Relação entre Orientação para Mercado e o Marketing Relacional

Revista Negócios e Talentos – nº 13 (2014/2)
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RELAÇÃO ENTRE ORIENTAÇÃO PARA MERCADO,
ORIENTAÇÃO PARA STAKEHOLDERS E OS CONSTRUTOS DO
MARKETING DE RELACIONAMENTO EM IES
Marcelo Curth de Oliveira
Resumo
O mercado atual apresenta um evidente aumento da competitividade entre as empresas, um ambiente
externo em constante mutação, mudanças no perfil dos consumidores e exigência por produtos e
processos inovadores. Observa-se que as organizações que atuam no ensino superior também vêm
sofrendo o impacto de um ambiente mais competitivo (ANTONI, DAMACENA e LEZANA, 2006), em
que se registra um aumento no número de instituições. Dessa forma, observa-se que as empresas estão
investindo na construção de relacionamentos de longo prazo, para atrair e manter os clientes, buscando
assegurar a lealdade dos mesmos e proteger suas margens de rentabilidade (PEPPERS, 1999).
Corroborando com relação ao relacionamento, Sabino et al. (2005) argumentam que os stakeholders
possuem grande potencial de influência no ambiente e na estrutura das organizações, devendo estas se
preocupar também com todos os atores que podem influenciar na sua tomada de uma decisão. Assim,
tendo como base os temas orientação para mercado, orientação para stakeholders e os construtos do
marketing relacional, o trabalho que se segue tem como proposta entender as relações existente entre eles
em Instituições de Ensino Superior (IES). Os resultados encontrados ressaltam de maneira positiva as
relações de importância entres os construtos das orientações de mercado e stakeholders e entre os mesmos
e os construtos do marketing de relacionamento, com ênfase nos construtos comprometimento, confiança
e lealdade.
Palavras-chave: Orientação para Mercado; Orientação para Stakeholders; Marketing de Relacionamento.
1 INTRODUÇÃO
O aumento da competitividade entre as empresas, o ambiente externo em
constante mutação, as mudanças no perfil dos consumidores e a exigência por produtos
e processos inovadores têm dado aos estudos de orientação para o mercado uma
importância crescente no campo das melhores práticas de gestão, além de trazer à tona
debates relativos às divergências existentes entre o marketing transacional e o marketing
de relacionamento (CURI, 2007). Seguindo a linha das orientações, Day (1994) aponta
que a orientação para o mercado é entendida como a habilidade das empresas em
aprender continuamente sobre os clientes, sobre a concorrência e sobre os fatores
ambientais e agir sobre os eventos e as tendências, em mercados atuais e potenciais,
tornando-se uma discussão proeminente no âmbito da teoria de marketing a partir da
década de 1990 (FARIA, 2008).
Nesse sentido, estudos desenvolvidos por Kohli e Jaworski (1990), Jaworski e
Kohli (1993), Desphandé, Farley e Webster, (1993), Narver e Slater (1990), Slater e
Narver (1994), Day (1994, 2001), Day e Wensley (1988) conceituaram e definiram a
medição de construtos relacionados à orientação para o mercado em diferentes
segmentos, bem como comprovaram que, quando adotada por uma organização, permite
a ela uma performance superior nos negócios. Porém, poucos foram os trabalhos sobre o
assunto desenvolvidos no mercado de Instituições de Ensino Superior (IES), o qual foi
estudado apenas por Faleiro (2001) e Antoni, Damacena e Lezana (2004).
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Dessa forma, observa-se que as empresas estão investindo na construção de
relacionamentos de longo prazo para atrair e manter os clientes, buscando assegurar a
lealdade destes e proteger suas margens de rentabilidade (PEPPERS, 1999). Nessa
mesma linha, o pensamento contemporâneo da área de marketing parece convergir para
compreender a lealdade dos clientes e garantir a sobrevivência das empresas perante a
concorrência. Relacionado a isso, Hennig-Thurau, Gwinner e Gremler (2002) relatam
que a busca por relacionamentos de longo prazo tem como objetivos principais ampliar
a produtividade, expandir a empresa, obter lucros sólidos e reduzir os custos, para
manter-se competitivo em um mercado cada vez mais exigente.
Ainda em relação ao relacionamento com os diversos atores do mercado, Sabino
et al. (2005) argumentam que os stakeholders possuem grande potencial de influência
no ambiente e na estrutura das organizações, devendo estas se preocupar também com
todos os atores que podem influenciar na sua tomada de decisão.
