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TCC - Empresa MKR

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1
ADRIANO WAGNER CAMARGOS LIMA
DOUGLAS OLIVEIRA DIAS
PROJETO DE CONSTITUIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA
EMPRESA MKR
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao
curso Gerenciamento de Projetos, de PósGraduação lato sensu, Nível de Especialização,
da FGV/IDE como pré-requisito para a obtenção
do título de Especialista.
Orientadora: Profa. Dra. Marta Rocha Camargo
PATOS DE MINAS – MG
2018
2
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Projeto de Constituição e Implementação da
Empresa MKR
elaborado por (Adriano Wagner Camargos Lima e Douglas Oliveira Dias)
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos,
foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação,
nível de especialização do Programa FGV Management.
Patos de Minas, 25 de fevereiro de 2018
Agliberto Alves Cierco
Coordenador Acadêmico Executivo
Marta Rocha Camargo
Professora Orientadora
3
TERMO DE COMPROMISSO
O(s) aluno(s) Adriano Wagner Camargos Lima e Douglas Oliveira Dias, abaixo assinado(s), do
curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma GP01 do Programa FGV Management,
realizado nas dependências da (Instituição conveniada) Século XXI, no período de 28/04/2016
a 25/02/2018, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado (título)
Projeto de Constituição e Implementação da Empresa MKR, é autêntico, original e de sua
autoria exclusiva.
Patos de Minas, 25 de fevereiro de 2018
Adriano Wagner Camargos Lima
Douglas Oliveira Dias
4
RESUMO
A MKR será uma empresa de pesquisa de opinião e mercado a ser implementada no município
de Patos de Minas, Minas Gerais, com a intenção de atender, inicialmente, o público de
empresas do Alto Paranaíba. Os tipos de pesquisa a serem oferecidos serão qualitativos e
quantitativos, estando apta a fornecer a seus clientes testes de posicionamento da marca no
mercado, perfil e demanda do consumidor final, levantamento sócio demográfico, hábitos de
consumo, conhecimento, sentimento de satisfação e opinião.
Com base nos dados levantados utilizando as ferramentas de análise de viabilidade de projetos
de ampla aceitação na literatura especializada é recomendado o investimento no projeto e a
continuidade de sua execução, visto que o projeto possuí capacidade de geração de valor
financeiro além do investimento inicial e em período considerado viável pelos sócios.
Palavras-Chave: pesquisa de mercado; gestão de projetos; viabilidade; cronograma; orçamento;
recursos humanos.
5
ABSTRACT
MKR will be an opinion and market research company to be implemented in the city of Patos
de Minas, Minas Gerais, with the intention of initially serving the public of companies in Alto
Paranaíba. The types of research to be offered will be qualitative and quantitative, being able
to provide its customers with brand positioning tests in the market, profile and demand of the
final consumer, demographic survey, consumption habits, knowledge, satisfaction and opinion.
Based on the data collected using the feasibility analysis tools of widely accepted projects in
the specialized literature, it is recommended to invest in the project and the continuity of its
execution, since the project has the capacity to generate financial value in addition to the initial
investment and in period considered feasible by the partners.
Keywords: market research; project management; viability; schedule; budget; human
Resources.
6
SUMÁRIO
1
Sumário
RESUMO ............................................................................................................................................................. 4
ABSTRACT .......................................................................................................................................................... 5
SUMÁRIO ............................................................................................................................................................ 6
2
INTRODUÇÃO.....................................................................................................................................10
2.1
3
CONSIDERAÇÕES INICIAIS....................................................................................................................... 10
ANÁLISE ESTRATÉGICA .................................................................................................................11
3.1
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ATUAL ............................................................................................................. 11
3.2
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO .......................................................................................................... 11
3.2.1
4
3.3
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ............................................................................................................ 18
3.4
DEFINIÇÃO DE POSTURA ESTRATÉGICA ................................................................................................. 18
3.5
DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO IDEAL, MISSÃO, VISÃO E VALORES ................................................................ 19
3.6
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ......................................................................................... 20
3.7
DESENVOLVIMENTO DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ESPECÍFICAS ................................................. 20
PLANO FINANCEIRO ........................................................................................................................22
4.1
RESPONSABILIDADE DO PLANO DE GERENCIAMENTO FINANCEIRO ............................... 22
4.2
ANÁLISE ECONOMICO FINANCEIRA ............................................................................................. 22
4.2.1
Premissas .................................................................................................................................... 22
4.2.2
Fluxo de Caixa ............................................................................................................................ 23
4.2.3
Retorno Sobre o Investimento (ROI): ...................................................................................... 24
4.2.4
Valor Presente Líquido (VPL): .................................................................................................. 24
4.2.5
Taxa Interna de Retorno (TIR): ................................................................................................. 25
4.2.6
Período de Payback: .................................................................................................................. 26
4.2.7
Índice de Lucratividade (IL): ...................................................................................................... 28
4.3
5
Análise de Concorrência ............................................................................................................ 13
PARECER DE VIABILIDADE DO PROJETO ................................................................................... 29
PLANO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO (STAGE-GATE) ............................................30
5.1
PESQUISA DE MERCADO......................................................................................................................... 30
5.2
ESPECIFICAÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS ...................................................................................... 30
5.3
PREVISÃO DE VENDAS ............................................................................................................................ 32
5.3.1
Vendas por Período .................................................................................................................... 32
5.3.2
Vendas por Produto .................................................................................................................... 33
7
5.3.3
Vendas por Clientes ................................................................................................................... 35
5.3.4
Market Share ............................................................................................................................... 36
5.4
6
5.4.1
Gate 1 – Filtro Inicial (Moderado) ............................................................................................. 36
5.4.2
Stage 1 – Investigação Preliminar ............................................................................................ 38
5.4.3
Gate 2 – Segundo Filtro (Mais Criterioso) ............................................................................... 38
5.4.4
Stage 2 – Desenvolvendo o Case de Negócios ..................................................................... 39
5.4.5
Gate 3 – Seleção de Projetos ................................................................................................... 39
5.4.6
Stage 3 – Desenvolvimento do Protótipo ................................................................................ 39
5.4.7
Gate 4 – Revisão Pós-Desenvolvimento................................................................................. 40
5.4.8
Stage 4 – Testes e Validação ................................................................................................... 40
5.4.9
Gate 5 – Pré-Comercialização .................................................................................................. 40
5.4.10
Stage 5- Produção e Lançamento ....................................................................................... 41
5.4.11
Lançamento e Revisão Pós Implementação ..................................................................... 41
INICIAÇÃO ..........................................................................................................................................42
6.1
7
DESENVOLVIMENTO STAGE-GATE ......................................................................................................... 36
TERMO DE ABERTURA ..................................................................................................................... 42
6.1.1
Descrição do Projeto .................................................................................................................. 42
6.1.2
Gerente de Projetos Designado e Nível de Autoridade ........................................................ 42
6.1.3
Objetivos ...................................................................................................................................... 42
6.1.4
Motivação ..................................................................................................................................... 42
6.1.5
Descrição dos Produtos/ Resultados ....................................................................................... 43
PLANEJAMENTO ...............................................................................................................................44
7.1
DECLARAÇÃO DO ESCOPO ...................................................................................................................... 44
7.1.1
Premissas: ................................................................................................................................... 44
7.1.2
Restrições: ................................................................................................................................... 45
7.1.3
Principais Entregas: .................................................................................................................... 45
7.1.4
Não Escopo: ................................................................................................................................ 45
7.2
PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO ................................................................................ 46
7.2.1
Descrição dos Processos de Gerenciamento do Escopo ..................................................... 46
7.2.2
Classificação de Mudanças no Escopo: .................................................................................. 46
7.2.3
Gerenciamento de Configurações:........................................................................................... 47
7.2.4
Frequência de Avaliação do Escopo do Projeto: ................................................................... 47
7.2.5
Alocação Financeira das Mudanças do Escopo: ................................................................... 47
7.2.6
Administração do Plano de Gerenciamento do Escopo: ...................................................... 47
7.2.7
Outros Assuntos Relacionados ao Gerenciamento do Escopo do Projeto não Previsto
nesse Plano: .............................................................................................................................................. 47
7.2.8
MATRIZ DE RASTREABILIDADE DOS REQUISITOS ........................................................ 48
8
7.2.9
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)................................................................... 50
6.2.2.2 EAP – Formato Lista Itemizada ................................................................................................. 51
7.2.10
7.3
DICIONÁRIO DA EAP ........................................................................................................... 52
PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO ................................................................................... 60
7.3.1
Descrição ..................................................................................................................................... 60
7.3.2
Sistematização de Mudanças ................................................................................................... 60
7.3.3
CRONOGRAMA DETALHADO ................................................................................................ 61
7.4
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS ................................................................................. 64
7.4.1
Orçamento ................................................................................................................................... 64
7.4.2
Objetivo do Plano de Gerenciamento de Custos: .................................................................. 64
7.4.3
Administração do Plano de Gerenciamento de Custos: ....................................................... 65
7.4.4
Critérios para Estimativa de Custos: ........................................................................................ 65
7.4.5
Estrutura Analítica de Custos: .................................................................................................. 66
7.4.6
Autonomias: ................................................................................................................................. 66
7.4.7
Controle dos Custos do Projeto: ............................................................................................... 67
7.5
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE .......................................................................... 68
7.5.1
Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade .................................................. 68
7.5.2
Informação Documentada ......................................................................................................... 69
7.5.3
Responsabilidade de Gerenciamento ...................................................................................... 70
7.6
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS ................................................... 72
7.6.1
Organograma do Projeto ........................................................................................................... 72
7.6.2
Diretório do Time do Projeto ..................................................................................................... 72
7.6.3
Matriz de Responsabilidade ...................................................................................................... 72
7.6.4
Novos recursos, realocação e substituição de membros do time ....................................... 74
7.6.5
Treinamentos ............................................................................................................................... 74
7.6.6
Avaliação de resultados do time do projeto ............................................................................ 74
7.6.7
Bonificação .................................................................................................................................. 74
7.6.8
Alocação financeira para o gerenciamento de RH ................................................................ 75
7.6.9
Administração do plano de gerenciamento de RH ................................................................ 75
7.6.10
Frequência de atualização do plano de gerenciamento de RH ...................................... 75
7.6.11
Outros assuntos relacionados ao Gerenciamento de RH do Projeto não previstos
neste plano ................................................................................................................................................. 75
7.7
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES .............................................................. 76
7.7.1
Introdução: ................................................................................................................................... 76
7.7.2
Descrição dos Processos de Gerenciamento de Comunicações: ...................................... 76
7.7.3
Reuniões: ..................................................................................................................................... 77
7.7.4
Relatórios: .................................................................................................................................... 77
7.7.5
Distribuição, Armazenamento e Compartilhamento de Informações:................................. 78
9
7.7.6
Alocação Financeira para o Gerenciamento de Comunicações: ........................................ 78
7.7.7
Administração do Plano de Gerenciamento de Comunicações: ......................................... 78
7.8
7.8.1
Introdução: ................................................................................................................................... 79
7.8.2
Processos do Gerenciamento de Riscos: ............................................................................... 79
7.8.3
Estrutura Analítica de Riscos: ................................................................................................... 80
7.8.4
Identificação e Análise qualitativa QL de Riscos ................................................................... 81
7.8.5
Plano de Contenção de Riscos ................................................................................................ 81
7.8.6
Estratégias de Resposta aos Riscos: ...................................................................................... 83
7.8.7
Monitoramento e Controle: ........................................................................................................ 83
7.8.8
Reservas de Contingência e Frequência de Atualização do Plano: ................................... 84
7.9
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ...................................................................... 85
7.9.1
Introdução .................................................................................................................................... 85
7.9.2
Pré Contratação .......................................................................................................................... 85
7.9.3
Contratação ................................................................................................................................. 85
7.9.4
Pós Contratação ......................................................................................................................... 87
7.10
8
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS ............................................................................... 79
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS ......................................................... 88
7.10.1
Introdução ............................................................................................................................... 88
7.10.2
Identificação dos Stakeholders ............................................................................................ 88
7.10.3
Stakeholders principais ......................................................................................................... 88
7.10.4
Análise dos stakeholders ...................................................................................................... 90
LISTA DE REFERÊNCIAS .................................................................................................................92
10
2 INTRODUÇÃO
2.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Este trabalho de conclusão de curso tem por objetivo atestar a viabilidade da implementação de
uma empresa de pesquisa de mercado na região do Paranaíba mineiro, mais precisamente na
cidade de Patos de Minas. Para tanto foram analisadas todas as variáveis aplicáveis por meio
das técnicas do Guia PMBOK, afim de diminuir ao máximo as chances de erro na
implementação do projeto.
A função das pesquisas de mercado e opinião são prioritariamente desempenhar um papel de
inteligência de mercado, fornecendo aos gestores, dados antes dispersos, transformados em
informações relevantes, permitindo uma melhor percepção sobre o cenário em que se encontra
a empresa no mercado para tomada de estratégias institucionais incisivas e mais eficientes.
Além disso, tais informações levantadas através de dados primários ou secundários, permitem
explorar mercados potenciais.
A empresa tem como um de seus propósitos, manter uma equipe multidisciplinar que permita
uma visão ampla e melhor fundamentada das análises a serem geradas. O mercado proporciona
tamanha complexidade e pluralidade de situações a serem exploradas e explicadas que demanda
cada vez mais uma equipe formada por especialistas de diferentes áreas com diferentes visões
e percepções sobre o mesmo.
11
3 ANÁLISE ESTRATÉGICA
3.1 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ATUAL
A MKR será uma empresa de pesquisa de opinião e mercado a ser implementada no
município de Patos de Minas, Minas Gerais, com a intenção de atender, inicialmente, o público
de empresas do Alto Paranaíba. Os tipos de pesquisa a serem oferecidos serão qualitativos e
quantitativos, estando apta a fornecer a seus clientes testes de posicionamento da marca no
mercado, perfil e demanda do consumidor final, levantamento sócio demográfico, hábitos de
consumo, conhecimento, sentimento de satisfação e opinião.
A função das pesquisas de mercado e opinião são prioritariamente desempenhar um
papel de inteligência de mercado, fornecendo aos gestores, dados antes dispersos,
transformados em informações relevantes, permitindo uma melhor percepção sobre o cenário
em que se encontra a empresa no mercado para tomada de estratégias institucionais incisivas e
mais eficientes. Além disso, tais informações levantadas através de dados primários ou
secundários, permitem explorar mercados potenciais.
A empresa tem como um de seus propósitos, manter uma equipe multidisciplinar que
permita uma visão ampla e melhor fundamentada das análises a serem geradas. O mercado
proporciona tamanha complexidade e pluralidade de situações a serem exploradas e explicadas
que demanda cada vez mais uma equipe formada por especialistas de diferentes áreas com
diferentes visões e percepções sobre o mesmo.
No projeto da MKR será realizado todo o planejamento e desenvolvimento da empresa,
incluindo sua sede, que contará com toda a infraestrutura necessária como sala espelhada para
grupos focais, salas de reunião e laboratório de informática.
3.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
O setor de pesquisas de mercado e opinião no Brasil, de acordo com dados da ABEP
(Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa) cresceu 58,5% no período de 2002 a 2007.
Enquanto isso, existem apenas 10 empresas no Estado de Minas Gerais associadas a ela no ano
de 2017 e o município possui apenas uma empresa estruturada, não associada à ABEP e que
não comporta o potencial que o mercado apresenta. No entanto um pequeno grupo de empresas:
Ibope, Nielsen, Ipsos, GfK, TNS RI, Millward Brown e Synovate representam a maior parte
(75%) do mercado brasileiro de pesquisa (ABEP). Em comparação com o mercado Global, o
12
investimento em pesquisas de mercado no Brasil é consideravelmente menor: enquanto este
setor faturou no país, US$1.035 milhões, nos EUA foi de U$3.803 milhões (MATTAR, 2008).
O Alto Paranaíba mineiro por meio de suas cerca de 3.717 empresas de médio e grande
porte correspondeu em 2015 a 6% das exportações e 2,2% das importações do Estado de Minas
Gerais, segundo dados da FIEMG, sendo Patos de Minas um de seus principais polos.
O potencial do mercado, a quantidade de empresas que necessitam cada vez mais de
estratégias mais personalizadas para sua situação, é uma grande oportunidade a se aproveitar.
Já o fato de ser um mercado onde um pequeno número de empresas concentra a maior parte do
rendimento do setor representa uma ameaça pois são empresas já estabelecidas e consolidadas.
Não há visivelmente para um futuro próximo, ameaça de algo que substitua a pesquisa
de mercado e opinião para levantamento de informações, o que existem são novas ferramentas
e avanços tecnológicos que a MKR deverá acompanhar para manter um sistema de melhoria
contínua.
13
3.2.1 Análise de Concorrência
Estado
Cidade
Avaliação
Serviços Oferecidos
Orçamento
Associada à Abep
CP2
MG
BH
Realizado contato. Sem resposta
Survey Quantitativo Domiciliar;
Tracking Eleitoral Diário;
Grupos de Discussão;
Entrevistas Pessoais em Profundidade.
Viabilidade de novo empreendimento ou expansão
Satisfação com a empresa, serviços e atendimento
Imagem Institucional
Estudos sobre a concorrência
Clima organizacional
Avaliação de processo de venda
Satisfação com serviços/produto
Teste de embalagem
Teste de preços
Lançamento de produto
Identificação de perfil de consumidor
Imagem e saúde da marca
Top of mind
Fidelidade de marca
Recall de marca
Identificação de mídias estratégicas
Levantamento de audiência
Recall de campanha
Identificação de estratégias de penetração de mídia
Identificação de áreas de interesse
Avaliação e satisfação com a Gestão
Avaliação de Políticas Públicas e sociais
Levantamento de impactos sociais e ambientais
Avaliação de áreas específicas de gestão
Clima Interno
Sem resposta
Sim
Doxa
MG
BH
Realizado contato. Sem resposta
Pesquisas de Mercado
Pesquisas de Opinião
Pesquisas Eleitorais
Empresa
Sim
14
Até 50 entrevistas por
telefone (Com emissão de
nota fiscal MEI - R$9350,00,
sem nota R$8850,00)
8 entrevistas em
profundidade (R$8400,00
MEI e R$7900,0sem nota)
Sim
Pesquisas de Mercado
Pesquisa s de Comportamento do Consumidor
Pesquisas de Opinião
Não foi feito contato
Não
Pesquisa Exploratória
Descritiva Qualitativa
Descritiva Quantitativa
Pesquisa Casual
Não foi feito contato
Sim
Sem resposta
Sim
Pesquisa Quantitativa
Pesquisa Qualitativa
Pesquisas Mercadológicas
Pesquisas de Opinião
Não foi feito contato
Não
Não foi feito contato
Pesquisa de Mercado
Pesquisa Eleitoral
Pesquisas de Opinião
Consultoria Empresarial
Não foi feito contato
Não
Não foi feito contato
Pesquisas de Mercado e Opinião
Pesquisas Políticas
Não foi feito contato
Não
Expertise
MG
BH
Realizado contato, foi respondido que a
empresa não faz o serviço ou que fugiria
ao nosso orçamento e então foi proposto
fazer a pesquisa com um de seus
colaboradores d eforma independente.
Focus
MG
BH
Não foi feito contato
Idealis
MG
BH
Não foi feito contato
Innovare
MG
BH
Realizado contato. Sem resposta
Fides
MG
BH
Não foi feito contato
Gênese
MG
BH
IR
MG
BH
Pesquisas de Produto
Pesquisas de Preço
Pesquisas de Comunicação
Pesquisas de Distribuição
Perfil do Consumidor
Análise de Mercado
Construção de Marca
Pesquisa de Ambiente Interno
Análise de Concorrência
Avaliação de Marca
Avaliação de Propaganda, Anúncios e Promoções
Estudos de Potencial de Mercado
Estudos de Viabilidade de Negócios
Hábitos e Atitudes
Levantamento de Demandas
Perfil do Cliente e Consumidor
Pesquisa de Ambiente Interno de Organizações
15
GGV
MG
Uberlândia
Não foi feito contato
Pesquisas de Mercado
Plano de Ação Imediato
Análise de Viabilidade
Consultoria Financeira
Diagnóstico Financeiro
Franchising
Consultoria em Recursos Humanos
Performance em Vendas
Registro de Marca
Não foi feito contato
Não
Bridge
MG
Uberlândia
Realizado contato. Sem resposta
Price e Conjoint Analisys
Teste de Conceitos e Novos Produtos
Posicionamento e Competitividade
Comunicação
Satisfação e Lealdade
Não foi feito contato
Não
Cepot
MG
Uberlândia
Não foi feito contato
Comportamento e hábito do consumidor
Teste de produto
Intenção de compra
Potencial do mercado
Avaliação de campanhas publicitárias
Lançamento de novo empreendimento
Posicionamento de Marca
Satisfação de Clientes
Clima Organizacional
Audiência de TV e Rádio
Geo Mapeamento Agrícola e Urbano
Não foi feito contato
Não
Veritá
MG
Uberlândia
Realizado contato, resposta em menos
de 24 horas. Orçamento enviado em 48
horas. Após orçamento enviado,
retornaram ligação em 24 horas para
solicitar feedback
400 entrevistas - prazo de 10
dias para aplicação R$11.400,00
Não
Dividadados
MG
Divinópolis
Não foi feito contato
Pesquisas de Opinião e Mercado
Não foi feito contato
Não
Índice
MG
Nova Lima
Não foi feito contato
Pesquisas Quantitativas
Pesquisas Qualitativas
Não foi feito contato
Não
Inpac
MG
Patos de Minas
Não foi feito contato
Pesquisas Quantitativas
Pesquisas Qualitativas
Consultoria
Não foi feito contato
Não
Sieg Informação
e Pesquisas
MG
Juiz de Fora
Não foi feito contato
Pesquisas de Mercado
Pesquisa Eleitoral
Avaliação de Governos
Estudos de Transporte
Não foi feito contato
Não
Pesquisas Quantitativas
Pesquisas Qualitativas
Cadastros e Atualizações Cadastrais
Censos
Audiência
16
Instituto Bonilha
PR
Curitiba
Respondeu em menos de 24 horas,
porém não compreendeu bem as
demandas do cliente e transpareceu
descaso com a solicitação de proposta.
Atendimento Péssimo.
Pesquisas de Governo e Eleições
Pesquisas de Mercado e Negócios
Pesquisas de Ideias e Comunicação
Top of Mind
Índice de Confiança do Eleitor
TV Teste
Resposta Web
Não foi passado orçamento
Não
Alpha Plan
RS
Porto Alegre
Resposta em menos de 24 horas através
de ligação para o cliente, foi o primeiro
de 16 empresas cotadas a entrar em
contato, atendimento excelente,
procurou compreender as expectativas e
demandas do cliente e se disponibilizou
para uma reunião presencial para
apresentar sua empresa, uma vez que
estaria em BH - Minas Gerais em data
próxima a ligação.
Pesquisa Quantitativa
Pesquisa Qualitativa
Take Off
Quanti Update
Pesquisa de visitantes PDV
Pesquisa de Satisfação
Estudos desk
Estudos via call
Entrevistas em profundidade
Grupos focais
Estudos de regiões / cidades / mercados
Estudos sobre rejeição de produto
Estudos setoriais e de indicadores futuros
Aguardando Orçamento
Não
Ferraz Pesquisas
SP
São Paulo
Respondeu solicitação de orçamento
entre 24 e 48 horas, através de email.
Não solicitou nenhum detalhe adicional
quanto às demandas especificadas.
Atendimento Ruim
Técnicas Qualitativas
Discussões em Grupo em local de convivência
Discussões em Grupo in loco
Transmissão online via aplicativo mobile*
Etnografia Visual
Tríades entre amigas(os)
Observacional em loja
Home Visit
Shop Along
Diários online através de Whatsapp
Análise Antropolab
Pesquisa instantânea por celular
Técnicas Quantitativas
Entrevistas pessoais por meio de de PAPI e tablet
Entrevistas por telefone por meio de CATI
Entrevistas por meio de smartphone, link e e-mail
Instituto PHD
SP
Campinas
Reposta em menos de 24 horas, ligação
para o cliente, atendimento excelente,
demonstrou interesse em compreender a
demanda e alinhar as expectativas com o
cliente.
Pesquisas Eleitorais
Pesquisas de Satisfação
Pesquisas de Mercado
Pesquisas de Opinião Pública
Pesquisas Quantitativas
Pesquisas Qualitativas
R$19.400,00 a aplicação de
120 questionários ou
R$14.000,00 a aplicação de
60, ambas propostas via
CATI (Computer assisted
telephone interview).
Não
R$6.800,00 a aplicação de 36
entrevistas CATI (computer
assisted telephone interview)
R$21.500,00 aplicação de
300 questionários com o
máximo de 20 questões, face
a face
Não
17
SSK Análises
SP
SP
Não foi feito contato
Quantitativas Presenciais, por Telefone e Online.
Qualitativas em Profundidade e Discussões de
Grupo
Implante e Central LocationNetnografia
Clientes Misterioso – B2B
B2CPainel
IPO
RS
Porto Alegre
Primeiro contato realizado dia 28 de
agosto, primeiro retorno feito no dia 29
pedindo esclarecimento das demandas,
depois de trocar uma série de emails,
respondem com o orçamento dia 11 de
Setembro. Apesar do contato
prolongado
Diagnósticos Político - Eleitorais
Pesquisa Mercadológica e de Marketing
Conhecimento de Marca, Posicionamento e
Comunicação
Análise Corporativa e Institucional
Diagnóstico de Marketing Digital
Estudos Sindicais
Avaliação Governamental e de Políticas Públicas
Demanda Imobiliária - 100
entrevistas - R$25.000,00
Grupo focal (8 pessoas) R$19.000,00
Dados secundários R$15.000,00
Satisfação de Clientes
(telefone) - R$8.000,00
Instituto Soma
DF
Brasília
Primeiro contato realizado dia 28 de
agosto,primeiro retorno feito no dia 29,
pedindo esclarecimento das demandas,
resposta enviada no dia 30 e sem
respostas desde então
Site em manutenção
Não foi passado orçamento
Tabela 01 – Tabela Comparativa de Concorrência
Fonte: Elaboração dos autores.
Não foi feito contato
Não
Sim
Não
18
3.3 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
A empresa MKR está sendo implementada acreditando no potencial não explorado do
mercado de Pesquisa de Mercado na região do Alto Paranaíba Mineiro. Sua base societária é
composta por profissionais com experiência em diferentes e modernas técnicas de pesquisa de
mercado, e também profissionais com experiência comercial sólida em diferentes ramos com
possibilidades de geração de demanda para o negócio nascente. A empresa está planejada para
funcionar inicialmente com um quadro reduzido de funcionários, se limitando aos cargos de
Diretor Administrativo, Diretor Financeiro e Diretor Comercial a serem ocupados pelos sócios
proprietários
A MKR inicia suas atividades ofertando para o mercado um leque de serviços não
oferecidos por empresas concorrentes, como por exemplo pesquisas de posicionamento de
marca no mercado, avaliação de satisfação e fidelidade dos clientes, como método de mensurar
a Branding Equity (percepção de valor da marca).
Por ser uma empresa nova em fase de estruturação e atuando em um mercado
tradicionalmente conservador, e competindo com uma concorrente com 10 anos de atuação
na região, a MKR deverá se posicionar de modo claro a realçar seus diferenciais em relação ao
existente no mercado. A MKR também apesar do aporte financeiro inicial de seus sócios
necessita se rentabilizar a médio prazo para ter condição de continuar suas atividades.
3.4 DEFINIÇÃO DE POSTURA ESTRATÉGICA
Posicionamento ou postura estratégica é segundo Porter (1980) a forma como a empresa
pretende enfrentar as forças competitivas de modo a superar as empresas concorrentes. Desse
modo a estratégia de cada empresa deverá ser pensada dentro de duas possibilidades:
diferenciação ou liderança em custos, com ou sem enfoque. De modo simples a estratégia de
diferenciação obriga a empresa a possuir um produto ou serviço que o cliente entenda que seja
diferenciado do ofertado pela concorrência, seja único, mesmo que exista vários outros com a
mesma finalidade; já a estratégia de liderança em custos obriga a empresa a possuir o menor
custo possível sem que haja perda de qualidade no que diz respeito as funções básicas do
produto ou serviço em questão.
19
Com base nas análises dos pontos fracos e fortes da empresa, a MKR acredita que a
melhor maneira de contornar o maior tempo de atuação da principal concorrente regional seria
trabalhar com uma postura estratégica de diferenciação com foco.
A MKR trabalhará essa diferenciação em três focos:

Utilização
das
mais recentes
técnicas
de análise de
mercado,
como
por
exemplo utilização de salas especiais para avaliações de grupos focais (sala espelhada,
cozinha experimental, etc.)

Oferta de serviços diferenciados não ofertados atualmente pela empresa concorrente
como por exemplo Cliente Secreto e Pesquisa de Posicionamento de Marcas.

Empresas de médio a grande porte regionais que serão atendidas com serviços
exclusivos e por equipe treinada e preparada para o mercado em questão.
3.5 DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO IDEAL, MISSÃO, VISÃO E VALORES
Negócio Ideal: O objetivo da MKR é gerar valor para a sua marca. Através de levantamento de
informações com pesquisas quantitativas e qualitativas, além de uma equipe multidisciplinar
traremos diferentes visões e percepções de mercado para a análise de todos dados, utilizandoos estrategicamente para proporcionar o crescimento da marca de nossos clientes.
Missão: Nossa missão é nos aprofundarmos incessantemente na ciência comportamental,
entender o funcionamento das tomadas de decisões das pessoas, para que ao coletar dados
possamos traduzir esse comportamento de forma simples e palpável aos nossos clientes.
Visão: Ser responsável pela conscientização e mudança da cultura organizacional das empresas
na Região do Alto Paranaíba, de modo a divulgar a importância e aumentar continuamente a
procura por Pesquisas de Mercado.
Valores:

Garantia de satisfação dos clientes

Funcionários realizados

Ética de pesquisa e mercado

Agilidade

Resultados

Garantia de qualidade

Inovação
20
3.6 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
A MKR busca desempenhar um papel não só de desenvolver pesquisas, mas de incentivar a
utilização dessa ferramenta para desenvolvimento do mercado na região. Para isso os objetivos
estratégicos adotados pela empresa serão os seguintes

Sistema de Capacitação Contínua: incentivo à constante atualização de saberes de seus
funcionários e a troca de conhecimento entre eles.

Implantação de Paperless Office: estabelecimento de um escritório em que o uso de
papel seja mínimo, aplicação de questionários e elaboração de relatórios seja gerida
eletronicamente

Estar adequada às normas da ESOMAR e ABEP

Obtenção do ISO20252

Market Share de 20% na região do Alto Paranaíba ao prazo de um ano de
implementação da empresa.
3.7 DESENVOLVIMENTO
DAS
ESTRATÉGIAS
EMPRESARIAIS
ESPECÍFICAS
Quanto ao marketing, a estratégia da MKR será de “empurrar” sua força de venda para
buscar o cliente, conscientizar o mercado de que a realização de pesquisas gera lucratividade,
auxilia na tomada de decisões, demonstra a preocupação da marca em ter o feedback de seu
consumidor. Além disso, a obtenção do ISO20252 e a adequação às normas da ESOMAR e
ABEP garantirá maior credibilidade para a empresa e destaque entre as concorrentes regionais.
A busca de parcerias estratégicas começará com o fomento pelo interesse nesse nicho
de mercado, desenvolvendo eventos em conjunto com Universidades, SEBRAE, CDL, com
realização de palestras, oficinas e minicursos, além do voluntariado para orientação de startups
e empresas incubadas em incubadores de empresas, sobre como realizar pesquisas e minerar
informações relevantes para seus negócios.
Buscar a formação de uma equipe capacitada, alinhada à visão, missão e objetivos da
empresa, capazes de realizarem troca de conhecimentos com os outros integrantes a fim de
consolidar o objetivo de manter um sistema de capacitação contínua. A empresa buscará
também fornecer sempre um serviço personalizado, adaptando-se às demandas de seus clientes,
ao porte e nicho de mercado de suas empresas.
21
Com o objetivo de trocar informações de maneira ampla e dinâmica, a fim de possibilitar
análises em profundidade das pesquisas realizadas, será testado também um ambiente de open
office na sala direcionada à análise de dados.
22
4 PLANO FINANCEIRO
O objetivo desse planejamento é projetar e analisar antecipadamente os fluxos financeiros
do projeto Constituição e Implementação da Empresa MKR, além de monitorar seus resultados
através de ferramentas de analises, permitindo dessa forma a direção a ser seguida no que condiz
ao projeto em questão.
Para tanto serão utilizadas ferramentas de análise de viabilidade econômica financeira, tais
quais:

Demonstração de Fluxo de Caixa

Retorno sobre Investimento (ROI)

Payback Simples

Valor Presente Líquido (VPL)

Taxa Interna de Retorno (TIR)

Índice de Lucratividade (IL)
Para as avaliações acima será considerada uma Taxa Mínima de Atratividade de 10% a.a
em um universo de análise de 5 anos.
A análise do uso dessas ferramentas determinará se financeiramente o projeto é viável ou
não, para tanto é necessário segurança, planejamento e controle de todos os pontos relevantes
que possam vir a impactar na execução do projeto.
4.1 RESPONSABILIDADE
DO
PLANO
DE
GERENCIAMENTO
FINANCEIRO
A responsabilidade de elaboração e gerenciamento do plano financeiro será sócio Paulo
Roberto de Azevedo supervisionado pelo gerente de projetos Douglas Oliveira Dias, que
também responderá pelo plano caso o responsável direto esteja impossibilitado por qualquer
motivo.
4.2 ANÁLISE ECONOMICO FINANCEIRA
4.2.1 Premissas

Embora o projeto seja concluído em fevereiro de 2018, o fluxo de caixa será pensado
para um horizonte de 5 anos.
23

O investimento inicial será de R$ 100.000,00 a ser quitado ao final do período com
uma taxa de 12% a.a.

Alíquota de imposto de renda de 20% a.a.

