Tecnologia da Informação aplicada à Gestão Empresarial

VI SEMEAD
Ensaio
M.Q.I.
Tecnologia da Informação aplicada à Gestão Empresarial: Um Modelo para a Empresa
Digital
Cláudia Szafir-Goldstein
Doutoranda e Mestre em Administração de Empresas
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – USP
Engenheira de Produção
Escola Politécnica – USP
e-mail: [email protected] ; [email protected]
Cesar Alexandre de Souza
Doutorando e Mestre em Administração de Empresas
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – USP
Engenheiro de Produção
Escola Politécnica – USP
e-mail: [email protected]
Tecnologia da Informação aplicada à Gestão Empresarial: Um Modelo para a
Empresa Digital
Resumo
O objetivo deste artigo é apresentar uma visão teórica sobre o uso de sistemas de
informação que possibilite uma melhor compreensão de seu papel dentro das organizações.
Também pretende-se lançar algumas questões a respeito das finalidades e conseqüências da
utilização destes sistemas, que possam ser utilizadas como subsídio para futuras pesquisas.
Introdução
Durante os anos 90 e neste início de milênio, houve uma grande mudança no papel da
Tecnologia da Informação (TI) nas organizações. De um papel restrito ao suporte administrativo,
a TI se tornou um elemento incorporado às atividades-fim das empresas, integrando-se aos
serviços e produtos das empresas, tornando-se por vezes o próprio negócio (como no caso das
lojas virtuais na Internet onde consumidores podem comprar serviços e produtos).
Entre os movimentos recentes da área de TI nas empresas está a utilização de sistemas de
informação adquiridos de terceiros, tais como os sistemas ERP – Enterprise Resource Planning,
SCM – Supply Chain Management e CRM – Customer Relationship Management, e o
desenvolvimento de sistemas que permitem análises e a tomada de decisão a partir dos dados
gerados nesses sistemas, os DW – Data Warehouses e sistemas de BI – Business Intelligence.
Inicialmente serão apresentados conceitos relacionados à utilização de TI pelas empresas
e seu histórico, procurando relaciona-la à busca de vantagens competitivas e aos níveis de decisão
da organização. A partir desses conceitos, é elaborado e apresentado o modelo da Empresa
Digital, proposto neste trabalho. Em seguida, são detalhados os tipos de sistemas de informação
disponíveis na atualidade.
SI (Sistemas de Informação) e TI (Tecnologia da Informação)
Sistemas de Informação (SI) podem ser definidos como um conjunto de elementos ou
componentes inter-relacionados que coleta, armazena, processa e distribui dados e informações
com a finalidade de dar suporte às atividades de uma organização (planejamento, direção,
execução e controle) (Laudon e Laudon, 2001). Já a Tecnologia da Informação (TI) refere-se às
tecnologias de computadores e telecomunicações utilizadas nas organizações, incluindo aquelas
relacionadas ao processamento e transmissão de dados, voz, gráficos e vídeos (Applegate,
McFarlan, e McKenney, 1996).
Muito embora estes dois conceitos estejam estreitamente relacionados, e muitas vezes
utilizados como sinônimos, eles não são equivalentes. Pode-se dizer que há uma intersecção entre
os domínios abrangidos pelos dois conceitos, que se trata da utilização de TI em sistemas de
informação. Entretanto, existem “partes” de um sistema de informação que não “são TIs”, tais
como os procedimentos envolvidos e meios não informatizados de manipulação e transporte de
dados. Da mesma maneira, a TI também inclui tecnologias de conexão (redes), comunicação de
dados, voz e imagens não diretamente ligados a usos em sistemas de informação.
Neste trabalho, utilizaremos preferencialmente o termo “TI”, por ser de uso mais corrente,
representando toda a utilização de tecnologias de informação em empresas, incluindo-se os
sistemas de informação informatizados.
A evolução do uso de TI nas empresas
Embora a TI esteja ocupando uma parte da agenda estratégica das empresas atualmente,
este é um fato recente. Durante os anos 60, a “Era do Processamento de Dados” (Grover, Teng, e
Fiedler, 1998), a utilização da TI era caracterizada por sistemas centralizados cujo principal
objetivo era o de automatizar funções operacionais em larga escala com a finalidade de aumentar
a eficiência das operações, sendo utilizados basicamente para automatizar processos como
contabilidade e folha de pagamentos. No início dos anos 70, com a redução no custo e aumento
da velocidade de processamento, foi possível utilizar os computadores para fornecer relatórios
gerenciais. Iniciou-se o uso dos dados (de pedidos, clientes, estoques, etc.) pelos gerentes de nível
médio envolvidos em relatar as exceções, resumir as informações e controlar os recursos
monetários e estoques. Neste momento, a “Era dos Sistemas de Informação”, a TI começou a
aumentar sua importância nos níveis intermediários da organização, embora a alta gerência ainda
visse a TI como despesa ou como mera utilidade.
Com o advento dos microcomputadores no início dos anos 80 houve uma mudança de
paradigma na computação empresarial. Os dados, antes centralizados nos mainframes, passaram
a ser colocados nas mesas dos usuários e gerentes. Embora a expertise continuasse no
departamento de TI, o controle moveu-se, mesmo que marginalmente, em direção aos usuários.