No caso específico das universidades, a Teoria dos Stakeholders pode ser útil
para ajudar a explicar a atenção prestada às várias comunidades do meio envolvente
dessas organizações, bem como os relacionamentos entre elas e suas comunidades
(JONGBLOED; ENDERS; SALERMO, 2008).
Assim, tendo como base os temas orientação para mercado, orientação para
stakeholders e os construtos do marketing relacional, o trabalho que se segue tem como
proposta entender suas relações em Instituições de Ensino Superior (IES). Diante disso,
este estudo se estrutura da seguinte forma: na primeira etapa se desenvolverá a
fundamentação teórica, que explorará os conceitos orientação para mercado, orientação
para stakeholders e marketing de relacionamento; e, numa segunda etapa, mostrará
algumas das relações já existentes entre os mesmos temas e seus principais motivos e
resultados. Por fim, apresentam-se os resultados e conclusões do estudo, no qual se
objetivou a contribuição para o desenvolvimento acadêmico e gerencial de IES.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Orientação para Mercado
A orientação para o mercado, de acordo com Narver e Slater (1990), é a cultura
organizacional que estimula os comportamentos necessários à criação de valor superior
para o cliente de forma mais eficaz e eficiente, proporcionando desempenho superior e
sustentado. Relacionado a isso, Deshpandé, Farley e Webster (1993) também entendem
que a orientação para o mercado está relacionada à cultura da empresa, significando um
padrão de crenças e valores compartilhados que ajudam a entender como a empresa
funciona, ao mesmo tempo em que fornece o direcionamento para a organização. Os
autores defendem que a orientação para o mercado é o conjunto de crenças que coloca
em primeiro lugar os interesses do consumidor, não excluindo todos os demais públicos
relevantes, tais como proprietários, gerentes e empregados, a fim de desenvolver uma
empresa lucrativa no longo prazo.
Para Varadarajan e Jayachandran (1999), a orientação para o mercado é um
conjunto de ações tangíveis que uma empresa introduz, bem como a cultura básica que a
capacita a acompanhar as variações da oferta e da demanda no mercado e orquestrar
respostas apropriadas para tais mudanças. Assim, observa-se que conhecer as
necessidades dos clientes dentro da estratégia de orientação para o mercado não é
responsabilidade apenas do departamento de marketing, pois toda a empresa deve se
responsabilizar pelo atendimento dessas necessidades, promovendo um marketing
coordenado (KOHLI; JAWORSKI, 1990). Além disso, os autores consideram que o
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construto é influenciado por aspectos como o envolvimento do time de
diretores/gerentes e pelos conflitos departamentais, moderado por variáveis ambientais
(turbulência tecnológica, turbulência de mercado e intensidade competitiva) e
manifestado no espírito de corpo da equipe e no resultado da empresa.
Essa orientação obriga as organizações a terem estruturas que gerem
capacidades para forjar conexões mais próximas com o mercado e a reagirem
rapidamente às novas necessidades dos clientes, ou, mesmo, a prevê-las (DAY, 2001),
além de buscarem uma vantagem competitiva sustentável (DAY, 1994).
Relacionado a isso, Narver e Slater (1990) defendem que a orientação ao
mercado consiste em três componentes comportamentais: orientação para o cliente,
orientação para os competidores e coordenação interfuncional e orientação para o
mercado com base em dois critérios de decisão: foco no longo prazo e na lucratividade.
As visões sobre orientação para o mercado possuem enfoques diferentes, em que
se destaca o estudo de Jarworski e Kohli (1990), no qual a orientação para o mercado
representa uma forma da organização implementar os conceitos de marketing
relacionados ao foco no cliente, ao marketing coordenado e à lucratividade. De acordo
com os autores, a orientação para o mercado implica em: (a) formação de uma
inteligência de mercado, que capte informações sobre necessidades e desejos dos
consumidores, atuais e potenciais, bem como, sobre a movimentação de seus
concorrentes; (b) disseminação desta inteligência pela empresa; (c) capacidade de a
empresa responder ao mercado, por meio da oferta de produtos ou serviços que
satisfaçam seus clientes. Da mesma forma, Day (2001) afirma que a organização
orientada para o mercado tem uma capacidade elevada em relacionamento com o
mercado, a qual consiste numa maior lealdade dos clientes e, por consequência, em
vantagens sustentáveis, baseadas na reciprocidade, compromissos mútuos, confiança e
elos, passando pelo compartilhamento de informações, parceria cooperativa e
coordenação conjunta de processos para o desenvolvimento de tecnologia e produtos. O
mesmo entende que empresas orientadas para o mercado estão mais capacitadas para
perceber as oportunidades e, também, para compreender o mercado e com isso atrair e
manter clientes valiosos (DAY, 2001).
