Processo de Iniciação e Escopo do Projeto

UDESC – Universidade do Estado de Santa Catarina
FEJ – Faculdade de Engenharia de Joinville
Processo de Iniciação e Escopo
do Projeto
Prof. Régis Kovacs Scalice
DEPS – Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
Objetivos da Aula
• Entender o conceito e importância da definição do
escopo do projeto;
• Conhecer o Processo de Iniciação
• Conhecer uma forma de definir o escopo do projeto
Sumário
• Revisão Conceitos Importantes
• Processo de Iniciação
• Processos de Gestão do Escopo
–
–
–
–
–
Iniciação
Planejamento
Definição
Verificação
Controle de Mudanças do Escopo
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FEJ – Faculdade de Engenharia de Joinville
Revisão de Conceitos Importantes
DEPS – Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
Áreas de conhecimento
Integração de Projeto
•Planejamento
•Controle de Mudança
Integrado
Custo do Projeto
• Planejamento de
Recursos, Estimativas e
controle de custo
Escopo do Projeto
• Planejamento
•Definição
•Verificação
•Controle de Mudança
Qualidade do Projeto
• Planejamento, garantia
e controle da qualidade
Comunicações do Projeto
Riscos do Projeto
• Planejar comunicação e
distribuição de
informações
•Reportar desempenho
• Planejar e gerenciar
•Monitorar e controlar
Tempo do Projeto
• Definição,
Sequenciamento,
estimação e controle de
atividades
Recursos Humanos do
Projeto
• Planejar, adqürir e
desenvolver times de
proejto
Aquisições do Projeto
•Planejar aquisições;
•Planejar solicitações;
“Processos” de Gerenciamento de
Projeto
Processo
Processo de
de
Iniciação
Iniciação
Processo
Processo de
de
Planejamento
Planejamento
Processo
Processo de
de
Controle
Controle
Processo
Processo de
de
Execução
Execução
Process
Process de
de
Encerramento
Encerramento
PMI(2000)
Mapa Conhecimento X Processos
Iniciaçã
o
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Comunicações do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Planeja
mento
Execução
Controle
Fecham
ento
Sumário
• Revisão Conceitos Importantes
• Processo de Iniciação
• Processos de Gestão do Escopo
–
–
–
–
–
Iniciação
Planejamento
Definição
Verificação
Controle de Mudanças do Escopo
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FEJ – Faculdade de Engenharia de Joinville
Processo de Iniciação
DEPS – Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
Objetivos do Processo de Iniciação
• obter o comprometimento da Organização para a
próxima fase/início do projeto
• obter a autorização formal para o início do projeto
Fase de Projeto
Processo
Processo de
de
Iniciação
Iniciação
Processo
Processo de
de
Controle
Controle
Processo
Processo de
de
Planejamento
Planejamento
Fase de Implementação
Processo
Processo de
de
Execução
Execução
Process
Process de
de
Encerramento
Encerramento
Processo
Processo de
de
Iniciação
Iniciação
Processo
Processo de
de
Planejamento
Planejamento
Processo
Processo de
de
Controle
Controle
Processo
Processo de
de
Execução
Execução
Process
Process de
de
Encerramento
Encerramento
Processo de Iniciação
Iniciaçã
o
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Planeja
mento
Execução
Controle
Escopo
Fecham
ento
Descrição
documentada de um
projeto quanto ao seu
objetivo, resultados
esperados e
características
relevantes de seu
conteúdo
Comunicações do Projeto
Portanto,
o processo de iniciação envolve
Riscos do Projeto
apenas 1(uma) área...o Escopo do Projeto.
Aquisições do Projeto
Sumário
• Revisão Conceitos Importantes
• Processo de Iniciação
• Processos de Gestão do Escopo
–
–
–
–
–
Iniciação
Planejamento
Definição
Verificação
Controle de Mudanças do Escopo
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FEJ – Faculdade de Engenharia de Joinville
Processos de Gestão do Escopo
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Mapa Conhecimento X Processos
Iniciaçã
o
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Comunicações do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Planeja
mento
Execução
Controle
Fecham
ento
Processo de Gestão do Escopo
“São os processos requeridos para
assegurar que o projeto inclua todo o
trabalho necessário, e apenas o
trabalho necessário, para completar o
projeto com sucesso.”