Ainda que a TI atingisse os níveis mais altos da organização, seu foco estava no aumento da
eficiência interna e no aumento da produtividade pessoal. A partir do meio da década de 80,
muitos sistemas de informação desenvolvidos em empresas foram reconhecidos como
estratégicos por terem apresentado impactos na competitividade de empresas. Esse é notadamente
o caso do SABRE – sistema de reserva de passagens desenvolvido pela American Airlines, que
lhe permitiu a obtenção de vantagens competitivas. (Applegate, McFarlan e McKenney, 1996).
Nos anos 90, a TI tomou conta das corporações, e aspectos como o alinhamento da TI aos
negócios e a convergência da informática com as telecomunicações tornaram-se prementes para
as empresas. Iniciou-se então a “Era da Tecnologia da Informação”. A importância estratégica da
TI foi definitivamente incorporada nas empresas, que procuraram novas maneiras de administrala a fim de obter plenamente seus benefícios, com a terceirização como uma das alternativas. No
final da década, a Internet reforçou essa tendência, e presenciou-se o nascimento do e-business,
que sem dúvida marca o início de nova era na computação empresarial.
Dois grandes fatores poderiam ser utilizados para representar momento atual da TI em
empresas: a Internet e a computação móvel, representada pelo crescente uso de dispositivos
móveis com acesso a dados, tais como celulares e palmtops. Por conta dessas tecnologias, as
informações podem ser acessadas e utilizadas em qualquer momento ou local. Além da
disponibilização das informações aos membros das organizações, a Internet vem permitindo que
estas também sejam disponibilizadas, em qualquer local, para parceiros, clientes e
consumidores.Daí idéia de ubiqüidade, ou onipresença, da TI, o que permitira classificar o
momento atual como o início da “Era da Computação Ubíqua” (Applegate, McFarlan,
McKenney, 1996). Esta tendência já está se verificando, e no momento atual as empresas buscam
auferir suas vantagens competitivas por meio da utilização de sistemas de informação que
permitam entregar a informação correta, no momento adequado em qualquer local onde ela seja
necessária, combinados a uma verdadeira “abertura” controlada e integração desses sistemas com
os sistemas de seus fornecedores, clientes e consumidores.
Por que as empresas usam a TI ?
A partir do histórico de utilização exposto pode-se afirmar que o principal motivo pelo
qual as empresas utilizam a TI é a busca de vantagens competitivas para a empresa. Desde o
princípio de sua utilização buscava-se obter essa vantagem pela redução de custos através da
automação e aumento da eficiência de processos. Posteriormente, buscou-se a melhoria da
qualidade das informações disponíveis para os gerentes médios de maneira que pudessem
controlar melhor as operações. Em uma etapa seguinte, buscava-se utilizar a TI para gerar uma
diferenciação competitiva, tais como a criação de barreiras de entrada ou elevação dos custos de
substituição através dos então chamados sistemas estratégicos. A redução de custos, a melhoria
no controle dos processos e a utilização de sistemas estratégicos estão diretamente ligadas à
busca pela melhoria da competitividade da empresa. Mais recentemente, a integração das
atividades da empresa por meio da chamada “computação em rede” busca melhorias na
competitividade beneficiando-se da melhor coordenação entre as diversas atividades da empresa.
Finalmente, em um cenário atual em que a globalização, o aumento da competitividade e a
interligação de clientes e fornecedores em cadeias de suprimento são preponderantes, a utilização
de TI de informação pode ser considerada praticamente como um fator de sobrevivência.
Embora a eficiência continue a ser um dos fatores em mente quando se trata da utilização
de sistemas de informação, outros motivos para a implementação de sistemas de informação
podem ser citados, tais como a ação política de grupos internos que podem ver a implementação
de sistemas como solução para conflitos (Laudon e Laudon, 2001). As diferentes estruturas que
as organizações podem utilizar também influenciam o tipo de sistemas de informação. A máquina
burocrática exige sistemas rígidos e centralizados, a adhocracia exige sistemas flexíveis que
possam se adaptar às necessidades do momento, as empresas de conhecimento exigem sistemas
que permitam a colaboração entre os trabalhadores, e assim por diante.
TI e Vantagem Competitiva: Modelo da Cadeia de Valor
A partir de meados da década de 80, começou-se a perceber que a TI poderia ter um papel
mais decisivo na vida das organizações, contribuindo efetivamente para o aumento da
competitividade da empresa. Para justificar esta importância, Porter e Millar (1985) utilizaram o
conceito de cadeia de valor (value chain) e sistema de valor (value system). A cadeia de valor
representa o conjunto de atividades realizadas em uma empresa, divididos em duas categorias: as
atividades primárias, que colaboram para agregar valor ao produto, e as atividades secundárias,
ou de apoio. As atividades primárias são divididas em atividades de logística de entrada
(recebimento e estocagem de m.p.), produção, logística de saída (distribuição), marketing e
vendas e pós-venda. O sistema de valores, também conhecido como cadeia de suprimento (supply
chain), é composto pela união das cadeias de valor de diversas empresas clientes e fornecedores
formando uma cadeia completa da matéria-prima até o consumidor final em uma dada indústria.
