universidade candido mendes pós

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
MARKETING DE RELACIONAMENTONO ATENDIMENTO AO CLIENTE
Sandra Regina dos Santos
Autora
Profº Marcos Laroza
Orientador
Rio de Janeiro
Janeiro 2007
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
MARKETING DE RELACIONAMENTOATENDIMENTO AO CLIENTE
OBJETIVO:
Trabalho monográfico apresentado como requisito par
o grau de especialista em Marketing.
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AGRADECIMENTO
Agradeço a Deus por ter me dado forças
para não desistir da caminhada.
Aos meus pais pelo seu amor, incentivo e
paciência ao longo desse trabalho.
Às minhas irmãs Carmen e Tatiana, pelo
amor e apoio que me dedicaram nesse
momento da minha vida.
Ao meu líder Pr. Carlos Roberto Martins,
pela amizade, pelo interesse, dedicação e
contribuição nesse trabalho.
E os meus sinceros agradecimentos a
todas
as
pessoas
que,
direta
ou
indiretamente contribuíram para que este
trabalho fosse concluído.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este monografia a meu irmão, amigo,
líder André Fortes pela ajuda na escolha do
tema
e
do
seu
espírito
inovador
e
empreendedor na tarefa de multiplicar seus
conhecimentos,
excelência.
sempre
em
busca
da
5
RESUMO
O marketing como conhecemos está perdendo espaço no contexto de
mudanças que o mundo vem presenciando nos últimos anos. As velhas regras de
identificação e satisfação das necessidades dos clientes já não se aplicam mais.
É o momento para utilização de novas técnicas e oportunidades que o marketing
de relacionamento pode oferecer. O marketing tradicional lida com segmentos de
mercado. O marketing de relacionamento concentra-se no cliente individual,
naqueles que recebem e proporcionam o máximo de valor. O cliente interno
possui as mesmas necessidades do cliente externo e até pouco tempo atrás não
eram reconhecidos. Esse estudo apresenta a relação existente entre o Marketing
de relacionamento e o Endomarketing identificando
os benefícios
que as
organizações obtêm através de estratégias para alcançar a excelência no
atendimento ao cliente e a influência que ambos exercem na satisfação dos
clientes interno e externo. Promover o relacionamento com os clientes deve fazer
parte da cultura e missão das empresas, pois acredita-se que a competitividade
em marketing depende fundamentalmente da qualidade e da intensidade do
relacionamento da empresa com os consumidores.
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METODOLOGIA
Foram utilizadas neste monografia pesquisas bibliográficas e informações
retiradas de livros.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I- Endomarketing – Atendimento ao Cliente Interno
10
CAPÍTULO II- Conceito de Marketing
18
CAPÍTULO III- Marketing de Relacionamento: Conceito e Abordagem
24
CAPÍTULO IV- Marketing de Relacionamento :
Estratégias Utilizadas Para a Fidelização de Clientes
35
CAPÍTULO V - Marketing de Relacionamento :
No Apoio a Gestão Empresarial
46
CONCLUSÃO
54
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
56
8
INTRODUÇÃO
Um dos conceitos básicos do Marketing é o relacionamento de confiança
entre o prestador de serviço ou fornecedor e os clientes buscando obter uma
maior
parceira
e consequentemente uma maior fidelidade. Atualmente, alta
qualidade e bom serviço são os fatores-chave para o sucesso num ambiente
competitivo. Isso é conseqüência do fato de muitas empresas não terem possuído
esses atributos no passado. Hoje, no entanto, qualidade e serviço são quase
commodities. Sem qualidade elevada e bom serviço a empresa está fadada ao
fracasso. Hoje, os dois atributos são rotineiramente esperados. As Empresas
precisam aprender novas formas de concorrer que incluam capacidade para
desenvolver produtos e construir um relacionamento mutuamente vantajoso com
o cliente a longo prazo.
Desde que o Marketing foi descoberto, ele tornou-se a principal alavanca
para o crescimento dos negócios sem larga escala e de suma importância na
criação e comercialização de produtos e serviços. Os reflexos sobre a produção
industrial
foram
diretos e imediatos. O setor cresceu e o resultado disso
influenciou diretamente no lucro das empresas. O mesmo movimento parece
acontecer em relação ao endomarketing, área diretamente ligada à comunicação
interna, que alia técnicas de marketing e conceitos de Recursos Humanos e
que, atualmente, é
considerada
de suma importância para o sucesso dos
negócios.
Neste sentido, questiona-se: como podemos alcançar a excelência no
atendimento ao cliente através do Marketing de Relacionamento?
O objetivo desta pesquisa é demonstrar que a fidelização deve ser um
compromisso de toda empresa. Promover o relacionamento com os clientes deve
fazer parte da cultura e missão das empresas, pois acredita-se que a
competitividade em marketing depende fundamentalmente da qualidade e da
intensidade do relacionamento da empresa com os consumidores.
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O estudo se justifica, pois a tônica do mercado em um futuro próximo está
voltada aos serviços oferecidos, isso porque produtos são lançados e
aperfeiçoados constantemente, com inúmeras marcas e variações de preços, o
que ressalta ainda mais a importância do atendimento, pois é por este que
surgirão os diferenciais, os aspectos positivos que tornarão os consumidores fiéis
a uma determinada empresa. Por isso, oferecer mais do que o esperado,
surpreender, é extremamente importante para que as diferenciações sejam
notadas e para que os clientes tornem-se cada vez mais propensos a adquirir os
produtos de uma determinada empresa. Assim, acredita-se que este estudo será
relevante para pessoas estabelecidas no mundo dos negócios, bem como para
acadêmicos e docentes dos cursos de graduação e Pós-Graduação em
Administração e Marketing.
O Capítulo I aborda as principais características do Endomarketing, bem
como recursos utilizados.
O Capítulo II situa a ferramenta dentro do contexto de marketing.
O Capítulo III relata o conceito e abordagem
de Marketing de
Relacionamento.
O Capítulo IV apresenta as Estratégias utilizadas para a fidelização de
clientes.
Por sua vez o Capítulo 5 revela o Marketing de Relacionamento no Apoio
e Gestão Empresarial.
10
CAPÍTULO I
ENDOMARKETING
ATENDIMENTO AO CLIENTE INTERNO
Estabelecidas os alicerces da atuação do Marketing como instrumento
estimulante de trocas, e observando o conceito de marketing de relacionamento
como ferramenta na excelência no atendimento ao cliente, não poderíamos deixar
de mencionar uma atividade do marketing especificamente voltada para o meio
interno empresarial: Endomarketing.
O Endomaketing surgiu em meados da década de 1970, a partir da
necessidade de se desenvolver alternativas para encantar os clientes internos das
empresas, isto é, os colaboradores. Essa idéia fundamentou-se na consolidação
da imagem corporativa para esses clientes, motivando-os ao trabalho.
Em administração de marketing, Philip Kotler faz referências ao
Endormaketing, enfatizando que não sentido prometer serviço excelente antes
de os colaboradores da empresa estarem prontos para fornecê-lo. E
define:”Endormaketing é a tarefa
motivação
de
colaboradores
de contratações acertadas, treinamento e
hábeis
que
desejam
atender
bem
os
clientes”(KOTLER, 1984, p. 16). Ele é uma ferramenta responsável pela
comunicação e transformação da imagem corporativa para os funcionários com
essa ferramenta, as empresas podem se vender efetivamente aos seus
colaboradores, divulgando sua estrutura, objetivos, metas, mensurando as suas
expectativas, a fim de prover as melhores condições de clima e interação. Isso
confere aos colaboradores uma posição de importância e diferencial, refletindo no
atendimento ao cliente externo.
A satisfação do cliente interno é de extrema relevância para a obtenção de
resultados satisfatórios junto aos clientes externos. Não é mais novidade, porém
satisfazer pessoas não se constitui em tarefa fácil à medida que todos têm
expectativas, vontades, necessidades e perspectivas distintas. Essa realidade
11
não faz parte somente do ambiente externo ás empresas, mas também do
ambiente interno, o que também não é novidade.
Dizer que um colaborador é importante no contexto empresarial pode ser
interessante e até motivador por alguns dias, porém, é preciso fazer com que o
colaborador compre a idéia, reflita sobre a sua participação nos processos, ou
seja, é necessário convencê-lo efetivamente que ele é importante, mas não para
obter um sorriso momentâneo ou uma falsa expectativa, e sim, para que ele se
veja como parte integrante de uma estrutura que agrega valor à empresa.
A satisfação e motivação
dos empregados
é uma conquista
do
Endormaketing, isto prioriza comunicação e o relacionamento da empresa com
seus colaboradores. Neste novo cenário de economia globalizada, as empresas
estão em busca da Qualidade Total, as organizações têm demonstrado grande
preocupação com a imagem como condição para a sua sobrevivência e sucesso.
Por muito tempo
as instituições preocuparam-se
em valorizar a fachada da
empresa , com intuito de passar uma boa impressão para com quem mantinham
relações comerciais. Com o tempo essa ênfase foi se deslocando para o
interior da instituição, fazendo com que a preocupação com a imagem perante
os empregados também fosse priorizada. Acredita-se que tal modificação devese ao impacto causado pelos estudos sobre a Qualidade de Vida no Trabalho.
No entanto, muito pouca coisa
ainda estava sendo feita para melhorar a
imagem da empresa junto a aqueles que nela trabalham.
É fato que os clientes externos absorvem a imagem negativa
organizações, seja
através
de contatos
com telefonistas
recepcionistas mal educadas, vendedores sem
das
indiferentes,
diplomacia, em suma,
empregados que não perdem a oportunidade de falar mal da empresa
onde
trabalham.
Nos dias atuais as organizações estão em uma corrida acelerada em busca
de um certificado das séries ISO, que lhes ateste a competência e a qualidade
em produtos e serviços, entretanto, é importante ressaltar que não se atingirá a
Qualidade Total enquanto a ênfase das organizações recair exclusivamente,
12
sobre produtos e serviços, deixando de lado quem os produz e/ou executa e os
comercializa. O Endormaketing insere-se nesse contexto para trazer
diferencial à empresa
que o adota, favorecendo o alcance
um
de uma posição
competitiva, ao mesmo tempo em que proporciona aos seus colaboradores
melhores condições de qualidade de vida no trabalho e fora dele.
O endormaketing pode ser considerado como uma ação gerenciada de
marketing dirigida ao público interno, cujo o objetivo é facilitar e realizar trocas,
construindo
lealdade
nos
relacionamentos,
compartilhando
os
objetivos
empresariais, cativando e cultivando para harmonizar e fortalecer estas relações,
influenciando diretamente na imagem corporativa da organização, na opinião dos
clientes e no comportamento do consumidor.
Atualmente, um número cada vez maior de empresas tem reconhecido a
necessidade dos processos internos de endormaketing. O primeiro foco é sobre
como desenvolver nos colaboradores uma conseqüência do cliente, por isso,
antes de ser
colocado no mercado, o produto ou serviço é vendido ao
colaborador.O endormaketing surge como elemento de ligação entre o cliente, o
produto e colaborador. E “vender” o produto para o colaborador passa a ser tão
importante quanto o cliente externo. Significa torná-lo aliado ao negócio,
responsável pelo sucesso da corporação e igualmente preocupado com o seu
desempenho.
1.1 A IMPORTÂNCIA DO ENDOMARKETING
Trata-se de uma necessidade imediata das empresas que desejam
crescer, conquistar mercados, manter os índices que já possuem ou,
simplesmente, garantir a sua sobrevivência nos próximos cinco anos.