Taxa Mínima de Atratividade de 10%
4.2.2 Fluxo de Caixa
Considerando o Fluxo de Caixa como um instrumento de programação financeira que
corresponde as estimativas de entrada e saídas em certo período de tempo projetado, então, caso
o fluxo de caixa apresente resultado negativo o projeto não terá viabilidade, pois os gastos foram
maiores que os investimentos; consequentemente se o fluxo for positivo – gastos menores que
o investimento, o projeto terá disponibilidade financeira após saldar seus compromissos, logo
o projeto possuí viabilidade e poderá ser implementado.
Com base nas premissas anteriormente definidas, segue a Demonstração de Fluxo de Caixa
estimada para o projeto.
ANO 0 (R$)
ANO 1 (R$)
50.000,00
Receita Bruta
Deduções e Abatimentos
ANO 2 (R$)
100.000,00
ANO 3 (R$)
150.000,00
ANO 4 (R$)
200.000,00
ANO 5 (R$)
250.000,00
(15.050,00)
(19.460,00)
(22.050,00)
(23.623,03)
(26.229,18)
34.950,00
80.540,00
127.950,00
176.376,97
223.770,82
(17.950,00)
(24.647,50)
(33.944,88)
(46.887,87)
(64.955,55)
L.A.IR
17.000,00
55.892,50
94.005,12
129.489,10
158.815,27
IR (20%)
(3.400,00)
(11.178,50)
(18.801,02)
(25.897,82)
(31.763,05)
13.600,00
44.714,00
75.204,10
103.591,28
127.052,22
Lucro Bruto
Despesas Operacionais
Fluxo
de
Caixa
Operacional
Investimentos
(100.000,00)
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Fluxo de Caixa Global
(100.000,00)
13.600,00
44.714,00
75.204,10
103.591,28
127.052,22
Tabela 02 – Demonstração de Fluxo de Caixa Estimada para o Projeto
Fonte: Elaboração dos autores
Pode-se inferir que o projeto começa a apresentar lucro logo a partir de seu primeiro ano,
mantendo a rentabilidade nos períodos subsequentes.
24
4.2.3 Retorno Sobre o Investimento (ROI):
O ROI constitui uma das principais ferramentas de avaliação e comparação entre projetos.
Consiste em avaliar qual o percentual de retorno que se pode esperar do projeto sobre o capital
investido. Para uma análise mais precisa é indicado considerar o valor do dinheiro ao longo do
período, trazendo o lucro operacional a valor presente. O ROI pode ser calculado da seguinte
forma:

Lucro Operacional no Período: R$ 364.161,59

Taxa de juros do empréstimo: 12% a.a

Lucro Operacional no Período Presente: R$ 206.635,06
ROI = lucro operacional do período – investimento inicial x 100
Investimento inicial
ROI= R$ 206.635,06 - R$ 100.000,00 x 100
R$ 100.000,00
ROI = 106,63%
Sendo assim o projeto possuí lucratividade de 106,63% após cinco anos considerando
um investimento de R$ 100.000,00, ou seja, o projeto possuí atratividade.
4.2.4 Valor Presente Líquido (VPL):
O VPL - ferramenta de análise de viabilidade de investimentos, que consiste em trazer todas
as entradas e saídas de capital a valor presente, descontando a TMA (Taxa Mínima de
Atratividade), que no projeto em questão é de 10 % a.a.
O cálculo do VPL no projeto foi feito utilizando a HP 12C segundo o descritivo abaixo:
R$ 100.000,00
CHS
g
R$ 13.600,00
g
CFj
R$ 44.714,00
g
CFj
CF0
25
R$ 75.204,10
g
CFj
R$ 103.591,28
g
CFj
g
CFj
R$ 127.052,22
10
i
f
NPV
VPL = R$ 155.462,98
4.2.5 Taxa Interna de Retorno (TIR):
A Taxa Interna de Retorno consiste na remuneração do capital que iguala o valor presente
das entradas de caixa ao valor presente das saídas de caixa, ou seja, é a taxa de desconto na qual
o Valor Presente Líquido do projeto é nulo.
É utilizada para medir a rentabilidade do projeto. Um projeto que possuir a Taxa Interna de
Retorno maior que a Taxa Mínima de Atratividade é considerado aceitável (TIR > TMA); já
um projeto que possuir a Taxa Interna de Retorno menor que a Taxa Mínima de Atratividade
deve ser rejeitado, visto que não possui rentabilidade.
Para o cálculo da Taxa Interna de Retorno do projeto também foi utilizado a HP 12C
conforme descritivo abaixo:
R$ 100.000,00
CHS
g
R$ 13.600,00
g
CFj
R$ 44.714,00
g
CFj
R$ 75.204,10
g
CFj
CF0
26
R$ 103.591,28
R$ 127.052,22
10
g
CFj
g
CFj
i
f
IRR
TIR = 44,36%
Como mencionado anteriormente o projeto de implementação da empresa MKR pode ser
considerado viável, visto que possui Taxa Interna de Retorno de 44,36% que é superior a Taxa
Mínima de Atratividade do projeto que é de 10% a.a.
4.2.6 Período de Payback:
O período de Payback é um método utilizado para analisar a viabilidade de um projeto e
consiste no tempo que um projeto leva para pagar seu investimento inicial, logo quanto menor
for o período de Payback mais rápido o investimento inicial é pago. Assim para se calcular o
Período de Payback de um projeto basta somar os valores dos fluxos de caixa período a período
até que essa soma se iguale ao valor do investimento inicial.
O período de Payback pode ser calculado de duas formas: Simples – sem considerar os
fluxos de caixa futuros, ou seja, o valor do dinheiro no tempo e. Descontado – considera uma
taxa de desconto, descontando os fluxos de caixa futuros à essa taxa em relação ao período no
qual o fluxo este atrelado.
Por ser considerado uma metodologia mais precisa, justamente por considerar o valor do
dinheiro ao longo tempo será utilizado o método Descontado de cálculo do Período de Payback
na análise de viabilidade do projeto em questão. O cálculo será realizado utilizando a HP 12C
e a taxa de desconto utilizada será a Taxa Mínima de Atratividade (TMA).
R$ 13.600,00
1
FV
n
27
10
i
PV
R$ 44.714,00
Fluxo para 1º ano = R$ 12.363,64
FV
1
n
10
i
PV
R$ 75.204,10
Fluxo para 2º ano = R$ 40.649,09
FV
1
n
10
i
PV
R$ 103.591,28
Fluxo para 3º ano = R$ 68.367,36
FV
1
n
10
i
PV
Fluxo para 4º ano = R$ 94.173,89
28
R$ 127.052,22
FV
1
n
10
i
PV
Fluxo para 5º ano = R$ 115.502,02
Subtraindo do investimento inicial os fluxos descontados do primeiro e segundo ano
temos:
R$ 100.000,00 - R$ 12.363,64 - R$ 40.649,09 = R$ 46.987,27
Obtendo a proporcionalidade com o fluxo do terceiro ano, temos:
1 ano = R$ 68.367,36, logo R$ 46.987,27 = 8 meses
O período de Payback para o projeto é de 2 anos e 8 meses. O que é considerado aceitável
para o projeto em questão.
4.2.7 Índice de Lucratividade (IL):
O Índice de Lucratividade estabelece uma relação entre as entradas, o Valor Presente
Líquido e o investimento inicial, ou seja, quanto o projeto traz de retorno para cada unidade
monetária investida nele.
Por essa análise, o projeto apenas proporciona rentabilidade quando o Índice de
Lucratividade for maior que 1, ou seja, considerando 1 = 100% do investimento inicial; de
mesmo modo quando o projeto apresentar Índice de Lucratividade menor que 1, o mesmo deve
ser descartado, pois não apresenta rentabilidade.
Como as demais analises apresentada aqui, o Índice de Lucratividade também foi obtido
utilizando a HP 12C pelo descritivo abaixo:
R$ 0,00
R$ 13.600,00
g
CF0
g
CFj
29
R$ 44.714,00
g
CFj
R$ 75.204,10
g
CFj
R$ 103.591,28
g
CFj
g
CFj
R$ 127.052,22
10
i
f
NPV
∑ fluxos positivos = 255.462,98
IL = ∑ fluxos positivos / ∑ fluxos negativos
IL = 255.462,98 / 100.000,00
IL = 2,55
Assim sendo o Índice de Lucratividade do projeto de implantação da empresa MKR é de
2,55, ou seja para R$ 1,00 investido no projeto, são gerados mais R$ 1,55 além da Taxa Mínima
de Atratividade de 10% a.a. Considerando que o Índice de Lucratividade compreende a
quantidade de vezes que o investimento inicial será multiplicado, logo pode-se inferir que o
retorno do projeto será de 155% em cinco anos.
4.3 PARECER DE VIABILIDADE DO PROJETO
Com base nos dados levantados utilizando as ferramentas de análise de viabilidade de
projetos do item acima é recomendado o investimento no projeto e a continuidade de sua
execução, visto que o projeto possuí capacidade de geração de valor financeiro além do
investimento inicial e em período considerado viável pelos sócios.
30
5 PLANO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO (STAGEGATE)
5.1 PESQUISA DE MERCADO
O setor de pesquisa de marketing, opinião e mídia no Brasil é incipiente tanto
considerando o potencial inexplorado do mercado nacional como se comparando com outros
mercados mais maduros, como o norte americano que sozinho representava sozinho em 2002
36,4% dos gastos mundiais com pesquisa aplicadas de marketing (toda a América Central e do
Sul juntas corresponderam a 4% dos gastos mundiais no mesmo período), segundo estudo da
ABEP (Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa).
Parte dessa pouca utilização de pesquisas de marketing, opinião e mídia no Brasil se
dá pela cultura empresarial brasileira de se orientar mais pela intuição do que por dados. As
pesquisas de mercado foram consideradas em grande parte itens de segunda importância pelo
empresariado brasileiro. As primeiras empresas de pesquisa de marketing, opinião e mídia a
atuarem no Brasil foram empresas estrangeiras que vieram justamente para atender demandas
de outras empresas multinacionais que aqui atuavam, justamente pela falta de empresas
nacionais atuantes no setor.
Entre 2002 e 2007 segundo estudo da ABEP o faturamento brasileiro das empresas do
setor cresceram em média 58% o que demostra o potencial não explorado desse mercado.
Baseado nisso a MKR optou por uma estratégia de proatividade comercial,
desenvolvendo ações para fomentar o mercado mostrando os benefícios da pesquisa de mercado
e ao mesmo tempo atrair clientes com portfólio de serviços mais amplos, como cursos e
consultorias.
No mercado regional onde a MKR irá se instalar há apenas um concorrente direto que
foca seus serviços prioritariamente em pesquisas eleitorais e oferece uma gama menor de
serviços que os propostos pela MKR.
5.2 ESPECIFICAÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS
Pesquisas Quantitativas
São pesquisas feitas normalmente através de surveys, com amostragens probabilísticas.
O objetivo deste tipo de pesquisa é levantar informações coletadas de uma pequena amostra,
31
que seja representativa do universo total do qual foi retirada e assim, os resultados possam ser
generalizados. Através deste tipo de pesquisa é possível fazer levantamentos como:

Intenção de voto

Identificação de perfil do consumidor

Top of Mind

NPS – Net Promoter Score

Fidelidade, Imagem e saúde da marca

Imagem institucional

Satisfação com o produto ou serviço

Identificação de mídias estratégicas

Identificação de interesses, expectativas

Estudos sobre concorrência

Viabilidade de novo empreendimento ou expansão

Avaliação de satisfação com a gestão (pública ou privada)