A TI adquire importância estratégica para uma empresa a partir do momento em que esta
possibilita mudanças na maneira de realizar cada uma das atividades da cadeia de valor,
aumentando a sua eficiência individual e principalmente por possibilitar a alteração da natureza
dos “elos” (ligações) entre as atividades. Porter (1989) afirma que a administração cuidadosa dos
elos pode ser uma fonte decisiva de vantagem competitiva quando existe uma coordenação das
atividades reduzindo custos de transação, permitindo melhor informação para finalidades de
controle e substituindo operações mais caras por outras menos custosas. Segundo o autor, isso
implica na administração da cadeia de valores de uma empresa como um sistema, e não como
uma coleção de partes separadas. Assim, a vantagem competitiva é função da competência com
que uma empresa pode administrar todo esse sistema. Além disso, os elos não só conectam as
atividades dentro de uma companhia como também criam interdependências entre uma empresa e
os seus fornecedores e canais. Esclarecendo essa questão, Porter e Millar (1985, p.152) afirmam
que “a TI não somente afeta a maneira como cada atividade individual é realizada, mas, através
de novos fluxos de informação, a TI está aumentando a habilidade das empresas para explorar
os elos entre as atividades, tanto interna como externamente à empresa. A tecnologia está
criando novas ligações entre as atividades e agora as empresas podem coordenar suas
atividades em conjunto com as atividades de seus clientes e fornecedores”. Com a consolidação
da utilização comercial da Internet, estas questões de integração entre diferentes empresas e
coordenação de suas atividades com a finalidade de otimizar a cadeia de fornecimento como um
todo, tem ocupado um lugar importante no planejamento da TI das organizações.
Sistemas de Informação e Níveis de Decisão
Para melhor compreender o papel dos sistemas de informação nas empresas, é interessante
classificá-los de acordo com uma tipologia que represente suas diferentes possibilidades de uso.
Uma classificação, apresentada por Laudon e Laudon (2001) é feita por meio do nível hierárquico
a que os sistemas de informação dão suporte: operacional, gerencial ou estratégico.
De acordo com essa classificação, os sistemas que atendem às necessidades operacionais
são denominados sistemas de processamento transacional (SPT). Os SPT estão ligados às
transações e operações do dia-a-dia que dão suporte aos negócios da empresa, tais como entrada
de pedidos de vendas, emissão de notas fiscais, liberação de crédito, requisições de materiais e
lançamentos de produção. São sistemas altamente estruturados, pois tanto os dados que serão
entrados no sistema como as regras pelas quais serão processados são previamente conhecidas.
Duas características dos TPS se destacam: eles são a base de fornecimento de informação para os
demais sistemas, e são chamados de sistemas de missão-crítica, pois uma interrupção em seu
funcionamento pode prejudicar a operação da empresa.
No nível gerencial das empresas estão as atividades realizadas pelas gerências médias
relacionadas à monitoração e ao controle das atividades realizadas no nível operacional. Pode-se
apresentar dois tipos de sistemas desenhados para dar suporte a estas atividades: os sistemas de
informações gerenciais (SIG) e os sistemas de apoio à decisão (SAD, ou DSS – Decision Support
Systems). Os SIG fornecem resumos das transações operacionais realizadas nos SPT, permitindo
aos gerentes acompanhar o seu andamento e comparar o seu desempenho com padrões
estabelecidos ou com o comportamento do mês ao ano anterior. Os DSS dão suporte a decisões
menos rotineiras e estruturadas, mais dificilmente conhecidas de antemão. Eles incluem
ferramentas analíticas mais avançadas, tais como simulação de cenários e a possibilidade de
incluir filtros e reordenar as informações apresentadas. No nível estratégico as decisões são bem
menos estruturadas e referem-se ao posicionamento da organização frente a mudanças em seu
ambiente e ao planejamento das conseqüências internas deste posicionamento. Laudon e Laudon
(2001) os classificam como sistemas de apoio aos executivos (ESS – Executive Support Systems).
Além dos três níveis da clássica divisão da empresa (operacional, tático e estratégico), os
autores consideram ainda uma camada adicional entre o nível operacional e o tático, denominada
nível de conhecimento (knowledge level) em que estariam engenheiros, advogados, cientistas,
analistas de marketing, analistas financeiros e de controladoria, cujo trabalho consiste
principalmente na criação de novas informações e de conhecimento. Nesse nível atuam sistemas
que auxiliam no processo de criação da informação, tais como sistemas de automação de
engenharia (CAD/CAM – computer-aided design / computer-aided manufacturing), ou ainda
sistemas de automação de escritórios.
Evolução dos Sistemas de Informação “Comprados Prontos” nas Empresas
Além da mudança do foco da TI nas organizações, outra mudança tomou lugar na década
de 90, referente à maneira como as organizações obtêm os sistemas de informação necessários
para a sua operação. Se no início da utilização, as empresas contavam com equipes de analistas e
programadores para desenvolver programas específicos para suas necessidades, com o
desenvolvimento da tecnologia, novas ferramentas e aplicativos, surgiram mudanças na relação
entre as empresas e as ferramentas de TI e a idéia de substituição de sistemas desenvolvidos por
programadores da própria empresa por sistemas comprados prontos, também denominados
“pacotes”, passou a ser considerada como uma possibilidade válida. Por meio da utilização de
pacotes prontos, as empresas buscam reduzir tanto o tempo para o seu desenvolvimento como o
seu custo, uma vez que se espera que os custos de desenvolvimento dos sistemas sejam diluídos
entre os diversos clientes. Pode-se atribuir tal tendência às necessidades de velocidade nas
decisões e de estar participando com novas tecnologias do mercado. Outra possível explicação foi
o surgimento de empresas fornecedoras de pacotes no início da década de 90, mais
especificamente de sistemas ERP, que puderam mostrar histórias de sucesso e consolidaram
dessa maneira esta tendência.