As
empresas estão mais enxutas e globalizadas, terceirizando serviços e aplicando
novos modelos de gestão. Há relações familiares novas, novos padrões de
relacionamento, novos formatos de família; o próprio perfil do consumidor mudou,
seu grau de exigência também. Muito do que acontece
aproximação
das diferentes culturas
no mundo
é decorrência da
através
de meios
da
13
comunicação. O sistema de endomarketing deve ser implantado
de forma
planejada e organizada, a partir de uma política, diretriz, de recursos humanos e
de uma visão de futuro condensada. Segundo Falconi. V. em Gerenciamento
pela Diretrizes, 1994. Ele fala que “Não existe mais empresário desavisados da
necessidade permanente de efetuar mudanças neste sentido, como forma de
assegurar
a sobrevivência de suas empresas”. Contudo, para que
essa
mudança em direção à competividade possa ser efetiva, alguns pontos devem
ser observados:
a)
Entendimento de que o sistema de Endormaketing é centrado
nas pessoas, sendo. Por conseguinte, importante: aprimorar o
recrutamento e seleção, no sentido de se Ter na empresa um
quadro mínimo, mas
ótimo; investir de forma planejada,
sistemática e contínua nos projetos de educação, treinamento e
desenvovimento, objetivando transformar
“melhores
empregados
os empregados no
do mundo” naquilo que fazem; deter estes
nos quadros da empresa, de tal forma
que a
empresa faça parte do projeto de vida de cada um; e investir
em programas que criem condições para cada empregado ter
orgulho de “sua empresa”, a ponto de lutar pelo seu futuro
diante de qualquer dificuldade .
b)
Elaboração e implantação
de programas de educação,
treinamento e desenvolvimento, através
do qual todos
os
empregados mudem a sua maneira de pensar.
Vivemos um momento no qual o “homem” deve ser visto como elemento
principal de todo e qualquer processo de mudança e de modernização
empresarial, pois as mudanças, quando implementadas, esbarram em formas de
trabalho tradicionais e conservadoras, capazes de desencadear um estresse
organizacional que dificulta e impede o desenvolvimento pleno de qualquer
atividade.
O endomarketing é portanto, um processo que visa adequar a empresa ao
atendimento do mercado, tornando-a mais competitiva a partir da integração de
14
seus
funcionários
à
estrutura
organizacional.
Como
sua
característica
preponderante está o objetivo de estabelecer, conforme Bekin (2004), um
processo permanente de motivação do funcionário conferindo-lhe dignidade,
responsabilidade e liberdade de iniciativa.
Um programa de endomarketing bem feito é capaz de tornar o funcionário
um ser comprometido com a nova postura da empresa e com a modernidade,
cada um em sua área de atuação e por meio do seu trabalho.
O endomarketing deve desenvolver nos funcionários uma consciência de
que todas as suas ações devem voltar-se para a satisfação das necessidades dos
clientes onde, segundo Bekin (2004), reside toda a sua importância “O
departamento de marketing mantém-se com sua atividade especializada e seus
especialistas, mas a mentalidade do marketing, seus valores e noções orientam a
empresa em todos os níveis e atividades.
Hoje, no Brasil, podemos ver empresários dispostos a vender ações a
funcionários, dividir lucros, pagar prêmios e desenvolver os mais diversos
programas de incentivos e de benefícios, na ânsia por uma maior produtividade. A
grande verdade é que, hoje, existe um espaço bem menor entre os interesses dos
empresários e das empregados. Até pouco tempo atrás, as duas partes
encontravam-se separadamente e conversavam por meio de advogados nem
sempre preparados para administrar o assunto e as discórdias dele decorrentes.
A realidade nos mostra, hoje, um cenário em que empregados disputam entre si
os postos de trabalho e as empresas protagonizam competições extremamente
acirradas por uma fatia maior de um mesmo mercado.
Quando nos depararmos com empresários tratando empregados como
aliados, no combate aos seus concorrentes, podemos dizer que nunca, na história
da humanidade, foram tão próximas as relações entre o empregado e o
empregador. O empregador precisa desesperadamente de pessoas motivadas,
transparentes e “de bem” com a empresa. O empregado precisa cada vez mais
de empresários líderes, humanistas e idealistas, ambos necessitam de
programas, técnicas e instrumentos de comunicação para manter e aprimorar
15
essa relação.As empresas brasileiras parecem já ter entendido que ambientes
corporativos baseados no paternalismo, no favor, na desinformação e no
desestímulo geram uma força de trabalho servil, triste e desunida.
Hoje, apesar de toda a mediocridade de uma cultura em que o emprego
era visto como um favor do capital ao trabalho, já tem no Brasil um grupo bastante
grande de empresários e executivos que vêm construindo, a contribuição efetiva,
o enfrentamento dos problemas, a busca de soluções, a pró-atividade e tantos
outros fatores que determinam o sucesso de uma organização. Estamos,
portanto, trocando o passado pelo futuro nas relações entre o empregador e o
empregado. O que vemos, diante de nós, é um novo contrato onde os
empresários
prometem
tratar
seus
funcionários
como
capital
humano,
oferecendo-lhes benefícios mais atraentes, sistemas de controle mais modernos,
estímulos ao aumento da produtividade, ambiente flexível e saudável e,
principalmente, acesso a todo e qualquer tipo de informação.
A indústria, sem dúvida alguma, é o segmento da economia brasileira que
está na frente dos demais em nível de comunicação interna, até porque foi o
primeiro a sofrer com negociações sindicais e com a necessidade de uma
mudança da mentalidade interna, uma vez que, no passado, o número de
empregados era maior e o foco estava localizado no produto. Hoje, a indústria
está quase que completamente automatizada e o foco está na satisfação do
cliente (Brum, 1998).
Nesse segmento, a transparência dos processos e da comunicação tem
ocupado um lugar de destaque, utilizando-se dos mais diversos tipos de
instrumentos e de uma linguagem capaz de atingir desde o mais simples
funcionário até o executivo mais disputado do mercado.
As empresas que estão conseguindo percorrer esse caminho, certamente,
possuem bem mais do que boas intenções. É preciso saber estabelecer canais de
comunicação com o público interno, educando-o para os objetivos propostos e
atingindo o seu coração. A maioria das pessoas dedica ao trabalho apenas 25%
da sua capacidade. Os outros 75% representam a falta de engajamento e a falta
16
de motivação. Existem muitas formas de se motivar funcionários, como, por
exemplo, reconhecer publicamente um trabalho bem-feito, verificar se o
funcionário possui as melhores ferramentas para realizar o trabalho que lhe foi
atribuído, usar o desempenho como base para uma promoção, enfatizar o
compromisso da empresa com a manutenção do emprego, proporcionar a
participação nos lucros e, até mesmo, remunerar as pessoas de forma
competitiva, ou seja, em função do talento de cada um.
No entanto, muitas das decisões acima podem representar custos para a
empresa ou estarem em desacordo com a sua política de gestão. Neste caso, a
motivação torna-se decorrente de procedimentos bem mais simples, como dar
aos funcionários as informações necessárias para a realização de um bom
trabalho, cumprimenta-lo pessoalmente por uma tarefa bem feita, enviar-lhe uma
mensagem escrita elogiando o seu desempenho, solicitar suas idéias, mostrando
o quanto são importantes para empresa, envolve-lo nas questões e decisões
relacionadas com o seu trabalho e com a sua área de atuação etc.
Tudo
o
que
é
feito
no
sentido
de
uma
maior
aproximação
empresa/funcionário, do programa mais sofisticado à ação mais simples, está
inserido no contexto do endomarketing. Da mesma forma que atitudes contrárias,
como não fazer elogios, não fornecer informações sobre o negócio, usar de
ameaças e coações para que uma tarefa seja realizada, tratar os funcionários de
forma burocrática e não como pessoas, são técnicas de afastamento
empresa/funcionário e prejudicam qualquer programa de gestão.
O mérito da empresa deve estar em descobrir com os próprios funcionários
sobre aquilo que os motiva. A motivação requer um alimento sem o qual ela não
acontece: a informação. Sem informação coerente, clara, verdadeira, lógica,
centrada e bem trabalhada, não existem funcionários motivados, por maiores que
sejam os benefícios e incentivos. A informação é o produto da comunicação
interna e a maior estratégia de aproximação funcionário/empresa.
Motivar funcionários tornou-se uma grande indústria de fitas, filmes,
palestras, seminários, consultorias, assessorias e outros tipos de abordagens e
17
orientações.Portanto, o dinheiro pode ser um excelente fator de motivação, mas
não é tudo. É da informação o papel principal nesse processo.
Para alcançar o sucesso da empresa, é necessário manter um bom
relacionamento com os clientes, antecipar suas necessidades, e etc. Como diz o
Analista Eduardo Corcelli: “o dia que o cliente interno for encantado, com certeza
o cliente externo também será”, “funcionário encantado produz feliz”. A partir daí
reforçamos a idéia da necessidade de encantar o cliente.
Reestruturar e qualificar a comunicação interna é caminho para satisfazer o
cliente interno. Além disso, a organização pode reeducar os colaboradores,
oferecendo-lhes conhecimento da visão, da missão e dos valores que ela
defende. Some-se a isso, uma campanha de ações motivacionais e certamente,
a empresa passará a contar com uma equipe disposta “a vestir a camisa” e
pronta
para alcançar as metas
resultados do Endomarketing
estabelecidas
pela organização. Um dos
é a motivação de funcionários
que se tornam
capazes e desejosos a atender bem os clientes de sus empresa. Conforme
pesquisa do clima organizacional, deverão ser vistas as prioridades para não
errar o alvo, com isso, “todas as atitudes
que for
de encontro com as
necessidades do cliente interno, o deixará encantado...” (Analista Eduardo
Corcelli).
18
CAPÍTULO II
CONCEITO DE MARKETING
A tecnologia está transformando as escolhas e as escolhas estão transformando o mercado. Como conseqüência, estamos testemunhando o surgimento de um novo paradigma do marketing - não um marketing do "Faça mais",
que simplesmente aumenta o volume dos discursos de vendas do passado, mas
um marketing baseado na experiência e no conhecimento que representa a morte
definitiva do vendedor.
Há várias décadas, havia empresas concentrando suas energias de vendas
em modificar a mentalidade do cliente adaptando-a para seus produtos.
Ofereciam lemas como "Você pode escolher qualquer cor, desde que seja preto".
Com o desenvolvimento da tecnologia e o aumento da competição, algumas
empresas se mostraram mais dispostas a atender as necessidades do clientes,
passando a perguntar "De que cor você prefere?"
Com tantas empresas oferecendo produtos, a fidelização do cliente seria
uma tarefa muito dispendiosa utilizando os métodos convencionais de aumentar o
pessoal de vendas ou aumentar o pessoal do marketing. A melhor opção torna-se
estabelecer uma real interação empresa - cliente, onde o cliente fala de suas
necessidades e assim ajuda a lançar os novos produtos.
No passado, a noção de marketing poderia resumir-se em uma ligação do
executivo-chefe para o HeadHunter onde dizia "Encontre um bom homem de
marketing" ou seja, marketing era visto como uma função isolada na empresa,
que estaria inclusive subordinada a outras funções. Este marketing era entendido
como um conjunto de vários truques para iludir o cliente persuadindo-o a comprar
os produtos daquela empresa. Hoje, o marketing não é uma função e sim uma
forma de fazer negócios, e não está restrita a um departamento, todos dentro da
empresa devem ter a consciência, desde a moça que serve o cafezinho até o
mais alto executivo.
19
Às vezes deter o mercado significa amplia-lo, outras vezes, diminuí-lo. A
Apple conseguiu fazer as duas coisas nos esforços de criar e deter o mercado. Se
naquela época ela tivesse a mentalidade de fatia de mercado, teria lançado um
computador dentro dos padrões do já gigante IBM, e ficaria sempre sujeito às
vontades da IBM, mas ao invés disso, procurou um mercado que ainda não
existia, encontrou o mercado de editoração eletrônica, criou micros específicos
para isso. Uma vez dentro das empresas, qualquer outro passo seria mais fácil,
então manteve contato e um bom relacionamento com seus clientes, avaliando
quais eram suas maiores necessidades, e assim criou o primeiro sistema operacional baseado em gráficos e ícones, o principal diferencial de seu equipamento era a facilidade de manuseio.
2.1 Tecnologia Vende Tecnologia
A tecnologia e marketing já foram considerados inimigos. A mesmice fria e
impessoal da tecnologia e a peculiaridade humana do marketing pareciam estar
em freqüentes brigas. Os computadores só tornariam o marketing menos pessoal;
o marketing jamais aprenderia a apreciar a aparência e a essência dos
computadores, banco de dados e o resto da parafernália de alta tecnologia. Na
realidade o casamento entre tecnologia e o marketing alterou consideravelmente
a relação entre a empresa e o cliente e o trabalho do vendedor. Os vendedores
transformaram-se em consultores de marketing. Armados com seus notebooks
possuem informações vitais para auxiliar as decisões dos clientes.