Em uma linha semelhante a de Jarworski e Kohli (1990), Morgan e Hunt (1994)
entendem que a orientação para o mercado defini-se como a coleta sistemática de
informação sobre clientes e concorrentes, presentes e potenciais; a análise sistemática da
informação para desenvolver conhecimento do mercado; e o uso sistemático de tal
conhecimento para guiar a estratégia de reconhecimento, compreensão, criação, seleção,
implementação e modificação. Além disso, Hunt e Morgan (1994) afirmam que
empresas capazes de, efetivamente, empregar os recursos da orientação para o mercado
são prováveis de possuir uma posição de vantagem competitiva sustentável e
desempenho financeiro superior em longo prazo.
Quadro 1. Síntese dos resultados sobre o tema orientação para mercado.
Autores/Ano
Temática Central/Resultados
Shapiro, (1988)
A orientação para o mercado é vista como base para a tomada de decisão.
Narver e Slater,
(1990)
A orientação para o mercado é tratada como um aspecto da cultura
organizacional.
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Johli e Jaworski,
(1990)
A orientação ao mercado é abordada sob a perspectiva de um conjunto de
processos: geração de informações, disseminação das informações e resposta a
informações.
Deshpandé, Farley
e Webster,
(1993/1998)
Em um primeiro momento (1993), relacionaram a orientação para o mercado
como uma forma de cultura organizacional. Posteriormente (1998), redefiniramna como um conjunto de processos voltados a criação e satisfação dos clientes.
Day, (1994)
Abordou a orientação para o mercado como um conjunto de processos especiais
que se bem desenvolvidos determinam o grau de orientação de mercado de uma
firma. Agrupou estes processos em três grupos: os internos, os externos e os
integradores.
Hunt e Morgan,
(1994)
Defendem que as competências essenciais de uma firma são as que criam valor
para os clientes, assim, argumentam que a orientação para o mercado é uma
competência essencial da organização, um recurso intangível.
Horng e Chen,
(1998)
Abordaram que a orientação para o mercado em relação entre empresas de
médio e pequeno porte é um determinante crítico do desempenho geral das
mesmas, assim como do comprometimento organizacional dos seus empregados.
Hurley e Hult, (1998)
Trataram a orientação para o mercado como um aspecto da cultura
organizacional que explica como as firmas desenvolvem novos
comportamentos, bem como vantagens competitivas.
Fonte: Dados da pesquisa.
2.2 Marketing de Relacionamento em IES
Como um campo de estudo, o marketing de relacionamento começou a atrair as
atenções no início dos anos 90, quando as empresas começaram a fazer associações de
longo prazo para conter os efeitos do aumento de demanda dos clientes e da
intensificação da competição global (BAKER; SIMPSON; SINQUAW, 1999). Da
mesma maneira, no final dos anos 80 e início dos anos 90, as pesquisas começam a dar
destaque à importância do desenvolvimento de relacionamentos para a efetividade do
marketing, especialmente no contexto business-to-business (PILLAI; SHARMA, 2003).
Nesse sentido, observou-se que relacionar-se por um longo prazo, no contexto de
marketing, significa um processo de continuidade e repetição na ação e o processo de
conquista da lealdade de um consumidor está amplamente vinculado ao conceito de
relacionamento (MORGAN; HUNT, 1994). Da mesma forma, Day (1999), argumenta
que para formar um relacionamento com o mercado, quatro dimensões devem estar
presentes: benefícios mútuos, comprometimento, confiança e ligações conectivas.
Dessa forma, a ideia central na parceria é que diferenças na confiança e no
comprometimento são as características que mais distinguem clientes parceiros de
clientes com uma orientação para transações únicas ou transações repetidas (BERRY,
1995; WEBSTER, 1992). Nesse sentido, Morgan e Hunt (1994) formularam um modelo
de marketing de relacionamento (modelo KMV – key mediating variable) no qual
comprometimento e confiança aparecem como variáveis mediadoras chaves entre cinco
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importantes antecedentes (custo do término do relacionamento, benefícios do
relacionamento, valores comuns, comunicação e comportamento oportunista) e cinco
resultados (aquiescência, propensão para a saída, cooperação, conflito funcional e
incerteza na tomada de decisão). Os autores apresentam as relações referentes às trocas
relacionais e o marketing de relacionamento, tendo como ponto principal as parcerias.
