MARKETING DE RELACIONAMENTO: REFLEXÕES A

VII SEMEAD
ESTUDO DE CASO
MARKETING
MARKETING DE RELACIONAMENTO: REFLEXÕES A PARTIR DA
EXPERIÊNCIA DE GESTÃO NO CONTEXTO DE MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS
Mario Nei Pacanhan – Doutorando FEA/USP - Docente da FACCAR e Faculdades
Metropolitana Londrina Pr [email protected]
Cláudio Luiz Chiusoli – Doutorando FEA/USP – Docente da FIAP – SP e Faculdades
Metropolitana Londrina Pr [email protected]
Luciane Maria Stahl - Mestranda em Administração do PPA - UEM / UEL
[email protected]
Henrique
Akira
Hartori
Graduado
em
Administração
pela
UEL
[email protected]
RESUMO:
A busca de diferenciais competitivos tem levado grandes corporações a estreitarem seus
relacionamentos com os clientes, de modo a personalizar cada atendimento, atitude essa
comum nas pequenas empresas varejistas, que conhecem cada particularidade de seus
clientes. Apesar deste relacionamento próximo entre empresa-cliente, os pequenos
comerciantes não possuem a consciência de que estão desenvolvendo marketing de
relacionamento. Essa atitude intuitiva não permite que elas desenvolvam qualquer
planejamento, não sendo capazes de perceber claramente as vantagens dos processos de
relacionamento e fidelização. Através do estudo de caso de uma empresa do segmento
alimentício de uma cidade de médio porte, buscou-se estabelecer alguns princípios para a
utilização das teorias de Nickels e Wood (2001), Kotler (1998) e McKenna (1993), de modo a
adaptá-las ao contexto vivido pelas pequenas organizações, levando-as assim, a refletirem
sobre suas políticas de gerenciamento de clientes.
Marketing de relacionamento: reflexões á partir da experiência de gestão no contexto de
micro e pequenas empresas
INTRODUÇÃO
As pequenas empresas – de todos os setores econômicos – têm buscado
encontrar alternativas estratégicas para enfrentar a concorrência dos grandes grupos varejistas
nacionais e internacionais que estão em amplo processo de expansão. Políticas de redução de
custos, ampliação do mix de produtos e serviços (MENEZES; ANGELO, 1999),
desenvolvimento de marcas próprias (OSTWALD, 2001) e alianças estratégicas
(PACANHAN, 2002) são algumas das alternativas que estão sendo adotadas pelos pequenos
empresários para enfrentar um cenário cada vez mais competitivo.A necessidade crescente de
buscar e, acima de tudo, manter clientes tem despertado grande interesse da comunidade
científica surgindo como um outro caminho para se adquirir vantagem competitiva, ou seja,
através do marketing de relacionamento. Estudos recentes como os de Peppers e Rogers
(1994), Nickels e Wood, (2000), McKenna (1998) focalizam essencialmente a realidade
norte-americana, suas particularidades e especialmente o contexto das grandes organizações.
O marketing transacional (NICKELS; WOOD, 2000), que aborda cada venda como uma nova
operação para um novo cliente, mesmo que um só cliente efetue compras repetidamente, era
até a década de 1990 a visão mais comum para as grandes redes varejistas. Hoje essas
empresas já conseguem manter certo tipo de controle sobre a relação de venda/cliente, através
de centrais informatizadas, cartões de crédito, sistema bancário ou através dos softwares de
CRM. Este último provê além de dados numéricos de compras por cliente, informações como
produtos mais consumidos, relação de venda entre produtos e sistema de pagamento. A
contribuição tecnológica foi fundamental para o desenvolvimento de programas de
relacionamento para as grandes empresas. No entanto, pouco se fala das empresas que
realmente exploram o marketing de relacionamento e seus benefícios no seu dia-a-dia, muitas
vezes sem saber que o fazem e que o faz a muito mais tempo: o pequeno varejista. O pequeno
varejista nacional desempenha papel essencial na cadeia de distribuição das grandes
organizações, uma vez que se responsabiliza por interiorizar os produtos aos mais particulares
dos mercados. Embora haja consciência dessa importância, os estudos dedicados à realidade
da pequena empresa e as especificidades de sua sustentação ainda são insuficientes. Por serem
de pequeno porte, têm suas atividades restritas às pequenas zonas de influencia onde estão
localizadas, o que possibilita ao empresário conhecer as necessidades de seus clientes e,
principalmente, desenvolver um relacionamento direto com seu público-alvo, criando uma
relação que vai muito além da simples troca de produtos.