2.2 Novos Temas Para O Novo Marketing
Atualmente as transformações são tantas e ocorrem tão rápido que os
padrões e comportamentos estabelecidos no mercados já não são mais
sustentáveis. A administração moderna defronta-se com tantas peculiaridades
que às vezes a situação foge de seu controle. Algumas das coisas que
acontecem nesta nova era competitiva:
· A diversidade de produtos e serviços aumenta até em pequenos
segmentos de mercado
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· A competição mundial aumenta
· Os mercados ficam tão segmentados que os nichos tornam-se soberanos
· As distinções entre produtos ficam pouco nítidas
· Os ciclos de vida dos produtos são acelerados
· Os canais de distribuição estão em um fluxo constante. Embora ficar ao
lado do cliente seja preeminente, os canais muitas vezes obscurecem o diálogo
com o cliente
· A mídia promocional tradicional amplifica o nível de barulho e não
consegue comunicar mensagens claras. Reina a confusão
· As organizações diminuem e se reestruturam, procurando novas formas
de fazer negócios
· Ambiente de negócios e o curso dos eventos competitivos são
imprevisíveis
· A previsão e as pesquisas não proporcionam um caminho de ação nítido.
Marketing nada mais é do que o ato de conhecer o mercado de atuação de
uma organização, para posteriormente oferecer, de forma inovadora e criativa, os
produtos e serviços que esse mercado deseja, ou, como diz Raimar Richers, um
famoso professor da área e reconhecido propagador do tema: “Marketing é
entender e atender clientes”. Se marketing é algo tão simples, por que as pessoas
utilizam o termo de forma equivocada, confundem e denigrem sua imagem? Por
que os empresários não o utilizam para fazer suas organizações crescerem?
Um primeiro ponto, é analisar as necessidades, desejos e demandas dos
seres humanos. Em toda sua existência, o homem precisa de diferentes
elementos para sobreviver, os quais são desde os mais vitais até os mais
supérfluos, porém, que desenvolvem a necessidade humana em torno da
satisfação básica. Os desejos são carências por satisfações específicas que
21
atendem às necessidades. Já as demandas, são desejos por produtos/serviços
determinados, respaldados pela possibilidade de aquisição. Deste modo, os
profissionais de marketing estão a todo momento analisando as vontades
humanas, criando um desejo através de elementos fortes e influenciadores, para
em conseqüência deste trabalho, gerar uma procura em torno daquilo que foi
desenvolvido.
O segundo ponto de análise está voltado ao produto. Este possui definição,
como sendo algo desenvolvido para satisfazer uma necessidade ou desejo. Este
produto pode ser subdividido em três níveis: bem físico (ex: restaurante: as
refeições), serviço (ex.: restaurante: delivery) e uma idéia (ex.: restaurante:
economia de tempo). Assim, estes três aspectos podem estar presentes em um
único fator comercial, envolvendo o produto em uma fantástica gama de
elementos que podem torná-lo essencial ao consumidor, ou apenas, um produto
de compra sazonal. Por isso, as organizações devem estar atentas em não só
vender o bem físico, mas sim os benefícios implícitos, que muitas vezes servirão
de apoio no momento de decisão por parte do consumidor. As empresas que não
praticam esta filosofia, podem ser classificadas como organizações que sofrem de
miopia de marketing.
Como a decisão dos consumidores é dada no momento em que estes
deparam-se com os produtos e/ou serviços de sua necessidade, aqueles que
possuírem o maior número de elementos que os beneficiem, é que levarão a
sonhada vantagem competitiva. Deste modo, elementos como valor, custo e
satisfação tornam-se essenciais para qualquer prática. O valor, é a estimativa de
cada produto em satisfazer o seu conjunto de necessidades. O custo, por sua
vez, está envolvido diretamente com a atmosfera financeira, já que servirá como
influenciador diante da satisfação dos desejos e frente a uma relação direta de
custos/benefício daquilo que está sendo ofertado.
Assim sendo, os consumidores podem obter produtos de quatro maneiras
diferenciadas: autoprodução. coerção, mendicância e troca, sendo nesta última
que o marketing está baseado, pois este surge quando as pessoas decidem
satisfazer suas necessidades através da troca. Este fator pode ser definido como:
“o ato de obter um produto/serviço desejado de alguém, oferecendo algo em
22
contrapartida”, e para que ele possa existir, cinco condições básicas devem estar
presentes e atuantes: mínimo de duas pessoas envolvidas, cada parte com algo a
oferecer, capacidade de comunicação e entrega, livre arbitrariedade em aceitar ou
rejeitar a oferta, e por fim, capacidade para se relacionar com outra pessoa.
Com este último requisito, entramos no quinto elemento, o relacionamento.
Este faz parte de uma idéia mais ampla do marketing, e merece destaque, pois
engloba uma série de fatores. O Marketing de Relacionamento é a prática da
construção de relações satisfatórias por um longo período entre partes-chave do
processo – consumidores, fornecedores e distribuidores. Com a integração destas
partes, é construída uma outra frente, denominada rede de marketing, que é
formada por todos aqueles que possuem interesse em crescimento e
desenvolvimento, os stakeholders. Este princípio operacional é simples: toda
organização deve instituir uma boa rede de relacionamento junto aos seus
stakeholders-chave e em conseqüência disso seus lucros serão bastante
promissores.
Com todos estes elementos, chegamos ao ponto de analisar o mercado.
Este consiste em todos os consumidores potenciais que compartilham de uma
necessidade ou desejo específico, dispostos e habilitados para fazer uma troca
que satisfaça essa necessidade ou desejo. Com isso, podemos definir que o
tamanho de um mercado para uma organização, pode ser medido através do
número de prospects existentes, os quais formarão a demanda diante daquilo que
está sendo oferecido.
Devemos observar que este mercado é formado ciclicamente, pois os
consumidores vendem sua força de trabalho em troca de dinheiro para pagar os
bens e serviços que compram. Assim, nota-se que as economias de cada país
consistem em complexos conjuntos de mercados inter-relacionados e unidos por
inúmeros processos de troca, com o maior variação de clientes/consumidores.
Por fim, este conjunto de clientes pode ser classificado em consumidores
potenciais, ou seja, pessoas que o profissional de marketing identifica como
sendo potencialmente dispostas/habilitadas a realizar a aquisição de seus
bens/serviços através de um processo de troca.
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Todas as organizações praticantes do marketing, estão a todo momento
monitorando o mercado em busca de novas descobertas e nichos que
possibilitem sua expansão e crescimento. Este acompanhamento tem forte
incidência de elementos ambientais, que englobam análises demográficas,
econômicas, político-legais e socioculturais, que fornecerão elementos de forte
incidência no momento de decidir qual estratégia adotar.
Assim, após entendermos todos os sete conceitos teóricos de marketing,
nos tornamos capacitados para poder definir e entender exatamente o que vem a
ser o marketing em sua essência:
“Marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos
obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos
de valor com outros” – Philip Kotler.
As atividades de marketing representam uma parte importante da despesa
feita pelo consumidor ao adquirir o produto. A proporção depende de fatores
diversos, como a margem de lucro de atacadistas ou varejistas, gastos
promocionais, de armazenamento, transporte, etc. À medida que o marketing se
difundiu, revelaram-se em sua evolução novas tendências, como por exemplo a
compreensão dos canais de distribuição, ou seja, do número de intermediários
entre produtor e consumidor. Por outro lado, a industrialização estimulou a
diversificação nas atividades de marketing. O desenvolvimento dos meios de
comunicação criou novos métodos de publicidade e promoção. Paralelamente à
tendência para uniformização dos produtos, aumentaram os esforços dos
produtores no sentido de atender as preferências individualizadas dos
consumidores e confeccionar seus produtos com vistas a um segmento específico
do mercado.
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CAPÍTULO III
MARKETING DE RELACIONAMENTO
ABORDAGEM SOB A ÓTICA DO DESENVOLVIMENTO
Clientes satisfeitos são clientes fiéis e garantem um fluxo de caixa contínuo
no futuro. Segundo Reicheld e Sasser (1990), um aumento da fidelidade do
cliente em 5% pode aumentar os lucros de um negócio em 100%, visto que
clientes satisfeitos compram os produtos de uma empresa mais freqüentemente e
em maior quantidade. De modo geral, clientes satisfeitos são menos sensíveis a
preços e são propensos a gastar mais com produtos provados e testados.
Os clientes avaliam a qualidade de um produto ou serviço segundo vários
fatores e dimensões. Por exemplo, em um restaurante, sobremesa de graça pode
trazer satisfação aos clientes. Já um presente surpresa, como flores para as
senhoras no final do jantar, pode trazer uma satisfação mais que proporcional e
ser um fator diferenciador em relação a outros restaurantes. Por outro lado, outros
atributos não trazem satisfação mesmo se atingirmos um grau de perfeição. Este
é o caso da limpeza em um restaurante. Se ela estiver abaixo de um determinado
nível, os clientes ficarão insatisfeitos e não retornarão, porém excesso de limpeza
não trará satisfação. Mas como podemos determinar quais atributos podem trazer
satisfação superior? O Modelo Kano (KANO, 1984) faz distinção entre três tipos
de atributos de produtos ou serviços que influenciam a satisfação do cliente:
Atributos Obrigatórios. Atributos obrigatórios são os critérios básicos de um
produto ou serviço. Se estes atributos não estiverem presentes ou não atingirem
um nível de desempenho suficiente, os clientes ficarão extremamente
insatisfeitos. Por outro lado, se estes atributos estiverem presentes ou são
suficientes, eles não trazem satisfação. De fato, os clientes vêem estes atributos
como pré-requisitos. Por exemplo, limpeza em um supermercado é vista como
necessária pelos clientes. Se ela for insuficiente, trará insatisfação. Porém, se
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presente, não trará satisfação. Os atributos obrigatórios geralmente não são
exigidos explicitamente pelos clientes, pois eles os consideram como inerentes ao
produto ou serviço.
Atributos Unidimensionais. Quanto a estes atributos, a satisfação do cliente
é proporcional ao nível de atendimento – quanto maior o nível de atendimento,
maior será a satisfação do cliente e vice-versa. Por exemplo, a variedade de
opções de produtos nas gôndolas dos supermercados pode ser considerado um
atributo unidimensional. Quanto maior a variedade de produtos, maior a
satisfação. Se a variedade for menor do que a ofertada pela concorrência, ocorre
insatisfação nos clientes. Geralmente atributos unidimensionais são exigidos
explicitamente pelos clientes.
Atributos Atrativos. Estes atributos são chave para a satisfação do cliente.
O atendimento destes atributos traz uma satisfação mais que proporcional, porém
eles não trazem insatisfação se não forem atendidos. Por exemplo, a existência
de prêmios e sorteios surpresa na hora do check-out pode trazer satisfação aos
clientes. Já sua ausência não traz insatisfação. Atributos atrativos não são nem
expressos explicitamente e nem esperados pelo cliente.Além destes três tipos
diferentes de atributos, podemos identificar mais dois outros:
Atributos neutros e reversos. Atributos neutros são aqueles cuja presença
não traz satisfação e a sua ausência não traz insatisfação. São aqueles atributos
que nunca ou apenas raramente são usados pelo cliente, ou que o cliente não
sabe como poderia utilizá-los. Atributos reversos são aqueles cuja presença traz
insatisfação. Por exemplo, para algumas pessoas, a presença de TVs em
restaurantes não são bem-vindas. Para estes clientes a TV pode ser considerada
um atributo reverso. Estudos aprofundados sobre a aplicação do Modelo Kano
podem ser encontrados em Tontini (2000, 2003 a, b).
Brown (1998, p.114), no estudo de caso da British Telecommunications
(BT), relata que: [...] a empresa, por muitos anos, fez sucessivas alterações nos
seus produtos para satisfazer os consumidores. Porém, com o aumento da
competitividade, com as freqüentes inovações tecnológicas e as várias opções à
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disposição dos consumidores, os clientes ficaram cada vez mais esclarecidos,
passando a exigir muito mais pelo seu dinheiro.