Sistemas de Informação nas Empresas: Um modelo para a Empresa Digital
Entre os sistemas que têm recebido destaque e atenção por parte das empresas na busca
soluções de mercado para construir sua arquitetura de sistemas de informação estão os sistemas
ERP – Enterprise Resource Planning, os sistemas SCM – Supply Chain Management e os
sistemas CRM – Customer Relationship Management. Além disso, também têm recebido
destaque ferramentas que permitem análises e a tomada de decisão a partir dos dados gerados
pelos sistemas citados, os DW – Data Warehouses e BI – Business Intelligence.
Para melhor esclarecer a relação entre estes sistemas, será utilizado um modelo que
combina a classificação dos sistemas de informação em relação ao nível decisório que atende
com o conceito de cadeia de valor, apresentados nos itens anteriores. Uma vez que cada um dos
diferentes sistemas atende a diferentes atividades dentro da cadeia de valor (com superposições,
por vezes) e ao mesmo tempo têm diferentes naturezas quanto ao seu horizonte de planejamento
(uns são voltados a decisões operacionais, outros a decisões táticas ou estratégicas), podemos
“distribuir” os sistemas dentro de uma representação de empresa, dividida verticalmente entre os
níveis de decisão operacional versus gerencial e estratégico e horizontalmente de acordo com as
divisões da cadeia de valor de Porter. O modelo resultante está na figura 1, e representa o modelo
da Empresa Digital proposto nesse trabalho.
BI
EAI
DW
Nível
Gerencial e
Estratégico
SCM SCM
B2B,
EDI
Forne cedores
CRM
CRM
ERP ERP
Atividades
da Cadeia
de valor
Logística de
Entrada
Produção
Logística de
Saída
B2B,
B2C,
EDI
Clientes e
Consumi dores
Nível
Operacional
Vendas e
Marketing
Pós - Venda
Figura 1 – A Empresa Digital
A idéia do conceito de Empresa Digital é justamente a total utilização dos sistemas de
informação para a realização de seus negócios. Para Laudon e Laudon (2001, p.06), a “Empresa
Digital” seria aquela onde “praticamente todos os processos de negócio e relacionamentos com
parceiros, clientes, funcionários são realizados por meios digitais”. Na base da Empresa Digital
estão os sistemas ERP, que são basicamente SPTs que permitem a integração entre os diversos
processos em uma empresa. A partir desta base transacional estabelecida a partir de um sistema
ERP, e inter-relacionada a ela, estão outros sistemas que visam atender atividades não cobertas
pelos sistemas ERP ou dar suporte a atividades relacionadas a níveis mais altos de decisão.
Os sistemas CRM visam auxiliar no contato e relacionamento com o cliente, atividades
relacionadas ao marketing e vendas e aos serviços de pós-venda. Os sistemas CRM também dão
apoio a processos tipicamente transacionais, como recepção de pedidos e atendimento a clientes.
Os sistemas SCM são voltados ao planejamento da atividade produtiva e da cadeia de suprimento
como um todo, englobando aspectos como previsão e gerenciamento de demanda e de alocação
de capacidade produtiva. Os sistemas SCM têm um horizonte de planejamento e decisões um
pouco mais elevado que os sistemas ERPs, estando portanto representados no diagrama
ligeiramente acima dos sistemas ERP.
Com a finalidade de unificar os dados dos sistemas transacionais e permitir a sua
utilização para a tomada de decisão, a empresa pode optar pelo desenvolvimento de DWs, que
são bancos de dados que consolidam e organizam dados sobre toda a empresa. A partir dos dados
ali armazenados, os sistemas BI surgem como facilitadores para os executivos, para que utilizem
as informações que estão sendo trazidas de todos os pontos da empresa.
Há ainda outro ponto a ser considerado. Para que esses vários sistemas possam estar
realmente integrados, evitando-se incompatibilidades na comunicação entre eles, são necessários
muitas vezes softwares que estabeleçam a integração entre estes aplicativos. Esse tipo de
software recebeu a denominação de EAI –Enterprise Application Integration. A seguir, os
componentes do modelo da e-Empresa serão detalhados.
Sistemas ERP – Enterprise Resource Planning
Os sistemas ERP são sistemas de informação integrados adquiridos na forma de pacotes
comerciais de software com a finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa.
