utilização das melhores práticas de gerenciamento de projeto, de tal forma que a organização possa implementar suas estratégias e alcançar seus objetivos. 23 PMO Escritório de Gerenciamento de Projetos Diretoria Engenharia Produção Vendas Financeiro PMO Operações Projetos PMO – Principais Atividades ¾ Identificar e desenvolver metodologias de gerenciamento de projetos, melhores práticas e padrões; ¾ Gerenciar políticas de projeto, procedimentos, modelos (“templates”) e outros documentos compartilhados; ¾ Compartilhar e coordenar o uso de recursos; ¾ Coordenar o gerenciamento das comunicações de todos os projetos; 24 PMO – Principais Atividades ¾ Gerenciar todos os riscos comuns ou individuais dos projetos; ¾ Definir, operar e gerenciar ferramentas de projeto de uso comum, como p.ex. software corporativo para desenvolvimento de projetos; ¾ Treinar, capacitar e apoiar os gerentes de projetos; ¾ Monitorar todos os prazos e orçamentos dos projetos; PMO – Principais Atividades ¾ Coordenar os diversos padrões de qualidade para projetos entre os diferentes gerentes de projeto e outros setores internos ou externos da organização envolvidos com a qualidade, padronização ou regulamentação; ¾ Fornecer uma visão global e panorâmica de todos os esforços; ¾ ...... entre outras 25 PMO Escritório de Gerenciamento de Projetos Diretoria Engenharia Produção Vendas Financeiro PMO Operações Projetos Maturidade em Gerenciamento de Projetos “A maturidade em gerenciamento de projetos é medida pelos sucesso dos projetos e não pelo conjunto de recursos computacionais que são utilizados.” Russel Archibald, PMP Fellow PMI and Fellow APM/IPMA 26 Implementar o Gerenciamento de Projetos numa organização é, essencialmente, um processo de mudança de cultura. Project Management Institute Seção Rio Grande do Sul, Brasil Perguntas ? http://www.pmi.org http://www.pmirs.org.br Marco Antonio Kappel Ribeiro Presidente do PMI-RS [email protected] 27 Project Management Institute Seção Rio Grande do Sul, Brasil OBRIGADO !! http://www.pmi.org http://www.pmirs.org.br Marco Antonio Kappel Ribeiro Presidente do PMI-RS [email protected] 28