Desta forma, as expectativas tendem a aumentar e os consumidores
tendem a se tornar mais exigentes e menos tolerantes. O fator humano e as
relações humanas tornaram-se o principal diferencial de uma organização. Assim,
no entender de Brown, o elemento “atendimento” – que é feito por pessoas, faz o
diferencial e transforma consumidores meramente “satisfeitos” em “muito
satisfeitos” ou “completamente satisfeitos”, gerando fidelidade. Pode-se dizer que
é no elemento “atendimento” que a empresa tem mais oportunidade de oferecer
atributos atrativos aos seus clientes.
Hoje, empresas de sucesso rastreiam as expectativas dos seus clientes,
investigam como o seu próprio desempenho é percebido, e monitoram a
satisfação do cliente continuamente. Entretanto, Kotler (1998, p. 394) alerta que
isto pode não ser suficiente se, por exemplo, uma empresa se sentir feliz por ter
um índice de 90% de clientes satisfeitos, enquanto o concorrente pode ter um
índice de 99% de clientes satisfeitos. Neste caso, mesmo com um alto índice de
satisfação, a empresa pode estar perdendo clientes para a concorrência.
Zülke (1991) considera a definição da estratégia de satisfação do
cliente/consumidor como uma decisão da cúpula da empresa, mas considera
também que é imprescindível que os funcionários da linha de frente, que
interagem com o consumidor, tenham autoridade e respaldo para dar consistência
à estratégia.
O estudo de Brown (1998, p.115) sobre a satisfação dos clientes da British
Telecommunications comprovou também que: [...] a fidelidade dos consumidores
depende do nível de satisfação dos mesmos. Consumidores meramente
“satisfeitos” não são clientes fiéis. Somente quando atingem o nível “muito
satisfeito” o consumidor torna-se fiel. Isto só pode ser conseguido se as empresas
agregarem a seus produtos e serviços atributos considerados atrativos pelos
consumidores.
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Da essência deste texto verifica-se que com o dinamismo do mercado, as
inovações tecnológicas e a rápida disseminação das informações, os produtos e
preços se tornaram cada vez mais equivalentes, restando para as empresas
trabalharem então a variável “atendimento” para ofertar atributos atrativos,
buscando assim a fidelização dos seus consumidores.
Para que seja possível a uma empresa oferecer serviços atrativos aos seus
consumidores, é necessário que ela conheça esses consumidores e acompanhe
a evolução de suas necessidades continuamente. Isto pode ser efetuado através
do Marketing de Relacionamento.
Nos últimos anos, várias mudanças têm ocorrido com relação ao
comportamento
e
exigências
dos
consumidores
que
se
refletiram
na
administração de marketing, impulsionadas pelo “poder e pela disseminação
onipresente da tecnologia”, obrigando as organizações a mudarem sua forma de
atuação, com base em estratégias voltadas para o cliente, para conseguir
acompanhar essa evolução. Essa nova forma obriga as organizações a passarem
por transformações fundamentais de crenças e de valores (MCKENNA, 1999,
p.1).
O conceito de Marketing de Relacionamento é relativamente recente, e
passou a receber maior importância a partir da década de 1990. Como todos os
demais conceitos da área da administração este também surgiu de uma
necessidade,
imposta
pelo
mercado:
a
reformulação
da
relação
empresa/consumidor. A disponibilidade de informação e a grande concorrência do
mercado estão fazendo com que os consumidores assumam uma posição
privilegiada no relacionamento de compra/venda. São eles que passam a
determinar o significado de “valor” e assim controlar a relacionamento com a
empresa.
Segundo Vavra (1992) quando o mercado se abre para a concorrência, as
empresas devem cortejar rapidamente seus clientes para eles permanecerem
fiéis. Essas empresas expressaram uma nova disposição em modificar seu
produto de modo a atender as exigências dos clientes, procurando estabelecer
28
uma real interação empresa-cliente, onde o cliente interage com a empresa,
expondo suas necessidades e assim ajudando a empresa a lançar novos
produtos.
Nickels e Wood (2001) tratam o marketing de relacionamento como um
processo de estabelecer e manter relacionamento de longo prazo mutuamente
benéficos entre organizações e clientes, empregados e outros grupos de
interesse, ou seja, enfatiza a continuidade nas transações de troca entre as
partes, formando um elo de fortalecimento e compromisso entre a empresa e
seus stakeholders.
Kotler (1998) diz que o marketing de relacionamento é a prática da
construção de relações satisfatórias no longo prazo com alguns atores chave –
consumidores, fornecedores e distribuidores – para reter sua preferência e manter
suas relações comerciais, afirmando ainda que as empresas inteligentes devem
tentar desenvolver confiança e relacionamentos do tipo “ganha-ganha” com
consumidores, distribuidores, revendedores e fornecedores. O resultado esperado
com a prática do marketing de relacionamento é a construção de um ativo
exclusivo da empresa chamado “rede de marketing”. Uma rede de marketing,
segundo Kotler (1998), é formada pela empresa e todos os interessados que a
apóiam: consumidores, fornecedores, funcionários, distribuidores, varejistas,
agências de propaganda, cientistas universitários e outros com quem se
estruturam, relacionamentos comerciais mutuamente rentáveis. Outro ponto a
ressaltar é a importância e o reconhecimento, que as empresas passaram a
dedicar a sua equipe de vendas.
A chave para o sucesso e a conquista do cliente depende cada vez mais
do poder de persuasão de um bom vendedor, por isso a empresa deve estar
atenta: recompensar as “estrelas do atendimento”, promover constantemente
cursos de aperfeiçoamento e/ou reciclagem, desenvolver políticas salariais e de
carreira, incentivar o trabalho em equipe e valorizar a iniciativa individual são
medidas necessárias para agregação de valor ao relacionamento. O marketing de
relacionamento é baseado na premissa de que os clientes importantes precisam
receber atenção contínua. Os vendedores que trabalham com clientes-chave
29
devem fazer mais do que visitas para recolhimento de pedidos, devendo também
visitá-los em outras ocasiões, receber e fazer sugestões, ou seja, deve estar
inserido na vida da empresa e dos clientes. Esse processo de interação
continuada de pós-venda é uma parte muito importante do pós-marketing e é tão
necessária
quanto
a
venda,
se
uma
organização
deseja
contar
com
oportunidades continuadas de negócios com o mesmo cliente no futuro (VAVRA,
1992).
A nova forma de atuação caracteriza-se por maior diversidade de produtos
e serviços, mercados segmentados, distinção pouco nítida entre produtos, ciclo
de vida dos produtos acelerados, distribuição em fluxo constante, mídia tradicional
incapaz de comunicar mensagens claras, reestruturação e diminuição de
organizações e ambiente de negócios imprevisíveis. Isso exige uma nova
abordagem de relacionamento com o cliente. Para McKenna (1999, p.105)”O
marketing de relações é essencial ao desenvolvimento de liderança, fidelidade do
consumidor e rápida aceitação de novos produtos e serviços no mercado. A
criação de relações sólidas e duradouras é uma tarefa árdua, de difícil
manutenção. Mas, acredita-se que, em um mundo onde o cliente tem tantas
opções, mesmo em segmentos limitados, uma relação pessoal é a única forma de
manter a fidelidade do cliente.”
Disso decorre a percepção, pelas empresas, da importância da retenção de
seus clientes ativos, face à concorrência cada vez mais acirrada, o que
transforma em desafio a responsabilidade de reter o cliente ativo. Na verdade,
novos clientes estão cada vez mais raros e difíceis. Surge, então, o conceito de
marketing de relacionamento como uma alternativa ao marketing de massa. O
objetivo desse novo paradigma é possibilitar à empresa tratar seus clientes
individualmente e desenvolver com eles um relacionamento duradouro. Com o
marketing de relacionamento forma-se, assim: [...] uma rede de marketing
composta pela empresa e os stakeholders (consumidores, funcionários,
fornecedores, distribuidores, varejista, agências de propaganda, cientistas
universitários e outros), cuja principal tarefa seria a de criar forte lealdade dos
consumidores (KOTLER, 1998, p.59).
30
Vários nomes são atribuídos aos programas de retenção de clientes, tais
como: pós-marketing, marketing direto, marketing de relacionamento, marketing
um a um, database marketing, entre outros. Esses nomes possuem basicamente
o mesmo contexto ou princípio que é a retenção de clientes, o aumento do seu
ciclo de compra na mesma empresa.
O marketing de relacionamento apresenta retorno altamente compensador
junto a clientes de vida longa, que envolvem altos custos de transação; clientes
que pertencem à categoria dos compradores que escolhem quem possa lhes
oferecer boa assistência técnica a longo prazo e que detenha o “estado da arte”
em termos de tecnologia (KOTLER, 1998, p.610).
É necessário que características e funções que frustrem o consumidor
sejam eliminadas, para que o estabelecimento claro dos objetivos da empresa,
com relação aos clientes, seja um processo de avaliação contínua. A
compreensão de como os produtos e serviços oferecidos aos clientes são
utilizados pode ser feita a partir de uma visão abrangente do comportamento do
consumidor. As empresas sintonizadas com seu público-alvo se preocupam com
questões relacionadas com sua qualidade de vida e demais assuntos de seu
interesse.
Dessa forma, pesquisadores estratégicos são aqueles que entendem o
comportamento do consumidor e têm responsabilidade no processo de criação e
entrega de valor da empresa, pois iniciativas mal orientadas provocam no cliente
reações que põem em perigo a reputação de marketing de relacionamento,
colocando em dúvida a viabilidade da disciplina de marketing como um todo.
A breve abordagem teórica sobre o marketing de relacionamento exposta
nos parágrafos anteriores permite identificar que os pré-requisitos para a
construção do marketing de relacionamento, referem-se à identificação dos
grupos de clientes mais lucrativos e dos fatores e grau de lealdade dos grupos de
clientes-chave, considerando atitudes e comportamentos.
31
Para competir em mercados instáveis, as empresas necessitam de um
posicionamento dinâmico, que procure integrar a empresa e o cliente. Ao
contrário do posicionamento tradicional, o posicionamento dinâmico é um
processo que compreende três dimensões: produto, mercado e a empresa.
A primeira dimensão – do produto – refere-se a como a empresa deseja
colocar seu produto no mercado competitivo, sendo aconselhável dar atenção
especial a fatores intangíveis do posicionamento, que constituem a chave para a
construção de relações com os consumidores (MCKENNA,1999, p.49).
Na segunda dimensão – a do mercado –, o produto tem de ganhar o
reconhecimento do mercado e a credibilidade junto aos consumidores como um
produto “vencedor”. Para isso, as empresas necessitam conhecer e identificar os
principais participantes da infra-estrutura do setor e trabalhar intimamente com
eles.
Na terceira dimensão, o estágio final do processo, as empresas têm de
procurar um posicionamento para si mesmas. Esse posicionamento depende de
seu sucesso financeiro, pois empresas com problemas financeiros são obrigadas
a reconstruir sua posição no mercado, já que os consumidores relutam em
comprar produtos de empresas com problemas (MCKENNA,1999, p.50).
McKenna (1999, p.51) entende que o posicionamento dinâmico “traça uma
linha comum em todas as partes da empresa, conectando-as ao mercado”. Assim,
uma empresa que tenha boa imagem junto ao mercado poderá ter maior
facilidade na seleção de seu pessoal e, com profissionais mais qualificados,
poderá estar mais apta a enfrentar a concorrência. Há ainda outra vantagem, no
âmbito financeiro, a respeito da maior facilidade de se fazer negociações, pois as
instituições financeiras visam empresas com bom posicionamento financeiro.
Para Raphel (1999, p.72), a construção da fidelidade do cliente deveria ser
classificada em uma “escala de lealdade” com cinco estágios, de modo a
incentivar o cliente a passar para o estágio seguinte até que atinja o nível de
“divulgador” do negócio. Os cinco estágios, com suas respectivas características,
são:
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Cliente potencial - É aquele que pode conhecer seu negócio, mas nunca
comprou nada de você. É necessário saber como atrair esse cliente a
efetivar uma compra. Não quer dizer que o cliente está sempre em
busca de variedade de produtos e preço. Ele deve ser cativado de
maneira inteligente.