Considerando-se o modelo da cadeia de valor, pode-se entender que os sistemas ERP propõe-se a
cobrir as atividades empresariais que vão da logística de entrada até as relacionadas à logística de
saída e parte das atividades de marketing e vendas. Embora as empresas possam desenvolver
internamente sistemas com as mesmas características, o termo ERP está normalmente associado a
pacotes comerciais Uma característica importante dos ERP é o fato de que por serem
desenvolvidos de maneira genérica para antender a diversos clientes, eles incorporam modelos
padrões de processos de negócios (as chamadas "best-practices"). Exemplos de sistemas ERP
existentes no mercado são o R/3 da alemã SAP, o Oracle Applications da norte-americana
Oracle, o Magnus e o EMS, da brasileira Datasul e o AP7 da brasileira Microsiga.
Ao tomar a decisão pela utilização de sistemas ERP as empresas esperam obter diversos
benefícios. Entre eles estão a integração entre as diversas atividades da cadeia de valor, o
incremento das possibilidades de controle sobre os processos da empresa, a atualização
tecnológica, a redução de custos de informática e o acesso a informações de qualidade em tempo
real para a tomada de decisões sobre toda a cadeia produtiva. Por outro lado, também há
problemas a considerar, tais como dependência do fornecedor, tempo de aprendizagem,
resistência a mudanças, custos e prazos de implementação, entre outros (Souza e Zwicker, 2001).
O fato de os sistemas ERP serem integrados, isto é, serem um sistema único que dá
suporte a todas as atividades da cadeia de valores da empresa é uma característica bastante
importante de acordo com o modelo de Porter e Millar (1986). Uma dificuldade relacionada à
integração está o fato de que os sistemas ERP impõem uma visão de processos àquelas empresas
que os implementam, obrigando-as a compreender e transpor suas barreiras.
É interessante notar que embora a idéia de sistemas de informação integrados exista desde
o início da utilização dos computadores na década de 60, uma série de dificuldades de ordem
prática e tecnológica não permitiram que esta visão fosse implementada em grande parte das
empresas. Entre estas dificuldades estava a própria resistência das áreas usuárias, que
normalmente solicitavam aos departamentos de TI que desenvolvessem sistemas voltados apenas
ao atendimento de suas necessidades individuais.
A implementação dos sistemas ERP nas empresas não se mostrou tarefa simples,
entretanto, havendo inúmeros casos de problemas e insucesso divulgados na imprensa
especializada e acadêmica. A implementação de sistemas ERP é um processo de mudança
cultural, e, por isso, aspectos como envolvimento da alta-direção, correto envolvimento dos
usuários e gerenciamento de mudanças são considerados essenciais para o seu sucesso.
A questão dos benefícios trazidos por esses sistemas tem sido pesquisada, e, embora ainda
com poucas análises quantitativas realizadas, pôde-se verificar que os sistemas ERP efetivamente
trouxeram benefícios no que se refere à integração das operações internas da empresa, permitindo
reduções em estoques de matérias primas, redução em tempos de atendimento a pedidos,
produção e recebimento, além de ganhos de eficiência pela eliminação de operações realizadas
manualmente (Sacoll et al., 2002).
SCM – Supply Chain Management
O SCM é um conjunto de atividades, ferramentas e software que permite a uma empresa
integrar a produção mais estreitamente entre vários parceiros de negócio em um sistema de
valores. Entre as funcionalidades cobertas pelo SCM estão:
 Capacidade Finita (APS – Advanced Planning Scheduling)
 Planejamento da Demanda
 Planejamento da Distribuição (DRP – Distribution Resource Planning)
As ferramentas de SCM estão tipicamente voltadas à utilização de avançadas técnicas
matemáticas e modelos de pesquisa operacional para agregar aos sistemas ERP o planejamento
de capacidade finita, tanto para a produção como para a distribuição e modelos mais eficientes de
previsão de demanda. A idéia é permitir um maior controle sobre as atividades de
suprimento/produção e distribuição. Também entende-se no conceito de SCM uma integração e
melhor coordenação dos diversos elementos da cadeia de fornecimento (distribuidores,
fabricantes, fornecedores) de maneira a tornar o atendimento à variações na demanda uma
operação mais suave.
DW - Datawarehouse
O objetivo dos DWs (ou armazém de dados) é armazenar os dados oriundos dos diversos
sistemas de informação transacionais em vários graus de relacionamento e sumariação, de forma
a facilitar e agilizar os processos de tomada de decisão por diferentes níveis gerenciais. Esses
dados devem ser tratados (identificados, catalogados, coletados, disponibilizados, transformados
em informações) e integrados permitindo diversas formas de consultas, através de mecanismos
amistosos das ferramentas dos usuários. Os DWs são normalmente atualizados em batch (isto é,
são atualizados uma ou algumas vezes por dia e não contendo os dados das transações da
empresa de maneira on-line) e podem conter grandes quantidades de dados. Os datamarts (DMs)
são DWs de escopo limitados, pequenos armazéns de dados específicos para cada área de
negócios ou departamentos das empresas. Tanto os DWs como os DMs formam a base a partir da
qual as empresas podem utilizar as ferramentas de BI para a extração de informações gerenciais.
BI – Business Intelligence
Uma definição possível para BI (Business Intelligence) é a de ser um software que
possibilite aos usuários obter informações corporativas mais facilmente. Tais softwares são
considerados um avanço em relação às ferramentas de suporte à decisão usuais por integrarem
mais fortemente as funções dos relatórios, OLAP, Data Mining e armazenamento de dados. O
software BI deve permitir que sejam derivados as transações e sumários que o usuário necessite,
sem que esse precise conhecer quais as fontes desses dados, ou seja, não precisa saber de qual
banco de dados ou de qual servidor.vieram os dados, por exemplo. O BI foi desenvolvido com o
objetivo de quebrar hermetismo com que dados corporativos se mostram aos executivos,
facilitando o processo de decisão na empresa.