No contexto do ensino, a análise bibliográfica realizada apresentou estudos
seminais na perspectiva do marketing de relacionamento em IES. A destacar, o estudo
de Hennig Thurau, Langer e Hansen (2001) cujo objetivo foi modelar a lealdade do
estudante com base na qualidade do relacionamento, através da inter-relação entre
qualidade percebida do ensino e serviços oferecidos, confiança nos funcionários da
instituição e comprometimento do aluno com a instituição. Esses autores desenvolveram
o modelo Relationship Quality-based Student Loyalty – RQSL, que representou um
grande progresso no entendimento do relacionamento entre as IES e os alunos/clientes.
Da mesma forma, Sirdeshmukh, Singh e Sabol (2002) propõem um modelo em
que aparecem como antecedentes da lealdade o valor e a confiança, esta última dividida
em duas facetas distintas: confiança nos empregados de contato e confiança nas
políticas e práticas gerenciais.
Congruente a isso, Kotler e Fox (1994) destacam que, para trabalhar a retenção,
deve haver um compromisso de visibilidade da instituição, refletindo em sistemas de
recompensa formal e informal, e todas as unidades da IES que entram em contato com
os alunos devem ser parte da solução, não apenas o departamento de admissões e de
matrículas. Os autores enfatizam que um plano de retenção eficaz deve incluir todos os
pontos de contato entre a Instituição e o aluno.
Nesse sentido, McLaughlin, Brozovsky e McLaughlin (1998) defendem a ideia
da retenção dos alunos como objetivo estratégico, o que seria seguido de uma profunda
mudança na cultura organizacional da IES, tratando os clientes-alunos como, de fato,
stakeholders da instituição. Dessa maneira, torna-se importante buscar o entendimento
do conceito stakeholders, bem como conhecer e distinguir quem são, como e qual o
grau de interação entre os mesmos e as IES.
2.3 Orientação para Stakeholders
As definições a respeito dos stakeholders têm origem a partir da segunda metade
do século XX, conforme sua acepção clássica, formulada inicialmente em 1963, por
meio de um documento interno do Stanford Research Institute, que observa os
stakeholders como aqueles grupos cuja inexistência de suporte acarretaria o fim da
existência da organização (FREMAN; REED, 1983).
Nos estudos de Freeman e Reed (1983) são observadas duas abordagens a
respeito da teoria dos stakeholders, em sentido amplo. Os autores apontam que
stakeholders são “qualquer grupo ou indivíduo, identificável, que possa afetar a
consecução dos objetivos de uma organização ou que é afetado pela consecução dos
objetivos da mesma” (p. ). Ressalta-se que tais grupos podem ser os principais
concorrentes, sindicatos, empregados e investidores, dentre outros. Em sentido restrito,
ou seja, em que stakeholder seria “qualquer grupo ou indivíduo no qual a organização é
dependente para a sua contínua sobrevivência”. Destaca-se que se inserem nessa
abordagem, atores como: determinados fornecedores, instituições financeiras e
acionistas, dentre outros. Assim, entende-se que, conforme os objetivos e o ambiente de
competição que cada organização está inserida, esse conceito poderá ser ou não
expandido (FREEMAN e REED, 1983). Da mesma forma, Carrol (1993) apontam que
as organizações que estão inseridas num contexto social que envolve diversos
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stakeholders, estes entendidos como “grupos ou indivíduos com os quais a organização
interage ou possui interdependência”, ou ainda, “qualquer indivíduo ou grupo que pode
afetar ou ser afetado por ações, decisões, políticas, práticas ou objetivos alcançados pela
organização” (p.). Nesse sentido, o autor aponta que os grupos com os quais as
empresas interagem podem ser classificados em primários e se caracterizam como
aqueles com os quais são estabelecidas relações contratuais, sendo os demais
denominados secundários (CARROL, 1993).
No sentido de explicitar as definições, caracterizam-se como stakeholders
organizacionais (FREEMAN, 1984; FRIEDMAN e MILES, 2006): a) Organizações da
comunidade local; b) Proprietários/Acionistas (Shareholders); c) Defensores do
consumidor; d) Consumidores; e) Concorrentes; f) Funcionários; g) Grupos de
interesses específicos; h) Ambientalistas; i) Fornecedores; j) Governantes; k) Mídia.