Cliente pesquisado - É aquele que vai testar seu estabelecimento. A
primeira impressão será decisiva para sua elevação ao estágio de
cliente eventual. É necessário convencê-lo de que o valor agregado de
seus produtos é mais relevante que o preço. Por meio de pesquisa
realizada, constatou-se que a maioria dos clientes buscam confiança,
não preço. O importante é saber como conquistar essa confiança desde
o primeiro momento e torná-lo um divulgador de seu negócio.
Cliente eventual - É aquele que compra de você por algum motivo –
bons sentimentos, boa sensação, solução de problemas. Porém, se um
cliente compra simplesmente porque encontrou um bom preço, se a
relação com esse cliente não foi valorizada, você poderá perdê-lo
amanhã para um concorrente que apresente preço menor. É necessário
saber o que o cliente precisa e, para isso, é preciso ouvi-lo.
Satisfazendo suas necessidades, você não só efetua uma venda, mas
também conquista um cliente, que poderá tornar-se assíduo.
Cliente assíduo - O cliente torna-se assíduo quando ele se sente
importante. Para tal, é necessário uma dedicação ao cliente e saber
surpreendê-lo. Dessa forma, tais clientes devem ser recompensados e
tratados de maneira especial, sendo recompensados de forma diferente.
Cliente divulgador - É aquele cliente satisfeito que recomenda seu
produto ou serviço a outras pessoas, sendo capaz de testemunhar
sobre o tratamento recebido. Porém, ao atingir esse nível, o cliente
divulgador não deve ser esquecido. Mais do que nunca, deve ser bem
tratado e recompensado, criando-se talvez programas de fidelidade e
relacionamento constantes para que todo o trabalho não seja perdido
(RAPHEL, 1999, p.72).
Na busca do envolvimento e da lealdade dos clientes, surgiram diversas
ferramentas e metodologias, com diferentes graus de sucesso. O que se observa
é que esses programas, após iniciados, não devem ser interrompidos, pois podem
despertar a sensação de se pertencer a um grupo e gerar, para as empresas,
vantagens como a identificação dos clientes, a criação de promoções dirigidas, a
comercialização de produtos e de serviços a um menor custo, a presença de fonte
interna rápida e fácil de pesquisa de mercado, o incentivo à utilização do produto
ou do serviço adquirido.
3.1 Serviços e o relacionamento com o cliente
Atualmente, a prestação de serviços constitui uma dos principais
responsáveis pela satisfação obtida pelo cliente pela utilidade de tempo, lugar e
posse.Para Semenik e Bamossy (1995, p.605):
33
Os serviços freqüentemente podem representar a base da
diferenciação seja através de disponibilidade de crediário,
entrega, instalação, layaway (somente após o pagamento das
parcelas é que o cliente retira o produto), alterações e
vendedores. Assim, com o crescimento dos serviços, como
elemento de diferenciação competitiva, os varejistas têm que
optar entre se equiparar ou superar a capacidade de serviços dos
concorrentes ou perder sua participação de mercado.
Menezes e Ângelo (apud ÂNGELO e GIANGRANDE, 1995, p.67) destacam
exemplos de serviços utilizados no varejo. São características que podem ser
usadas para mensurar a qualidade de um serviço:
Aceitação de cartões de crédito, entregas em domicílio, alteração de
mercadoria, demonstração das mercadorias, embalagem das
mercadorias, horário de funcionamento estendido, facilidades para
cuidar de crianças, vestuário, facilidades para compradores com
necessidades especiais (deficientes físicos, tradutores, entre outros),
sinalização especial para identificação das mercadorias, crédito, áreas
de recreação para crianças, demonstrações sobre como usar a
mercadoria, recursos para clientes com necessidades especiais de
produtos, salas de descanso, serviços de reparo, garantias, privilégios
para clientes fiéis (MENEZES E ÂNGELO apud ÂNGELO E
GIANGRANDE ,1995, p.67).
O grande desafio de todo programa de fidelidade é, sem sombra de
dúvidas, o gerenciamento do relacionamento com os clientes de forma
diferenciada. Esta condição só é possível quando a empresa valoriza a
manutenção da base de dados dos clientes ativos. Com estas observações é
possível afirmar que a autonomia do gerenciamento do programa de
relacionamento está intimamente relacionada com a identidade do negócio. À
medida que a empresa do varejo resolva investir em um programa de fidelidade, a
visão empresarial muda. Nesse momento, o programa passa a assumir o papel
de coração do empreendimento.
Vale destacar que a imagem da marca leva em consideração a percepção
dos clientes. Para elevar o nível de fidelidade com a marca é necessário que a
empresa estabeleça novas formas de relacionamento com os seus clientes fieis.
É interessante perceber que o valor da fidelidade é sempre destacado. Para que
este valor ganhe força é imprescindível que os clientes sejam identificados com
critérios estabelecidos pela característica de cada negócio. Só assim é possível
desenvolver programas de reconhecimento, premiando os mais fieis com
34
benefícios diferenciados. Este trabalho, segundo Ângelo (1999, p.66) “é um dos
conceitos do "marketing intelligence", que visa direcionar os esforços com foco
bem definido”.
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CAPÍTULO IV
MARKETING DE RELACIONAMENTO
ESTRATÉGIAS UTILIZADAS PARA A FIDELIZAÇÃO DE
CLIENTES
Uma estratégia nunca pode ser resumida a um grupo de decisões e sua
aplicação pelas pessoas da organização. Para Nickels e Wood (2001), existem
três níveis de estratégia. A primeira delas, chamada estratégia de nível corporativo
que estabelece a direção geral para toda a organização. A estratégia de nível de
negócio que direciona a forma como um negócio, ou divisão, específicos serão
administrados, e por fim, as estratégias de nível funcional, que possuem o escopo
mais restrito, guiando as atividades de marketing, finanças e outras funções. O
foco das estratégias das empresas deve estar sempre nos clientes. Quando as
empresas adotam outro ponto de vista que não este, estão correndo um grande
risco de desenvolver o que Theodore Levitt (1960) chamou de “miopia de
marketing”. A miopia de marketing é uma expressão utilizada para apontar os
caminhos errôneos da estratégia de uma empresa, na qual a organização tende a
olhar apenas para a produção dos bens e serviços, deixando de lado a satisfação
dos clientes. Ainda em seu livro, Levitt (1960) propõe a sustentação do marketing
de relacionamento não como um “flerte passageiro”, mas, em vez disso, como um
“casamento” de um cliente com a organização, onde cada parte possui
expectativas distintas e necessidades específicas.
Ao planejar uma estratégia para o marketing de relacionamentos, é
necessário olhar além as simples transações. Uma estratégia eficaz deveria ser
concebida para (1) atrair novos clientes e (2) conseguir fazer mais negócios com
os clientes atuais, maximizando o valor de vida útil deles. A estratégia fornece a
estrutura e o propósito que agrega todos os oito processos de marketing, e deve
começar a se constituir a partir das necessidades dos clientes, de modo a definir
as metas e objetivos organizacionais.
36
A definição dos objetivos estratégicos deve partir de uma série de análises
ambientais, como propõe Nickels e Wood (2001) já no seu primeiro processo, e
para este processo se encontra disponível uma série de ferramentas, tais como:
a) Matriz das cinco forças (PORTER, 1986); b) Análise de SWOT: que é uma
análise geral que busca identificar os pontos fortes (strengths), pontos fracos
(weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats); c) Matriz de
crescimento-participação (Boston Consulting ou BCG). O único problema desse
procedimento é o risco da empresa se preocupar demasiadamente com o
mercado e se esquecer de buscar a vantagem competitiva na satisfação de
necessidades e desejos dos seus consumidores. Para evitar esse problema a
empresa deve unir essa análise de mercado ao processo de segmentação, onde
irá definir “quem a empresa quer como cliente”, identificando o público-alvo, os
formadores de opinião e definindo qual o posicionamento mais adequado da
empresa/produto.
Como resultado final do processo de administração de marketing a
empresa deve buscar a construção de relacionamento com seus clientes, para
tanto Nickels e Wood (2001, p. 31) enumeram os cinco princípios básicos do
planejamento desta construção:
a) Os relacionamentos se baseiam em comunicação aberta. Envolve fazer
perguntas investigativas e sondagens, além de ser um bom ouvinte e
mostrar interesse no que o outro tem a dizer;
b) Os relacionamentos são construídos com base na confiança. A confiança é
adquirida com o tempo e deve-se cumprir com as promessas feitas, prazos
e assumir as responsabilidades;
c) Os relacionamentos são reforçados quando as partes mantêm contato com
os clientes, com o objetivo de identificar necessidades e desejos, visando
desenvolver novos produtos e serviços;
d) Os
relacionamentos
dependem
de
confiança
e
honestidade
e
comportamento ético. Qualquer indício que a empresa não está sendo
correta e ética, com qualquer de seus públicos, irá enfraquecer os
relacionamentos; e
37
e)
Parceiros em um relacionamento mostram que se preocupam. Deve ser
feito um esforço para mostra esta preocupação, recompensando até
aqueles que são leais.
Para McKenna (1993) a base essencial e mais importante para o
desenvolvimento do marketing de relacionamento é o posicionamento. Isso se
deve em função de que o processo de relacionamento tem seu início justamente
calcado na figura do consumidor e o esforço do posicionamento tem início á partir
desse ponto. São eles que irão analisar e comparar produtos e empresas, que
definiram suas cadeias de hierarquia de valores, desejos e necessidades
baseadas em seus conhecimentos empíricos e nas informações que recebem do
meio onde estão inseridos, por isso a importância do posicionamento da empresa,
é através dele que a empresa expõe ao mercado e aos seus clientes seus
valores, seus conceitos, suas políticas e será por meio dele que o cliente definirá
tomará suas decisões.
Os consumidores passam a analisar e comparar produtos e empresas com
relação aos concorrentes. Os consumidores definem uma hierarquia de valores,
desejos e necessidades com base em dados empíricos, opiniões, referências
obtidas através de propaganda de boca e experiências anteriores com produtos e
serviços. Além disso, os clientes usam essas informações na tomada de
decisões. Muitas empresas já perceberam isso e adotam como estratégia à de
marketing a conquista de posições singulares no mercado, bem como para seus
produtos e serviços. No centro de toda boa estratégia de marketing está inserida
uma boa estratégia de posicionamento visto que a diferenciação não está mais
relacionada ao serviço ou ao setor, mas sim na percepção e desejo dos
consumidores. Isto significa que o marketing moderno “é uma batalha pela
fidelidade do cliente” (McKENNA, 1993, p.45), e deve compreender mais do que a
simples consciência de uma hierarquia de marcas e nomes de empresas.
Demanda uma relação especial com o cliente e a infra-estrutura do mercado. As
estratégias de marketing tradicionais tornaram-se inadequadas devido às
mudanças constantes dos hábitos dos consumidores e por não considerar a
tecnologia como fator crítico de sucesso.
38
Atualmente o mais importante é o desenvolvimento e a manutenção de
boas relações com os clientes, pois as compras se repetem e as necessidades
não se extinguem, impelindo o consumidor a repetir suas compras, levando-o a
refletir
suas
experiências
posicionamento
dinâmico,
anteriores
ao
no
contrário
seu
do
processo
tradicional,
de
é
decisão.
um
O
processo
multidimensional que compreende três etapas sobrepostas: posicionamento do
produto, posicionamento no mercado e posicionamento da empresa, sempre
havendo uma interação entre elas, influenciando-as. Na primeira etapa, a
empresa tem que determinar como deseja colocar seu produto no mercado, como
ele deverá ser percebido dentro do ambiente competitivo. Na segunda o produto
tem que ganhar o reconhecimento do mercado e credibilidade junto ao
consumidor. No posicionamento da empresa – o estágio final do processo – as
empresas têm que posicionar não os seus produtos, mas a elas mesmas, e isso é
feito principalmente através do sucesso financeiro. É importante lembrar que às
vezes a posição da empresa pode ser estabelecida com base em apenas um ou
dois produtos chave, chamados de ”bala de prata”, visto que são particularmente
importantes nos negócios baseados em tecnologia.