METODOLOGIA
O presente estudo, utilizando-se a taxionomia de Vergara (2000, p. 47) se caracteriza como
um estudo exploratório, haja vista que os estudos que enfocam o marketing de relacionamento
normalmente são aplicados em grandes empresas. Inicialmente buscou-se, através da pesquisa
bibliográfica, identificar as principais teorias que discorrem sobre o marketing de
relacionamento utilizando-se para isso dos estudos de Nickels e Wood (2001), Peppers e
Rogers (1994), McKenna (1993), Vavra (1992) e Kotler (1998) e alguns conceitos sobre
competitividade e vantagem competitiva de Porter (1986 e 1989). Diante da necessidade de se
averiguar a sua utilização dentro do contexto das pequenas e médias empresas lançou-se mão
do estudo de caso, de modo a obter maiores detalhes a cerca de sua aplicação. O estudo de
caso surge como um instrumento válido na medida em que propicia ao pesquisador verificar
in loco o seu problema de pesquisa, partindo de um fenômeno contemporâneo inserido em um
contexto da vida real, de modo que não pode ser isolado deste. O estudo de caso tem sua
validade dentro de certos padrões específicos como responder questões do tipo “como” e “por
quê”, e quando o pesquisador possui pouco ou nenhum controle sobre os eventos estudados
(YIN, 2001). Deve-se ressaltar que o estudo de caso, como experimento, não representa uma
“amostragem”, e o objetivo do pesquisador é expandir e generalizar teorias e não enumerar
freqüências (generalização estatística), ou ainda, o objetivo único do caso é fazer uma análise
“generalizante” e não “particularizante” (YIN, 2001). Ainda assim, busca-se através das
análises do caso, fornecer parâmetros para que estudos posteriores sobre o tema verifiquem
que tais eventos ocorrem em outras realidades, permitindo assim a aplicação de seus
resultados em outros casos. Através do estudo de caso busca-se entender profundamente o
porquê de certas ações e resultados, para isso o pesquisador deve lançar mão de diversas
estratégias de coleta de dados a fim de evitar possível viés ou não compreensão de todas as
partes do problema. Neste estudo foram realizadas três modalidades de coleta de dados, além
da pesquisa bibliográfica, sendo eles a observação não-participante, a entrevista semiestruturada e o questionário fechado. No que concerne a escolha da amostra ela foi nãoprobabilística por acessibilidade na escolha do caso, por júris na determinação dos sujeitos da
entrevista e intencional para a aplicação do questionário (MARCONI; LAKATOS, 1996).
Deve-se ressaltar que a escolha intencional dos clientes a serem questionários se deu através
da indicação dos 25 principais clientes da loja, segundo informações obtidas junto à própria
empresa e que dizem respeito aos clientes com maior freqüência e volume de compras na loja.
Na análise buscou-se estabelecer correlações entre os dados coletados e entre esses dados e as
discussões teóricas acerca do tema, utilizando para isso os pressupostos de Kotler (1998),
Nickels e Wood (2001).
REVISÃO DA LITERATURA
Marketing
Em 1948 a American Marketing Association (AMA), definiu o marketing
como “a realização de atividades de negócios dirigidos ao fluxo de bens e serviços do
produtor ao consumidor ou usuário” (NICKELS; WOOD, 2001, p.4). Já no ano de 1985 a
AMA definiu o Marketing como “o processo de planejar e executar a concepção, definição de
preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam os
objetivos individuais e organizacionais” (NICKELS; WOOD, 2001, p.4). Muitos outros
autores procuraram entender melhor a definição de Marketing aprimorando e discutindo seus
conceitos. Nickels e Wood (2001, p.4), definem Marketing como sendo “o processo de
estabelecer e manter relações de troca mutuamente benéficas com clientes e outros grupos de
interesses”, para Kotler (1998, p.27) “é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e
grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de
valor com outros”. Há que se ressaltar que muito antes de ocorrer estes avanços nos conceitos
de marketing tão difundidos atualmente, as empresas já possuíam uma leve tendência para
este aspecto. No passado, a preocupação maior estava voltada para a produção propriamente
dita e o marketing, mesmo sem ter esta denominação já era praticado, porém sem muita
relevância. A preocupação estava na qualidade e quantidade daquilo que estava sendo
produzido e não havendo interesse na opinião dos consumidores. Este pensamento, hoje
considerado retrógrado, pode ser mais bem visualizado na época em que a Ford viveu
momentos de glória produzindo apenas carros na cor preta, deixando para último plano os
desejos dos seus clientes. Taylor também apresenta suas práticas administrativas na passagem
do século XIX dando ênfase apenas na eficiência dos processos, visando à maximização dos
métodos industriais. A etapa seguinte na evolução do Marketing se encontra no período das
crises decorrentes da II Guerra Mundial, na qual houve uma explosão na produção e uma
necessidade latente de vender seus produtos, neste período o enfoque era vender, não se
preocupando, mais uma vez, com o que o cliente desejava comprar. A terceira fase foi
marcada pela valorização das vendas aliada a uma análise mais detalhada do mercado na qual
o professor Theodore Levitt (1960) em sua obra “Miopia em Marketing” mostra que o futuro
do Marketing estava diretamente relacionado com as necessidades dos consumidores e estes
sim deveriam ser valorizados. Nesta etapa podemos destacar duas frentes, a do marketing
transacional e a do marketing de relacionamento. O marketing transacional marketing como
uma relação de diversas transações independentes, desconsiderando a duplicidade de
transações num mesmo consumidor durante sua vida. Nickels e Wood, (2001, p.5), diz que
“os vendedores colocam o foco em trocas individuais e isoladas que satisfazem as
necessidades de um cliente em uma hora e local determinados” ressaltando que os vendedores
priorizam atrair novos clientes em detrimento dos clientes atuais. Esse tipo de relação é
comum no marketing business to business, mas só recentemente passou a ser aplicado no
business to customer (NICKELS; WOOD, 2001). Essa nova abordagem, na qual o
consumidor passou a ser o centro na tomada de decisões, levou as organizações a mudarem
seu foco de atuação buscando agora valorizar o cliente e mantê-lo satisfeito.