Segundo Clarkson (1995), a performance de uma empresa orientada por seus
objetivos de negócio é melhor construída quando se emprega a perspectiva dos
stakeholders. Relacionado a isso, o trabalho de Firdaus (2006) mostra que atualmente o
ensino superior está se dirigindo para uma competição imposta por forças econômicas,
resultado da redução de fundos dos governos, que forçam as instituições a buscar outras
fontes financeiras. As IES tiveram que se interessar não só pelo que a sociedade solicita
em termos de competências dos diplomados, mas também com o que os estudantes
sentem sobre a experiência educacional que têm, vão ter ou tiveram (MAINARDES et
al., 2010). Assim, evidencia-se o surgimento e a importância dos atores envolvidos
nesse contexto, os quais são denominados stakeholders. Corroborando com o exposto,
Sabino et al. (2005) argumentam que os stakeholders possuem grande potencial de
influência no ambiente e na estrutura das organizações, devendo estas se preocupar
também com todos os atores que podem influenciar na sua tomada de uma decisão.
Como se observa nos parágrafos acima, muitas são as definições acerca dos
conceitos dos stakeholders. Porém, ressalta-se a teoria proposta por Freeman (1984), em
que o autor afirma que stakeholders se relacionam com uma forma mais atual do
conceito de origem, como qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser afetado
pela realização dos objetivos da empresa, desempenhando um papel vital no sucesso de
seus negócios. Freeman acrescenta que os stakeholders são grupos que têm direito
legitimado sobre a organização. Dessa forma, cabe ressaltar os profissionais envolvidos
nas instituições de ensino (Quadro 2), bem como os respectivos autores.
Quadro 2. Stakeholders em Instituições de Ensino Superior
Autores/Ano
Stakeholders em Instituições de Ensino Superior
Taylor e Reed (1995)
Caracterizam como Stakeholders atores envolvidos, tais como: Docentes,
conselhos de educação, conselho universitário, concorrentes,
fornecedores, comunidade empresarial, agências governamentais,
fundações, antigos membros da instituição, comunidade local, público
em geral, meios de comunicação, potenciais estudantes, atuais alunos,
instituições de acreditação e órgãos fiscalizadores, pais de alunos, gestão
e funcionários.
Sandison (1996)
Alunos ou estudantes, professores, pessoal administrativo, pessoal de
serviço, fornecedores, pais, governo, comércio e indústria, e outros
sistemas de ensino.
Reavill (1998)
Alunos e familiares, empregadores, funcionários e professores,
fornecedores de bens e serviços para a universidade, o setor do ensino
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secundário, outras universidades, o comércio e a indústria, a nação, o
governo, os contribuintes locais e nacionais, ordens profissionais.
Baldwin (2002)
Atuais e potenciais alunos, corpo diretivo e acadêmico, empregadores,
governo, familiares, agências de acreditação, fundações, sociedades
profissionais, comunidade local, sociedade em geral.
Zait (2006)
Estudantes do ensino médio (futuros candidatos da universidade), atuais
estudantes
universitários,
ex-alunos,
professores
universitários,
empregadores e opinião pública em geral.
Jongbloed, Enders e
Salerno
(2008)
Internamente: estudantes, funcionários, comunidade de pesquisadores e
gestão; Externamente: comunidades de pesquisa, ex-alunos, empresas,
movimentos sociais, organizações de consumidores, governos e associações
profissionais.
Nishimura e
Okamuro
(2009)
Empresas, outras universidades, institutos de pesquisa, incubadoras,
instituições financeiras.
Fonte: Adaptado de Mainardes et. al. (2010)
Freemann e McVea (2006) destacam que há necessidade de a organização conhecer
quem são os stakeholders, identificar o seu grau de relevância para a organização, seus
objetivos e necessidades, além da capacidade de conciliá-los para atingir objetivos
estratégicos. Outra característica encontrada na teoria dos stakeholders está relacionada
com seu caráter relacional.
Porém, e relacionado a isso, observou-se, na literatura encontrada nos diversos
canais, apenas alguns dos construtos que estão relacionados ao relacionamento entre os
stakeholders envolvidos e as organizações, dando maior ênfase aos construtos
relacionais: Confiança, Satisfação e Lealdade. Dessa forma, ressalta-se a importância de
entender as relações entre tais construtos e os stakeholders envolvidos.
3 METODOLOGIA
O artigo tem como objetivo buscar na literatura as relações entre as orientações
para o mercado, as orientações para stakeholders e os construtos do marketing de
relacionamento no contexto de IES. Para sanar o objetivo proposto, optou-se pela
realização de uma pesquisa bibliográfica. Para Jung (2004, p. ), o estudo bibliográfico
tem como objetivo “conhecer as diversas formas de contribuições científicas existentes
que foram realizadas sobre determinado assunto ou fenômeno”. Segundo Macedo
(1996), a pesquisa bibliográfica constitui-se no primeiro passo de qualquer pesquisa
científica, visto tratar-se da revisão da literatura existente sobre o assunto, buscando
assegurar a não-redundância do tema, ou seja, sua originalidade. Nesse sentido, foram
coletados dados a partir de pesquisas já aplicadas na área por meio de busca em teses,
artigos, periódicos e outras publicações, em que tais materiais foram selecionados das
bases dos principais journals internacionais da área estratégica e dos anais dos
principais encontros nacionais da mesma área.
4 ANÁLISE DE RESULTADOS
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As operações de uma empresa podem ser definidas como o exercício de um
conjunto de relações, internas e externas, com clientes, empreendedores, colaboradores,
fornecedores, entidades representativas de classe e da comunidade, governo, entidades
religiosas, políticas, educacionais, empresas concorrentes, etc. (ARANTES, 1994). Da
mesma forma, Anderson e Narus (1999) propõem que as organizações deveriam
analisar a posição de seus clientes sobre um contínuo de trocas transacionais a
colaborativas. Esses autores argumentam que uma organização pode necessitar seguir
tanto o marketing transacional quanto o relacional simultaneamente porque nem todos
os clientes desejam o mesmo tipo de relacionamento.
Os gestores das IES, devido à política de expansão, adotaram uma nova postura
que inclui foco no mercado, no negócio, no consumidor, na gerência dos serviços para
evitar a queda na produtividade, na manutenção de alunos, na gestão da rentabilidade,
na manutenção de participação no mercado educacional (MAINARDES et. al. 2010).
Eles relatam que a mudança de paradigma para o ensino superior significa, na
linguagem da qualidade, uma nova orientação para consumidores internos (professores,
funcionários de todos os setores), para consumidores externos (alunos, familiares,
comunidade e fornecedores), para a prestação do serviço (educação) e para a
aprendizagem.
Relacionado a isso, em seu artigo, Hides, Davies e Jackson (2004) afirmam que,
devido a pressões dos stakeholders para uma melhoria da qualidade na gama de serviços
oferecidos pelo ensino superior, unido a uma pressão crescente na melhoria da
utilização de recursos, as universidades estão enfrentando desafios de reorientar seu
foco para os clientes, administrando as atividades de ensino de uma forma mais
profissional. Da mesma forma, o artigo de Walter, Tontini e Domingues (2005) relatou
que, devido a grande abertura de Instituições de Educação Superior (IES) proporcionada
pela Lei de Diretrizes e Bases (LDB) de 1996, o mercado educacional tornou-se mais
competitivo. Portanto, apesar da regulação do governo, o ambiente educacional cada
vez mais exige qualidade nos serviços e satisfação dos clientes, itens fundamentais para
a sobrevivência das IES (MAINARDES, 2007).
Com relação à orientação para mercado, entende-se que empresas que desejam
gerar valor superior para seus clientes e obter vantagens competitivas sustentáveis
devem ter um negócio capaz de ter uma cultura geradora de comportamentos orientados
ao mercado (Gonçalves et al. 2009). Nesse sentido, os autores definem orientação para
o mercado como sendo uma cultura organizacional que objetiva criar, de forma eficiente
e efetiva, comportamentos que gerem valor representativo para os clientes e,
consequentemente, maiores resultados no mercado. Da mesma forma, Day (2001)
afirma que a organização orientada para o mercado tem uma capacidade elevada em
relacionamento com o mercado, a qual consiste numa maior lealdade dos clientes e, por
consequência, em vantagens sustentáveis, baseadas na reciprocidade, compromissos
mútuos, confiança e elos, passando pelo compartilhamento de informações, parceria
cooperativa e coordenação conjunta de processos para o desenvolvimento de tecnologia
e produtos. O autor entende que empresas orientadas para o mercado estão mais
capacitadas para perceber as oportunidades e, também, para compreender o mercado e
com isso atrair e manter clientes valiosos (DAY, 2001). Relacionado a isso, Langerak
(2001) conclui que a diminuição da lacuna de orientação passa por uma mudança na
maneira como as empresas se relacionam no mercado, ou seja, de um gerenciamento de
transações para um gerenciamento de relacionamentos (LANGERAK, 2001).
Nesse sentido, alguns resultados foram encontrados acerca das relações entre as
orientações para o mercado e as orientações para stakeholders, e ambas as orientações e
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os construtos do marketing relacional, tendo como destaque os construtos confiança,
satisfação e lealdade (Quadro 3).
Quadro 3. Relações e Resultados entre as Orientações e os Construtos do Marketing de Relacionamento
Autor/Ano
Relações
Resultados
Shapiro (1988)
Orientação para
Mercado
X
Construtos do
Marketing de
Relacionamento
Afirma que orientação para o mercado representa
uma gama de processos que passam por todos os
aspectos de uma companhia, e seria composta por
três características: a compreensão por todos os
membros da organização de seus mercados-alvo e
as influências de compra envolvidas; a tomada de
decisões táticas e estratégicas de forma
interfuncional e interdivisional; as divisões e
funções organizacionais devem tomar decisões
coordenadas e executá-las com comprometimento.
Narver e Slater (1990)
Orientação para
Mercado
X
Orientação para
Stakeholders
Os autores defendem que a orientação ao mercado
consiste de três componentes comportamentais:
orientação para o cliente, orientação para os
competidores e coordenação interfuncional e
orientação para o mercado com base em dois
critérios de decisão: foco no longo prazo e na
lucratividade.
Kohli e Jaworski,
1990).
Orientação para
Mercado
X
Orientação para
Stakeholders
Os autores consideram que o construto
(Orientação para o mercado) é influenciado por
aspectos como o envolvimento do time de
diretores/gerentes
e
pelos
conflitos
departamentais,
moderado
por
variáveis
ambientais (turbulência tecnológica, turbulência
de mercado e intensidade competitiva) e
manifestado no espírito de corpo da equipe e no
resultado da empresa.
Deshpandé, Farley e
Webster
(1993)
Orientação para
Mercado
X
Orientação para
Stakeholders
Os mesmos defendem que a orientação para o
mercado é o conjunto de crenças que coloca em
primeiro lugar os interesses do consumidor, não
excluindo todos os demais públicos relevantes,
tais como proprietários, gerentes e empregados, a
fim de desenvolver uma empresa lucrativa no
longo prazo.
Deshpandé, Farley e
Webster
(1998)
Orientação para
Mercado
X
Construtos do
Marketing de
Relacionamento
Os autores redefiniram a orientação para mercado
como um conjunto de processos voltados à criação
e satisfação dos clientes.
Day (1999)
Orientação para
Mercado
X
Construtos do
Marketing de
Relacionamento
Segundo o autor, uma das razões para surgir
interesse no relacionamento com clientes é que
relacionamentos comprometidos estão entre os
mais duráveis em vantagens porque eles são
difíceis para a concorrência compreender, copiar,
ou substituir.
Revista Negócios e Talentos – nº 13 (2014/2)
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Steinman, Deshpandé e
Farley (2000)
Orientação para
Mercado
X
Construtos do
Marketing de
Relacionamento
Os autores concordam que a administração com
sucesso de relacionamentos entre fornecedores e
clientes é a essência da orientação para o mercado.
Dessa forma, entende-se que empresas orientadas
para o mercado deverão ter um relacionamento
mais próximo com seus clientes, proporcionando
relacionamentos de longo prazo.
Day (2001)
Orientação para
Mercado
X
Construtos do
Marketing de
Relacionamento
Afirma que a organização orientada para o
mercado tem uma capacidade elevada em
relacionamento com o mercado, a qual consiste
numa maior lealdade dos clientes e, por
consequência, em vantagens sustentáveis,
baseadas na reciprocidade, compromissos mútuos,
confiança e elos, passando pelo compartilhamento
de informações, parceria cooperativa e
coordenação conjunta de processos para o
desenvolvimento de tecnologia e produtos.
Carter e Jennings
(2002)
Orientação para
Stakeholders
X
Construtos do
Marketing de
Relacionamento
Os resultados mostram que o envolvimento da
empresa que adota uma conduta socialmente
responsável e se compromete a passar esses
valores para seus fornecedores resulta no aumento
do compromisso e confiança nessa relação.
Shanahan e Gerber
(2004)
Orientação para
Stakeholders
X
Construtos do
Marketing de
Relacionamento
A qualidade educacional pode ser entendida como
conformidade com padrões na prestação dos
serviços (padronização), como efetividade no
alcance das metas institucionais, como a
identificação e o atendimento das necessidades
dos estudantes, ou a oferta de um serviço que
atinja ou supere as expectativas dos alunos. Ou
seja, os autores afirmaram que são vários os
entendimentos do conceito de qualidade no
serviço educacional.
Lambin e Caceres
(2006)
Orientação para
Mercado
X
Orientação para
Stakeholders
Tratam a orientação para mercado sob o enfoque
de uma abordagem sistêmica, pois entendem o
ambiente empresarial como um conjunto de atores
cujas atividades estão inter-relacionadas. Desse
modo, na visão dos autores, a orientação para
mercado deve abranger toda a cadeia produtiva.
Mainardes et al. (2010)
Orientação para
Stakeholders
X
Construtos do
Marketing de
Relacionamento
A qualidade educacional está baseada em
infraestrutura,
corpo
docente,
equipe
administrativa da IES, e práticas de aulas e dos
trabalhos administrativos na instituição, as quais
foram identificadas nas respostas dos stakeholders
entrevistados.
Fonte: Dados da Pesquisa
5 CONCLUSÃO
Para ser um concorrente efetivo na economia global, é necessário que a empresa
seja um cooperador confiável em alguma rede. As empresas podem efetuar trocas
relacionais ou manter relacionamentos com fornecedores (de mercadorias e serviços),
Revista Negócios e Talentos – nº 13 (2014/2)
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parceiros laterais (concorrentes, organizações não lucrativas e governo), parceiros
internos (empregados, departamentos funcionais e unidades de negócio) e parceiros de
compra (clientes intermediários e clientes finais) (MORGAN e HUNT, 1994). Segundo
Kanter (2000), haverá mais alianças, parcerias e colaboração externa, e mais atenção
será dada à gestão dos relacionamentos para se obter deles o máximo valor e certificarse que os parceiros obtenham o valor que lhes cabe. Com relação a isso, Freemann e
Mcvea (2006) destacam que há necessidade da organização conhecer quem são os
stakeholders, identificar o seu grau de relevância para a organização, seus objetivos e
necessidades, além da capacidade de conciliá-los para atingir objetivos estratégicos.
Com relação ao acirramento da concorrência e o relacionamento, observa-se que
no setor educacional não é diferente. Segundo Schwartzman (2003), a evasão constituise num dos problemas mais importantes na sobrevivência das IES. Nesse sentido,
Kotler e Fox (2004) afirmam que reter alunos matriculados é tão importante quanto
atrai-los e matriculá-los, sendo esse um assunto relevante para uma instituição de ensino
orientada para o mercado. Conforme o exposto, tanto as estratégias de orientação para o
mercado e orientação a stakeholders, quanto a construção de relacionamentos em longo
prazo com os clientes, são alternativas que podem ser utilizadas pelas empresas para a
realização de uma vantagem competitiva sustentável e consequentemente a obtenção de
um melhor desempenho.
Dessa forma, conforme apresentado nos resultados (Quadro 3), as orientações
para mercado e stakeholders possuem relações entre si, pois levam em consideração
para seu êxito os mesmos atores (NARVER e SLATER, 1990; KOHLI e JAWORSKI,
1990; DESHPANDÉ, FARLEY e WEBSTER, 1993; LAMBIN e CACERES, 2006).
Ambas as orientações são desenvolvidas levando em consideração a importância dos
atores envolvidos e levam em consideração, também, as inter-relações entre os
envolvidos. Essas orientações possuem em comum o foco em construir e manter os
relacionamentos por períodos longos. Além dos relacionamentos longos (lealdade)
encontrados, observou-se uma forte relação entre as orientações e outros construtos do
marketing de relacionamento, como: confiança (DAY, 2001; CARTER e JENNINGS,
2002), qualidade (Shanahan e Gerber, 2004; MAINARDES et al., 2010),
comprometimento (SHAPIRO, 1988; DAY, 1999; 2001; CARTER e JENNINGS,
2002) e satisfação (DESHPANDÉ, FARLEY e WEBSTER, 1998).
Sendo assim, este estudo, que teve como objetivo verificar as relações entre as
orientações para mercado, orientação para stakeholders e os construtos do marketing de
relacionamento em IES, encontrou relações positivas entre as orientações e entre elas e
os construtos do marketing de relacionamento. Porém, poucas foram as relações no
contexto sugerido, no qual observou-se uma baixa quantidade de estudos desenvolvidos
na área de ensino. Por fim, observa-se como sugestões para próximos trabalhos o
desenvolvimento de relações entre os stakeholders envolvidos em determinada IES,
tendo como objetivo verificar seu o grau de importância na instituição, bem como o
grau de interferência entre um ator e outro na IES, conforme modelo sugerido abaixo
(figura 1).
Figura 1. Categorização por influência dos stakeholders na IES.
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Clientes
Mercado
Sociedade
Empregadores
Corpo
Docente
Governo (Leis)
IES
Família
dos
Alunos
Fornecedores
Instituições de
Nível
Secundário
Parceiros
Funcionários
Não
Docentes
Grau de Relação:
Relação Fraca (Não possui influência na estratégia da IES)
Relação Média (Grande importância para a IES, porém não influencia na estratégia)
Relação Forte (Grande poder na estratégia da IES)
(Fonte: Adaptado de Mainardes et al. 2010)
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