Segundo
McKenna
(1993,
p.137)
“se
uma
empresa
escolher
cuidadosamente suas balas de prata, e ganhar uma aceitação altamente visível
por sua comercialização, poderá construir uma reputação sólida, mesmo se o
resto de sua linha de produtos for medíocre”. O ideal, portanto, é que as
empresas ofereçam um mix balanceado de produtos, desenvolvam as suas “balas
de prata” a fim de construir uma imagem de liderança tecnológica, mas nunca se
esqueçam de ampliarem sua linha de produtos, pois a estagnação pode levar a
empresa a perder suas vantagens competitivas uma vez que as vantagens
advindas do produto podem ser facilmente superadas pela concorrência.
Autores como McKenna (1993) e Peppers e Rogers (1994) ressaltam a
importância de selecionar os clientes, é claro que não se irá impedir alguém de
ser cliente, mas os esforços no sentido de buscar a fidelização devem ser
focalizados. No mercado business to business essa seleção de clientes pode ser
feita pela probabilidade de crescimento e sucesso na próxima década, ou seja,
empresas emergentes podem se tornar grandes clientes, principalmente por ainda
39
não terem suas estruturas tão consolidadas e restrita a novos produtos e
fornecedores. No caso do business to costumer, esse processo é mais complexo
e será guiado, na maioria das vezes, pelo volume de compras ou freqüência das
mesmas e pelo poder que determinados clientes exercem em seus grupos de
influência. Em ambos os casos existem alguns pressupostos para que o
marketing de relacionamento possa se desenvolver, como por exemplo, o diálogo.
É através do diálogo que as relações são construídas e os produtos concebidos,
adaptados e aceitos. No novo marketing, comunicar-se com os clientes é
fundamental e compreende tanto ouvir quanto falar. Ouvir opiniões, críticas e
sugestões e saber expor os pontos de vista tanto do cliente quanto do empresário
pode melhorar a relação, promovendo ganhos para ambos os lados.
4.1 Marketing one to one
O mercado tem passado por diversas alterações nos últimos anos, a
introdução da tecnologia da informação, a rápida melhora dos sistemas logísticos
e a internacionalização de mercados e clientes tem gerado uma série de conflitos
no processo de gestão empresarial. Essa nova conformação altamente dinâmica
tem obrigado as organizações a reverem suas estratégias de manutenção das
relações comercias e da competição, conduzindo a um novo padrão de medida de
eficiência: enquanto a medida do sucesso dos programas de marketing tradicional
é o aumento da participação no mercado medido por categoria de produto, uma
de cada vez, os programas one to one têm seu sucesso medido em termos da
participação do cliente medindo cliente a cliente.
O marketing tradicional procura mais clientes para produtos específicos,
enquanto o one to one, procura mais produtos e serviços para os seus clientes. A
empresa que trabalha com o marketing tradicional gerencia produtos e seus
executivos são remunerados pelas vendas trimestrais desses produtos, enquanto
que a empresa one to one gerencia clientes e seus executivos são remunerados
pelo desenvolvimento desses clientes ao longo do tempo até o seu valor
esperado.
40
Para Peppers e Rogers (2001, p.10) “o processo de implementação de um
programa de marketing one to one pode ser pensado como uma série de quatro
passos básicos: identifique seus clientes; diferencie seus clientes; interaja com
seus clientes; personalize”.
Outro fator fundamental no marketing individualizado é a capacidade em
identificar a ocorrência de eventos que determinam mudanças nas necessidades
dos consumidores, participando, assim mais ativamente da vida de cada cliente.
Até pouco tempo, a qualidade e a tecnologia eram fatores chaves que
determinavam o sucesso de uma empresa, servindo de diferenciais entre os
produtos. Atualmente essa concepção por si só não garante as possibilidades de
sucesso, apesar de serem de extrema importância, não devem ser considerados
primordiais. A essência do marketing one to one é tratar clientes diferentes de
forma diferente pelo simples fato que os clientes são diferentes, e ignorar essas
diferenças, não os torna todos iguais. (PEPPERS; ROGERS, 2001) Essa
diferenciação deve ter como base o valor que o cliente tem para a organização e
as diferentes necessidades que cada um apresenta nas distintas situações em
que ele interage com a empresa. É importante tratar de forma especial os clientes
especiais para desenvolver obstáculos que impeçam a mudanças e maximize a
sua fidelidade, concentrando-se ao máximo nas suas vontades e necessidades,
na busca de se o “dono” de suas preferências.
Peppers e Rogers (2001, p.18) afirmam que “o ser humano é infiel por
natureza, pelo menos como consumidor, sempre querendo experimentar novos
serviços e produtos”, justamente por isso é importante tratar de forma especial os
clientes especiais, de forma a desenvolver obstáculos que impeçam a mudança e
maximize a fidelidade, o que irá impedir que um cliente troque de fornecedor é a
inconveniência de mudar, ou seja, o custo de mudança.
4.2 Comportamento do consumidor
A estratégia de relacionamento é o processo contínuo de identificação e
criação de novos valores e o compartilhamento de seus benefícios com clientes
41
individuais durante um longo período de vida. Essas estratégias derivam os
princípios de marketing que podem ser definidos como o processo de
identificação
e
satisfação
das
necessidades
do
cliente
de
um
modo
competitivamente superior de forma a atingir os objetivos da organização.
Segundo Berry (1992), tudo começou com a utilização da estratégia de
valor, isto é, quanto um cliente é importante para a empresa e o quanto eles
podem ganhar juntos. Dessa forma, a principal condição para que exista este tipo
de marketing é a aproximação, por parte da organização, com os clientes
escolhidos, sendo este requisito o grande diferencial na estratégia de valor.
Na opinião de Gordon (2000, p.101) “o relacionamento, neste caso,
constitui uma alavanca de valor empresa-cliente”. Outro aspecto importante do
marketing de relacionamento é a fuga da concorrência por preço e a existência de
competitividade pela criação de valor no foco do cliente. Neste caso, o produto da
empresa ganha uma nova concepção, muito mais inteligente, em termos de
arquitetura, da oferta de produtos e serviços básicos, com qualidade assegurada,
bem como a inclusão de serviços inovadores que são prestados ao cliente.
O marketing de relacionamento utiliza uma combinação de quatro fatores
que são: a tecnologia da informação através dos meios de comunicação mais
modernos; o conhecimento de seus clientes e fornecedores por meio de
cadastramento automatizado de informações estratégicas e diferenciadas e a
experiência que adquiriu ao longo deste relacionamento com eles. Ao se praticar
marketing de relacionamento utilizando os fatores acima citados, a empresa
descobre ainda ricas oportunidades que se tornam em vantagem competitiva
sustentável.
Por muito tempo as empresas produziam bens e serviços com o objetivo
único de lucro, não importando serviços de pós-venda, atenção individualizada ao
cliente, nem elaboração de levantamentos sobre a satisfação dos mesmos. Os
produtos eram criados e a partir daí, seu compromisso era com as finalidades e
recursos internos da empresa. O cliente, na lista de prioridades, com certeza não
ocupava o primeiro lugar.
42
Para iniciar e manter posições duradouras no mercado, as empresas
necessitam criar relações fortes com clientes, fornecedores, distribuidores,
revendedores, pessoas influentes no setor e membros da comunidade financeira,
objetivando tirar proveito da infra-estrutura, pessoas e empresa-chave que
contribuem para o desenvolvimento do setor, ou seja, os stakeholders. O
resultado obtido com esta nova postura de trabalho é a utilização dos recursos
humanos e materiais de uma forma mais produtiva, a organização passa a
praticar princípios de conduta aceitos e obtêm lucro razoável. Neste sentido, o
marketing passa a ser visto como um conjunto de ações inteligentes que fazem
clientes menos sensíveis a preço, pois atendimento, qualidade e presteza,
passam a ser itens mais significativos que o preço em si.
Um meio adequado para ampliar essa maximização da satisfação do
consumidor é ampliar o grau de conhecimento de seu comportamento,
configurando-se hoje, uma importante ferramenta do marketing estratégico.Kotler
(1998, p.56) define a estratégia de marketing como [...] um conjunto de objetivos,
políticas e normas que guiam o esforço de marketing da empresa no correr do
tempo – seu nível, mix e alocação, em parte de forma independente, e em parte
como resposta a mudanças nas condições competitivas e ambientais.
Ainda na opinião de Kotler (1998, p.57), para que a estratégia empresarial
possa produzir resultados duradouros, é importante que ela se inspire em uma
visão estratégica do futuro da organização. A visão estratégica inclui: “ideologia
básica que define uma identidade consistente que transcende os ciclos de vida do
mercado, avanços tecnológicos, modas gerenciais e líderes individuais; ii) futuro
visionário que envolve a escolha de um propósito audacioso para a organização,
que possa inspirar todos os seus membros e que possa ser por eles visualizado.”
Segundo Blackwell (2003, p.99), “o comportamento do cliente é definido
como as atividades físicas e mentais realizadas por clientes de bens de consumo
que resultam em decisões e ações, como comprar e utilizar produtos e serviços,
bem como pagar por eles”. A definição proposta de comportamento do cliente
43
inclui várias atividades e muitos papéis que as pessoas podem assumir.
Uma
transação
de
mercado
requer,
pelo
menos,
três
papéis
desempenhados pelos clientes: comprar um produto; pagar por ele e usá-lo ou
consumi-lo. O usuário é a pessoa que efetivamente consome ou utiliza o produto
ou recebe os benefícios do serviço. O pagante é a pessoa que financia a compra
e o comprador é aquele que participa da obtenção do produto no mercado.
Para Bogmann (2000, p.76), “vivemos numa era supercompetitiva e as
exigências dos consumidores aumentam incessantemente”. Antes, bastava
oferecer-lhes bons produtos e preços razoáveis, atualmente, as expectativas são
muito mais altas, uma vez que os consumidores também querem qualidade.
O primeiro aspecto que os varejistas devem entender é que precisa colocar
o foco no cliente. Em segundo lugar, mas não menos importante, é aprender a
integrar-se a uma cadeia de fornecimento que não só satisfaça o cliente, mas que
o surpreenda. E isso inclui, além dos preços dos produtos, a atenção dos
funcionários e a personalidade da marca ou da loja.
Blackwell (2003) considera que uma marca se constrói sobre três “Ps”:
promessa, personalidade e proteção. Para desenvolver a promessa, o ponto de
partida é entender o mercado objetivo e os atributos mais desenvolvidos por esse
mercado. A personalidade de uma marca é, conceitualmente, semelhante à
personalidade de um indivíduo. Algumas pessoas atraem as demais, geram um
ambiente agradável a seu redor e todos querem ficar perto delas. A proteção está
vinculada a uma espécie de segurança; uma garantia de que o cliente não
desperdiçará seu tempo nem seu dinheiro. De acordo com Gordon (2000, p.116),
[...] na primeira metade do século XX, a questão era aumentar a
eficiência na fabricação, na segunda metade, a preocupação
passou a ser a eficiência da cadeia de distribuição, e, nos tempos
atuais, as empresas que liderarão as cadeias de fornecimento
serão aquelas capazes de assimilar conhecimento sobre o
consumidor e o mercado, comunicar esse conhecimento aos
outros membros da cadeia, adotar e promover as iniciativas de
marketing e organizar os objetivos em toda a cadeia.
44
Um outro aspecto a ser observado refere-se ao estilo de vida do
consumidor. Estilo de vida é um conceito popular para compreender, dentre
outros, o comportamento do consumidor referente à moda em geral, talvez porque
seja mais contemporâneo do que personalidade e mais abrangente do que
valores. O marketing de estilo de vida tenta relacionar um produto, geralmente
através de publicidade, às experiências quotidianas do mercado-alvo.
Na opinião de Bogmann (2000, p.78), “personalidade é definida como
respostas consistentes aos estímulos ambientais”. As abordagens mais novas do
uso da personalidade incluem personalidade da marca e tentativas mais recentes
de relacionar personalidade aos elementos de tomada de decisão do consumidor
e processamento de informação, tal como a necessidade de cognição. A solução
prática para problemas de mix de marketing geralmente envolve olhar medidas
múltiplas de características individuais.