(PMBOK, 2000, p.51)
Mapa Conhecimento X Processos
Iniciaçã
o
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Comunicações do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Planeja
mento
Execução
Controle
Fecham
ento
Processos de Gestão do Escopo
Iniciaçã
o
Planeja
mento
Execução
Controle
Fecham
ento
Escopo do Projeto
Iniciação
Planejamento
5.2 Planejamento
do Escopo
5.1 Iniciação
5.3 Definição do
Escopo
Controle
5.4 Verificação
do Escopo
5.5 Controle
de Mudanças
do Escopo
Sumário
• Revisão Conceitos Importantes
• Processo de Iniciação
• Processos de Gestão do Escopo
–
–
–
–
–
Iniciação
Planejamento
Definição
Verificação
Controle de Mudanças do Escopo
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5.1 Iniciação do Escopo
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5.1 - Iniciação da gestão de escopo
Entradas
1.Descrição do
Produto
2.Plano
Estratégico
3.Critéiros para
Seleção de
Projeto
4.Informações
Históricas
Ferramentas e
Técnicas
1 Método de
Seleção de
Projetos
2. Avaliação
Especializada
(Externa)
Saídas
1. Project
Charter
(Minuta do
Projeto)
2. Gerente do
Projeto
Identificado
3. Restrições
4. Premissas
Project Charter (Minuta do projeto)
• é um anúncio único que autoriza formalmente o projeto. Ele
deve incluir:
– As necessidades do negócio que o projeto está incubido de tratar
– Descrição do produto(s) do projeto
• deve ser emitido por um gerente externo ao projeto, e em
um nível adequado às necessidades do projeto.
• É IMPORTANTE, mas não necessariamente COMPLEXO,
podendo assumir a forma de um memorando, uma carta, e
cada vez mais comum, um e-mail.
• Deve ser enviado a todos que possam estar associados ao
projeto, atingindo uma audiência o mais ampla quanto
possível de maneira prática.
Gerente de Projeto Designado
• Em geral, o gerente de projeto, deve ser
identificado e designado tão cedo quanto seja
possível.
• O gerente de projeto deve ser sempre designado
antes do detalhamento do planejamento e
preferencialmente com antecedência ao início da
execução do projeto.
Sumário
• Revisão Conceitos Importantes
• Processo de Iniciação
• Processos de Gestão do Escopo
–
–
–
–
–
Iniciação
Planejamento
Definição
Verificação
Controle de Mudanças do Escopo
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FEJ – Faculdade de Engenharia de Joinville
Planejamento do Escopo
DEPS – Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
5.2 - Planejamento do Escopo
Entradas
1.Descrição do
Produto
2.Project
Charter
3. Restrições
4. Premissas
Ferramentas e
Técnicas
1 Análise do
Produto
2.Análise de
Custo
Benefício
3. Identificação
de
Alternativas
4. Avaliação
Especializada
Saídas
1. Declaração
do Escopo
2. Detalhes de
Suporte
3. Plano de
Gerenciament
o do Escopo
Declaração do Escopo (Scope
Statement)
• é uma descrição narrativa do trabalho requerido para o projeto.
•
Ele lista os objetivos, restrições e critérios de sucesso do
projeto, definindo assim “As regras do jogo”
• Deve garantir que as expectativas de todos os interessados no
projeto estejam documentadas;
• fornece uma base documental para tomada de decisões
futuras do projeto e para confirmar e desenvolver um
entendimento comum do escopo do projeto entre os
stakeholders.
Escopo do Produto x Escopo do
Projeto
• Nunca devemos confundir o escopo do
produto com o escopo do projeto !!!!
– Escopo do Produto: é composto pela
especificação técnica que descreve o conjunto
de funcionalidades e o desempenho desejado
para o produto;
– Escopo do Projeto: define o conjunto de
trabalhos que serão executados para construir e
entregar o produto;
Fonte: MARTINS (2002)
Conteúdo Mínimo da Declaração do
Escopo
1) Justificativa do Projeto
3) Produtos do Projeto
3) Deliverables (Subprodutos do Projeto)
4) Objetivos
5) Estimativas de Custo e cronograma
6) Stakeholders
Qual a diferença entre
Produtos do Projeto e
Deliverables ?
Conteúdo Mínimo segundo
VERZUH(2000)
•
•
•
•
•
•
•
Declaração de propósitos
Declaração de escopo
Resultados
Estimativas de custos e prazos
Objetivos
Participantes
Cadeia de Comando
Declaração de Escopo x
Relacionamentos Comerciais
O escopo deve ser acrescido dos instrumentos legais
nos projetos que envolvem contratação, tais como:
•
•
•
•
•
•
•
Cláusulas de propriedade intelectual
Termos e condições gerais
Clausulas de confidencialidade e não divulgação
Responsabilidade das partes, multas , penalidades
Qualificação das partes
Limitações de responsabilidade
Foro
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Exemplos de Problemas com a
definição do Escopo
DEPS – Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
Problemas na declaração do Escopo:
definição precisa de objetivos
• O escopo afirma que sua empresa irá conduzir um
mínimo de quinze testes até determinar as
propriedades de uma nova substância.
• Para ter uma margem de segurança, sua empresa
faz um orçamento prevendo a execução de 20
testes.
• Ao final do décimo quinto teste, o cliente afirma que
os resultados não são conclusivos e que uma nova
bateria de quinze testes deve ser executada.
• O estouro de orçamento é de $40,000.
Fonte: FINOCHIO, J. (2002)
Problemas na declaração do
Escopo: precisão terminológica
• A Marinha concede a sua empresa um contrato onde a
declaração do escopo afirma que o protótipo deve ser
testado na “Água"
• Sua empresa executa o teste do protótipo em uma piscina.
Infelizmente, a definição de água da Marinha é o Oceano
Atlântico.
• Custa a sua empresa $1 milhão para transportar todos seus
engenheiros e equipamentos de testes ao Oceano Atlântico.
Fonte: FINOCHIO, J. (2002)
Problemas na Declaração do Escopo: limitações
no conhecimento sobre o assunto
• Sua empresa ganha um contrato cujo Escopo
afirma que as mercadorias devem ser
transportadas pelo país usando containers
“arejados”
• Sua equipe seleciona um container que é aberto na
parte superior, assim o ar pode circular. Durante o
transporte o trem passa por uma área de chuvas
torrenciais , e as mercadorias são estragadas. O
cliente afirma que queria containers “arejados” por
baixo.
• Uma disputa judicial está atualmente decidindo
quem deve ser culpado pela má interpretação da
palavra “arejado”.
Fonte: FINOCHIO, J. (2002)
Causas Comuns de Problemas na
Declaração do Escopo
• Misturar tarefas, especificações, aprovações, e instruções
especiais
• Uso de linguagem imprecisa (“Aproximadamente," “cerca
de”, “etc...”)
• Falta de padrão, estrutura e ordem cronológica.
• Falta de padronização no tamanho das tarefas
• Falta de padronização em como descrever detalhes do
trabalho a ser realizado
• Falha na solicitação de revisão por terceiros
Fonte: FINOCHIO, J. (2002)
Checklists para preparação da Declaração de
Escopo
• O documento é detalhado o suficiente para permitir que uma
terceira pessoa faça a tabulação de esforço necessário ?
• Está claro o que cada parte envolvida no projeto é obrigada
a fazer e quando ?
• O critério para identificar se os resultados atenderam às
expectativas (para cada parte envolvida) é claro ?
• Quando é necessário referenciar outros documentos , esta
referência está bem descrita?
• As instruções estão claramente diferenciadas de
informações gerais?
• Cada deliverable tem seus requerimentos faseado no tempo
? A duração é especificada em dias úteis ou calendário ?
Fonte: FINOCHIO, J. (2002)
Manuais sobre preparação de SOW
(1)
• Várias organizações hoje em dia estão
desenvolvendo seu próprio manual a respeito da
elaboração de SOW. Estes trechos foram
adaptados do “NASA Sow Handbook NHB5600.2”:
• http://www.hq.nasa.gov/office/procurement/newreq1
.htm
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MANUAL DA NASA
DEPS – Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
Processos de Gestão do Escopo
Iniciaçã
o
Planeja
mento
Execução
Controle
Fecham
ento
Escopo do Projeto
Iniciação
Planejamento
5.2 Planejamento
do Escopo
5.1 Iniciação
5.3 Definição do
Escopo
Controle
5.4 Verificação
do Escopo
5.5 Controle
de Mudanças
do Escopo
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FEJ – Faculdade de Engenharia de Joinville
Definição do Escopo
DEPS – Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
Sumário
• Revisão Conceitos Importantes
• Processo de Iniciação
• Processos de Gestão do Escopo
–
–
–
–
–
Iniciação
Planejamento
Definição
Verificação
Controle de Mudanças do Escopo
5.3 - Definição (Detalhamento) do Escopo
Entradas
Ferramentas e
Técnicas
1. Declaração
do Escopo
2. Restrições
3. Premissas
4. Saídas de
outros
planejamentos
5. Informações
Históricas
1 Modelo de
Estrutura
Análítica de
Projeto
2.Decomposição
Saídas
1. Estrutura
analítica de
projeto /
Working
Breakdown
Structure (EAD
/ WBS)
2. Atualizações
na Declaração
do Escopo
Estrutura Analítica do Trabalho
(EAT / WBS)
É um agrupamento dos componentes
do projeto, de maneira orientada aos
deliverables (subprodutos), que define
o escopo completo do projeto”
(PMI, 2000, p.59)
WBS – Work Breakdown Struture
• deve representar o trabalho como
atividades cujos resultados sejam
tangíveis ou mensuráveis e
relacionados a ”deliverables” ;
• aplicação: construção de um
software ou um sistema de defesa
militar ...
Objetivos da Estrutura Analítica do Trabalho
(EAT / WBS)
• Fornece detalhes do escopo do projeto
• Dá origem ao cronograma que permitirá monitorar o progresso
• Mostra o detalhamento do custo de equipamento, mão-deobra e materiais
• Auxilia na montagem da equipe e distribuição do trabalho
O WBS possui dois objetivos:
Assegurar que o projeto inclui todo o trabalho
necessário.
Assegurar que o projeto não inclui trabalho além do
necessário.
Exemplo de EAT/WBS
Sistema de
Pagamentos
Requisitos
Identificados
Especificação
Técnica
....
Código
Banco de
Dados Criado
Deliverable
Pacotes de
Trabalho
Fonte: Adaptado de MARTINS (2002)
Criar Tabelas
Criar Stored
Procedures
Definições da EAT
• Deliverable: “qualquer resultado mensurável,
tangível e verificável ou item que deve ser
produzido para completar um projeto ou parte de
um projeto”(PMI 2000)
• Pacote de Trabalho: uma atividade ou conjunto de
atividades que será executada por um profissional
ou um grupo (MARTINS, 2002)
Sistema de
Exemplo
de EAT/WBS
Pagamentos
Requisitos
Identificados
Especificação
Técnica
Sistema
Implementado
Manual do
Usuário
Treinamento
Implantação
Gerência do
Projeto
A EAT define o
ESCOPO DO
PROJETO,
portanto, não se
atém unicamente
ao produto
principal do
projeto
Fonte: Adaptado de MARTINS (2002)
Propriedades dos Elementos da
WBS
• Gerenciáveis: autoridade e
responsabilidade especifica pode ser
atribuída
• Independente ou com um mínimo de
conexões e dependências de outros
elementos
• Integrável: para que o todo possa ser
vislumbrado
• Mensurável: para que o progresso possa
ser acompanhado
Fonte: FINOCHIO, J. (2002)
WBS – Work Breakdown Struture
(1)
WBS – Work Breakdown
Struture (2)
Como criar um Work Breakdown
Structure
• Passo 1: Identifique os produtos finais do projeto
• Passo 2: Defina os principais deliverables do produto.
• Passo 3: Decomponha os deliverables principais em um
nível de detalhe apropriado para o gerenciamento e o
controle integrado.
• Passo 4: Revise e refine o WBS até que os stakeholders
concordem que o planejamento do projeto pode ser
completado com sucesso e que a execução e o controle
irão obter os resultados desejados.
Fonte: FINOCHIO, J. (2002)
Desenvolva uma visão ....
• Pense no projeto como um TODO (pense em deliverables de
alto nível.)
• Pense nos deliverables. (O que deve ser fornecido/O que é
requerido?)
• Pense com o FIM em mente. (Como um determinado
componente contribuíra para o deliverable final?)
• Pense na produção dos deliverables. (Quais métodos? Quais
processos? Quais requerimentos de qualidade?
• Você formulou uma visão do produto final em sua mente ?
• Quais são as partes constituintes ?
• Como as peças se encaixam ?
Fonte: FINOCHIO, J. (2002)
Dicas para a preparação da WBS
• Cada elemento da WBS deve ser claramente
definido e significar um resultado único
• Cada elemento de um nível superior da WBS deve
significar o resultado da agregação dos resultados
de todos os níveis inferiores
• Cada elemento-filho deve se relacionar com um
único elemento-pai
• Todos os deliverables do projeto devem estar
incluídos na WBS
Dicas para a preparação da WBS
• O número de sub-itens em um determinado nível
deve ser planejado de maneira tal que:
– O número de atividades
destinadas a um deliverable
não seja tão grande que torne
impossível o gerenciamento
– O número de atividades destinadas a um
deliverable não pode ser tão pequena que gere
mais deliverables no projeto do que o gerente
seja capaz de controlar
WBS – Work Breakdown Struture
• Dicionário da WBS:
– Deve conter um descrição mais detalhada de cada
componente e informações adicionais como custos,
prazos, pessoal, etc...
• Outras estruturas “breakdown” :
– Ex. BOM (Bill of Materials);
Relacionamento da Definição do
Escopo com outros ítens do projeto
UDESC – Universidade do Estado de Santa Catarina
FEJ – Faculdade de Engenharia de Joinville
Verificação do Escopo
DEPS – Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
Sumário
• Revisão Conceitos Importantes
• Processo de Iniciação
• Processos de Gestão do Escopo
–
–
–
–
–
Iniciação
Planejamento
Definição
Verificação
Controle de Mudanças do Escopo
5.4 - Verificação do Escopo
É o processo de obter a aceitação formal do
escopo do projeto pelas partes envolvidas
(colaboradores, clientes, patrocinador,...).
(PMBOK, 2000, p. 61)
Passa pela revisão dos deliverables e
resultados do trabalho e a aceitação do projeto
5.4 - Verificação do Escopo
Entradas
Ferramentas e
Técnicas
Saídas
1. Resultados do
Trabalho
3. Documentação
do Produto
4. Estrutura
Analítica do
Produto
4. Declaração do
Escopo
5.Plano do Projeto
1 Inspeção
1. Aceitação
Formal
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FEJ – Faculdade de Engenharia de Joinville
Controle de Mudanças do Escopo
DEPS – Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
Sumário
• Revisão Conceitos Importantes
• Processo de Iniciação
• Processos de Gestão do Escopo
–
–
–
–
–
Iniciação
Planejamento
Definição
Verificação
Controle de Mudanças do Escopo
5.5. Controle de Mudança do Escopo
É o processo que consiste em:
– garantir que as mudanças sejam discutidas
e combinadas;
– determinar que uma mudança ocorreu;
– gerenciar as mudanças efetivas;
(PMBOK, 2000, p. 62)
5.5 - Controle de Mudanças do Escopo
Entradas
1. Estrutura
analítica de
projeto 3.
Restrições
2. Relatórios de
desempenho
3. Requisições de
mudança
4. Plano de
gerenciamento
do Escopo
Ferramentas e
Técnicas
1 Sistema de
controle de
mudanças
2.Medição de
desempenho
3. Planejamento
adicional
Saídas
1. Mudanças do
escopo;
2. Ações
corretivas;
3. Lições
Aprendidas
4. Baseline
ajustado
Referências Bibliográficas
• PMI. Project management body of knowledge.
www.pmi.org
• VALERIANO, D.L. Gerenciamento estratégico e
adminitração por projetos. São Paulo: Makron
Books, 2001.
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FEJ – Faculdade de Engenharia de Joinville
Exemplo de Escopo e EAT/WBS
Projeto “Pirâmide de Quéops”
Régis Kovacs Scalice, Prof.
DEPS – Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
Um Pouco de História
• Construção de Pirâmides:
– entre a III dinastia e a XII dinastias, durante um milênio
(2630 e 1640 a.c)
• Primeira pirâmide:
– faraó Djoser
– pirâmide de degraus de Sacará2
Por que as pirâmides foram construídas?
• Os egípcios pregavam a imortalidade da alma e do
corpo
• As pirâmides egípcias:
– servem de sepultura
– são o centro de um complicado e pomposo cerimonial
religioso.
– servem de tumba para preservar os despojos dos faraós,
demonstrando, na sua grandeza, a própria grandeza dos
mesmos.
• Eles acreditavam que a sobrevivência após a morte
dependia da preservação do corpo físico, por isso
outro fato que marca a história do Egito é a
mumificação dos corpos.
UDESC – Universidade do Estado de Santa Catarina
FEJ – Faculdade de Engenharia de Joinville
A Pirâmide de
Quéops
DEPS – Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
A grande Pirâmide de QUEOPS
Projeto Pirâmide Queóps
• A Pirâmide de Queóps:
– Se destaca por sua grandiosidade
– É a morada post-morten do faraó Quéops, soberano da
IV dinastia
– Localiza-se na margem ocidental do rio Nilo, a 8km do
Cairo, capital do Egito.
– Única das sete maravilhas do mundo antigo ainda em pé
– Durante 4000 anos foi a construção mais alta do mundo
(147 metros de altura)
UDESC – Universidade do Estado de Santa Catarina
FEJ – Faculdade de Engenharia de Joinville
Declaração do
Escopo
DEPS – Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
Conteúdo Mínimo da Declaração de
Escopo
•
•
•
•
•
•
1) Justificativa do Projeto
3) Produtos do Projeto
3) Deliverables (Subprodutos do Projeto)
4) Objetivos
5) Estimativas de Custo e cronograma
6) Stakeholders
Projeto Pirâmide Queóps – Declaração
do Escopo
• Justificativa do Projeto : Imortalizar o faraó e seus
seguidores.
• Produtos do Projeto : Construção de um complexo
piramidal formado por uma pirâmide principal, três pirâmides
secundárias, dois templos para os sacerdotes, várias
mastabas para os dignitários e um barco para navegação no
além-túmulo.
• Subprodutos do Projeto : Pirâmide do faraó, pirâmides das
rainhas, mastabas dos dignitários, templos da pirâmide e do
Nilo e barco do faraó.
• Objetivos do Projeto : Construir a pirâmide principal com
altura superior a 102 metros durante do reinado do faraó.
UDESC – Universidade do Estado de Santa Catarina
FEJ – Faculdade de Engenharia de Joinville
Estrutura
Analítica do
Trabalho
EAT / WBS
DEPS – Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
Projeto Pirâmide Queóps (EAT)
Exercício 1 - Iniciação e
Planejamento do Escopo
• Formar em Grupos de 3 a 4 pessoas
• Selecionar uma das propostas de projeto
• Preparar a Declaração de Escopo empregando o
modelo disponibilizado.
• Preparar a EAT/WBS