Assim, o objetivo maior de BI está na definição de regras e técnicas para a formatação
adequada dos volumes de dados, visando transformá-los em depósitos estruturados de
informações. Barbieri (2001) salienta que BI pode ser visto como as abordagens evoluídas de
modelagem de dados, capazes de promover a estruturação correta de informações em depósitos
retrospectivos e históricos, permitindo sua manipulação por ferramentas analíticas e inferenciais.
O BI pode ser entendido então como o processo de desenvolvimento de estruturas especiais de
armazenamento de informações (DW), com “o objetivo de se montar uma base de recursos
informacionais, capaz de sustentar a camada de inteligência da empresa e possível de ser
aplicada a seus negócios, como elementos diferenciais e competitivos” (Barbieri, 2001, p.48).
Assim, o conceito de BI está relacionado ao apoio e subsídio aos processos de tomada de decisão
baseados em dados trabalhados especificamente para a busca de vantagens competitivas.
As aplicações OLAP (On-Line Analytical Processing) permitem aos usuários rapidamente
analisar dados sumarizados de maneira multidimensional ou hierárquica, permitindo
consolidações em vários níveis. O Data Mining (garimpagem de dados) objetiva melhorar o uso
das informações contidas nos DW e DM. Segundo Barbieri (2001), os conceitos de garimpagem
de dados estão relacionados com a nova tendência (para aplicações comerciais) de se buscar
correlações escondidas em altos volumes de dados, nem sempre evidentes. As técnicas de Data
Mining buscam realizar inferências, correlações não explicitadas ou ainda identificar atributos e
indicadores capazes de melhor definir uma situação específica.
EAI – Enterprise Application Integration
Os EAI (Enterprise Application Integration, ou Integradores de Aplicações Corporativas)
podem ser vistos como um conjunto de “pontes” para interligar os vários sistemas de informação
de diferentes fornecedores, já que a maioria dos sistemas que vêm sendo utilizados são pacotes
comprados prontos. Sua utilidade, nas palavras de Barbieri (2001, p.29) é “alinhavar CRM,
SCM, ERP, BI e outras propostas”. São sistemas que escoram-se no uso de tecnologias de
middleware, para facilitar a troca de dados entre aplicações distintas de mercado. Entre as
dificuldades para a utilização destes softwares está o fato de que a cada atualização de versão dos
softwares que estão sendo integrados, é necessário fazer também a atualização do software de
EAI. Salienta-se, ainda, que a integração entre os diversos componentes da Empresa Digital ainda
está longe de ser tratada como “commodity” ou como um aspecto menos importante da
elaboração da arquitetura de sistemas de informação da empresa.
CRM – Customer Relationship Management
O CRM, ou Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, é o nome dado aos
sistemas utilizados para gerenciar as relações com os clientes. É importante salientar que embora
o CRM, como ferramenta de TI, possa ser bastante útil para agilizar e facilitar o contato da
empresa com seu cliente, ou um cliente em potencial, a simples utilização de um sistema deste
tipo não significa por si só a agregação de mais valor no relacionamento com o cliente se os
produtos e serviços oferecidos pela empresa não o estiverem satisfazendo. Por valor entende-se
“relação entre benefícios e sacrifícios proporcionado por um produto ou serviço tal como o
cliente percebe quando avalia tal produto ou serviço” (Szafir-Goldstein e Toledo, 2001). O
CRM, como tantas outras ferramentas de informática, visa organizar dados e facilitar sua
armazenagem e busca, mas não consolida por si só o relacionamento com cliente, que deve ser
construído a partir das estratégias da empresa nesse sentido.
Brown (2001) mostra que 35% dos investimentos em CRM são feitos para reestruturar ou
atualizar o atendimento ao cliente, e que as tecnologias mais usadas para esse fim são os centros
de contato (ou call centers), tanto por telefone quanto on line, via Internet. Outros 20% são
investidos no que o autor chama de marketing de relacionamento, como administração de
fidelidade, marketing de escolha de clientes, automação de marketing, usando ferramentas de
DW e datamining para segmentação, definição de perfis, análise de lucratividade e algumas
ferramentas de administração de campanha para administrar campanhas de marketing. A terceira
área de investimentos, com 15% do total, refere-se a canais e ferramentas de automação de
vendas, do tipo quiosques e balcão de agentes. Além da distribuição das ferramentas de CRM,
como informação de produtos, configuração, preços, suporte de produtos e pedidos on-line, na
Internet, significando cerca de 30% do total de investimentos na área.
Os principais benefícios dos sistemas CRM, segundo Brown (2001), são aqueles
provenientes da redução do custo dos contatos com clientes e da obtenção de um rendimento
maior a partir do crescimento das vendas e possibilidade de obtenção de margens adicionais.
Entretanto o próprio autor salienta que embora a redução de custos seja real, para a comparação
dos benefícios reais seriam necessários mais dados, como por exemplo os custos em uma mesma
empresa antes e depois da implantação das ferramentas de CRM, e em quanto tempo o
investimento inicial é recuperado. Assim, ainda faltam dados mais precisos para tal comparação
de redução de custos. Um estudo do setor de CRM no Brasil, da Internacional Data Corp (apud
Coltro, 2001), mostra como maiores benefícios que uma solução de CRM pode oferecer a
melhora de produtividade por meio da automação da área de suporte ao cliente, aumento da
retenção de clientes e do número de informações sobre os perfis envolvidos, maior integração de
vendas com o suporte ao cliente, melhorar o marketing e otimizar campanhas.
No aspecto tecnológico, o processo de CRM depende de dados, principalmente um banco
de dados com enfoque nas operações, integrado e lógico, além de software para o banco de
dados, datamining, ferramentas de apoio a decisão e de administração da campanha, e os
software e hardware dos call centers. Tal tecnologia funciona como uma plataforma para
transformar os dados em conhecimento, através de infra-estrutura de informações relevantes.
No que se refere aos call centers, a utilidade das ferramentas CRM está em agilizar o
atendimento telefônico ou via site da Internet, através de dispositivos tecnológicos que podem
relacionar dados dispersos, usando computadores mais potentes – mais rápidos e com maior
poder de memória e correlação de dados. Por exemplo, o intelligent call routing permite uma
busca da ligação, prevendo o porque da ligação estar sendo feita e quem seria o melhor agente
para atender ao pedido.
Outro exemplo da aplicação da tecnologia embutida no CRM é de que o método
tradicional de telemarketing pode ser invertido, com a empresa oferecendo produtos e upgrades
quando o cliente telefona, e não mais a empresa ligando para ele para oferecer produtos. Brown
(2001) denomina a isso de “cross-selling receptivo”. Tais ferramentas são os softwares de
gerenciamento de contato e reclamações, ou ainda softwares de diagnóstico de problemas,
gravação de ligações, automação de vendas ou tecnologia de atendimento ao cliente para
empresas (Brown, 2001, p.71), ou mesmo sistemas para gerenciamento de contas, como SAMStrategic Account Management (op.cit., p.73-74). Formant (in Brown, 2001) diz que com DW e
Data Mining, empresas como bancos “tem construído modelos de lucratividade e comportamento
dos segmentos dos clientes que os ajudam a preparar campanhas de marketing […] eles tem
analisado e classificado as necessidades dos clientes”. Tais empresas dizem estar-se movendo da
segmentação para a “intimidade virtual” (Brown, 2001, p.91).
Pode-se, ainda, classificar o conjunto de ferramentas CRM como na pesquisa feita pelo
Meta Group (apud Braun, 2001):
 CRM operacional, que inclui automação de marketing, vendas e serviços de campo;
 CRM colaborativo, interação com o cliente em serviços de call center, portais de vendas
de serviços na Web, e-mail e face-a-face;
 CRM analítico, que absorve características de avaliação vindas dos sistemas BI, para
criação de relatórios e indicação de desempenho dos clientes.
Rogers (apud Mano, 2000) afirma que a vantagem competitiva real que uma empresa
pode ter hoje é o que ela sabe sobre seu cliente que seus concorrentes não sabem, e que assim,
“pode fazer algo por eles que os concorrentes não podem”. Portanto, a nova tendência do uso de
ferramentas embutidas no CRM diz respeito a busca de vantagens competitivas no uso de
informações privilegiadas sobre os clientes. Os exemplos principais de uso dessas estratégias de
relacionamento com o cliente tem-se baseado em empresas que podem coletar e armazenar
informações individuais sobre clientes mais facilmente, como instituições financeiras - empresas
de cartões de crédito, bancos. Mano (2000) cita ainda outros tipos de empresas, como GE,
American Airlines e Levi’s, que implantaram CRM nos Estados Unidos.Também no Brasil há
exemplos da aplicação de CRM a vários setores, como aviação – TAM, produtos alimentícios –
Nestlé, telefonia – Telefonica, produtos bancários – Banco do Brasil, comércio varejista –
Amelia.com (Sordili, 2001). Frise-se que no caso da Nestlé está-se falando de marketing
industrial, o B2B, ou business to business, já que seus clientes são as empresas distribidoras e
varejistas.
O CRM envolve um processo que utiliza ferramentas de TI, e tal processo envolve
mudanças de pessoal e de estrutura da organização para ter êxito. Assim, para a empresa não
basta comprar um pacote de informática se não tiver uma estratégia definida, souber quem são os
clientes que interessa atender e como irá atendê-los. Ou seja, a informática será útil se a empresa
souber para onde quer ir. Minocha (in Brown, 2001) coloca como uma “mudança de paradigma”
que está apenas começando o fato da empresa necessitar de gerenciamento de aprendizagem e
conhecimento e de sua integração com as transações de negócios, incluindo aí os sistemas que
hoje começam a ser usados. Que no futuro verão o gerenciamento da fonte de informações como
o único modo de fazer negócios. Os especialistas ressaltam que para o CRM funcionar “é preciso
mudar a cultura da empresa” (Brecha, apud Mano, 2000, p.55), ou, dito de outra maneira,
“qualquer sistema que gerencie relacionamentos com clientes só dá certo se a empresa está
efetivamente envolvida” (Moreira, apud Sordili, 2001, p.55).
Implicações para a gestão e questões para o futuro
Nesta seção pretende-se apresentar algumas questões a respeito do uso de sistemas de
informação nas empresas e perspectivas de futuro. Pode-se dividir as questões a respeito do
futuro da gestão digital em dois pontos: qual seria o próximo desafio das empresas em relação a
seus sistemas de informação e qual o futuro da gestão, frente aos sistemas que estão sendo
disponibilizados.
Quanto aos sistemas de informação, é interessante observar como as diferentes “ondas” ou
tecnologias de informação se sucedem nas empresas. Os mainframes, pelo seu poder
centralizador e controlador, voltado à eficiência, trouxeram oportunidades para o modelo clienteservidor, utilizando os microcomputadores de maneira descentralizada, voltado à eficácia e à
resposta rápida. A utilização de sistemas departamentais, livres dos mainframes, trouxe, por sua
vez, a oportunidade de integração trazida pelos sistemas ERP, voltados novamente à eficiência.
Recentemente a computação móvel traz novamente a necessidade da disponibilização da
informação de maneira descentralizada. Embora possa se argumentar que a informática evolua
em um ciclo de centralização e descentralização, eficiência e eficácia, é possível apontar que a
cada “volta” desse ciclo, são atingidos níveis mais altos de abrangência empresarial. Seguindo
essa idéia, o dilema presente da informática, e consequentemente dos fornecedores de sistemas
ERP, é a integração externa da cadeia (CRM, SCM, e e-business), havendo aí tanto aspectos de
eficiência como de eficácia.
A principal dificuldade dos sistemas ERP está relacionada à integração dos diversos
departamentos que os utilizam, inexistente no modelo anterior de informatização. Analogamente,
a principal dificuldade para as empresas implementarem o CRM é a integração com os clientes,
caso tal integração seja deficiente ou inexistente. A empresa encontrará dificuldades por não estar
acostumada aos novos tempos de resposta que serão exigidos, dificuldade que será relacionada à
resistência dos usuários e a necessidade de coordenação das atividades entre as áreas.
Imaginando o passo seguinte, de eficiência novamente, uma vez interligados os sistemas
de informação das empresas, pode-se imaginar um cenário onde uma empresa, a mais forte da
cadeia, vá centralizar o processamento das outras. Hoje isso já acontece em algumas indústrias,
como a automobilística, e em processos onde grandes varejistas impões seus sistemas de EDI a
pequenos fornecedores. Nada impedirá no futuro, que isso ocorra, com a finalidade de obter
ganhos de escala na utilização de sistemas de informação ao longo da cadeia, evitando a
dispersão e aumentando o controle. Outro cenário possível, mais democrático e oposto, é a
dissolução das empresas como as conhecemos hoje, e o surgimento das empresas virtuais, que
coordenarão suas atividades por meio de um infinitamente flexível sistema de informações
associado à Internet. A tecnologia está dando passos em direção à essa possibilidade, por meio de
novos protocolos abertos de trocas de dados e informações.
A respeito da gestão, embora o presente artigo vise mostrar a existência de técnicas que
estão sendo usadas para auxiliar nos negócios, mostra-se interessante citar algumas críticas que
surgiram no decorrer das décadas em que o homem passou a ser ajudado pela máquina. Como
exemplo, Dreyfus e Dreyfus (1986, p.159-160) afirmam que
“um gerente especialista, profundamente envolvido com seu trabalho e intimamente
familiarizado com sua empresa, entende e decide intuitivamente, baseado no que funcionou ou
não no passado. Ele não mais toma suas decisões usando fórmulas aplicadas aos fatos, como ele
fazia quando gerente iniciante, ou como é feito por modelos matemáticos convencionais…”
Tais autores sugerem que nesse ponto reside a diferença entre o desempenho das empresas
norte-americanas e o das empresas japonesas, dizendo que essas últimas mantêm seus
funcionários por vários anos, permitindo que acumulem experiência e a utilizem nas suas
decisões, o que chamam de um especialista intuitivo (intuitive expert).
Ainda assim, as ferramentas computacionais, ou de tecnologia da informática, podem ser
bastante úteis ao gerenciamento de uma empresa, desde que sejam respeitados os seus limites.
Tais limites dizem respeito ao fato de que máquinas auxiliam nas decisões, mas não decidem no
lugar dos gerentes. Ainda.
Um quadro interessante a respeito das tarefas “que os computadores podem fazer” e das
“que no momento as pessoas são melhores” é apresentado por Kurzweil (1999). Esse autor
mostra um desenho onde um homem, desesperadamente, tenta anotar em folhas de papel tarefas
que apenas os seres humanos podem fazer. No chão, riscados com um “X” estão papéis onde se
lê “apenas os humanos podem ser campeões de xadrez”, “apenas os humanos podem reconhecer
a escrita”, “apenas humanos podem reconhecer faces”, entre outros. Na parede, alguns papéis
ainda resistem ao “X”, tais como “apenas os humanos podem criticar um filme”, “apenas
humanos podem dirigir automóveis”, “apenas humanos tem bom senso”. É questão de se
perguntar até quando o papel “apenas os humanos podem dirigir uma empresa” ficará intacto na
parede...
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