Analisando se o que custa mais caro é conquistar um novo cliente ou reter
um cliente atual, verifica-se que a busca de novos clientes pode ser mais atraente
e motivadora para a Força de Vendas nas agências, mas é mais cara do que
manter um cliente atual. Esta é uma boa razão para a empresa desenvolver uma
estratégia de fidelização de clientes. Além disso, atender as necessidades dos
atuais clientes pode ser mais fácil, porque se pode saber melhor quem são,onde
estão e quais as suas necessidades.
Além da personalidade e estilo de vida, tais medidas incluem recursos
econômicos como dinheiro e tempo, assim como medidas demográficas como
idade ou natureza do domicílio. Todas estas variáveis podem interagir com a
situação de uso para o produto e o conteúdo destas informações é estratégico
para o desempenho organizacional.
A empresa acredita que o real poder da organização está na sua linha de
frente, nos empregados prestadores de serviços que lidam diretamente com os
clientes e seus problemas. Todos os empregados são estimulados a criarem e
desenvolverem fortes vínculos com os clientes; e são autorizados a utilizarem
fundos de reserva para satisfazer as necessidades de um determinado cliente.
Atualmente grande parte das idéias que auxiliam em processos de melhoria
provém de funcionários de linha de frente, que se encontram mais próximos dos
45
processos produtivos e dos clientes da organização, bem como os produtos e
serviços oferecidos por esta, afirma Santos (2000). Portanto ouvir a opinião dos
funcionários e partilhar com eles as informações através de treinamento e
comunicação é imprescindível para que eles sejam colaboradores ativos no
processo de fidelização dos clientes.
Fidelização nasce do marketing de relacionamento; vendas repetidas do
esforço de vendas.Hoje as pessoas desejam fazer negócios com empresas de
serviço que ofereçam serviços agregados a seus produtos antes, durante e após
a venda. Procuram um relacionamento de longo prazo, onde as necessidades
individuais possam ser atendidas não somente hoje, mas também no futuro.
Fidelizar clientes é uma das conquistas mais importantes para se manter boa
performance. É essencial manter-se atento a tudo o que acontece no mercado e
principalmente ao que possa interessar aos clientes, porque é a partir da
satisfação das necessidades deles que se chega ao sucesso empresarial.
46
CAPÍTULO V
MARKETING DE RELACIONAMENTO
NO APOIO A GESTÃO EMPRESARIAL
Pode-se afirmar que o varejo brasileiro surgiu apenas na segunda metade do
século XIX. Até então as vendas eram exercidas por mascates que percorriam os
povoados e vilas negociando artigos diferenciados. Isso porque os núcleos
populacionais de maior porte, como o rio de Janeiro ou Salvador não reuniam
mais do que umas dezenas de milhares de habitantes, muitos dos quais eram
escravos . No interior predominavam os complexos rurais, cuja economia autosustentada lembrava o sistema econômico feudal vigente na Europa medieval .
Os primeiros estabelecimentos comerciais de maior porte instalaram-se
nas cidades no final do século passado , comercializando artigos
importados para a aristocracia . Foi o caso da famosa Casa Masson,
estabelecida no Rio de Janeiro em 1871 e exemplo de luxo e bom gosto
para as classes dirigentes da época. Já a virada do século , com a
República e a modernidade trazida pela indústria , destacaram-se as
Casas Pernambucanas, em 1906 (com outro nome de fundação ) e a
Établissements Mestre et Blatgé (Mesbla), em 1912, no Rio de Janeiro ,
assim como o Mappin Stores, em 1913, em São Paulo (MORGADO e
GONÇALVES, 2003, p.32).
Esses estabelecimentos inovaram no comércio brasileiro, introduzindo
métodos de vendas e exposição das mercadorias e uma organização reformulada
quanto ao sistema de compras. Todavia, na prática, essas grandes lojas traziam
para o Brasil o modelo de lojas de departamentos que já existia os Estados
Unidos e na Europa havia várias décadas. Com a rápida urbanização do país e a
entrada de milhares de imigrantes, o maior problema do varejo brasileiro do início
do século era ainda o do abastecimento alimentar. A falta de mercados
formadores de preços e da mínima infraestrutura para o escoamento da produção
agrícola do interior levava à inquietação popular e à revolta contra os obsoletos
varejistas de alimentos . A situação se agravou com a eclosão da Primeira Guerra
Mundial e com a escassez de gêneros alimentícios importados.
47
Em 1917, ano da Revolução Bolchevique na Rússia, deflagrou-se uma
greve geral em São Paulo. Nessa ocasião , 45 mil trabalhadores cruzaram os
braços para exigir melhores condições de vida . Entre as principais reivindicações
dos trabalhadores estavam o controle dos preços e a punição de varejistas e
atacadistas denominados “açambarcadores”. Dado o conteúdo explosivo das
manifestações , atendeu-se a reivindicação de controle de preços e instituiu-se no
Brasil o primeiro instrumento de intervenção do Estado no varejo . Em 1918 foi
criado o Comissariado de Alimentação Pública, para “intervir e controlar” o
abastecimento com o intuito de evitar o conflito social .
O Comissariado preparava tabelas, fixava os preços dos gêneros
alimentícios e definia isenções fiscais para alimentos de consumo popular , como
arroz, feijão e charque. Em 1920, o Comissariado transformou-se em
Superintendência de Abastecimento e ampliou seu raio de ação: comprava
alimentos para distribuir à população carente e promovia a constituição de
cooperativas agrícolas e a montagem de feiras livres nas principais capitais .
Na década de 40, o Estado Novo adaptou a legislação utilizada para
controlar o abastecimento no período da Segunda Guerra Mundial, estendendo-a
ao combate da carestia , que já se afirmava como o grande problema das massas
urbanas. Nos anos 50, o governo Dutra criou por lei a Comissão Federal de
Abastecimento e Preços (COFAP), que tinha como objetivo controlar o
abastecimento, fixar preços e punir os responsáveis por abusos . A COFAP seria
substituída na década de 60 pela Superintendência Nacional de Abastecimento
(SUNAB), pela Companhia Brasileira de Alimentos (COBAL) e pela Companhia
Brasileira de Armazenagem (CIBRAZEM). Nos anos 70, o Estado entraria
diretamente na comercialização de alimentos com as CEASAS's (entrepostos) e,
o varejo, com a rede SOMAR .
O Brasil conviveu com a intervenção pública no comércio de alimentos até
a década de 90, quando foram eliminados definitivamente os tabelamentos de
preços e as cotas de vendas. Durante mais de 70 anos, o Governo combateu os
trusts, denominação empregada na República Velha , e os “tubarões” – termo
utilizado pelo Estado Novo. Para isso chegou a empregar as famosas “leis
delegadas”, que permitiam inclusive cerrar as portas das lojas e prender os
48
comerciantes que estivessem “atravessando” gêneros alimentícios, como ocorreu
na década de 60.
Esse quadro institucional deve ser levado em conta quando se analisa o
relativo “atraso” brasileiro em termos de inovações do varejo. Tolhido por
limitações de toda ordem – creditícias, jurídicas e trabalhistas – o varejo de
alimentos, assim como os demais ramos varejistas, só apresentará inovações
organizacionais e mercadológicas na virada da década de 50. A partir desse
período, em decorrência do explosivo crescimento urbano e tendo como ponto de
apoio técnicas, modelos e principalmente capitais provenientes do exterior,
observa-se um despertar do moderno varejo nacional .
5.1 A Importância do Setor Supermercadista na Melhoria da Qualidade
do Atendimento
O varejo constitui um dos ramos do setor de comércio e serviço, sendo um
de seus principais componentes o supermercado. A origem dessa forma de
comercialização de produtos nasceu na década de 30, nos Estados Unidos.
Entretanto, no Brasil, só passou a ser implantado nos anos 50.
Segundo Silveira e Lepsch (1997, p. 6) “tradicionalmente, o setor
supermercadista é definido como um varejo generalista que revende para o
consumidor
final
ampla
variedade
de
produtos,
dispostos
de
forma
departamentalizada, no sistema de auto-serviço”. Esse sistema é caracterizado
pela substituição a venda assistida, sendo que o atendimento é realizado através
da seleção dos produtos por conta própria, os quais se encontram em gôndolas.
Dentre os principais benefícios para o supermercadista o sistema enseja
economias de escala e baixos custos operacionais.
5.2 Elementos Precursores da Melhoria da Qualidade no Setor
Supermercadista Brasileiro
A degradação do mercado brasileiro nos anos 80 e no primeiro triênio
dos anos 90 foi marcada por uma direção oposta às estratégias
49
adotadas nas sociedades desenvolvidas, uma vez que ao invés de
seletividade e de exigências crescentes de qualidade por parte dos
consumidores, o mercado interno, pauperizado, absorveu bens e
serviços de “baixo” preço e reconhecidamente de baixa qualidade,
sacrificando os demais atributos (FERRAZ e COUTINHO, 1994, p.103).
Segundo Silveira e Lepsch (1997, p. 6) “a exemplo do que aconteceu com
os países desenvolvidos, a partir da década de 1990, o setor de comércio e
serviços cresceu rapidamente, passando a ocupar 50% do total do produto
econômico do Brasil”. Segundo dados divulgados pelo IBGE, a movimentação
econômica do varejo, em 1994, já representava cerca de 10% do Produto Interno
Bruto (PIB).
A exposição do setor supermercadista à globalização, por meio da
chegada de grandes redes varejistas, a partir de 94, promoveu um
processo agudo de competição, o que desencadeou um choque de
modernização e acelerou a tendência de concentração patrimonial das
cadeias varejistas, mediante fusões e incorporações, chegando a mais
de 40% no ano 2000 (TAKAOKA, 1999, p.36).
Ainda segundo o mesmo autor, a modernização do setor supermercadista
brasileiro, atualmente, supera os índices Europeus.
Nessa perspectiva, a nova realidade do mercado levou o setor
supermercadista a empregar o Marketing de Relacionamento, usando como
ferramenta
tecnologias
integradas
(do
tipo
CRM
–
Gerenciamento
do
Relacionamento com o Cliente). Essa estratégia de gestão tem demonstrado uma
forte sintonia com o Modelo Toyota.
5.3 O Marketing de Relacionamento no Varejo e as Mudanças de
Perspectiva dos clientes
A exposição da economia brasileira ao processo de globalização, onde as
empresas foram submetidas às condições de alta competitividade do mercado
internacional, gerou uma situação de hiperconcorrência, caracterizada por uma
crescente abundância de ofertas de bens, produzidos de forma cada vez mais
eficiente. Tal oferta, diante de um mercado consumidor que não cresceu na
50
mesma proporção, determinou uma verdadeira guerra pelo aumento ou
manutenção da participação relativa.
Para McKenna (1992), as práticas tradicionais das relações de troca no
mercado já não produziam os mesmos resultados, uma vez que a diversidade de
produtos estava acirrando a competitividade. Em síntese, as transformações
estavam ocorrendo da seguinte forma:
•
A competição mundial e os avanços tecnológicos possibilitaram a oferta de
uma maior diversidade de produtos e serviços, desse modo, as empresas
passaram a enfrentar o fim da fidelidade do cliente, mesmo em pequenos
segmentos de mercado;
•
Os mercados ficaram tão segmentados que os nichos tornaram-se
soberanos;
•
Os ciclos de vida dos produtos foram acelerados e a distinção entre os
produtos ficou pouco nítida;
•
Os canais de distribuição obscureceram o diálogo com o cliente;
•
A mídia promocional massificou de tal forma os meios de comunicação que
passou a ocasionar confusão na cabeça dos consumidores;
•
As organizações se reestruturaram, procurando criar novas formas de fazer
negócios;
•
A previsão e as pesquisas não proporcionavam um caminho de ação nítido;
•
O ambiente de negócios e o curso dos eventos competitivos ficaram
imprevisíveis.
De fato, os clientes tiveram o perfil alterado, mudando os hábitos de
consumo, lazer, trabalho e comunicação, estando bem mais informados e
conseguindo distinguir melhor seus objetivos. No varejo, passaram a procurar
produtos personalizados, de alta qualidade, variedade, preço satisfatório e
atenção pessoal.