No Lugar dos 4 P’s os 8 Processos Universais
O padrão atual no mercado indica mudanças constantes e rápidas em todas
as áreas de uma empresa, especialmente no marketing, com a adesão de novas tecnologias,
consumidores mais criteriosos, novos mercados e multiplicação da concorrência. Assim como
os 4 Ps, os oito processos de Nickels e Wood (2001, p.11) é uma alternativa para desenvolver
uma ordem de prioridades para que o processo decisório de marketing seja mais eficaz e atinja
plenamente seus objetivos.
1
Busca e
análise
ambiental
2
Pesquisa e
análise de
marketing
8
Construção de
relacionamento
7 promoção
Comunicação
integrada
de marketing
3
Segmento,
seleção de
mercado-alvo
4 produto
Desenvolvimen
to de produto e
diferenciação
6 praça
Gerenciamento
canais e cadeia
de valor
5 preço
Determinação
de valor e
preço
Fonte: NICKELS; WOOD, 1999, p. 13
Figura 1 - Os oito processos universais
O primeiro processo é o de busca e análise ambiental. O segundo processo é
a pesquisa e análise de marketing. O terceiro passo é a segmentação, seleção de mercado-alvo
e posicionamento. O quarto processo diz respeito ao desenvolvimento de produto e
diferenciação. Determinação de valor e preços é o quinto processo e o gerenciamento de
canais e da cadeia de valor é o sexto processo. O sétimo processo é a comunicação de
marketing integrada (CMI) e o último processo se refere a construção de relacionamento.
O Marketing de Relacionamento
O conceito de Marketing de Relacionamento é relativamente recente, e
passou a receber maior importância a partir da década de 1990. Como todos os demais
conceitos da área da administração este também surgiu de uma necessidade, imposta pelo
mercado: a reformulação da relação empresa/consumidor. A disponibilidade de informação e
a grande concorrência do mercado estão fazendo com que os consumidores assumam uma
posição privilegiada no relacionamento de compra/venda. São eles que passam a determinar o
significado de “valor” e assim controlar a relacionamento com a empresa. Segundo Vavra
(1992) quando o mercado se abre para a concorrência, as empresas devem cortejar
rapidamente seus clientes para eles permanecerem fiéis. Essas empresas expressaram uma
nova disposição em modificar seu produto de modo a atender as exigências dos clientes,
procurando estabelecer uma real interação empresa-cliente, onde o cliente interage com a
empresa, expondo suas necessidades e assim ajudando a empresa a lançar novos produtos.
Nickels e Wood (2001) tratam o marketing de relacionamento como um processo de
estabelecer e manter relacionamento de longo prazo mutuamente benéficos entre organizações
e clientes, empregados e outros grupos de interesse, ou seja, enfatiza a continuidade nas
transações de troca entre as partes, formando um elo de fortalecimento e compromisso entre a
empresa e seus stakeholders. Kotler (1998) diz que o marketing de relacionamento é a prática
da construção de relações satisfatórias no longo prazo com alguns atores chave –
consumidores, fornecedores e distribuidores – para reter sua preferência e manter suas
relações comerciais, afirmando ainda que as empresas inteligentes devem tentar desenvolver
confiança e relacionamentos do tipo “ganha-ganha” com consumidores, distribuidores,
revendedores e fornecedores. O resultado esperado com a prática do marketing de
relacionamento é a construção de um ativo exclusivo da empresa chamado “rede de
marketing”. Uma rede de marketing, segundo Kotler (1998), é formada pela empresa e todos
os interessados que a apoiam: consumidores, fornecedores, funcionários, distribuidores,
varejistas, agências de propaganda, cientistas universitários e outros com quem se estruturam,
relacionamentos comerciais mutuamente rentáveis. Outro ponto a ressaltar é a importância e o
reconhecimento, que as empresas passaram a dedicar a sua equipe de vendas. A chave para o
sucesso e a conquista do cliente depende cada vez mais do poder de persuasão de um bom
vendedor, por isso a empresa deve estar atenta: recompensar as “estrelas do atendimento”,
promover constantemente cursos de aperfeiçoamento e/ou reciclagem, desenvolver políticas
salariais e de carreira, incentivar o trabalho em equipe e valorizar a iniciativa individual são
medidas necessárias para agregação de valor ao relacionamento. O marketing de
relacionamento é baseado na premissa de que os clientes importantes precisam receber
atenção contínua. Os vendedores que trabalham com clientes-chave devem fazer mais do que
visitas para recolhimento de pedidos, devendo também visitá-los em outras ocasiões, receber
e fazer sugestões, ou seja, deve estar inserido na vida da empresa e dos clientes. Esse processo
de interação continuada de pós-venda é uma parte muito importante do pós-marketing e é tão
necessária quanto a venda, se uma organização deseja contar com oportunidades continuadas
de negócios com o mesmo cliente no futuro (VAVRA, 1992).
Segundo Kotler (1998, p. 20) as principais etapas envolvidas no
estabelecimento de um programa de marketing de relacionamento são:
(a) Identificação de clientes-chave que merecem atenção especial
(b) Designação de um gerente de relacionamento habilitado a cada cliente-chave
(c) Desenvolvimento de uma clara descrição das tarefas dos gerentes de marketing de
relacionamento. Devem ser descritos seus objetivos, responsabilidades e critérios de
avaliação.
(d) Indicação de um gerente-geral para supervisionar os gerentes de relacionamento. Esta
pessoa deverá desenvolver descrições de tarefas, critérios de avaliação e recursos de
apoio para aumentar a eficácia dos gerentes de relacionamento.
(e) Cada gerente de relacionamento deve desenvolver um plano á longo prazo e um plano
anual de relacionamento com o cliente.
Planejamento Estratégico para o Marketing de Relacionamento
Uma estratégia nunca pode ser resumida a um grupo de decisões e sua
aplicação pelas pessoas da organização. Para Nickels e Wood (2001), existem três níveis de
estratégia. A primeira delas, chamada estratégia de nível corporativo que estabelece a direção
geral para toda a organização. A estratégia de nível de negócio que direciona a forma como
um negócio, ou divisão, específicos serão administrados, e por fim, as estratégias de nível
funcional, que possuem o escopo mais restrito, guiando as atividades de marketing, finanças e
outras funções. O foco das estratégias das empresas deve estar sempre nos clientes. Quando as
empresas adotam outro ponto de vista que não este, estão correndo um grande risco de
desenvolver o que Theodore Levitt (1960) chamou de “miopia de marketing”. A miopia de
marketing é uma expressão utilizada para apontar os caminhos errôneos da estratégia de uma
empresa, na qual a organização tende a olhar apenas para a produção dos bens e serviços,
deixando de lado a satisfação dos clientes. Ainda em seu livro, Levitt (1960) propõe a
sustentação do marketing de relacionamento não como um “flerte passageiro”, mas, em vez
disso, como um “casamento” de um cliente com a organização, onde cada parte possui
expectativas distintas e necessidades específicas. Ao planejar uma estratégia para o marketing
de relacionamentos, é necessário olhar além as simples transações. Uma estratégia eficaz
deveria ser concebida para (1) atrair novos clientes e (2) conseguir fazer mais negócios com
os clientes atuais, maximizando o valor de vida útil deles. A estratégia fornece a estrutura e o
propósito que agrega todos os oito processos de marketing, e deve começar a se constituir a
partir das necessidades dos clientes, de modo a definir as metas e objetivos organizacionais. A
definição dos objetivos estratégicos deve partir de uma série de análises ambientais, como
propõe Nickels e Wood (2001) já no seu primeiro processo, e para este processo se encontra
disponível uma série de ferramentas, tais como: a) Matriz das cinco forças (PORTER, 1986);
b) Análise de SWOT: que é uma análise geral que busca identificar os pontos fortes
(strengths), pontos fracos (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats); c)
Matriz de crescimento-participação (Boston Consulting ou BCG). O único problema desse
procedimento é o risco da empresa se preocupar demasiadamente com o mercado e se
esquecer de buscar a vantagem competitiva na satisfação de necessidades e desejos dos seus
consumidores. Para evitar esse problema a empresa deve unir essa análise de mercado ao
processo de segmentação, onde irá definir “quem a empresa quer como cliente”, identificando
o público-alvo, os formadores de opinião e definindo qual o posicionamento mais adequado
da empresa/produto. Como resultado final do processo de administração de marketing a
empresa deve buscar a construção de relacionamento com seus clientes, para tanto Nickels e
Wood (2001, p. 31) enumeram os cinco princípios básicos do planejamento desta construção:
a) Os relacionamentos se baseiam em comunicação aberta. Envolve fazer perguntas
investigativas e sondagens, além de ser um bom ouvinte e mostrar interesse no que o outro
tem a dizer;
b) Os relacionamentos são construídos com base na confiança. A confiança é adquirida com o
tempo e deve-se cumprir com as promessas feitas, prazos e assumir as responsabilidades;
c) Os relacionamentos são reforçados quando as partes mantêm contato com os clientes, com
o objetivo de identificar necessidades e desejos, visando desenvolver novos produtos e
serviços;
d) Os relacionamentos dependem de confiança e honestidade e comportamento ético.
Qualquer indício que a empresa não está sendo correta e ética, com qualquer de seus públicos,
irá enfraquecer os relacionamentos; e
e) Parceiros em um relacionamento mostram que se preocupam. Deve ser feito um esforço
para mostra esta preocupação, recompensando até aqueles que são leais.
Marketing de Relações: a Visão de Regis McKenna
Para McKenna (1993) a base essencial e mais importante para o
desenvolvimento do marketing de relacionamento é o posicionamento. Isso se deve em função
de que o processo de relacionamento tem seu início justamente calcado na figura do
consumidor e o esforço do posicionamento tem início á partir desse ponto. São eles que irão
analisar e comparar produtos e empresas, que definiram suas cadeias de hierarquia de valores,
desejos e necessidades baseadas em seus conhecimentos empíricos e nas informações que
recebem do meio onde estão inseridos, por isso a importância do posicionamento da empresa,
é através dele que a empresa expõe ao mercado e aos seus clientes seus valores, seus
conceitos, suas políticas e será por meio dele que o cliente definirá tomará suas decisões. Os
consumidores passam a analisar e comparar produtos e empresas com relação aos
concorrentes. Os consumidores definem uma hierarquia de valores, desejos e necessidades
com base em dados empíricos, opiniões, referências obtidas através de propaganda de boca e
experiências anteriores com produtos e serviços. Além disso, os clientes usam essas
informações na tomada de decisões. Muitas empresas já perceberam isso e adotam como
estratégia à de marketing a conquista de posições singulares no mercado, bem como para seus
produtos e serviços. No centro de toda boa estratégia de marketing está inserida uma boa
estratégia de posicionamento visto que a diferenciação não está mais relacionada ao serviço
ou ao setor, mas sim na percepção e desejo dos consumidores. Isto significa que o marketing
moderno “é uma batalha pela fidelidade do cliente” (McKENNA, 1993, p.45), e deve
compreender mais do que a simples consciência de uma hierarquia de marcas e nomes de
empresas. Demanda uma relação especial com o cliente e a infra-estrutura do mercado. As
estratégias de marketing tradicionais tornaram-se inadequadas devido as mudanças constantes
dos hábitos dos consumidores e por não considerar a tecnologia como fator crítico de sucesso.
Atualmente o mais importante é o desenvolvimento e a manutenção de boas relações com os
clientes, pois as compras se repetem e as necessidades não se extinguem, impelindo o
consumidor a repetir suas compras, levando-o a refletir suas experiências anteriores no seu
processo de decisão. O posicionamento dinâmico, ao contrário do tradicional, é um processo
multidimensional que compreende três etapas sobrepostas: posicionamento do produto,
posicionamento no mercado e posicionamento da empresa, sempre havendo uma interação
entre elas, influenciando-as. Na primeira etapa, a empresa tem que determinar como deseja
colocar seu produto no mercado, como ele deverá ser percebido dentro do ambiente
competitivo. Na segunda o produto tem que ganhar o reconhecimento do mercado e
credibilidade junto ao consumidor. No posicionamento da empresa – o estágio final do
processo – as empresas têm que posicionar não os seus produtos, mas a elas mesmas, e isso é
feito principalmente através do sucesso financeiro. É importante lembrar que às vezes a
posição da empresa pode ser estabelecida com base em apenas um ou dois produtos chave,
chamados de ”bala de prata”, visto que são particularmente importantes nos negócios
baseados em tecnologia. Segundo McKenna (1993, p.137) “se uma empresa escolher
cuidadosamente suas balas de prata, e ganhar uma aceitação altamente visível por sua
comercialização, poderá construir uma reputação sólida, mesmo se o resto de sua linha de
produtos for medíocre”. O ideal, portanto, é que as empresas ofereçam um mix balanceado de
produtos, desenvolvam as suas “balas de prata” a fim de construir uma imagem de liderança
tecnológica, mas nunca se esqueçam de ampliarem sua linha de produtos, pois a estagnação
pode levar a empresa a perder suas vantagens competitivas uma vez que as vantagens
advindas do produto podem ser facilmente superadas pela concorrência.
Seleção e Relacionamento com os Clientes
Autores como McKenna (1993) e Peppers e Rogers (1994) ressaltam a
importância de selecionar os clientes, é claro que não se irá impedir alguém de ser cliente,
mas os esforços no sentido de buscar a fidelização devem ser focalizados. No mercado
business to business essa seleção de clientes pode ser feita pela probabilidade de crescimento
e sucesso na próxima década, ou seja, empresas emergentes podem se tornar grandes clientes,
principalmente por ainda não terem suas estruturas tão consolidadas e restrita a novos
produtos e fornecedores. No caso do business to costumer, esse processo é mais complexo e
será guiado, na maioria das vezes, pelo volume de compras ou freqüência das mesmas e pelo
poder que determinados clientes exercem em seus grupos de influência. Em ambos os casos
existem alguns pressupostos para que o marketing de relacionamento possa se desenvolver,
como por exemplo, o diálogo. É através do diálogo que as relações são construídas e os
produtos concebidos, adaptados e aceitos. No novo marketing, comunicar-se com os clientes é
fundamental e compreende tanto ouvir quanto falar. Ouvir opiniões, críticas e sugestões e
saber expor os pontos de vista tanto do cliente quanto do empresário pode melhorar a relação,
promovendo ganhos para ambos os lados.
Marketing One to One
O mercado tem passado por diversas alterações nos últimos anos, a
introdução da tecnologia da informação, a rápida melhora dos sistemas logísticos e a
internacionalização de mercados e clientes tem gerado uma série de conflitos no processo de
gestão empresarial.
Essa nova conformação altamente dinâmica tem obrigado as
organizações a reverem suas estratégias de manutenção das relações comercias e da
competição, conduzindo a um novo padrão de medida de eficiência: enquanto a medida do
sucesso dos programas de marketing tradicional é o aumento da participação no mercado
medido por categoria de produto, uma de cada vez, os programas one to one têm seu sucesso
medido em termos da participação do cliente medindo cliente a cliente. O marketing
tradicional procura mais clientes para produtos específicos, enquanto o one to one, procura
mais produtos e serviços para os seus clientes. A empresa que trabalha com o marketing
tradicional gerencia produtos e seus executivos são remunerados pelas vendas trimestrais
desses produtos, enquanto que a empresa one to one gerencia clientes e seus executivos são
remunerados pelo desenvolvimento desses clientes ao longo do tempo até o seu valor
esperado. Para Peppers e Rogers (2001, p.10) “o processo de implementação de um programa
de marketing one to one pode ser pensado como uma série de quatro passos básicos:
identifique seus clientes; diferencie seus clientes; interaja com seus clientes; personalize”.
Outro fator fundamental no marketing individualizado é a capacidade em identificar a
ocorrência de eventos que determinam mudanças nas necessidades dos consumidores,
participando, assim mais ativamente da vida de cada cliente. Até pouco tempo, a qualidade e a
tecnologia eram fatores chaves que determinavam o sucesso de uma empresa, servindo de
diferenciais entre os produtos. Atualmente essa concepção por si só não garante as
possibilidades de sucesso, apesar de serem de extrema importância, não devem ser
considerados primordiais. A essência do marketing one to one é tratar clientes diferentes de
forma diferente pelo simples fato que os clientes são diferentes, e ignorar essas diferenças,
não os torna todos iguais. (PEPPERS; ROGERS, 2001) Essa diferenciação deve ter como
base o valor que o cliente tem para a organização e as diferentes necessidades que cada um
apresenta nas distintas situações em que ele interage com a empresa. É importante tratar de
forma especial os clientes especiais para desenvolver obstáculos que impeçam a mudanças e
maximize a sua fidelidade, concentrando-se ao máximo nas suas vontades e necessidades, na
busca de se o “dono” de suas preferências. Peppers e Rogers (2001, p.18) afirmam que “o ser
humano é infiel por natureza, pelo menos como consumidor, sempre querendo experimentar
novos serviços e produtos”, justamente por isso é importante tratar de forma especial os
clientes especiais, de forma a desenvolver obstáculos que impeçam a mudança e maximize a
fidelidade, o que irá impedir que um cliente troque de fornecedor é a inconveniência de
mudar, ou seja, o custo de mudança.
O MARKETING DE RELACIONAMENTO NO CONTEXTO DE UMA PEQUENA
EMPRESA
A empresa analisada é a “Irmãos Furuta e Cia. Ltda.”, que atua no ramo
alimentício na cidade de Londrina. Seu mix de produtos é variado, englobando produtos
básicos (componentes da cesta básica), cereais, bebidas, produtos sazonais e produtos
importados, contando com 12 funcionários. A loja está localizada em um mercado municipal,
que atualmente focaliza o público das classes “A” e “B” e já se tornou sinônimo de qualidade
e produtos diferenciados. Presente no mercado desde 1968, a empresa é familiar e foi fundada
pelos pais dos atuais proprietários, que ainda mantém o poder de decisão concentrado em suas
mãos. Um dado importante é que esta empresa ocupa aproximadamente 20% do espaço físico
do mercado, e se destaca na cidade de Londrina como a principal loja de produtos nobres,
tendo como principais concorrentes uma outra loja de pequeno porte e as grandes redes
supermercadistas. Segundo o proprietário o objetivo da empresa é “prestar um atendimento
diferenciado aos clientes, sempre oferecendo mercadorias de qualidade” e para isso se propõe
a buscar os lançamentos no mercado nacional e internacional, compondo um ponto de
encontro dos apreciadores de produtos nobres, como queijos, vinhos, chocolates, etc. Nestes
35 anos no mercado a empresa viu seu foco de trabalho se alterar drasticamente. No início, o
seu mix de produtos era composto basicamente de produtos da cesta básica e o público que
freqüentava o mercado municipal era muito mais heterogêneo. A entrada das grandes redes
supermercadistas alterou este quadro. A variedade oferecida pela empresa, antes um
diferencial, passou a ser um ponto negativo, já que essas grandes empresas oferecem mais de
30 mil itens. Essas mesmas empresas forçavam o preço para baixo, reduzindo as margens de
lucro das pequenas empresas do setor. Este novo cenário segmentou o público, deixando para
o mercado municipal os clientes que buscavam atendimento personalizado, produtos de alta
qualidade e que não são sensíveis às guerras de preços. Este novo perfil do consumidor foi de
imediato percebido pelas lojas, que ampliaram seus serviços e passaram a selecionar ainda
mais seus produtos, criando assim o ambiente perfeito para o desenvolvimento de um
processo de fidelização, o que inconscientemente começaram a fazer, ou seja, buscaram
promover o marketing de relacionamento, no intuito apenas de “satisfazer seus clientes”. O
proprietário da loja, em diversos momentos de sua entrevista demonstra a preocupação em
disponibilizar um atendimento diferenciado (personalizado), onde seus funcionários procuram
atender seus clientes pelo nome, oferecendo produtos para degustação, sistema de entrega em
domicílio gratuito e recebe encomendas para produtos que ainda não oferece no seu mix. Os
fornecedores são atendidos preferencialmente às terças-feiras pelo proprietário, após este
conversar com seus vendedores, é então verificado os produtos necessitam de reforço na
reposição de estoques mínimos de segurança. Na pesquisa junto aos clientes foi possível
verificar que essa preocupação está sendo reconhecida, visto que 88% dos clientes considera
como grande motivo para suas compras na empresa o atendimento diferenciado e 80%
considera ainda como fator decisivo a qualidade dos produtos oferecidos. Os vendedores são
responsáveis pelo atendimento diferenciado da loja, sendo que 76% dos entrevistados
afirmam que todos são bem treinados e aptos para sanar dúvidas durante o processo decisório
de compras e apenas 24% acredita que o atendimento poderia ser ainda melhor. Deve-se
ressaltar que cada funcionário se especializa em um determinado setor da loja e
conseqüentemente adquire maior afinidade nas vendas de determinado produto, como vinhos,
queijos, massas, entre outros, o que os permite conhecer profundamente os produtos de modo
a auxiliar o processo de escolha de seus clientes, visto que segundo a pesquisa realizada junto
aos clientes 80% deles afirmam que costumam aceitar as sugestões dos vendedores,
adquirindo produtos novos ou pouco conhecidos. No que diz respeito ao treinamento dos
funcionários foi encontrado o quadro típico de uma pequena empresa, a transferência de
conhecimentos através das experiências diárias, onde os funcionários mais antigos ensinam os
mais novos, sem qualquer estruturação ou planejamento prévio. Nota-se também que por se
tratar de uma pequena empresa os clientes possuem um canal de comunicação muito amplo
com vendedores e gerentes, e que através deste contato se sentem a vontade para fazer críticas
e sugestões a empresa, sendo que 64% percebem que suas sugestões são aplicadas, o que os
incentiva a manter o diálogo com a empresa. Ainda segundo os dados coletados, os clientes se
mostraram fiéis à loja, visto que 44% afirmaram que são clientes da loja há mais de 10 anos,
48% dizem que conhecem a loja entre 2 e 10 anos e apenas 8% dentre os entrevistados são
clientes novos, ou seja, compram a menos de 2 anos na loja. No que diz respeito às políticas
promocionais a empresa mantém uma linha conservadora, suas políticas de preço são estáveis
e focalizadas no valor agregado pelo serviço e pela qualidade, fornecendo descontos apenas
quando os produtos não estão com bons rendimentos ou quando obtém descontos dos
fornecedores. Não há preocupação quanto a utilização de mídias de divulgação, pois a
gerência considera mais importante o padrão dos serviços prestados aos clientes fiéis,
preferindo manter um portfólio menor de clientes à atender um público maior perdendo a sua
identidade de personalização. Por se tratar de clientes das classes econômicas “A” e “B” não
há comparação de preços e os apelos promocionais ligados a ele não surtem grandes efeito
(segundo a gerência), para comprovar se esta visão estava correta foi questionado aos clientes
como eles tomam conhecimento das promoções: 68% relatou que só sabem de uma promoção
quando vêm a loja e 20% disse que não toma conhecimento de qualquer promoção, com
relação a questão preço deve-se ainda destacar que apenas 8% consideram isso como um fator
que os leva a comprar na loja, ponto onde se destaca a prestação de serviço, como a entrega à
domicilio com 48% das inferências. Outra política utilizada pela empresa diz respeito as suas
margens de lucratividade, ao se utilizar “descontos estratégicos” para propiciar poder de
barganha ao cliente. A empresa tem como concepção desde a sua criação a concessão de
pequenos descontos ao final das compras, quando requisitado pelo cliente, essa atividade já
está prevista no momento de formação dos preços, que são reajustados incluindo um desconto
estratégico a ser fornecido ao cliente de modo a evitar a diminuição da sua margem de lucro,
criando no cliente a percepção de que ele é importante, que pode barganhar e que está obtendo
uma vantagem não prevista inicialmente. Uma outra forma de fidelização é àquela voltada aos
funcionários. A empresa oferece seu mix de produtos com 20% de desconto, além de
facilidades de pagamento, visando assim evitar que os funcionários comprem em outros
lugares e “vistam a camisa da empresa”.
ANÁLISE DOS PROCESSOS DE RELACIONAMENTO DO ESTUDO DE CASO
Analisando os pressupostos de Kotler (1998) e suas etapas envolvidas no
programa de marketing de relacionamento, buscou-se uma correlação com a empresa objeto
de estudo. A seleção dos clientes a serem abordados com tratamento diferenciado, na busca de
sua fidelização está diretamente relacionada aos três itens considerados importantes, no
feedback entre as partes: volume gasto em recursos monetários, freqüência de visita à loja e
confiança e credibilidade no pagamento. Há ainda que ressaltar que todo o processo de
identificação destes clientes “vips” é feita de maneira gradativa, ou seja, primeiramente os
laços entre o profissionalismo e a amizade são estreitados a ponto dos vendedores conhecerem
os clientes nominalmente e quais os produtos que são frequentemente alvo de suas compras.
Quanto a designação de um gerente de relacionamento habilitado a cada cliente chave,
conforme proposto por Kotler (1998) pode ser aplicado no business to business ou no caso de
grandes empresas, mas não cabe aplicação como proposto em empresas de pequeno porte
como no caso em análise, onde este papel é exercido por vendedores, que desenvolvem
empatia junto a certos clientes, e portanto se responsabilizam pelo relacionamento para com
estes. Tendo como parâmetro que na empresa analisada o vendedor adquire as funções de
gerente de relacionamento e que se trata de uma empresa basicamente familiar, não há
qualquer definição, por escrito, de seus objetivos, responsabilidades e critérios de avaliação,
sendo todas essas atividades realizadas de forma subjetiva, estando isso implícito dentro das
funções do vendedor. Assim como as duas atividades anteriores não é possível a contratação
de um gerente específico para as atividades de gestão dos gerentes de relacionamento, mas
sim a sua adaptação a realidade de uma pequena empresa. Essa atividade é, portanto,
subordinada ao gerente geral, que busca despender uma atenção especial a cada vendedor na
intenção de desenvolver nele a consciência da importância de um atendimento personalizado.
Não foi constatado qualquer instrumento ou política explicita para o
desenvolvimento de um plano de longo prazo voltado a fidelização e relacionamento. Assim
pode-se inferir através da observação e dos dados coletados e da literatura que isso não
ocorre, pois toda a política de marketing de relacionamento ainda não está clara e estruturada,
sendo ainda concebida segundo os critérios intuitivos dos proprietários, sem qualquer
pesquisa ou constatação empírica de seus resultados.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As estratégias de marketing de relacionamento estão emergindo dentro do
contexto organizacional e suas ferramentas já são amplamente utilizadas pelas grandes
empresas e, mesmo que instintivamente, estão presentes nas pequenas organizações. Como
analisado no caso anterior a sua aplicação é feita sem qualquer estruturação, sempre na busca
de manter os seus clientes diante da competitividade imposta pelas grandes corporações.
Deste caso pode-se tirar algumas recomendações importantes para a sua aplicação nas
pequenas empresas:
a) Quanto à seleção dos clientes: a escolha dos clientes deve ser baseada em alguns
critérios que indiquem a sua importância para a empresa, como o volume ou
freqüência das compras, confiança e credibilidade no pagamento, e no caso das
empresas business to business a perspectiva de crescimento das compras;
b) Quanto ao treinamento dos vendedores: este processo é extremamente importante na
medida em que, nas pequenas empresas, o vendedor será o ponto de contato da
organização com seu cliente, ele representará a empresa e servirá como canal de
comunicação entre as partes, isso deve estar claro para todos os vendedores, ou seja,
eles devem estar cientes de que as sugestões e críticas tecidas pelo cliente devem ser
repassadas à organização, e que delas dependem o sucesso da relação;
c) Quanto ao atendimento: os vendedores precisam despender uma maior atenção aos
clientes preferenciais, com os quais a empresa pretende desenvolver o relacionamento
e isso só é possível através da troca de informações;
d) Quanto à gerência: deve estar atenta às reclamações e sugestões dos seus clientes e,
percebendo qualquer alteração na freqüência de compra, buscar junto a este os
motivos para tal comportamento;
e) Atenção às necessidades: a empresa que busca estabelecer relacionamentos com seus
clientes deve também estar atenta às ações da concorrência e, principalmente, às
necessidades e desejos do consumidor, procurando sempre inovar e agregar valor às
suas relações seja através da inserção de novos serviços ou da diferenciação de seus
produtos;
f) Vantagens competitivas: a empresa deve buscar estabelecer vantagens competitivas
que impeçam a mudança de seus clientes para o concorrente, implantando custos de
mudança, desta forma, estabelecendo vantagens competitivas não monetárias a
empresa poderá se eximir das guerras de preço travadas no mercado, aumentando
consideravelmente a sua lucratividade;
g) Influências no processo de compra: é também necessário verificar junto aos clientes
quais são as referências por ele utilizadas no processo de compra, quais são os seus
grupos de referências, onde buscam informações sobre novos produtos/serviços
(ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000). Essa atenção deve-se ao fato de muitas
vezes os próprios vendedores atuarem como um formador de opinião, apresentando
produtos, suas vantagens e utilidades, influenciando diretamente o processo decisório.
Embora os cuidados acima sejam importantes de serem observados, cabe à
organização a manutenção de uma coerência entre os objetivos desejados e as práticas
empregadas em prol disso. A busca do relacionamento e da fidelização tem como objetivo
estabelecer vantagens competitivas que de certa forma são mais difíceis de serem igualadas
pela concorrência, mesmo que a um pequeno e seleto grupo de clientes, que na maioria das
vezes corresponde a um grande percentual do faturamento da empresa. Ao alcançar a
fidelidade de um grupo de cliente à empresa consegue fixar o seu posicionamento estratégico
para este grupo, de modo a estabelecer novas diretrizes para seu planejamento estratégico,
passando a ser reconhecida no mercado através dos seus diferenciais, alterando a estrutura da
industria e estabelecendo novas relações com clientes e fornecedores, de modo a ampliar o
seu próprio poder de barganha, evitando as guerras de preços e aumentando a sua
lucratividade.
REFERÊNCIAS
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de Janeiro: LTC, 2000.
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controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
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