Avaliação de políticas públicas e sociais

Levantamento de impactos sociais e ambientais

Clima organizacional
Podem ser subdivididas em 4 modos de aplicação:
CAPI (Computer Assisted Personal Interview) – Respostas coletadas face a face com o
entrevistado, com a assistência de tablets/smartphones.
PAPI (Paper Assisted Personal Interview) – Respostas coletadas face a face com o
entrevistado, com a assistência de formulários impressos.
CATI (Computer Assisted Telephone Interview) – Respostas coletadas por telefone
CAWI (Computer Assisted Web Interview) – Respostas coletadas através de formulários
online.
32
Pesquisas Qualitativas
São utilizadas para avaliar em profundidade a reação, sentimento e opinião dos
entrevistados quanto à produtos ou serviços. Pode ser realizada no formato de grupos focais
(grupos de 8 a 12 pessoas, realizados em sala espelhada com a presença de um mediador que
lançará as provocações ou itens a serem analisados pelo grupo), entrevista em profundidade
(entrevistas individuais que tem por objetivo compreender as motivações e opiniões de um
entrevistado sobre um determinado tópico). Podem ser utilizadas para teste de material de
advertising como folders, propagandas, filmes, teste de reação a novos produtos e levantamento
de demandas específicas de stakeholders.
5.3 PREVISÃO DE VENDAS
5.3.1 Vendas por Período
Considerando que o projeto consiste na implementação da empresa MKR, no ano zero do
projeto não há faturamento com vendas, logo serão avaliados os cinco anos de espaço amostral
considerados no fluxo de caixa do projeto, exposto no plano financeiro desse projeto.
No ano um as vendas estimadas serão de R$ 50.000,00 em produtos e serviços ofertados
pela MKR. Esse valor se deu baseado no potencial de mercado avaliado no plano estratégico.
No ano dois, espera-se um aumento de 100% no faturamento com venda de produtos e
serviços, como por exemplo pesquisas eleitorais. Tal expectativa não é considerada excessiva,
visto que empresa planeja ofertar mais serviços a partir de seu segundo ano de atividade, e
também a empresa já estará mais conhecida no mercado regional, já previamente avaliado como
promissor e carente de empresas de pesquisa de mercado.
A partir do ano três a taxa de crescimento diminuirá, sendo 50% no terceiro ano, 33% no
quarto ano e estabilizando em 25% a.a a partir do quinto ano, quando a empresa se encontrará
na sua fase de maturidade. Tal é previsto e não necessariamente implica em algo ruim para a
empresa, pois a mesma terá nesse período cumprido todas as obrigações com instituições
financeiras. Espera-se que a empresa ao término desse período esteja solidificada no mercado,
e com uma carteira de clientes e cesta de serviços centrada apenas nos produtos que gerem lucro
para a empresa.
33
PERÍODOS (ANOS)
VENDAS ESPERADAS (R$)
CRESCIMENTO SOBRE ANO
ANTERIOR (%)
0
não se aplica
não se aplica
1
R$50.000,00
não se aplica
2
R$100.000,00
100%
3
R$150.000,00
50%
4
R$200.000,00
33%
5
R$250.000,00
25%
Tabela 03 – Vendas esperadas por período x Crescimento
Fonte: Elaboração dos autores.
VENDAS ESPERADAS POR PERÍODO
300000
R$250 000,00
Faturamento (R$)
250000
R$200 000,00
200000
R$150 000,00
150000
R$100 000,00
100000
R$50 000,00
50000
0
0
0
1
2
3
4
5
Períodos (anos)
Gráfico 01 – Vendas esperadas por período
Fonte: Elaboração dos autores.
5.3.2 Vendas por Produto
A MKR trabalha com duas linhas macro de produtos: pesquisas quantitativas e pesquisas
qualitativas; suas participações de mercado estão descritas abaixo. Sendo que o ano zero não se
aplica analises, visto que compreende o período de implementação da empresa, e, portanto, ela
ainda não está operando.
No ano 1 espera-se uma participação maior de pesquisas qualitativas no mix, devido ao
fato de serem pesquisas de menor valor comercial, menor custo de execução e também maior
facilidade de aplicabilidade. Em se considerando que a empresa ainda está na sua fase inicial,
em busca de se apresentar ao mercado e com baixo capital de giro, o foco nesse tipo de produto
constitui uma posição estratégica.
34
A partir do segundo ano é esperado uma redução da participação das pesquisas
qualitativas em relação as pesquisas quantitativas. Isso porque a medida que a empresa for se
estabelecendo no mercado, as pesquisas de mercado quantitativas - macro produto este que
permite maior diversificação de atuações e consequentemente maior valor agregado, comece a
compor maior participação no mix de produtos da empresa.
Essa proporção se estabilizará a partir do ano 5, devido ao fato de a empresa MKR já estar
estabelecida no mercado e possuindo carteira de clientes e Market Share bem definidos
permitindo que a empresa foque seus negócios em produtos de maior valor agregado que são
as pesquisas quantitativas.
PERÍODOS (ANOS)
PESQUISAS QUALITATIVAS
PESQUISAS QUANTITATIVAS
0
não se aplica
não se aplica
1
60%
40%
2
50%
50%
3
40%
60%
4
30%
70%
5
20%
80%
Tabela 04 – Proporção do faturamento por produto ao longo do tempo
Fonte: Elaboração dos autores
VENDAS ESPERADAS POR PRODUTO (%)
0,9
80%
Participação de Vendas (%)
0,8
70%
0,7
60%
60%
0,6
50%
0,5
50%
40%
40%
0,4
30%
0,3
20%
0,2
0,1
0
0
0
0
1
2
3
4
Períodos (anos)
PESQUISAS QUALITATIVAS
Gráfico 02 – Vendas esperadas por produto
Fonte: Elaboração dos autores
PESQUISAS QUANTITATIVAS
5
35
5.3.3 Vendas por Clientes
A empresa MKR está sendo desenvolvida tendo como foco de atuações três grupos de
clientes, sendo eles: instituições de ensino, pequenas e médias empresas de serviços locais e
empresas do setor agropecuário. O motivo do foco nesses grupos de clientes se da devido a
região mineira do Alto Paranaíba ser um polo regional de ensino, concentrando as principais
universidades da região, uma das duas principais bacias leiteiras do Brasil, além de forte
produtora de sementes.
A previsão de vendas por cada grupo de clientes foi elaborada considerando mix de
serviços ofertados pela empresa MKR e sua aplicabilidade para cada grupo de clientes. Também
foi considerado a participação econômica de cada grupo, e consequentemente seu potencial de
adquirir produtos ofertados pela empresa. As respectivas previsões de venda por período e por
grupo de produtos está especificada na forma de tabela e ilustrada na forma de gráfico abaixo:
PERÍODOS (ANOS)
INSTITUIÇÕES DE
EMPRESAS DE
SETOR
ENSINO
SERVIÇOS LOCAIS
AGROPECUÁRIO
TOTAIS
0
não se aplica
não se aplica
não se aplica
R$0,00
1
R$20.000,00
R$10.000,00
R$20.000,00
R$50.000,00
2
R$40.000,00
R$20.000,00
R$40.000,00
R$100.000,00
3
R$60.000,00
R$40.000,00
R$50.000,00
R$150.000,00
4
R$70.000,00
R$50.000,00
R$80.000,00
R$200.000,00
5
R$90.000,00
R$70.000,00
R$90.000,00
R$250.000,00
Tabela 05 – Previsões de venda por período e por grupo de produtos
Fonte: Elaboração dos autores
36
VENDAS POR CLIENTES (R$)
R$300 000,00
Faturamento (R$)
R$250 000,00
R$200 000,00
R$150 000,00
R$100 000,00
R$50 000,00
R$0,00
0
1
2
3
4
5
Período (anos)
INSTITUIÇÕES DE ENSINO
EMPRESAS DE SERVIÇOS LOCAIS
SETOR AGROPECUÁRIO
TOTAIS
Gráfico 03 - Previsões de venda por período e por grupo de produtos
Fonte: Elaboração dos autores
5.3.4 Market Share
O mercado de concorrentes na região é limitado a uma empresa local apenas e cerca de
10 empresas atuantes em todo o Estado, logo o Market Share esperado é de cerca de 20% do
mercado local após o primeiro ano de atuação, considerando uma certa dominação por parte da
empresa local á estabelecida, além de que as empresas externas à região, porém que também
atuam na mesma, serem algumas das principais empresas do setor.
Ao final do ano cinco espera-se que a MKR possa ter uma participação de mercado
equivalente a 40% de Market Share. Devido principalmente aos produtos diferenciados em
relação ao principal concorrente, e também a qualidade dos serviços apresentados.
5.4 DESENVOLVIMENTO STAGE-GATE
5.4.1 Gate 1 – Filtro Inicial (Moderado)
Filtro Inicial
MKR
Casas Sustentáveis
Trading de Café
Alinhamento Estratégica
V
V
V
Exequibilidade do Projeto
V
V
X
Alcance da Oportunidade
V
V
X
Atratividade do Mercado
V
V
V
Vantagem Competitiva
V
V
X
37
Capacidade de Alavancar Recursos
V
X
V
Adequação às Políticas Organizacionais
V
V
V
Tabela 06 – Gate 1 - Filtro Inicial (moderado)
Fonte: Elaboração dos autores.
Através do Gate 1 foi possível determinar que o projeto mais viável será o de constituição
e implementação da empresa MKR
 Alinhamento estratégico
A área de atuação é relacionável às formações acadêmicas e às experiências de atuação no
mercado dos integrantes do projeto.
 Exequibilidade do Projeto
O projeto é executável e está alinhado com os interesses de seus integrantes.
 Alcance da Oportunidade
A oportunidade será alcançada aproveitando-se da escassez de concorrência na região e através
do diferencial que será oferecido pela empresa.
 Atratividade do Mercado
Cada vez mais, empresas de todos portes procuram por pesquisas de mercado, sendo este um
setor em crescimento nos últimos anos.
 Vantagem Competitiva
O diferencial a ser oferecido pela empresa será uma equipe com integrantes de diferentes áreas
de formação e atuação no mercado, garantindo análises dos dados quanti e qualitativos de forma
mais profunda e direcionada para a realidade dos clientes, o que trará uma vantagem
competitiva para ela em relação à concorrência.
 Capacidade de Alavancar Recursos
A capacidade de alavancar recursos para o projeto é suficiente uma vez que o aporte inicial será
feito pelos sócios fundadores.
 Adequação às Políticas Organizacionais
Os integrantes do projeto já detêm know hall suficiente de atuação no mercado para se adequar
às políticas organizacionais.
38
5.4.2 Stage 1 – Investigação Preliminar
5.4.2.1 Avaliação de Mercado Preliminar
Como dito anteriormente o município de Patos de Minas apresenta apenas um Player
nesse nicho de mercado e na região há apenas empresas que não representam concorrência
direta por não oferecerem uma ampla análise ou a gama de serviços que a MKR oferecerá.
5.4.2.2 Avaliação de Negócio Preliminar
O mercado de pesquisas é pouco explorado na região e conta com uma alta demanda por
parte de empresas de médio e grande porte. Seus atuais concorrentes tem uma atuação passiva
no mercado (não procuram por clientes) uma vez que contam com outros tipos de negócio
enquanto a MKR será uma empresa com foco na prospecção contínua de novos clientes.
5.4.2.3 Avaliação Financeira Preliminar
Os sócios da MKR contam com R$100.000,00 para um investimento inicial na formação
e consolidação da empresa sendo R$90.000,00 para o custo planejado do projeto e uma reserva
de contingência de R$10.000,00.
5.4.3 Gate 2 – Segundo Filtro (Mais Criterioso)
Filtro
Checklist
Repetição do Filtro Inicial
V
Contato com Força de Vendas
V
Reação do Cliente
V
Requisitos Legais
V
Requisitos Técnicos
V
Requisitos Regulatórios
V
Payback do Setor
V
Tabela 07 – Gate 2 – Segundo Filtro (Mais Criterioso)
Fonte: Elaboração dos autores
No Gate 2, o projeto de constituição e implementação da empresa MKR passou
novamente por todos os filtros iniciais e foram também avaliados outros quesitos, como o
planejamento para adequação às normas regulatórias, técnicas e legais além de pesquisas sobre
o faturamento do setor, analisando dados da Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa.
39
5.4.4 Stage 2 – Desenvolvendo o Case de Negócios
Nessa etapa os seguintes itens deverão ser analisados:
1 Modelagem do Plano Piloto: Nesse caso, considerou-se como plano piloto a formalização da
empresa.
2 Logística e Desdobramento da Função Qualidade: Foram estabelecidas métricas e planos de
qualidade para empresa conforme será especificado no item 6.5 do projeto
3 O orçamento disponível para o projeto é de R$100.000,00
4 Teste de Mercado – um integrante do grupo já realizou pesquisas de mercado para empresas
da região, tendo um feedback positivo de seus clientes.
5.4.5 Gate 3 – Seleção de Projetos
Filtros
Checklist
Avaliação do Plano de Negócios
V
Avaliação Financeira Completa
V
Balanceamento Correto de Projetos
V
Valor Comercial Esperado
V
Vantagem Competitiva e Atratividade de Mercado
V
Alinhamento Estratégico e Corporativo
V
Voz do Consumidor e Benefícios
V
Tabela 08 – Gate 3 Seleção de Projetos
Fonte: Elaboração dos autores.
Para o Gate 3 foi elaborado um plano de negócios, produtos e serviços a serem oferecidos,
pensando no diferencial a ser buscado como vantagem competitiva e previsão média de
faturamento para se manter um ponto de equilíbrio (manutenção da empresa e viabilidade para
seu funcionamento)
5.4.6 Stage 3 – Desenvolvimento do Protótipo
Foram desenvolvidos modelos de pesquisa eleitoral, sociocultural, audiência, de opinião,
de posicionamento de marca, satisfação de clientes, modelo de entrevista e mediação de grupos
focais, baseados nos utilizados por um dos sócios em sua atuação neste mercado.
40
5.4.7 Gate 4 – Revisão Pós-Desenvolvimento
No Gate 4 foram pensados os quesitos de qualidade e melhoramento contínuo da empresa,
como aplicação de surveys para mensuração de fidelidade e satisfação dos contratantes de
serviços da MKR e terá assim o protótipo da empresa tomado forma.
5.4.8 Stage 4 – Testes e Validação
Neste Stage foram realizados testes com os produtos desenvolvidos alinhados ao modelo
de negócio planejado, junto à potenciais clientes da MKR, apresentando um modelo de
questionário/pesquisa e orçamento, pedindo que avaliassem o custo do projeto, relevância do
projeto, clareza das informações, possibilidade de compra do projeto. Os itens foram avaliados
de 1 a 5 sendo:
1 (muito ruim ou muito baixa)
2 (ruim ou baixa)
3 (regular)
4 (bom ou alta)
5 (muito bom ou muito alta)
Obtendo os seguintes resultados:
Possibilidade
Empresa
Nicho de Mercado
Custo
Relevância
Clareza
A
Construtora
5
5
5
4
B
Engenharia Civil e Ambiental
5
4
5
5
C
Salão de Beleza
3
4
4
2
D
Barbearia
4
4
5
3
E
Marketing
4
5
5
3
F
Marketing
4
4
5
4
G
Partido Político
5
5
4
4
H
Partido Político
5
5
4
2
de Compra
Tabela 09 – Testes e validação
Fonte: Elaboração dos autores.
5.4.9 Gate 5 – Pré-Comercialização
Este filtro é onde será decidido se o projeto de constituição e implementação da empresa
MKR será ou não aprovado levando-se em conta uma média de pontuação atribuída pelos
sponsors para os quesitos: estratégico, vantagem do produto, atratividade do mercado,
alavancagem de concorrência, viabilidade técnicas e recompensa versus risco.
41
5.4.10 Stage 5- Produção e Lançamento
Neste ocorre a aprovação dos serviços a serem disponibilizados pela MKR e colocação
destes no mercado.
5.4.11 Lançamento e Revisão Pós Implementação
Após aprovado no último filtro (Gate 5) o projeto será colocado em prática, com o
lançamento da empresa e com isso, será feito também um acompanhamento constante deste,
com a realização de ajustes caso necessário.
42
6 INICIAÇÃO
6.1 TERMO DE ABERTURA
Projeto de Constituição e Implementação da Empresa MKR
Elaborado por Adriano Wagner Camargos Lima, Douglas Oliveira Dias e Paulo Roberto
de Azevedo Mattos
6.1.1 Descrição do Projeto
Este projeto constitui o planejamento e implementação de uma empresa de pesquisa de
mercado e opinião na cidade de Patos de Minas, para atender a região do Alto Paranaíba. O
diferencial a ser ofertado por essa nova empresa será sua equipe composta por indivíduos de
diferentes formações e atuantes em diferentes nichos de mercado durante a análise dos dados
coletados para prover uma análise mais profunda e direcionada à realidade dos clientes.
6.1.2 Gerente de Projetos Designado e Nível de Autoridade
Douglas Oliveira Dias será o Gerente do Projeto em uma estrutura projetizada,
responsável por toda tomada de decisão e acompanhamento do projeto durante todas suas
etapas.
6.1.3 Objetivos
O objetivo desse projeto é ter 20% de Market Share na região do Alto Paranaíba no
término do primeiro ano de atuação da empresa
6.1.4 Motivação
Faz-se necessário cada vez mais, ter-se uma maior segurança ao implementar um projeto,
produto ou abrir um novo negócio, enquanto isso, na região do alto Paranaíba são escassas as
empresas especializadas em pesquisas de mercado. Os dados passivos de análise para tanto, se
apresentam cada vez mais complexos devido a pluralidade de situações e como reflexo também
da sociedade moderna, portanto, as antigas empresas de mercado cujas análises eram feitas
apenas por estatísticos e analista de dados se fazem obsoletas. A proposta é inovar na região,
utilizando-se de uma equipe composta por profissionais de diversas formações e atuações no
43
mercado, para que nossos clientes possam melhor entender os hábitos de consumo e perfil de
seus clientes assim como propor um acompanhamento de satisfação destes sobre os produtos e
serviços ofertados.
6.1.5 Descrição dos Produtos/ Resultados
1.
A empresa apta a fornecer um serviço diferenciado, destacando-se no mercado.
2.
A empresa gere lucratividade a seus sócios a médio e longo prazo.
3.
A empresa tenha certificação ISO20252.
4.
Satisfação dos clientes.
5.
Market Share de 20% na região do Alto Paranaíba ao prazo de um ano de implementação
da empresa.
44
7 PLANEJAMENTO
7.1 DECLARAÇÃO DO ESCOPO
Faz-se necessário cada vez mais, ter-se uma maior segurança ao implementar um projeto,
produto ou abrir um novo negócio, enquanto isso, na região do alto Paranaíba são escassas as
empresas especializadas em pesquisas de mercado. Os dados passivos de análise para tanto, se
apresentam cada vez mais complexos devido a pluralidade de situações e como reflexo também
da sociedade moderna, portanto, as antigas empresas de mercado cujas análises eram feitas
apenas por estatísticos e analista de dados se fazem obsoletas. A proposta é inovar na região,
utilizando-se de uma equipe composta por profissionais de diversas formações e atuações no
mercado, para que nossos clientes possam melhor entender os hábitos de consumo e perfil de
seus clientes assim como propor um acompanhamento de satisfação destes sobre os produtos e
serviços ofertados.
Tendo como base o exposto acima o projeto visa o planejamento e constituição de uma
empresa de pesquisa de mercado e opinião na cidade de Patos de Minas, para atender a região
do Alto Paranaíba. O diferencial a ser ofertado por essa nova empresa será sua equipe composta
por indivíduos de diferentes formações e atuantes em diferentes nichos de mercado durante a
análise dos dados coletados para prover uma análise mais profunda e direcionada à realidade
dos clientes, somado ao foco da empresa ser exclusivo no seu ramo de atuação e ao seu
posicionamento de procurar agregar o máximo de valor as demandas de seus clientes e não
apenas atuar de modo responsivo.
Como objetivo a empresa visa atingir 20% de Market Share na região do Alto Paranaíba
ao fim do seu primeiro ano de atividade.
7.1.1 Premissas:
1. Dedicação exclusiva dos sócios ao negócio da empresa.
2. Demanda do mercado local pelos serviços ofertados pela empresa.
3. O aporte inicial será suficiente para a implementação do negócio.
4. A empresa gerará a rentabilidade esperada.
5. A empresa superará a concorrência na preferência do mercado.
45
7.1.2 Restrições:
1. O orçamento está limitado a R$ 150.000,00.
2. Área de atuação da empresa está limitada à região do Alto Paranaíba.
3. A sede da empresa deverá ser em Patos de Minas.
4. O projeto deverá ser concluído até fevereiro de 2018.
5. Quadro de funcionários contratados limitado a 3 pessoas no primeiro de ano de atuação.
7.1.3 Principais Entregas:
1. Gerenciamento de Projetos de acordo com padrões do P.M.I.
2. Sede preparada para a execução das atividades da empresa.
3. Desenvolvimento da equipe que desempenhará as atividades da empresa.
4. Definição dos serviços prestados pela empresa.
5. Novos serviços.
7.1.4 Não Escopo:
1. Execução das obras de engenharia na reforma da sede (serviços terceirizados).
2. Aquisição de licenças de uso do software estatístico para todos os membros da equipe.
3. Treinamentos generalizados a todos os membros da equipe.
4. Contratação da mão de obra para execução da reforma.
5. Execução de atividades de marketing da empresa.
46
7.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
7.2.1 Descrição dos Processos de Gerenciamento do Escopo
O gerenciamento de escopo tem como base para sua realização a Declaração do Escopo
e a EAP. Sendo que a Declaração do Escopo apresenta o escopo funcional e a EAP mostra o
escopo das atividades que serão realizadas no projeto a cada entrega.
As mudanças previstas em relação ao escopo inicial devem primeiramente serem
analisadas, classificadas consideradas dentro do sistema de controle de mudanças. Mudanças
não previstas deverão serem submetidas ao Comitê de Controle do Escopo e só serão
implementadas se autorizadas pelo mesmo.
Toda e quaisquer solicitação e/ou aprovação, ou seja, a comunicação, deverá ser realizada
sempre via formal, de acordo com o exposto no Plano de Gerenciamento de Comunicações.
7.2.2 Classificação de Mudanças no Escopo:
Em caso de necessidade de mudanças no escopo, desde que não afetem a linha de base
do projeto (custo – tempo – escopo), estas deverão ser classificadas quanto a sua prioridade e
nível de urgência e a partir daí serão definidas as ações que poderão ser tomadas, bem como
seu impacto no projeto.
PRIORIDADE
URGÊNCIA
PROCEDIMENTO
IMPACTO
Grande impacto no projeto, inclusive em áreas
0
MUITO ALTA
Ação imediata com
sobre as quais o gerente de projetos não tem
comunicação ao Sponsor.
autonomia, com acionamento imediato do
Sponsor do projeto.
1
2
ALTA
MÉDIA
Ação imediata independente de
Alto impacto no projeto, o Sponsor deve ser
reunião de Comitê de Controle
acionado em caso de necessidade de
de Escopo.
autorização.
Planejamento em conjunto do
Comitê de Controle de Escopo.
Sem urgência, a ser definido
3
BAIXA
em reuniões periódicas
juntamente com Comitê de
Controle de Escopo.
Tabela 10 – Distribuição de Prioridades para Mudança no Escopo
Fonte: Elaboração dos autores.
Não tem impacto significativo nos prazos e nos
custos do Projeto, porém agrega valor no
projeto.
Não tem impacto significativo nos prazos e nos
custos do projeto, porém é importante para o
sucesso do projeto.
47
7.2.3 Gerenciamento de Configurações:
1. Identificação de mudanças por um Stakeholder.
2. Solicitação deverá ser feita por meio de formulário específico.
3. Analise da solicitação pelo gerente.
4. Caso não aprovada, é encerrado o processo.
5. Caso aprovada é feita a análise do impacto do sucesso.
6. Analise no impacto dos custos e prazos.
7. Analise no impacto de outras áreas.
7.2.4 Frequência de Avaliação do Escopo do Projeto:
A avaliação do escopo do projeto será feita pelo Comitê de Controle de Mudanças
periodicamente conforme o Plano de Gerenciamento de Comunicações.
7.2.5 Alocação Financeira das Mudanças do Escopo:
A alocação financeira do gerenciamento de mudanças deverá estar alinhada com o Plano
de Gerenciamento de Custos.
7.2.6 Administração do Plano de Gerenciamento do Escopo:
O Plano de Gerenciamento do Escopo será administrado por Paulo Roberto de Azevedo
Mattos membro da equipe do projeto que terá como suplente Adriano Wagner Camargos Lima,
também membro da equipe do projeto.
7.2.7 Outros Assuntos Relacionados ao Gerenciamento do Escopo do Projeto não
Previsto nesse Plano:
Toda e quaisquer alteração não prevista no plano deverá ser submetida ao Comitê de
Controle de Mudanças para aprovação, sendo que imediatamente após a aprovação o
Plano de Gerenciamento de Escopo deverá ser atualizado contendo as alterações
realizadas.
48
7.2.8
MATRIZ DE RASTREABILIDADE DOS REQUISITOS
Figura 01 – Plano Mental com Stakeholders
Fonte: Elaboração dos autores.
Nº Requisito
Stakeholder
Solicitante
Requisito
Categoria
Prioridade
Status
1
Paulo
Administrativo
4
Pendente
2
Paulo
Administrativo
2
Pendente
3
Adriano
Comercial
3
Pendente
4
Adriano
Administrativo
5
Pendente
5
Douglas
Comercial
5
Pendente
6
Douglas
Operacional
2
Pendente
7
Adriano
Operacional
5
Pendente
8
Douglas
Operacional
5
Pendente
9
Paulo
Administrativo
5
Pendente
10
Paulo
Deverão ser desenvolvidos processos
financeiros para a empresa MKR
Deverá ser desenvolvido uma plataforma
para site da MKR
Deverá ser contratada uma empresa de
Marketing
Deverão ser desenvolvidos processos para
arquivamento/descarte de documentos
A sede deverá ser implantada em
localização estratégica
Deverá ser desenvolvida uma planta
layout para a sede.
Deverão ser desenvolvidos processos para
orçamento dos serviços
Deverá ser adquirido um software para
análise de dados para pesquisas
Deverá ser adquirido software para gestão
financeira da empresa
Deverá ser contratado um contador
Administrativo
5
Pendente
11
Paulo
Administrativo
5
Pendente
12
Adriano
Operacional
5
Pendente
13
Paulo
Administrativo
4
Pendente
14
Douglas
Operacional
4
Pendente
15
Paulo
Comercial
3
Pendente
16
Paulo
Deverá ser contratado advogado para
analisar contrato social
Deverão ser comprados móveis de
madeira, para escritório
Deverá ser feito um processo seletivo
para secretária
Deverá ser feito um processo seletivo
para estagiário
Deverá ser adquirido uniformes com a
logo da empresa para todos os
funcionários.
Deverá ser feito uma pesquisa de mercado
para abertura da empresa
Operacional
5
Pendente
49
17
Adriano
18
Adriano
19
Adriano
20
Adriano
21
Adriano
Aporte inicial dos sócios deverá
contemplar todos os custos de
implantação e instalação do negócio
Deverá ser solicitado cartão de visita
Administrativo
5
Pendente
Comercial
5
Pendente
Gerentes do Projeto deverão solicitar
assinatura de e-mail
Deverá ser solicitado portfólio de serviços
da empresa
Deverá ser elaborado um processo de
venda
Comercial
3
Pendente
Comercial
3
Pendente
Comercial
5
Pendente
Tabela 11 – Categorização e Priorização de Requisitos
Fonte: Elaboração dos autores.
Critério de Priorização:

1 - Essencial - Garante atingir os objetivos do projeto

2 - Muito Importante - Atende a normas e legislações

3 - Importante - Permite operacionalidade do projeto

4 - Desejável

5 - Se possível
Categorias definidas como:

Administrativo

Comercial

Operacional
50
7.2.9
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)
7.2.9.1 EAP – Formato Gráfico
Figura 02 – Estrutura Analítica do Projeto
Fonte: Elaboração dos autores
51
6.2.2.2 EAP – Formato Lista Itemizada
MKR
1 Gerenciamento de Projeto
1.1 Documentos Iniciais
1.1.1 Termo de Abertura
1.1.2 Declaração de Escopo
1.2 Plano do Projeto
1.2.1 Escopo
1.2.2 Tempo
1.2.3 Custo
1.2.4 Qualidade
1.2.5 Recursos Humanos
1.2.6 Comunicação
1.2.7 Risco
1.2.8 Aquisições
1.2.9 Stakeholder
1.3 Monitoramento e Controle
1.3.1 Reuniões Semanais
1.3.2 Relatório de Status
1.3.3 Realizar Check list de entregas
2 Análise Estratégica
2.1 Definição da Estratégia
2.2 Análise de Ambientes
2.2.1 Análise de Ambiente Externo
2.2.2 Análise de Ambiente Interno
2.3 Desenvolvimento, Implantação e Controle
3 Infraestrutura
3.1 Administração
3.2 Recepção
3.3 Sala de Reunião
3.4 Operacional
3.5 Comercial
3.6 Cozinha
3.7 Sala preparada para análise de grupo focal
4 Produtos/Serviços
4.1 Serviços praticados
4.1.1 Análise Quantitativa
4.1.2 Análise Qualitativa
4.2 Novos Serviços
4.2.1 Cursos
4.2.2 Treinamento
4.2.3 Cliente secreto
5 Recursos Humanos
5.1 Políticas de Incentivo
5.2 Desenvolvimento de Equipe
5.2.1 Capacitação Técnica
5.2.2 Capacitação Administrativa
5.2.3 Capacitação técnica em vendas
52
5.3 Contratações
5.3.1 Técnica
5.3.2 Administrativa
6 Modelo de Gestão
6.1 Administrativo Financeiro
6.1.1 Banco de dados
6.1.2 Taxas de serviços
6.2 Software
7 Parceiros
7.1 Empresas de Marketing
7.2 Instituição de Ensino
7.3 Demais Empresas
8 Marketing
8.1 Elaboração do plano de marketing
8.2 Veiculações
8.2.1 Rádio
8.2.2 Televisão
8.3 Feiras
8.4 Workshops
8.5 Mala Direta
9 Encerramento
9.1 Relatório de Lições Aprendidas
9.2 Reuniões de Encerramento
7.2.10 DICIONÁRIO DA EAP
N e Nome da
Entrega
N Pacote
de
Trabalho
Nome do
Pacote de
Trabalho
Descrição do Pacote
Critérios de Aceitação
1.1 Documentos
Iniciais
1.1.1
Termo de
Abertura
Documento de abertura contém informações
preliminares do escopo do projeto e indica o
início do projeto
Aprovação do objeto
SMART do projeto
1.1 Documentos
Iniciais
1.1.2
Declaração de
Escopo
Realiza a declaração de escopo, mediante o
planejamento de ações para o desenvolvimento
do projeto
Aprovação do Escopo
incluído/excluído do projeto
1.2 Plano do
Projeto
1.2.1
Escopo
Etapa onde se elabora a EAP do projeto. Através
do escopo poderá ser visualizado que o projeto
para que o objetivo seja cumprido no orçamento,
prazo e qualidade planejada. O mesmo deverá
ser monitorado durante a execução do projeto.
1.2 Plano do
Projeto
1.2.2
Tempo
Etapa de elaboração do plano de gerenciamento
de tempo no
projeto, onde são definidas e sequenciadas as
atividades do
projeto, bem como estimado os recursos
necessários para a
execução e elaborado o cronograma do projeto
de forma que
seja gerenciável, com intuito principal de
conhecer as
atividades chaves do projeto a fim de atingir o
prazo
determinado no escopo.
Aprovação da descrição dos
processos
de gerenciamento de
mudanças, matriz de
rastreabilidade dos
requisitos, EAP e dicionário
da EAP.
Aprovação descrição dos
processos de
gerenciamento de tempo,
cronograma
detalhado, recursos alocados
e do
cronograma de marcos.
53
1.2 Plano do
Projeto
1.2.3
Custo
1.2 Plano do
Projeto
1.2.4
Qualidade
1.2 Plano do
Projeto
1.2.5
Recursos
Humanos
1.2 Plano do
Projeto
1.2.6
Comunicação
1.2 Plano do
Projeto
1.2.7
Risco
1.2 Plano do
Projeto
1.2.8
Aquisições
Será efetuada a elaboração do plano de
gerenciamento de
custos do projeto para gerenciar os custos
envolvidos (orçamento no término, custo real,
valor agregado, variação
de prazo e custo, índice de desempenho de custo
e prazo,
estimativa para o término, estimativa de tempo
no término)
bem como analisar a viabilidade financeira
através de
projeções de lucratividade, taxas de atratividade,
Payback
descontado e fluxo de caixa.
Será elaborado o plano de gerenciamento de
qualidade, estabelecendo os procedimentos e
padrões para os
produtos/serviços de forma a garantir que o
projeto atenda
necessidades ou requisitos pelo qual foi
concebido.
Elaboração do plano de gerenciamento dos
recursos
humanos englobando os processos necessários
para gestão
eficiente das pessoas envolvidas e/ou designadas
para as
atividades do projeto, além de definir funções e
atribuições.
No plano de gerenciamento de comunicação
identificam-se
os dados coletados e os administra para
transformá-los em
informação relevante ao projeto. Estabelecendo
os
procedimentos necessários para garantir que as
informações
sejam disseminadas, armazenadas recuperadas e
organizadas
de maneira eficaz. Gerenciando os diversos
interesses e
condutas para atendimento dos objetivos do
projeto, fornecendo ligações entre pessoas e
informações necessárias
para a comunicação bem-sucedida.
Elaboração do plano de gerenciamento de riscos,
de modo
que os riscos sejam identificados em virtude da
combinação
de probabilidades de ocorrência e impacto
residual
resultando na exposição do projeto perante tais
ocorrências.
Realiza-se então, análises qualitativas e
quantitativas dos
riscos, a fim de subsidiar o gerente de projeto a
planejar as
ações necessárias para agir com segurança
perante ao risco.
Além de monitorar e controlar o plano.
Elabora-se o plano de gerenciamento de
aquisições do
projeto, tem como objetivo zelar pelas
aquisições dos
produtos e serviços essenciais para atendimento
do projeto.
E composto pelo planejamento das contratações
e compras, seleção de fornecedores,
administração de contratados e
encerramento de contratos.
Aprovação descrição dos
processos de
gerenciamento de custos
reservas
gerenciais e autonomias.
Aprovação descrição dos
processos de
gerenciamento de qualidade,
frequência das avaliações dos
requisitos da qualidade e
alocação
financeira das mudanças nos
requisitos.
Aprovação do organograma
do projeto, matriz de
responsabilidades,
treinamento, avaliação de
resultados.
Aprovação do cronograma de
eventos
de comunicação. Relatórios
do projeto.
Alocação financeira para o
gerenciamento de
comunicações.
Aprovação do Risk
Breakdown
Structure para a identificação
dos riscos. Qualificação dos
riscos. Respostas planejadas
aos
riscos. Reserva de
contingência.
Alocação financeira para o
gerenciamento de risco.
Aprovação do gerenciamento
e
tipos de contratos. Critérios
de
avaliação de cotações e
propostas. Avaliação de
fornecedores. Alocação
financeira para o
gerenciamento
de aquisições
54
1.2 Plano do
Projeto
1.2.9
Stakeholders
1.3
Monitoramento e
Controle
1.3.1
Reuniões
Semanais
1.3
Monitoramento e
Controle
1.3.2
Relatórios de
Status
1.3
Monitoramento e
Controle
1.3.3
Check list de
entregas
2 Análise
Estratégica
2.1
Definição da
estratégia
2.2 Análise de
Ambientes
2.2.1
Análise de
Ambiente
Externo
2.2 Análise de
Ambientes
2.2.2
Análise de
Ambiente
Interno
Etapa de desenvolvimento de estratégias de
gerenciamento
para interagir de forma eficaz os Stakeholders ao
longo do
projeto através de suas capacidades de
influência, visando
coincidir as necessidades e interesses em prol do
sucesso do
projeto.
Etapa onde são realizadas reuniões para análise
das
atividades em execução do cronograma do
projeto, entre os
principais Stakeholders. Bem como alinhamento
das
estratégias para contorno de possíveis desvios do
projeto ou
até mesmo aproveitamento de oportunidades.
É apresentado ao Sponsor, por meio de
documento oficial os
avanços do projeto, bem como a relação Previsto
x
Realizado das atividades presentes no
cronograma base.
Ferramenta de qualidade que tem por objetivo
registrar
planejadamente, facilitar e organizar a coleta dos
dados
necessários ao gerente de projeto, para
subsequente análise e
acompanhamento das entregas de
desenvolvimento do
projeto. Diminuindo assim, a possibilidade de
retrabalho.
Agrupam-se itens conforme as cinco fases do
projeto: inicialização, planejamento, execução,
controle e
encerramento do projeto.
Identificação da organização por meio do
estabelecimento
da missão, visão futura e valores da empresa.
Além de
definir o negócio principal (core business) e as
competências essências (core competence) da
empresa.
Aprovação do processo de
gerenciamento Stakeholders.
Identificação de
Stakeholders.
Controle de engajamento de
Stakeholders.
Análise de ambiente externo envolve o estudo de
ameaças e
oportunidades, incontroláveis, cruciais para
definição do
posicionamento estratégico da empresa no
mercado futuro.
Para qual é necessário o conhecimento dos
concorrentes.
Identificação da posição de mercado da empresa,
bem como, análise de tendência de consumo dos
clientes.
Consiste na detecção de forças e fraquezas,
controláveis, na
organização através de pesquisas de satisfação
aplicadas aos
clientes e principais Stakeholders do projeto,
com o intuito
de defender as estratégias que mitiguem as
fraquezas e
evidenciem as forças.
-
-
Aprovação dos relatórios
emitidos.
Aprovar as entregas
respeitando
os formulários
desenvolvidos.
Aprovação da postura
estratégica, definição de
missão, visão e valores;
definição dos
objetivos estratégicos;
estabelecimento das
estratégias
empresariais específicas.
-
55
2 Análise
Estratégica
2.3
Elaborar e
definir
estratégia
2 Análise
Estratégica
2.4
Implementar
estratégia
2 Análise
Estratégica
2.5
Monitorar e
controlar a
implementação
da estratégia
3 Infraestrutura
3.1
Administração
3 Infraestrutura
3.2
3 Infraestrutura
3.3
Definição do posicionamento de valor e perfil de
liderança
que juntos identificarão o que será ofertado a
que valor ou
custo, ou seja, a forma principal de atuação. Tais
informações subsidiarão o direcionamento da
elaboração e
implantação das estratégias, por meio de
estabelecimento
de objetivos e metas que deverão possuir
métricas de
controle para possibilitar o monitoramento e
controle.
Implantação da estratégia definida e controlar os
resultados
obtidos, caso seja necessário, devem ser revistas.
Contudo, trata-se de um ciclo básico de PDCA
(Planejamento, Desenvolvimento, Controle e
Ação).
-
O monitoramento e controle se dão por meio de
previsto x
realizado em relação aos objetivos e metas
estratégicas
previamente definidas. É preciso acompanhar os
indicadores e métricas comparando-se sempre a
análise
macro ambiental, de forma a realizar ajustes
estratégicos e
implementá-los, caso seja necessário. O
processo de
planejamento e controle estratégico inicia-se
pelas
diretrizes do nível estratégico/organizacional. A
partir de
então serão elaborados os mapas de ações
juntamente ao
nível tático (gerencial) para alcance das
estratégias
previamente definidas. O nível tático transmitirá
por meio
de planos de ações com padrões e metas
definidos. Cabe ao
nível operacional implementar o plano de ação.
O
acompanhamento dos indicadores será realizado
pelo nível
tático e deverá apresentar os resultados ao nível
estratégico.
Reformulação do layout do espaço físico
destinado à
área administrativa e apresenta-lo para o nível
estratégico. Após aprovação, contratar empresa
especializada e executar reforma.
Plano de Gerenciamento do
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Riscos,
Plano de Gerenciamento de
Qualidade e Requisitos
Recepção
Reformulação do layout do espaço físico
destinado à
recepção e apresenta-lo para o nível
estratégico. Após aprovação, contratar empresa
especializada e executar reforma.
Plano de Gerenciamento do
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Riscos,
Plano de Gerenciamento de
Qualidade e Requisitos
Sala de
reunião
Reformulação do layout do espaço físico
destinado à
sala de reunião e apresenta-lo para o nível
estratégico. Após aprovação, contratar empresa
especializada e executar reforma.
Plano de Gerenciamento do
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Riscos,
Plano de Gerenciamento de
Qualidade e Requisitos
56
3 Infraestrutura
3.4
Operacional
Reformulação do layout do espaço físico
destinado à
área operacional e apresenta-lo para o nível
estratégico. Após aprovação, contratar empresa
especializada e executar reforma.
Plano de Gerenciamento do
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Riscos,
Plano de Gerenciamento de
Qualidade e Requisitos
3 Infraestrutura
3.5
Comercial
Reformulação do layout do espaço físico
destinado à
área administrativa e apresenta-lo para o nível
estratégico. Após aprovação, contratar empresa
especializada e executar reforma.
Plano de Gerenciamento do
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Riscos,
Plano de Gerenciamento de
Qualidade e Requisitos
3 Infraestrutura
3.6
Cozinha
Reformulação do layout do espaço físico
destinado à
área administrativa e apresenta-lo para o nível
estratégico. Após aprovação, contratar empresa
especializada e executar reforma.
Plano de Gerenciamento do
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Riscos,
Plano de Gerenciamento de
Qualidade e Requisitos
3 Infraestrutura
3.7
Sala preparada
para análise de
grupo focal
Reformulação do layout do espaço físico
destinado à
área administrativa e apresenta-lo para o nível
estratégico. Após aprovação, contratar empresa
especializada e executar reforma.
Plano de Gerenciamento do
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Riscos,
Plano de Gerenciamento de
Qualidade e Requisitos
4.1 Serviços
praticados
4.1.1
Análise
Quantitativa
São pesquisas feitas normalmente através de
surveys, com amostragens probabilísticas.
Plano de Gerenciamento do
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Riscos,
Plano de Gerenciamento de
Qualidade e Requisitos
4.1 Serviços
praticados
4.1.2
Análise
Qualitativa
São utilizadas para avaliar em profundidade a
reação, sentimento e opinião dos entrevistados
quanto ä produtos e serviços.
Plano de Gerenciamento do
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Riscos,
Plano de Gerenciamento de
Qualidade e Requisitos
4.2 Novos Serviços
4.2.1
Cursos
São cursos destinados a um público que tenha
interesse em aprendizagem em análise
Quantitativa e Qualitativa.
Plano de Gerenciamento do
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Riscos,
Plano de Gerenciamento de
Qualidade e Requisitos
4.2 Novos Serviços
4.2.2
Treinamento
Treinamento de entrevistadores e mediadores de
grupo focal
Plano de Gerenciamento do
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Riscos,
Plano de Gerenciamento de
Qualidade e Requisitos
4.2 Novos Serviços
4.2.3
Cliente
Secreto
Um dos melhores procedimentos para avaliar
concorrência ou desenvolver um estudo de
benchmarking de um segmento, através de
visitas simuladas e disfarçadas, realizadas por
profissionais e consultores da Opinião.
Plano de Gerenciamento do
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Riscos,
Plano de Gerenciamento de
Qualidade e Requisitos
57
5 Recursos
Humanos
5.1
Políticas de
Incentivo
Plano de Gerenciamento de
RH, Plano de Gerenciamento
de Comunicações e Plano de
Gerenciamento de
Stakeholder.
Técnica
Elaborar política de incentivo aos colaboradores
com
base na remuneração funcional, salário indireto,
habilidade e competências,
produtividade/desempenho e
ainda participação acionária. Após isto, a
aprovar
política de incentivo junto ao Sponsor e
implantá-la.
A capacitação técnica dos colaboradores será
realizada
para desenvolver as competências, interação
intraorganizacional e o desempenho operacional
dos
colaboradores da empresa, para gerar maior
qualidade
ao serviço ofertado. Os treinamentos serão
disponibilizados mediante a apresentação formal
de sua
finalidade, além de ser planejado para não
comprometer
as atividades operacionais da empresa.
A capacitação técnica dos colaboradores será
realizada
para desenvolver as competências, interação
intraorganizacional e o desempenho operacional
dos
colaboradores da empresa, para gerar maior
qualidade
ao serviço ofertado. Os treinamentos serão
disponibilizados mediante a apresentação formal
de sua
finalidade, além de ser planejado para não
comprometer
as atividades operacionais da empresa.
A capacitação técnica dos colaboradores será
realizada
para desenvolver as competências, interação
intraorganizacional e o desempenho operacional
dos
colaboradores da empresa, para gerar maior
qualidade
ao serviço ofertado. Os treinamentos serão
disponibilizados mediante a apresentação formal
de sua
finalidade, além de ser planejado para não
comprometer
as atividades operacionais da empresa.
Abrir processo seletivo e contratar.
5.2
Desenvolvimento
de Equipe
5.2.1
Capacitação
Técnica
5.2
Desenvolvimento
de Equipe
5.2.2
Capacitação
Administrativa
5.2
Desenvolvimento
de Equipe
5.2.3
Capacitação
Técnica em
vendas
5.3 Contratações
5.3.1
5.3 Contratações
5.3.2
Administrativa
Abrir processo seletivo e contratar.
Plano de Gerenciamento de
RH e Plano de
Gerenciamento
de Qualidade.
6.1 Administrativo
Financeiro
6.1.1
Banco de
Dados
Catalogação e digitalização da documentação de
clientes, fornecedores, produtos (ativos e
inativos).
6.1 Administrativo
Financeiro
6.1.2
Taxas de
serviços
Baseado nas informações obtidas da análise de
macro ambiente, realizar composições de preço
dos
produtos e serviços ofertados. Após isto,
comparar o
preço obtido pela composição com o preço
atualmente
praticado, caso necessário, ajustá-lo para
atendimento ao
objetivo do projeto.
Plano de Gerenciamento de
RH, Plano de Gerenciamento
de Tempo e Plano de
Gerenciamento de Custos.
Plano de Gerenciamento de
RH, Plano de Gerenciamento
de Tempo e Plano de
Gerenciamento de Custos.
Plano de Gerenciamento de
RH e Plano de
Gerenciamento
de Qualidade.
Plano de Gerenciamento de
RH e Plano de
Gerenciamento
de Qualidade.
58
Pesquisar software no mercado compatível ao
modelo de
gestão proposto pelo projeto. A partir de então
será
adquirido o software e realizado teste de suas
funcionalidades. Após validado, será
implementado na
empresa.
Selecionar parceiros que desempenham
atividades
correlacionadas ao objetivo do projeto. Propor
parceria
para as empresas selecionadas e firma parceria.
Selecionar parceiros que desempenham
atividades
correlacionadas ao objetivo do projeto. Propor
parceria
para as empresas selecionadas e firma parceria.
Selecionar parceiros que desempenham
atividades
correlacionadas ao objetivo do projeto. Propor
parceria
para as empresas selecionadas e firma parceria.
Elaboração do plano de marketing do projeto,
interagindo com os Stakeholders chave, o
mesmo deverá
ser aprovado e implantado.
Plano de Gerenciamento de
Aquisições, Plano de
Gerenciamento de Custos e
Requisitos
Rádio
O plano de marketing será veiculado através dos
diversos meios de comunicação, informação e
entretenimento, panfletagem, site da empresa,
televisão, rádio, outdoor e internet.
Plano de Gerenciamento de
Comunicações, Plano de
Gerenciamento de
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Custos.
8.2.2
Televisão
O plano de marketing será veiculado através dos
diversos meios de comunicação, informação e
entretenimento, panfletagem, site da empresa,
televisão, rádio, outdoor e internet.
Plano de Gerenciamento de
Comunicações, Plano de
Gerenciamento de
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Custos.
8 Marketing
8.3
Feiras
O plano de marketing será veiculado através dos
diversos meios de comunicação, informação e
entretenimento, panfletagem, site da empresa,
televisão, rádio, outdoor e internet.
Plano de Gerenciamento de
Comunicações, Plano de
Gerenciamento de
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Custos.
8 Marketing
8.4
Workshops
O plano de marketing será veiculado através dos
diversos meios de comunicação, informação e
entretenimento, panfletagem, site da empresa,
televisão, rádio, outdoor e internet.
Plano de Gerenciamento de
Comunicações, Plano de
Gerenciamento de
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Custos.
8 Marketing
8.5
Mala Direta
O plano de marketing será veiculado através dos
diversos meios de comunicação, informação e
entretenimento, panfletagem, site da empresa,
televisão, rádio, outdoor e internet.
Plano de Gerenciamento de
Comunicações, Plano de
Gerenciamento de
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Custos.
6 Modelo de
Gestão
6.2
Software
7 Parceiros
7.1
Empresas de
Marketing
7 Parceiros
7.2
Instituições de
Ensino
7 Parceiros
7.3
Demais
Empresas
8 Marketing
8.1
Elaboração do
plano de
marketing
8.2 Veiculações
8.2.1
8.2 Veiculações
-
-
-
Plano de Gerenciamento de
Comunicações, Plano de
Gerenciamento de
Stakeholder e Requisito
59
9 Encerramento
9.1
Relatório de
Lições
Aprendidas
9 Encerramento
9.2
Reuniões de
Encerramento
Tabela 12 – Dicionário da EAP
Fonte: Elaboração dos autores.
Elaboração de um documento oficial que
registrará as
principais lições aprendidas no projeto, sejam
elas para
casos de sucesso, casos negativos e suas
correções ou
modelos de desenvolvimento.
Realização de reunião para encerramento do
projeto com
os principais Stakeholders envolvidos e
verificação do
atendimento de suas necessidades em
contrapartida aos
objetivos do projeto.
Plano de Gerenciamento de
Qualidade
Plano de Gerenciamento de
Escopo.
60
7.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
7.3.1 Descrição
O Gerenciamento de tempo no projeto será gerenciado pelo Sr. Adriano Wagner
Camargos Lima sócio proprietário da empresa MKR, que também será responsável por
acompanhar todo o processo de gerenciamento de tempo garantindo o atendimento dos prazos
e gerenciando os possíveis atrasos que venham a ocorrer no cronograma de modo a não
interferirem no tempo final de execução do projeto.
Entendendo que alterações no escopo de algum item do cronograma pode gerar atrasos
no mesmo. Toda e quaisquer alteração ou solicitação de alteração deverá ser aprovada pelo Sr.
Adriano Wagner.
Tanto
as
solicitações
quanto
as
autorizações
deverão
ser
realizadas
por email. Em relação as solicitações deverão ser realizadas apenas pelos responsáveis pelo s
etor/atividade em questão; as autorizações deverão sempre envolver
em cópia os demais sócios mesmo que não sejam responsáveis pela solicitação.
Para critério de padronização o gerenciamento de tempo será feito utilizando o software
Microsoft Project 2015.
7.3.2 Sistematização de Mudanças
Para maior controle e padronização dos processos de solicitação de mudanças, todas as
mudanças serão classificadas em três níveis:

Nível Crítico: mudanças que impactam no objetivo final do projeto e que se forem (ou
não) realizadas o projeto como um todo pode ser prejudicado. Mudanças que se
enquadrarem nesse nível possuem prioridade sobre todas as demais.

Nível Intermediário: mudanças que embora afetem a qualidade do produto final do
projeto, podem não ser contornadas no decorrer do mesmo. As vezes são solicitações de
alterações sem maiores custos ou danos na execução do projeto. Possuem prioridade sobre
as mudanças do nível básico.

Nível Básico: mudanças que não agregam nada a execução do projeto e ainda podem
provocar atrasos, aumento de custos ou realocamento de recursos. Em grande maioria são
solicitações do sponsor ou de algum stakeholder externo. Não possuem prioridade sobre
nenhum outro nível e apenas serão realizadas após autorização de todos os sócios
proprietários.
61
7.3.3
CRONOGRAMA DETALHADO
Nº EAP
Nome da Tarefa
1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.2.5
1.2.6
1.2.7
1.2.8
1.2.9
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
2
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
2.3
3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
4
4.1
4.1.1
4.1.2
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
5
5.1
5.2
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.3
5.3.1
5.3.2
6
6.1
6.1.1
Projeto de Constituição e Implementação da
Empresa MKR
Gerenciamento de Projeto
Documentos Iniciais
Elaborar Termo de Abertura
Elaborar Declaração de Escopo
Plano do Projeto
Planejar Escopo
Planejar Gerenciamento de Tempo
Planejar Gerenciamento de Custo
Planejar Gerenciamento de Qualidade
Planejar Gerenciamento de Recursos Humanos
Planejar Gerenciamento de Comunicação
Planejar Gerenciamento de Risco
Planejar Gerenciamento de Aquisições
Planejar Gerenciamento de Stakeholders
Monitoramento e Controle
Realizar Reuniões Semanais
Elaborar Relatórios de Status
Realizar Checklist de entregas
Análise Estratégica
Definir Estratégia
Análise de Ambientes
Analisar Ambiente Externo
Analisar Ambiente Interno
Desenvolver, implementar e Controlar
Infraestrutura
Definir Infraestrutura da Sala de Administração
Definir Infraestrutura da Sala de Recepção
Definir Infraestrutura da Sala de Reunião
Definir Infraestrutura da Área Operacional
Definir Infraestrutura da Área Comercial
Definir Infraestrutura da Cozinha
Definir Infraestrutura da Sala de Grupo Focal
Produtos/Serviços
Serviços praticados
Planejar Serviços de Análise Quantitativa
Planejar Serviços de Análise Qualitativa
Novos Serviços
Planejar Cursos
Planejar Treinamentos
Planejar Cliente secreto
Recursos Humanos
Elaborar Políticas de Incentivo
Desenvolvimento de Equipe
Planejar Capacitação Técnica
Planejar Capacitação Administrativa
Planejar Capacitação técnica em vendas
Contratações
Planejar Contratações Técnicas
Planejar Contratações Administrativas
Modelo de Gestão
Administrativo Financeiro
Elaborar Banco de dados
Duração
Início
Término
287 dias
19/01/17 09:00 23/02/18 18:00
287 dias
8 dias
4 dias
4 dias
215 dias
15 dias
40 dias
42 dias
15 dias
15 dias
16 dias
20 dias
50 dias
42 dias
287 dias
287 dias
287 dias
287 dias
55 dias
55 dias
55 dias
55 dias
55 dias
55 dias
65 dias
65 dias
65 dias
65 dias
65 dias
65 dias
65 dias
65 dias
41 dias
41 dias
41 dias
41 dias
41 dias
41 dias
41 dias
41 dias
91 dias
91 dias
73 dias
73 dias
73 dias
73 dias
91 dias
18 dias
18 dias
91 dias
91 dias
22 dias
19/01/17 09:00
19/01/17 09:00
19/01/17 09:00
25/01/17 09:00
31/01/17 09:00
31/01/17 09:00
21/02/17 09:00
23/06/17 09:00
18/04/17 09:00
09/05/17 09:00
01/06/17 09:00
22/08/17 09:00
22/08/17 09:00
23/06/17 09:00
19/01/17 09:00
19/01/17 09:00
19/01/17 09:00
19/01/17 09:00
21/02/17 09:00
21/02/17 09:00
21/02/17 09:00
21/02/17 09:00
21/02/17 09:00
21/02/17 09:00
27/11/17 09:00
27/11/17 09:00
27/11/17 09:00
27/11/17 09:00
27/11/17 09:00
27/11/17 09:00
27/11/17 09:00
27/11/17 09:00
26/06/17 09:00
26/06/17 09:00
26/06/17 09:00
26/06/17 09:00
26/06/17 09:00
26/06/17 09:00
26/06/17 09:00
26/06/17 09:00
17/04/17 09:00
17/04/17 09:00
11/05/17 09:00
11/05/17 09:00
11/05/17 09:00
11/05/17 09:00
17/04/17 09:00
17/04/17 09:00
17/04/17 09:00
17/04/17 09:00
17/04/17 09:00
17/04/17 09:00
23/02/18 18:00
30/01/17 18:00
24/01/17 18:00
30/01/17 18:00
27/11/17 18:00
20/02/17 18:00
17/04/17 18:00
21/08/17 18:00
08/05/17 18:00
29/05/17 18:00
22/06/17 18:00
18/09/17 18:00
30/10/17 18:00
21/08/17 18:00
23/02/18 18:00
23/02/18 18:00
23/02/18 18:00
23/02/18 18:00
08/05/17 18:00
08/05/17 18:00
08/05/17 18:00
08/05/17 18:00
08/05/17 18:00
08/05/17 18:00
23/02/18 18:00
23/02/18 18:00
23/02/18 18:00
23/02/18 18:00
23/02/18 18:00
23/02/18 18:00
23/02/18 18:00
23/02/18 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
10/05/17 18:00
10/05/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
16/05/17 18:00
Predecessoras
4
3
7
12;7
8;7
10;7
11;7
9;7
9;7
12;7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7;49
7;50
7;49;50
7
7
7
7
7
7
62
6.1.2
6.2
7
7.1
7.2
7.3
8
8,1
8.2
8.3
8.4
8.5
9
9.1
9.2
Definir Taxas de serviços
Implementar Software
Parceiros
Definir Parcerias com Empresas de Marketing
Definir Parcerias com Instituições de Ensino
Definir Parcerias com Demais Empresas
Marketing
Elaborar Plano de Marketing
Veiculações
Planejar Marketing em Feiras
Planejar Marketing em Workshops
Planejar Marketing por Mala Direta
Encerramento
Elaborar Relatório de Lições Aprendidas
Executar Reuniões de Encerramento
Tabela 13 - Cronograma detalhado
Fonte: Elaboração dos autores
Figura 03 – Gráfico de Gantt 01/05
Fonte: Elaboração dos autores.
Figura 04 – Gráfico 02/05
Fonte: Elaboração dos autores.
17 dias
52 dias
91 dias
91 dias
91 dias
91 dias
71 dias
24 dias
47 dias
47 dias
47 dias
47 dias
71 dias
71 dias
71 dias
17/05/17 09:00
09/06/17 09:00
17/04/17 09:00
17/04/17 09:00
17/04/17 09:00
17/04/17 09:00
21/08/17 09:00
21/08/17 09:00
22/09/17 09:00
22/09/17 09:00
22/09/17 09:00
22/09/17 09:00
21/08/17 09:00
21/08/17 09:00
21/08/17 09:00
08/06/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
27/11/17 18:00
21/09/17 18:00
27/11/17 18:00
27/11/17 18:00
27/11/17 18:00
27/11/17 18:00
27/11/17 18:00
27/11/17 18:00
27/11/17 18:00
7;53
7;53;54
7
7
7
7
7
7
7
7;61
7;61
7;61
7
63
Figura 05 -Gráfico de Gantt 03/05
Fonte: Elaboração dos autores.
Figura 06 – Gráfico de Gantt 04/05
Fonte: Elaboração dos autores.
.
Figura 07 – Gráfico de Gantt 05/05
Fonte: Elaboração dos autores.
64
7.4 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
7.4.1 Orçamento
ORÇAMENTO
Nome do Projeto:
Projeto de Constituição e Implementação da Empresa MKR
Douglas de Oliveira Dias
Gerente do Projeto:
20/10/2017
Data:
CUSTOS COM MÃO DE OBRA
Horas-Homem
Versão:
Valor hora
1.1
TOTAL
R$ 30.000,00
Fixos
Variáveis
TOTAL CUSTO MÃO DE OBRA
R$ 0,00
R$ 30.000,00
CUSTOS NÃO RELACIONADOS À MÃO DE OBRA
Fixos
R$ 13.943,33
Variáveis
R$ 46.056,67
SUB-TOTAL
R$ 60.000,00
Reservas de contingência (10%)
R$ 10.000,00
R$ 0,00
SUB TOTAL
R$ 10.000,00
Reservas gerenciais ( 0 %)
CUSTOS TOTAIS DO PROJETO
Tabela 13 – Orçamento
Fonte: Elaboração dos autores.
R$ 100.000,00
7.4.2 Objetivo do Plano de Gerenciamento de Custos:
O objetivo de um plano de custos é planejar, estimar, orçar e controlar todos os recursos
utilizados no projeto de modo a evitar superalocações ou que o projeto saia o mínimo possível
65
do orçamento previsto, o que em última análise poderia até inviabilizar a continuação do
projeto, ou mesmo ele como um todo.
O PMBOK define o gerenciamento de custos como etapa do gerenciamento de projetos
onde o orçamento e o controle de custos são submetidas as seguintes etapas:

Planejar: definição de políticas e procedimentos que nortearão as etapas seguintes.

Estimar: aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar as
atividades do projeto.

Orçar: processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais (ou
pacotes de trabalho) para estabelecer a linha de base dos custos.

Controlar: acompanhar os fatores que criam variações e controlar as mudanças no
orçamento do projeto.
Lembrando que embora didaticamente sejam elementos diferentes, eles ocorrem de
maneira sobreposta na execução das etapas do projeto.
7.4.3 Administração do Plano de Gerenciamento de Custos:
O plano de Gerenciamento de Custos será acompanhado pelo gerente financeiro da
empresa MKR Paulo Roberto de Azevedo, desde a fase de planejamento até o controle do
orçamento, incluindo aí o gerenciamento de mudanças aprovadas, confecção e divulgação de
relatórios de acompanhamento orçamentário. Quando da imputabilidade do gerente financeiro
por quaisquer motivos, fica o gerente de projetos Douglas Oliveira Dias.
7.4.4 Critérios para Estimativa de Custos:

O orçamento total do projeto está limitado ao valor de R$ 100.000,00, incluído aí a
reserva de contingência.

O método de estimativa utilizado para depuração dos custos será o modelo Top Down

A moeda utilizada para as estimativas de custo é o real brasileiro (R$)

A Reserva de Contingência será de R$ 10.000,00.

A reserva de contingência apenas será utilizada prioritariamente destinada ao
gerenciamento de custos

Secundariamente a reserva de contingência poderá ser destinada a alguma atividade não
prevista no plano de escopo, porém que seja necessária ao término do projeto. Apenas
após análise e aprovação pelo gerente de projetos.
66
7.4.5 Estrutura Analítica de Custos:
A estrutura analítica de custos seguirá o mesmo o mesmo modelo da EAP, ou seja, será
uma depuração dos custos do projeto, de modo a permitir gerencia-los nos níveis de pacotes de
trabalho.
Figura 08 – Organograma de Custos
Fonte: Elaboração dos autores
7.4.6 Autonomias:
Entendendo que durante a execução do projeto, inúmeras solicitações de alocação de
recursos serão feitas, cabe ao gerente de projetos e somente a ele as autonomias necessárias
para distribuir as reservas nas variadas solicitações.
Com o fim das reservas e considerando que o sponsor do projeto são os próprios sócios;
o gerente de projetos com a finalidade de evitar conflitos fica responsável por justificar e
negociar novas alocações de recursos com os demais sócios.
A tabela abaixo descrimina as autonomias do projeto:
Reserva de Contingência
Outras Reservas
Gerente de Projetos isoladamente
R$ 5.000,00
R$ 10.000,00
GP com aval do Conselho
Acima de R$ 5.000,00
Acima ade R$ 10.000,00
Tabela 14 – Autonomias do projeto
Fonte: Elaboração dos autores
67
7.4.7 Controle dos Custos do Projeto:
A técnica de gerenciamento por valor agregado (VA) foi escolhida para o projeto, por
permitir acompanhar e controlar os custos e status de início e término do projeto.
As revisões de orçamento deverão ser realizadas juntamente com as reuniões quinzenais
conforme plano de gerenciamento de comunicações; ou extraordinariamente, caso o gerente de
projetos julgue necessário. Nesse caso será necessário a aprovação do conselho por no mínimo
2 votos a 1.
68
7.5 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
7.5.1
Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade
Através deste plano, seus procedimentos e documentos associados, a MKR estabelece,
documenta e implementa um Sistema de Gestão da Qualidade em conformidade com os
requisitos da ISO 9001: 2015. O sistema foi projetado para resultar em uma melhoria contínua
da eficácia da MKR na operação do sistema de gestão da qualidade e na capacidade de satisfazer
os requisitos dos clientes.
O sistema de gerenciamento de qualidade da MKR compreende quatro níveis: o Nível
Um sendo o Manual de Qualidade, Nível Dois sendo os Procedimentos de Qualidade, Nível
Três são Instruções de Trabalho e Nível Quatro os Formulários e Registros, conforme
demonstrada na pirâmide hierárquica abaixo.
Manual
Procedimentos
Instruções de Trabalho
Formulários e Registros
Figura 09 – Níveis do gerenciamento de qualidade
Fonte: Elaboração dos autores
Este Plano de Qualidade, juntamente com os procedimentos associados, identifica os
processos necessários para a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade da MKR.
A manutenção deste sistema é da responsabilidade do Gerente de Qualidade em
conjunto com todos os Gerentes de Departamento.
69
A Diretoria de Qualidade deverá manter documentação que identifica os procedimentos
dentro do modelo processual e em coordenação com os gerentes de departamento. Os
procedimentos incluem os métodos necessários para garantir a efetiva operação, manutenção e
controle desses processos. Esses processos são gerenciados de acordo com as diretrizes contidas
na ISO 9001:2015.
O gerenciamento garante a disponibilidade da documentação e recursos de apoio para
os processos através de uma interação regular com o pessoal e através de atividades de auditoria
durante as revisões de gestão de qualidade. Gerentes e pessoal sênior monitoram, medem e
analisam processos para implementar todas as ações necessárias para atingir os resultados
pretendidos e a melhoria contínua desses processos. Estes resultados são auditados na reunião
de revisão do gerenciamento de qualidade.
Quaisquer proessos terceirizados, e que podem afetar a conformidade do projeto com os
requisitos, deverão ser controlados. O gerente de qualidade e o(s) gerente(s) apropriados serão
responsáveis por definir os métodos para controlar estes processos.
7.5.2
Informação Documentada
Este Plano da Qualidade e procedimentos de qualidade associados intendem a cumprir as
normas da ISO 9001:2015 e requisitos documentais requeridos (Informação Documentada)
tais como: âmbito do Sistema de Gestão da Qualidade, Política da Qualidade, Objetivos da
Qualidade e Características do Produto e/ou serviço.
Os gerentes de departamentos e pessoal sênior são responsáveis pela identificação de
qualquer documentação adicional necessária a garantir a eficácia do planejamento, operação e
controle dos processos.
Procedimentos podem variar em detalhes baseado no tamanho do departamento
envolvido e no tipo de atividade performada. Os desenvolvedores de procedimentos devem
considerar os detalhes baseados na complexidade do processo, interações e competência do
pessoal envolvido.
O Manual de Qualidade a ser desenvolvido deverá contemplar o escopo do Sistema de
Gestão de Qualidade da MKR. Cada seção deste manual deverá se referir aos procediemntos
adequados ao SGQ (Sistema de Gestão de Qualidade). Interações entre procedimentos
deverão ser definidos neste manual ou em um Manual de Elaboração e Controle de
Documentos.
70
Todos os documentos requeridos pelo SGQ deverão ser controlados e o Manual de
Elaboração e Controle de Documentos definirá os controles necessários para:
a) aprovar documentos para a adequação antes da emissão;
b) revisar, atualizar e reemitir documentos;
c) certificar que as alterações do documento e o status da revisão sejam claros;
d) garantir que a versão atual do documento aplicável esteja disponível para uso;
e) assegurar que os documentos permaneçam legíveis e facilmente identificáveis;
f) assegurar que os documentos de origem externa sejam identificáveis e sua distribuição
controlada;
g) impedir o uso não desejável de documentos obsoletos e aplicar identificação para eles se eles
forem mantidos para qualquer finalidade.
Os procedimentos definem os registros apropriados para fornecer evidência de
conformidade com os requisitos e do desempenho efetivo do SGQ. Registros devem
permanecer legíveis, facilmente identificáveis e recuperáveis. O procedimento de registros de
qualidade define os controles necessários para identificação, armazenamento, proteção,
recuperação, tempo de retenção e disposição de registros.
7.5.3
Responsabilidade de Gerenciamento
A MKR mostra seu comprometimento com a implantação de um Sistema de Gestão de
Qualidade através do desenvolvimento deste plano. O time envolvido na constituição e
implementação da MKR são responsáveis por garantir que os projetos atendam aos clientes,
bem como aos requisitos estatutários e regulamentadores.
A equipe de gerenciamento garante que o foco na melhoria contínua do cliente seja
mantido através da definição e revisão de objetivos e ferramentas metodológicas de
monitormaento e mensuração tais como, mas não se limitando a Net Promoter Score (NPS),
surveys de avaliação de satisfação dos clientes.
A MKR estabelece uma Política de Qualdiade apropriada para sua organização e que
cumpre os requisitos estabelecidos na ISO 9001:2015. Esta política será comunicada para toda
a emrpesa. Gerentes e pessoal sênior serão responsáveis por garantir que todos os funcionários
compreendam a Política. Para garantir que esta política permaneça adequada, ela será revista
periodicamente.
71
É política da MKR projetar e entregar projetos que atendam perfeitamente os
requisitos dos clientes, além de cumprir todos os requisitos legais e regulamentares.
A empresa cumpre isso aderindo ao Sistema de Gestão da Qualdiade e aos sistemas
operacionais que reconhecem a Satisfação do Cliente como objetivo primário. Nos esforçamos
para melhorar continuamente a eficácia do SGQ com a satisfação do cliente, monitorando o
desempenho em relação aos objetivos e através da liderança que promove o envolvimento dos
funcionários. Este conceito representa o compromisso da MKR com a qualidade e a crescente
necessidade de melhor servir uma crescente e exigente base de clientes.
72
7.6 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
7.6.1 Organograma do Projeto
Figura 10 – Organograma do Projeto
Fonte: Elaboração dos autores
7.6.2 Diretório do Time do Projeto
Número
Nome
Área
E-mail
Telefone
1
Adriano Wagner Camargos Lima
Gerência de Operações
[email protected]
(34) 991844112
2
Douglas Oliveira Dias
Gerência do Projeto
[email protected]
(31) 994657252
3
Paulo Roberto Azevedo
Gerência Financeira
[email protected]
(34) 999970314
4
Advogado a ser contratado
Jurídico
Não se Aplica
Não se Aplica
5
Contador a ser contratado
Contabilidade
Não se Aplica
Não se Aplica
6
Empresa a ser contratada
Marketing
Não se Aplica
Não se Aplica
7
Secretária
Operação
Não se Aplica
Não se Aplica
8
Estatístico
Operação
Não se Aplica
Não se Aplica
9
Analista de Dados
Operação
Não se Aplica
Não se Aplica
Tabela 15 – Diretório do time do projeto
Fonte: Elaboração dos autores
7.6.3 Matriz de Responsabilidade
R = Responsável
A = Aprovador
I = Deve ser informado
C = Deve ser consultado
Nº
Nome
Área
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
RH
Comunicação
Riscos
Aquisições
73
1
Adriano Wagner Camargos Lima
Gerência de Operações
I
C
C
C
R
I
C
A
A
R
R
R
2
Douglas Oliveira Dias
Gerência de projetos
A
A
A
A
A
A
A
R
R
A
A
A
3
Paulo Roberto de Azevedo Mattos
Gerência Financeira
I
C
C
C
I
R
R
I
I
C
I
I
4
Advogado
Jurídico
C
I
C
5
Contador
Contabilidade
C
6
Marketing
Marketing
Tabela 16 – Matriz de Responsabilidades
Fonte: Elaboração dos autores.
Execução do Projeto
Branding da MKR
Plano Financeiro do Projeto
Documentos Iniciais do Projeto
Planos
C
I
C
I
C
C
C
C
74
7.6.4 Novos recursos, realocação e substituição de membros do time
Quaisquer mudanças e tomada de decisões necessárias relativas à adição, realocação ou
substituição de membros do time do projeto de Constituição e Implementação da Empresa
MKR, caberá como responsabilidade direta do gerente de projetos, Douglas Oliveira Dias,
assim como da aprovação de seus sócios e respectivamente Gerente de Operações e Gerente
Financeiro, Adriano Wagner Camargos Lima e Paulo Roberto de Azevedo Mattos.
Preferencialmente deverá ser mantida a equipe inalterada por todo o projeto evitando-se
alterações de modo a não impactar no custo e prazos de entrega do projeto.
7.6.5 Treinamentos
Para a primeira etapa do projeto, de constituição da empresa MKR, que constará como o
planejamento do investimento, modelo de negócio e empresa, não há treinamentos previstos
para os sócios (que estarão atuando como gerentes de projeto, operações e financeiro dentro do
time) nem para os designados terceirizados como advogado, contador e responsável pelo
marketing.
Para a segunda etapa do projeto, onde se dará a Implementação da empresa, serão
desenvolvidos treinamento para a equipe a ser selecionada para os cargos de estagiário e
secretária que serão ministrados respectivamente pelos gerentes de Operações e de Projetos.
7.6.6 Avaliação de resultados do time do projeto
Os resultados serão avaliados mensalmente pelo Gerente do Projeto, Douglas Oliveira
Dias, em reunião com o Gerente de Operações e Gerente Financeiro para balanceio das
expectativas e do trabalho realizado. Além disso cada membro do projeto se auto avaliará e
avaliará os outros membros e designados para o projeto terceirizados.
7.6.7 Bonificação
Visto que o investimento no projeto virá dividido igualmente dos três sócios proprietários,
assim que constituída, a Empresa MKR será dividida em três partes iguais. Haverá uma
bonificação de 25% no pró-labore de cada sócio caso a empresa ultrapasse em no mínimo 15%
o faturamento esperado no primeiro ano de seu funcionamento. Os prestadores de serviço
terceirizados, designados ao projeto, não receberão bonificação além do estipulado em valor
por contrato para a prestação do serviço.
75
7.6.8 Alocação financeira para o gerenciamento de RH
Quaisquer recursos adicionais necessários não previstos no projeto, deverão ser
autorizados pelo gerente do projeto Douglas Oliveira Dias e alocado dentro da reserva
contingencial do projeto. Caso a reserva contingencial seja esgotada, deverá ser feita reunião
emergencial entre os três sócios proprietários para avaliar a situação.
7.6.9 Administração do plano de gerenciamento de RH


Douglas Oliveira Dias, gerente do projeto, será responsável direto pelo plano de
gerenciamento de Recursos Humanos.
Adriano Wagner Camargos Lima, gerente de operações e membro do time do
projeto, será suplente do responsável direto pelo plano de gerenciamento de Recursos
Humanos
7.6.10 Frequência de atualização do plano de gerenciamento de RH
O plano de gerenciamento de RH será reavaliado mensalmente em reunião com o
Gerente de Projeto, Gerente de Operações e Gerente Financeiro.
7.6.11 Outros assuntos relacionados ao Gerenciamento de RH do Projeto não previstos
neste plano
Quaisquer assuntos ou solicitações não previstos ou especificados neste plano deverão
passar pelo Comitê de Controle de Mudanças
76
7.7 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
7.7.1 Introdução:
Segundo o Guia PMBOK o plano de gerenciamento das comunicações descreve como os
processos de comunicação serão gerenciados desde a identificação das partes interessadas até
o encerramento do projeto. Constitui um dos planos auxiliares ao plano de gerenciamento do
projeto e deve ser um documento de fácil entendimento.
7.7.2 Descrição dos Processos de Gerenciamento de Comunicações:
O processo de comunicação interno dos integrantes e colaboradores deste projeto serão
realizados através dos seguintes meios:

e-mails

relatórios de status

documentos impressos

reuniões de acompanhamento
Todas as reuniões do projeto deverão ser registradas em atas constando as seguintes
informações:

Lista de Presença

Pauta

Decisões Tomadas

Prazos e Metas estabelecidas
As reuniões de acompanhamento do projeto deverão ocorrer periodicamente,
quinzenalmente com pautas pré-definidas (acordadas nas reuniões anteriores) e deverão ter a
presença preferencialmente dos três sócios. Caso haja a falta não justificada de um dos sócios,
as decisões tomadas na reunião serão automaticamente autorizadas pelo sócio não presente com
exceção das decisões que envolvem alterações no custo ou que afetem o planejamento
financeiro do projeto.
O responsável pelo plano de comunicações será o gerente de operações Adriano Wagner
Camargos Lima, enquanto o responsável pela aprovação das decisões será o gerente de projetos
Douglas Oliveira Dias.
77
7.7.3 Reuniões:
O projeto de constituição e implementação da empresa MKR contará com as seguintes
reuniões durante seu desenvolvimento:
1. Reunião de Abertura
2. Reunião de Declaração de Escopo
3. Reuniões Diárias
4. Reuniões Quinzenais
5. Reunião de Encerramento
De modo a sistematizar e melhor organizar as reuniões, cada uma delas deverá seguir o
seguinte descritivo:
1. Objetivo
2. Metodologia (tema principal, assuntos abordados, ações discutidas, etc)
3. Responsável
4. Presentes
5. Local
6. Horário
7. Duração
Ao final de cada reunião a ata de reunião deverá ser assinada por todos e posteriormente
enviada por e-mail aos participantes.
7.7.4 Relatórios:
Para o melhor acompanhamento do projeto o PMBOK preconiza a utilização de chamadas
melhores práticas, tais como:
1. Utilizar método 5W2H adaptado para análise 6W2H
2. Adaptar a cultura e estrutura organizacional
3. Considerar os interesses individuais e de grupo, seus conflitos e repertórios
4. Validar plano com interessados
5. Determinar mecanismos de feedback e resolução de conflitos
6. Garantir meios adequados para resolução de problemas
7. Garantir meios adequados para distribuição de informações
8. Garantir meios adequados para controle de mudanças
9. Usar modelos já validadas pelo PMO
78
10. Preparar plano de comunicações já no kick-off e revisar sempre
7.7.5 Distribuição, Armazenamento e Compartilhamento de Informações:
Após a consolidação das informações fica o gerente de operações Adriano Wagner
Camargos Lima responsável por enviar e manter informado a todos os envolvidos, com exceção
dos stakeholders externos, os quais caberá ao gerente de projetos Douglas de Oliveira Dias
mantê-los informados sobre as questões que caberem a eles serem informados.
O armazenamento de informações se dará por meio de servidor dedicado, com backup
em sistema de cloud, cujo acesso fica restrito ao gerente de operações e ao gerente de projetos.
Quaisquer outros membros da equipe que necessitar de alguma informação do banco de dados,
deverá solicitar ao gerente de operações.
7.7.6 Alocação Financeira para o Gerenciamento de Comunicações:
Os custos com o gerenciamento de comunicações não têm como serem projetados em sua
grande maioria, portando serão tratados como extras e deverão ser avaliados e aprovados pelo
gerente de projetos previamente. Como não foram previstos os custos decorrentes do plano de
gerenciamento de comunicações se utilizarão das reservas do plano financeiro, não havendo
estas o gerente de projetos deverá recorrer ao sponsor para verificar a possibilidade de se alocar
novos recursos.
7.7.7 Administração do Plano de Gerenciamento de Comunicações:
O gerente de projetos Douglas de Oliveira Dias possui total responsabilidade sob a
elaboração do plano de gerenciamento de comunicações e de suas alocações de recursos. Já o
acompanhamento do plano será de responsabilidade do gerente de operações Adriano Wagner
Camargos Lima.
79
7.8 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS
7.8.1 Introdução:
Gerenciamento de riscos é um processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os
recursos humanos e materiais de um projeto no sentido de minimizar ou aproveitar os riscos e
incertezas sobre o projeto.
Incertezas representam riscos e oportunidades, com potencial de destruir ou agregar valor.
O gerenciamento de riscos possibilita ao gerente de projetos tratar com eficácia as incertezas,
bem como os riscos e as possibilidades a elas associadas, a fim de melhorar a capacidade de
gerar valor.
7.8.2 Processos do Gerenciamento de Riscos:
•Definir como conduzir as atividades de gerencimamento de riscos para o projeto
Planejar
•Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características
Identificar
Análise
Qualitativa
Análise
Quantitativa
Planejar
Respostas
Implementar
Respostas
•Avaliar a exposição ao risco para priorizar os riscos que serão objeto de análise ou
ação adicional
•Efetuar a análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do
projeto
•Desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças do
projeto
•Implementar as respostas planejadas anteriormente
•Monitorar os riscos durante o cliclo de vida do projeto
Monitorar
Figura 11 – Processo de Gerenciamento de Riscos
Fonte: Elaboração dos autores
80
Todas as responsabilidades do plano de gerenciamento de riscos serão administradas pelo
gerente de projetos Douglas de Oliveira Dias.
7.8.3 Estrutura Analítica de Riscos:
ESTRUTUTRA ANALÍTICA DE RISCOS
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
ORGANIZACIONAL
INTERNO
EXTERNO
Integração
Estratégia
Desempenho
Fornecedores
Custos
Financeiro
Reservas
Parcerias
Tempo
Estrutura
Organizacional
Segurança
Concorrentes
Tecnológico
Sindicato
AquisiçÕes
Escopo
Legal
regulatório
Qualidade
Licenciamento
Recursos
Humanos
Alfandegário
Comunicação
Tributário
Político
Econômico
Meio
Ambiente
Figura 12 – Estrutura Analítica de Riscos
Fonte: Elaboração dos autores.
81
7.8.4 Identificação e Análise qualitativa QL de Riscos
#
Data
Identific.
Categoria
Descrição da Ameaça / Risco
Probab.
Impacto
Exposição
Prioridade
1
11/08/2017
Organizacional
Se um dos sócios desistirem do
empreendimento
Então o aporte inicial de capital será
prejudicado
0,3
0,9
0,27
3
2
11/08/2017
Gerenciamento de Projetos
Se os recursos humanos alocados no
projeto não estiverem disponíveis então o
projeto sofrerá atraso
0,5
0,3
0,15
7
3
11/08/2017
Gerenciamento de Projetos
Se houver problemas na definição do
escopo, poderá gerar retrabalho
0,5
0,9
0,45
1
4
11/08/2017
Externo
Se a reforma do local sede atrasar
Então atrasará o cronograma
0,7
0,3
0,21
6
5
11/08/2017
Gerenciamento de Projetos
Se alguma das etapas do projeto
extrapolar o orçamento
Então será necessário um novo aporte
financeiro
0,7
0,1
0,07
10
6
11/08/2017
Externo
Se as parcerias estratégicas não forem
firmadas dentro do cronograma
Então o escopo do projeto será afetado.
0,3
0,3
0,09
9
7
11/08/2017
Gerenciamento de Projetos
Se o plano de negócios tiver
superestimado o interesse do mercado
Então o projeto poderá ser inviabilizado
0,3
0,9
0,27
4
8
11/08/2017
Gerenciamento de Projetos
Se não forem estabelecidos critérios bem
definidos para solicitação de mudanças
no projeto
Então poderá ocorrer o fenômeno Scope
Creep
0,5
0,7
0,35
2
9
11/08/2017
Técnico
Se houver problemas com as ferramentas
(softwares de aplicação de pesquisa e
análise de dados)
Então reajustes no plano de custos serão
necessários.
0,3
0,5
0,15
8
10
11/08/2017
Gerenciamento de Projetos
Se o plano de comunicação e marketing
não for bem definido
Então poderá atrasar a implementação do
projeto
0,5
0,5
0,25
5
Tabela 17 – Identificação e análise qualitativa QL de riscos
Fonte: Elaboração dos autores
7.8.5 Plano de Contenção de Riscos
#
Descrição da Ameaça /
Risco
Estratégia
Descrição da
Contenção
Responsável
por
Implementar
Custo de
Prevenção
Probabilidade
Residual
Impacto
Residual
Exposição
Residual
1
Se um dos sócios
desistirem do
empreendimento
Então o aporte inicial de
capital será prejudicado
(-) Mitigação
do Impacto
Definir em contrato
social a sanção
financeira para
saída do projeto em
andamento.
Jurídico
830,00
0,1
0,5
0,05
82
Se os recursos humanos
alocados no projeto não
estiverem disponíveis
então o projeto sofrerá
atraso
Se houver problemas na
definição do escopo,
poderá gerar retrabalho
2
3
(-)
Transferência
Contratar empresa
de RH para
contratação da
equipe
RH
5.237,00
0,3
0,3
0,09
(-) Mitigação
da
Probabilidade
Implementar
metodologia de
avaliação e
aprovação do
escopo
Definir em contrato
com a empresa
responsável pela
reforma, multa por
atraso na entrega do
serviço
Planejar orçamento
com folga e com
plano de contenção
de gastos
Qualidade
1.500,00
0,1
0,9
0,09
Jurídico
830,00
0,3
0,3
0,09
Financeiro
900,00
0,7
0,1
0,07
4
Se a reforma do local
sede atrasar
Então atrasará o
cronograma
(-) Mitigação
da
Probabilidade
5
Se alguma das etapas do
projeto extrapolar o
orçamento
Então será necessário
um novo aporte
financeiro
Se as parcerias
estratégicas não forem
firmadas dentro do
cronograma
Então o escopo do
projeto será afetado.
Se o plano de negócios
tiver superestimado o
interesse do mercado
Então o projeto poderá
ser inviabilizado
(-) Mitigação
da
Probabilidade
8
9
6
7
10
(-) Mitigação
da
Probabilidade
Definir prazos e
metas para
firmação de
parcerias
Marketing
830,00
0,1
0,3
0,03
(-) Evitar
Realização de
Pesquisa de
Mercado
Operacional
3.000,00
0
0,9
0
Se não forem
estabelecidos critérios
bem definidos para
solicitação de mudanças
no projeto
Então poderá ocorrer o
fenômeno Scope Creep
(-) Mitigação
da
Probabilidade
Qualidade
545,00
0,1
0,7
0,07
Se houver problemas
com as ferramentas
(softwares de aplicação
de pesquisa e análise de
dados)
Então reajustes no plano
de custos serão
necessários.
Se o plano de
comunicação e
marketing não for bem
definido
Então poderá atrasar a
implementação do
projeto
(-) Mitigação
do Impacto
Estabelecer
critérios bem
definidos para
solicitação de
mudanças no
projeto requisitando
aprovação do
gerente do projeto
Investimento em
ferramentas de
melhor qualidade
TI
8.000,00
0,3
0,1
0,03
Terceirizar o plano
de comunicação e
marketing para
empresa
especializada
Marketing
22.000,00
0,1
0,5
0,05
(-)
Transferência
Tabela 18 – Plano de Contenção de Riscos
Fonte: Elaboração dos autores
Dessa maneira a identificação de riscos e a classificação dos mesmos seguiu considerando
a probabilidade de ocorrência e impacto ou gravidade dos seus resultados.
Os resultados foram interpretados pela tabela da seguinte maneira:

Verde: risco baixo, menor que o limite inferior de tolerância pré-definido

Amarelo: moderado, menor que o limite superior e menor ou igual o inferior
83

Vermelho: alto, maior ou igual o limite superior de tolerância
7.8.6 Estratégias de Resposta aos Riscos:
7.8.6.1 Riscos Negativos (Ameaças):


Eliminar: Alterar o plano do projeto para eliminar o risco
Transferir: transferir o risco, seus impactos e responsabilidades a um terceiro

Mitigar: reduzir a probabilidade ou impacto de um risco até um nível aceitável

Aceitar: quando não é possível aplicar nenhuma das outras estratégias, e o gerente de
projetos decide aceitar o risco
7.8.6.2 Riscos Positivos (Oportunidades):

Explorar: desejo de garantir que a oportunidade aconteça e se concretize durante o
projeto

Compartilhar: unir-se a um ou mais terceiros que tenham maior qualificação para
capturar a oportunidade em benefício do projeto

Melhorar: procurar facilitar ou aumentar as possibilidades de que a oportunidade
aconteça

Aceitar: quando não é possível aplicar nenhuma das outras estratégias.
7.8.7 Monitoramento e Controle:
O processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhados dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da
eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto. As respostas planejadas
aos riscos que são incluídas no plano de gerenciamento do projeto são executadas durante todo
o ciclo de vida do projeto, mas o trabalho do projeto deve ser continuamente monitorado em
busca de riscos novos, modificados a desatualizados.
O processo de monitorar e controlar os riscos utiliza técnicas, como análises de variações
e tendências, que requerem o uso de informações de desempenho geradas durante a execução
do projeto.
O monitoramento e controle podem envolver a escolha de estratégias alternativas, a
execução de um plano alternativo ou de contingência, e adoção de ações corretivas e a
modificação do plano de gerenciamento do projeto. O gerente de operações Adriano Wagner
Camargos Lima, responsável pela resposta ao risco informa ao gerente de projetos Douglas de
84
Oliveira Dias sobre a eficácia do plano, os efeitos imprevistos e qualquer correção necessária
para tratar o risco de forma adequada.
7.8.8 Reservas de Contingência e Frequência de Atualização do Plano:
Custos decorrentes do gerenciamento de riscos e que não estavam previamente orçados
no planejamento, deverão ser avaliados como custos extras e tratados como tal. Portanto apenas
o gerente de projetos poderá decidir sobre a destinação ou não de recursos extraídos das reservas
de contingências do projeto.
Após a avaliação e aprovação do gerente de projetos Douglas de Oliveira Dias o registro
do risco em questão seguirá o exposto no plano de gerenciamento de comunicações do projeto
e será disponibilizado a todos os envolvidos.
85
7.9 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
7.9.1 Introdução
Um correto Plano de Aquisições engloba todos os processos desde o planejamento (onde
será decidido o que será adquirido), condução (acompanhamento dos processos de aquisições
com base nas especificações definidas no planejamento), administração (tanto de contratos
pelos quais as aquisições são adquiridas, como também as eventualidades que possam vir a
ocorrer durante o processo), até o encerramento das aquisições (com as entregas concluídas e a
geração dos relatórios necessários tanto para documentar o processo, quanto para auxiliar em
aquisições futuras).
7.9.2 Pré Contratação
Nessa etapa preliminar é definido o que será contrato e também como se dará o processo
de recebimento, avaliação e classificação das respectivas propostas. Para tanto é necessário
inicialmente conhecer os produtos finais e benefícios que são esperados ao término do projeto.
No caso do Projeto de Constituição e Implementação da Empresa MKR, o produto final
é a empresa em pleno funcionamento e com carteira de clientes ativos na região do Alto
Paranaíba. Espera-se também que a empresa apresente R.O.I (Retorno sobre o Investimento)
compatível com o esperado no Plano Financeiro de modo continuado ao longo dos anos.
O próximo passo é decidir o que será contratado, processo esse conhecido como Make or
Buy Decision. Para o projeto serão contratados todos os pacotes de trabalho referentes as etapas
de infraestrutura, contratação de pessoal (RH) serão contratados; a aquisição de um software de
pesquisa de mercado também será objeto do Plano de Aquisições.
7.9.3 Contratação
Nessa etapa as aquisições serão conduzidas de fato. Isso significa que os fornecedores
serão chamados a apresentar propostas dentro de termos e condições do instrumento contratual.
As propostas serão então recebidas, avaliadas e classificadas, sendo selecionada uma proposta
ganhadora para cada pacote de trabalho avaliado.
O processo global de classificação e avaliação de propostas utilizado no projeto em
questão, está descrito abaixo.
86
7.9.3.1 Quantidade Necessária

Produto A - 1 projeto de infraestrutura completo

Produto B - 3 funcionários com capacitações específicas

Produto C - 1 software de pesquisa de mercado
7.9.3.2 Requisitos e Padrões de Qualidade

Atender as normas ISO de construção civil (produto A)

Prazo de entrega (produto A e C)

Funcionários com experiência comprovada na área (produto B)

Apresentar certidão negativa de antecedentes criminais (produto A e B)

Compatibilidade com outros softwares (produto C)
7.9.3.3 Critérios para Aceitação dos Produtos e Prazo de Entrega
Atender a todos os requisitos referentes a respectiva aquisição sem exceção de algum
requisito.
A infraestrutura e o os funcionários deverão estar totalmente entregues e contratados até
30 dias antes do inicio das atividades da empresa
O software de Pesquisa de Mercado deverá estar entregue plenamente funcional,
incluindo aí todos os testes de validação e compatibilidade necessários até 60 dias antes do
inicio das atividades da empresa, salvo o treinamento dos operadores do software que será
dividido em duas etapas, sendo uma coincidindo com a entrega do mesmo e a outra até 60 dias
após a entrega do mesmo.
7.9.3.4 Prazo de Pagamento
Cada aquisição terá prazo de pagamento próprio, porém todos estarão condicionados a
entrega do objeto da aquisição devidamente aprovada.
7.9.3.5 Pré Requisitos dos Fornecedores

Apresentar atestado de capacidade técnica para as especificações da aquisição em
questão

Apresentar pelo menos três referências de trabalhos anteriores relacionados ao objeto
da aquisição nos últimos 3 anos
87

Apresentar lista de clientes dos últimos 10 anos

Possuir índice de liquidez geral acima de 2,5 e índice de liquidez corrente acima de 3,5

Acompanhar a empresa no que diz respeito ao objeto da aquisição pelo menos 1 ano
após a entrega do objeto de contratação.
7.9.3.6 Critérios para Avaliação das Propostas

Prazo de entrega inferior ao exigido – 20% (com mais 5% de plus)

Preço – 40%

Qualidade do serviço entregue – 40%
7.9.4 Pós Contratação
Momento de administrar e encerrar as aquisições. Administrar no sentido de verificar e
validar as entregas conforme o contrato firmado entre o contratante e o contratado, garantindo
que todas as especificações foram atingidas, ao mesmo tempo garantindo ao fornecedor que
não haverá questionamentos futuros sobre o contratado, entregue, conferido e considerado
aceito. Constitui uma etapa de suma importância dentro do Plano de Aquisições e, portanto,
será administrada pelo gerente de projetos Douglas Dias em pessoa.
Já o encerramento das aquisições, considerando que todas as entregas foram
administradas corretamente, irá consistir no pagamento e posterior encerramento do contrato
de prestação de serviços firmados entre as partes. Dentro dessa etapa também ocorrerá a
elaboração do relatório de lições aprendidas, que nada mais será do que um histórico de todo o
processo de cada aquisição, desde a fase inicial até seu encerramento. Será também elaborado
um banco de dados de fornecedores, de modo a auxiliar em aquisições futuras.
88
7.10 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS
7.10.1 Introdução
Neste plano serão identificadas as partes interessadas do projeto, assim como será feita
uma análise minuciosa de sua classificação, categorização e definição de estratégia para lidar
com cada agente de acordo com suas expectativas, poder, influência e tipo.
O responsável pela mineração de informação necessária à alimentação deste plano será o
Gerente de Projetos Douglas Oliveira Dias.
7.10.2 Identificação dos Stakeholders
O gerente de projetos identificará primeiramente os stakeholders internos, devido à maior
proximidade e interesse destes para com o projeto e posteriormente serão identificados os
stakeholders externos.
O levantamento será feito seguindo uma metodologia baseada num roteiro constituído
por perguntas a serem respondidas e assim, alimenta-se uma planilha para melhor
comparabilidade e disposição dos resultados. O roteiro a ser seguido para identificação e
classificação dos stakeholders é este:
1. Este stakeholder (pessoa, grupo ou organização) afeta ou é afetado direta ou
indiretamente pelo projeto?
2. Este stakeholder está em posição de poder ou influência, de modo a enviesar os
resultados do projeto de acordo com seu posicionamento?
3. Este stakeholder tem um posicionamento sobre o projeto que possa alavancá-lo ou
prejudicá-lo?
4. É interesse deste stakeholder que o projeto não seja concluído ou que seja
concluído? Ele se beneficiará de alguma forma com a conclusão ou não conclusão do
projeto?
5. Quais são as habilidades, técnicas, competências deste stakeholder para acompanhar
o projeto?
7.10.3 Stakeholders principais
No quadro a seguir, os principais stakeholders foram identificados, categorizados,
classificados e a estratégia de abordagem para com estes agentes fora definida:
89
Parte
Cargo
Tipo
Expectativas
Poder
Influência
Classificação
Interessada
Douglas Dias
Estratégia de
Abordagem
Gerente
Interno
do Projeto
Um trabalho de qualidade
Alto
Alta
Aliado
Alta
Média
Aliado
por parte da equipe do
projeto.
Interno
Controlar prazos e
- Marcar reuniões
Adriano
Gerente
Wagner
de
recursos para que tudo
Operações
seja executado conforme
apresentação de
o escopo.
relatórios de status do
periódicas para
projeto e realização de
alinhamento de
expectativas
Paulo
Gerente
Roberto
Financeiro
Interno
Garantia da execução do
Alta
Alta
Aliado
- Marcar reuniões
periódicas para
projeto dentro do
planejamento financeiro
apresentação de
estabelecido.
relatórios de status do
projeto e realização de
alinhamento de
expectativas
Concorrência
Externo
O projeto MKR não seja
Baixo
Média
Desacelerador
- Garantir a execução
implementado.
de trabalhos que
Garantir uma
destaquem o
performance de produto e
diferencial da MKR na
projeto melhor que a da
realização de pesquisas
MKR.
de mercado
- Monitorar a ação da
concorrência (sites,
marketing,
participação no
mercado)
Banco
Externo
Que caso o crédito de
Alto
Média
contingência seja
Membros da
- Garantir um bom
Rede
relacionamento com o
banco através do
utilizado via
financiamento bancário,
cumprimento das
que esta dívida seja
obrigações nas datas
quitada pela MKR.
Clientes
Externo
Que a MKR entregue
previstas
Baixo
Alta
serviços com qualidade,
Membros da
Rede
- Entregar um serviço
de qualidade, realizar
ocasionando o
pesquisas de satisfação
crescimento da marca de
e monitorar o mercado
seus clientes.
Sociedade
Externo
Que a empresa por meio
de sua atuação se
Baixo
Baixa
Membros da
Rede
- Se envolver em
projetos
preocupe e contribua com
socioambientais para
a sociedade na qual está
aproximar-se da
inserida.
comunidade
90
Governo
Externo
Que a empresa pague
Médio
Alta
Neutro
impostos e tributações
Mídia Local
Externo
- Cumprir todos
requisitos estatutários
corretamente seus
e regulamentaresBaixo
Alta
Neutra
Tabela 19 – Plano de gerenciamento de stakeholders
Fonte: Elaboração dos autores.
7.10.4 Análise dos stakeholders
Os stakeholders foram devidamente analisados na Tabela 19 deste plano, dividindo-os
através de seu tipo (interno ou externo), quais são seus interesses no projeto, nível de influência
no projeto (baixa, média ou alta), poder (baixo, médio ou alto), classificação (aliado,
bloqueador, membro da rede ou desacelerador). Através desta classificação fora definida uma
estratégia de abordagem e manutenção de relação para cada um dos agentes.
91
RELATÓRIO DE LIÇÕES APRENDIDAS
Título do Projeto
Projeto de Constituição e Implementação da Empresa
MKR
Adriano Wagner Camargos Lima
Equipe do Projeto
Douglas Oliveira Dias
Paulo Roberto de Azevedo
Descrição do Projeto e das Lições Aprendidas
Breve Descrição do Projeto
Este projeto constitui o planejamento e implementação de uma
empresa de pesquisa de mercado e opinião na cidade de Patos
de Minas, para atender a região do Alto Paranaíba. O diferencial
a ser ofertado por essa nova empresa será sua equipe composta
por indivíduos de diferentes formações e atuantes em diferentes
nichos de mercado durante a análise dos dados coletados para
prover uma análise mais profunda e direcionada à realidade dos
clientes.
Descrição das Áreas que Foram Bem-Sucedidas
A Analise estratégica, foi bem realizada, indicando de modo
bastante assertivo as bases para a execução do projeto. Os
planos de gerenciamento (custos, stakeholders, financeiro e
demais) foram bem conduzidos e refletiram o encontrado
durante a condução do projeto.
Descrição das Áreas que não Foram Bem-Sucedidas
O escopo do projeto foi definido de modo um pouco confuso, o
que
atrasou
algumas
etapas,
como
por
exemplo
o
gerenciamento de tempo e aquisições.
Lições Aprendidas
O número de reuniões prévias destinadas a definição do escopo
deverá ser considerado em projetos futuros, e também seu
melhor aproveitamento e uma completa e clara caracterização
do escopo do projeto, com a finalidade de evitar atrasos durante
a execução do mesmo.
Tabela 20 – Relatório de lições aprendidas
Fonte: Elaboração dos autores
92
8 LISTA DE REFERÊNCIAS
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, disponível em <www.pmi.org/standards> acesso
em: 12 set.2016
KEELLING, R, Gestão de projetos, uma abordagem global; Tradução Cid Knipel Moreira;
Saraiva, 2002. Título Original: “Project management: an international perspective”
KERZNER, H, Gestão de Projetos, As Melhores práticas. Tradução.: Marco Antonio Viana
Borges, Marcelo Klippel e Gustavo Severo de Borba. – Porto Alegre: Bookman, 2002 Título
Original “Applied project management: best pratices on implementation”
VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto – Utilizando o PMBOK Guide –
4th Ed. – Brasport – 4ª Edição, 2009.
VALLE, A. SOARES, C.A.; FINOCCHIO, J. SILVA, L. Fundamentos do Gerenciamento
de Projetos, Rio de Janeiro: FGV Editora, 2010.
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