Ribeiro et al (1999, p. 33), sugere que no ocidente, para fazer face à
dinâmica
dessa
nova
realidade,
surgiu
o
conceito
de
Marketing
de
Relacionamento, que visava a melhoria das relações de troca no mercado:
Embora conceitos de parceria e contratos de longo prazo já sejam
praticados há bastante tempo, principalmente no mercado industrial, a
51
terminologia Marketing de Relacionamento surgiu com Berry, na
literatura de Marketing de Serviços, em 1983. O autor reconhece a
fidelização de clientes como forma de alcançar maior competitividade
das empresas e maior satisfação dos clientes. Berry definiu ainda
Marketing de Relacionamento como a atração, a manutenção e – em
organizações multiserviços – o realce (aumento) de relacionamentos
com clientes. Ele enfatizou que a atração de novos clientes deveria ser
vista apenas como um passo intermediário no processo de marketing.
McKenna (1992), sugere que na década de 1990, as empresas bemsucedidas estavam se voltando para o mercado, adaptando seus produtos às
estratégias dos clientes, contrariando as táticas dos anos 80, de conquistar fatias
de mercado, ou aproveitar eventos únicos. O marketing estava sendo orientado à
criação, baseado no conhecimento e na experiência existente na organização.
Desta
forma,
fundamentava-se
em:
educação
desenvolvimentalista,
aperfeiçoamento incremental e processo contínuo.
5.4 Estratégias para a Diferenciação Competitiva
O modelo de gestão Toyota vem influenciando os mais diversos ambientes
empresariais; no varejo, o emprego desse modelo influenciou o marketing do
negócio, passando do foco nos “produtos” para o foco nos “clientes”. Desse
modo, o “Marketing de Massa” (que reinou até os anos 70), definido como aquele
que oferece um único preço para todos os consumidores, tornou-se obsoleto.
Para McKenna (1992, p. 5), o marketing de relacionamento baseado no
conhecimento exige que uma empresa domine uma escala de conhecimento: da
tecnologia pertinente; da concorrência; de seus clientes; das novas fontes de
tecnologia que podem alterar o ambiente competitivo; e de sua própria
organização, recursos, planos e formas de fazer negócio. O autor sugere:
O comerciante tem de ser um integrador, tanto internamente,
sintetizando os recursos tecnológicos e as necessidades de mercado,
quanto externamente, levando o cliente para dentro da empresa como
participante
do
processo
de
desenvolvimento
e
adaptação
de
mercadorias e serviços. É uma mudança fundamental no papel e
objetivo do marketing: da manipulação do cliente à verdadeira
52
participação do cliente; de dizer e vender a comunicar e partilhar
conhecimentos; do último lugar ao campeão em credibilidade entre as
empresas.
De posse desses conhecimentos, as empresas podem colocar em prática o
marketing baseado no conhecimento de três formas essenciais:
Integrando o cliente no processo de desenvolvimento através dos comitês
de clientes;
Gerando uma mentalidade voltada para nichos de mercados;
Desenvolvendo a infra-estrutura de fornecedores, revendedores, sócios e
usuários cujas relações ajudarão a manter e dar apoio à reputação da empresa.
McKenna (1992), alerta que o marketing de relacionamento deve
considerar todos os relacionamentos que possam influenciar na satisfação dos
clientes, tais como: relacionamento com fornecedores (fornecedores de bens e
serviços), relacionamentos laterais (concorrência, organizações não lucrativas,
governo), relacionamentos internos (unidades de negócios, áreas funcionais,
empregados) e relacionamentos com compradores (intermediários, consumidores
finais).
Os encontros realizados pelos comitês de clientes, podem gerar
informações sobre concorrentes, desenvolvendo tecnologias internas e externas
que fornecerão às empresas a experiência inicial que necessitam para investir na
melhoria de produtos e serviços, assumindo somente riscos inteligentes e
calculados. Portanto, conforme McKenna (1992, p. 16), o objetivo do marketing
baseado na experiência é a adaptação, que enfatiza:
A sensibilidade – Provém da existência de diversos canais pelos quais as
empresas podem fazer uma leitura do ambiente, dos grupos de usuários que
oferecem feedback a pesquisadores de consumo sofisticados, fornecendo dados
sobre as escolhas dos consumidores em tempo real;
A flexibilidade – Provém da criação de uma estrutura organizacional e estilo
operacional que permitem à empresa aproveitar as novas oportunidades
oferecidas pelos feedbacks dos consumidores;
A elasticidade – Provém de se aprender com os erros, o marketing que
escuta e responde.
53
Com essa abordagem, as empresas dedicam-se aos seus clientes,
monitoram constantemente seus concorrentes e desenvolvem um sistema de
análise de feedback, transformando essas informações sobre o mercado e a
concorrência em uma nova e importante abordagem para o produto. Ao mesmo
tempo, essas empresas tanto avaliam a própria tecnologia quanto cooperam com
outras empresas de modo a criar sistemas e soluções mutuamente vantajosos.
Segundo Morgado (In: HIRATA, 2000), um conceito que tem circulado no
ambiente empresarial é o de fidelização, cuja finalidade é cativar o cliente por
meio de campanhas e promoções. Esse conceito surgiu na década de 1980, nos
Estados Unidos. No Brasil, o conceito somente passou a ser conhecido pelo
varejo com os programas de milhagens propostos pelas companhias aéreas.
Entretanto, o setor supermercadista só iniciou os programas de fidelização
quando conseguiu, de fato, controlar os estoques por meio de código de barras
(interligando o fabricante ao varejo).
Berry (In RIBEIRO et al., 1999) relatou uma pesquisa, realizada por
Reisheld e Sasser (1990), na qual os resultados mostram que a redução da perda
de clientes em 10% dobrou a média de duração do relacionamento do cliente com
a empresa de cinco a dez anos e dobrou o valor presente de lucros cumulativos
de US$ 135,00 / cliente para US$ 300,00 / cliente. Se a taxa de perda de clientes
declinasse para 15%, a duração do relacionamento dobraria novamente e os
lucros aumentariam em 75%, de US$ 300,00 / cliente para US$ 525,00 / cliente.
Para McKenna (In RIBEIRO et al, 1999), o Marketing de Relacionamento
pressupõe a interatividade, a conectividade e a criatividade, uma vez que
possibilita ao cliente fazer parte da estratégia da organização no planejamento de
produtos e serviços de qualidade, através de um processo dinâmico e contínuo.
Desse modo, para que seja possível a implementação de um Marketing de
Relacionamento coerente é necessário que os supermercadistas adotem um
conjunto de estratégias que somadas, levarão a empresa a criar seu diferencial
competitivo: aumento do mix de serviços; descentralização Administrativa; a
melhoria do gerenciamento de recursos humanos; e pesquisa de Mercado e
Satisfação do Cliente.
54
CONCLUSÃO
No passado, os clientes buscavam resultados frente às suas necessidades
específicas, o que gerava um movimento passageiro entre empresa e clientes,
mas, no cenário atual, verifica-se que estão os clientes cada vez mais exigentes
quanto aos resultados esperados e à própria superação de suas expectativas.
Além disso, o cliente tem um maior poder de barganha, devido a uma maior oferta
gerada por uma concorrência global, observando-se ainda uma redução da
fidelidade à marca e mudanças no seu estilo de vida, o que provoca uma
demanda maior por conveniência, levando as empresas a buscar a otimização
dos seus canais de contato com os clientes e a procurar personalizar suas ofertas
e sua própria comunicação.
Existem duas formas básicas de competição, por preços ou por
diferenciação e especialização de produtos e serviços em torno de determinados
públicos-alvo, assim, dentro de um mercado em que cada vez é mais fácil se
fazer comparação por preços, ou a empresa tem a certeza que tem o melhor
preço ou vai buscar essa estratégia de preço, tornando-se muito latente a
necessidade da diferenciação, cuja presença está menor nos produtos, o que
levou a ser buscada na prestação de serviços, que também se tornaram bastante
semelhantes.
O relacionamento buscado pela empresa junto aos clientes através de uma
permanente conquista, declara que existem vários fatores que influenciam a boa
performance financeira da empresa, entendendo que a fidelidade é o mais
importante.
É preciso reconhecer que o valor do cliente é maior do que o valor de sua
compra, o que dá a certeza do seu retorno ao longo do tempo, e que, por outro
lado, a aquisição do cliente é bem mais cara do que a sua manutenção, voltando,
assim, a fidelidade a ser um requisito de grande relevância.
A estratégia pode representar um importante instrumento para empresas de
todos os portes e ramos de atividade para alcançar a competitividade, sobretudo
se incluir o foco no consumidor como elemento preponderante.
As mudanças no estilo de vida dos consumidores e as vendas por meio dos
múltiplos canais estão mudando o negócio das vendas no varejo. Observa-se
55
uma tendência entre os consumidores de concentrar suas compras em grandes
lojas de departamentos, nos quais esperam encontrar uma variedade de marcas
que se ajustem a seu estilo de vida e, principalmente, à sua renda e forma de
pagamento.
Analisar o comportamento do consumidor a fim de contribuir para um
melhor entendimento de como se dá o processo de compra de vestuário e de que
forma isto influencia na política de vendas das empresas do setor é o que se
propõe esse trabalho.
É necessário entender que o cliente precisa ser envolvido, buscando a
empresa esse relacionamento também pelo lado emocional, mas não é possível
comprar esse relacionamento, tem de ser conquistado no dia-a-dia.
A empresa busca agregar valores a todos os aspectos de sua experiência
com o cliente, o preço deixa de ser a principal consideração, tornando-se mais um
item de uma proposta de valor muito mais abrangente, o que faz com que a
concorrência tenha mais dificuldade de atingir esse cliente, que se torna mais
tolerante e que passa a manter um relacionamento contínuo com a empresa.
Num mundo marcado pelo excesso de similaridade entre empresas e
produtos, a grande vantagem do marketing de relacionamento é a capacidade de
ser algo a mais onde todo o resto é igual. De trazer para o consumidor um
motivo concreto para escolher a sua marca em detrimento das outras. Tudo isso
com a vantagem de se poder monitorar o resultado financeiro de todo o esforço
feito.
Conclui-se que o foco da empresa deve ser a construção de
relacionamentos, tendo como compromisso o incentivo ao trabalho em grupo e ao
esforço do time. Em uma empresa, ninguém é uma ilha. Independentemente do
tipo de serviço a ser prestado ao cliente, há sempre o envolvimento de mais de
um setor da empresa. Para solucionar problemas de clientes freqüentemente
estão envolvidos vários funcionários. O comprometimento deve ser de todos e o
padrão de atendimento deve ser único. Se isso não ocorre, o cliente não percebe
a empresa como digna de confiança. Sem confiança, está vulnerável às ações da
concorrência.
56
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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no varejo. São Paulo: Atlas. 1999.
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mercado consumidor. São Paulo: Atlas, 2003.
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59
ÍNDICE
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I - Endomarketing
10
1.1 - A importância do Endomarketing
12
CAPÍTULO II - Conceito de Marketing
18
2.1 – Tecnologia vende tecnologia
19
2.2 – Novos Temas para o Novo Marketing
19
CAPÍTULO III - Marketing de Relacionamento –
Abordagem sob a ótica do desenvolvimento
24
3.1 – Serviços de relacionamento com o cliente
32
CAPÍTULO IV - Marketing de Relacionamento –
Estratégias utilizadas para a fidelização de Clientes
35
4.1 – Maketing one to one
39
4.2 – Comportamento do consumidor
40
CAPÍTULO V - Marketing de Relacionamento –
No Apoio a Gestão Empresarial
46
5.1 –Melhoria na Qualidade do Atendimento
48
5.2 –Elementos Precursores
48
5.3 –Mudanças de perspectiva dos clientes
49
CONCLUSÃO
54
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
56
ÍNDICE
59
ANEXO
60
60
ANEXO
Comprovante de Atividades Culturais
61
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Cândido Mendes
Título da Monografia: Marketing de Relacionamento - No Atendimento ao Cliente
Autor: Sandra Regina dos Santos
Data da entrega: 24/01/2007
Avaliado por:
Conceito: