1 ADRIANO WAGNER CAMARGOS LIMA DOUGLAS OLIVEIRA DIAS PROJETO DE CONSTITUIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA EMPRESA MKR Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso Gerenciamento de Projetos, de PósGraduação lato sensu, Nível de Especialização, da FGV/IDE como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista. Orientadora: Profa. Dra. Marta Rocha Camargo PATOS DE MINAS – MG 2018 2 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Trabalho de Conclusão de Curso Projeto de Constituição e Implementação da Empresa MKR elaborado por (Adriano Wagner Camargos Lima e Douglas Oliveira Dias) e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. Patos de Minas, 25 de fevereiro de 2018 Agliberto Alves Cierco Coordenador Acadêmico Executivo Marta Rocha Camargo Professora Orientadora 3 TERMO DE COMPROMISSO O(s) aluno(s) Adriano Wagner Camargos Lima e Douglas Oliveira Dias, abaixo assinado(s), do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma GP01 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da (Instituição conveniada) Século XXI, no período de 28/04/2016 a 25/02/2018, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado (título) Projeto de Constituição e Implementação da Empresa MKR, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva. Patos de Minas, 25 de fevereiro de 2018 Adriano Wagner Camargos Lima Douglas Oliveira Dias 4 RESUMO A MKR será uma empresa de pesquisa de opinião e mercado a ser implementada no município de Patos de Minas, Minas Gerais, com a intenção de atender, inicialmente, o público de empresas do Alto Paranaíba. Os tipos de pesquisa a serem oferecidos serão qualitativos e quantitativos, estando apta a fornecer a seus clientes testes de posicionamento da marca no mercado, perfil e demanda do consumidor final, levantamento sócio demográfico, hábitos de consumo, conhecimento, sentimento de satisfação e opinião. Com base nos dados levantados utilizando as ferramentas de análise de viabilidade de projetos de ampla aceitação na literatura especializada é recomendado o investimento no projeto e a continuidade de sua execução, visto que o projeto possuí capacidade de geração de valor financeiro além do investimento inicial e em período considerado viável pelos sócios. Palavras-Chave: pesquisa de mercado; gestão de projetos; viabilidade; cronograma; orçamento; recursos humanos. 5 ABSTRACT MKR will be an opinion and market research company to be implemented in the city of Patos de Minas, Minas Gerais, with the intention of initially serving the public of companies in Alto Paranaíba. The types of research to be offered will be qualitative and quantitative, being able to provide its customers with brand positioning tests in the market, profile and demand of the final consumer, demographic survey, consumption habits, knowledge, satisfaction and opinion. Based on the data collected using the feasibility analysis tools of widely accepted projects in the specialized literature, it is recommended to invest in the project and the continuity of its execution, since the project has the capacity to generate financial value in addition to the initial investment and in period considered feasible by the partners. Keywords: market research; project management; viability; schedule; budget; human Resources. 6 SUMÁRIO 1 Sumário RESUMO ............................................................................................................................................................. 4 ABSTRACT .......................................................................................................................................................... 5 SUMÁRIO ............................................................................................................................................................ 6 2 INTRODUÇÃO.....................................................................................................................................10 2.1 3 CONSIDERAÇÕES INICIAIS....................................................................................................................... 10 ANÁLISE ESTRATÉGICA .................................................................................................................11 3.1 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ATUAL ............................................................................................................. 11 3.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO .......................................................................................................... 11 3.2.1 4 3.3 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ............................................................................................................ 18 3.4 DEFINIÇÃO DE POSTURA ESTRATÉGICA ................................................................................................. 18 3.5 DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO IDEAL, MISSÃO, VISÃO E VALORES ................................................................ 19 3.6 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ......................................................................................... 20 3.7 DESENVOLVIMENTO DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ESPECÍFICAS ................................................. 20 PLANO FINANCEIRO ........................................................................................................................22 4.1 RESPONSABILIDADE DO PLANO DE GERENCIAMENTO FINANCEIRO ............................... 22 4.2 ANÁLISE ECONOMICO FINANCEIRA ............................................................................................. 22 4.2.1 Premissas .................................................................................................................................... 22 4.2.2 Fluxo de Caixa ............................................................................................................................ 23 4.2.3 Retorno Sobre o Investimento (ROI): ...................................................................................... 24 4.2.4 Valor Presente Líquido (VPL): .................................................................................................. 24 4.2.5 Taxa Interna de Retorno (TIR): ................................................................................................. 25 4.2.6 Período de Payback: .................................................................................................................. 26 4.2.7 Índice de Lucratividade (IL): ...................................................................................................... 28 4.3 5 Análise de Concorrência ............................................................................................................ 13 PARECER DE VIABILIDADE DO PROJETO ................................................................................... 29 PLANO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO (STAGE-GATE) ............................................30 5.1 PESQUISA DE MERCADO......................................................................................................................... 30 5.2 ESPECIFICAÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS ...................................................................................... 30 5.3 PREVISÃO DE VENDAS ............................................................................................................................ 32 5.3.1 Vendas por Período .................................................................................................................... 32 5.3.2 Vendas por Produto .................................................................................................................... 33 7 5.3.3 Vendas por Clientes ................................................................................................................... 35 5.3.4 Market Share ............................................................................................................................... 36 5.4 6 5.4.1 Gate 1 – Filtro Inicial (Moderado) ............................................................................................. 36 5.4.2 Stage 1 – Investigação Preliminar ............................................................................................ 38 5.4.3 Gate 2 – Segundo Filtro (Mais Criterioso) ............................................................................... 38 5.4.4 Stage 2 – Desenvolvendo o Case de Negócios ..................................................................... 39 5.4.5 Gate 3 – Seleção de Projetos ................................................................................................... 39 5.4.6 Stage 3 – Desenvolvimento do Protótipo ................................................................................ 39 5.4.7 Gate 4 – Revisão Pós-Desenvolvimento................................................................................. 40 5.4.8 Stage 4 – Testes e Validação ................................................................................................... 40 5.4.9 Gate 5 – Pré-Comercialização .................................................................................................. 40 5.4.10 Stage 5- Produção e Lançamento ....................................................................................... 41 5.4.11 Lançamento e Revisão Pós Implementação ..................................................................... 41 INICIAÇÃO ..........................................................................................................................................42 6.1 7 DESENVOLVIMENTO STAGE-GATE ......................................................................................................... 36 TERMO DE ABERTURA ..................................................................................................................... 42 6.1.1 Descrição do Projeto .................................................................................................................. 42 6.1.2 Gerente de Projetos Designado e Nível de Autoridade ........................................................ 42 6.1.3 Objetivos ...................................................................................................................................... 42 6.1.4 Motivação ..................................................................................................................................... 42 6.1.5 Descrição dos Produtos/ Resultados ....................................................................................... 43 PLANEJAMENTO ...............................................................................................................................44 7.1 DECLARAÇÃO DO ESCOPO ...................................................................................................................... 44 7.1.1 Premissas: ................................................................................................................................... 44 7.1.2 Restrições: ................................................................................................................................... 45 7.1.3 Principais Entregas: .................................................................................................................... 45 7.1.4 Não Escopo: ................................................................................................................................ 45 7.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO ................................................................................ 46 7.2.1 Descrição dos Processos de Gerenciamento do Escopo ..................................................... 46 7.2.2 Classificação de Mudanças no Escopo: .................................................................................. 46 7.2.3 Gerenciamento de Configurações:........................................................................................... 47 7.2.4 Frequência de Avaliação do Escopo do Projeto: ................................................................... 47 7.2.5 Alocação Financeira das Mudanças do Escopo: ................................................................... 47 7.2.6 Administração do Plano de Gerenciamento do Escopo: ...................................................... 47 7.2.7 Outros Assuntos Relacionados ao Gerenciamento do Escopo do Projeto não Previsto nesse Plano: .............................................................................................................................................. 47 7.2.8 MATRIZ DE RASTREABILIDADE DOS REQUISITOS ........................................................ 48 8 7.2.9 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)................................................................... 50 6.2.2.2 EAP – Formato Lista Itemizada ................................................................................................. 51 7.2.10 7.3 DICIONÁRIO DA EAP ........................................................................................................... 52 PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO ................................................................................... 60 7.3.1 Descrição ..................................................................................................................................... 60 7.3.2 Sistematização de Mudanças ................................................................................................... 60 7.3.3 CRONOGRAMA DETALHADO ................................................................................................ 61 7.4 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS ................................................................................. 64 7.4.1 Orçamento ................................................................................................................................... 64 7.4.2 Objetivo do Plano de Gerenciamento de Custos: .................................................................. 64 7.4.3 Administração do Plano de Gerenciamento de Custos: ....................................................... 65 7.4.4 Critérios para Estimativa de Custos: ........................................................................................ 65 7.4.5 Estrutura Analítica de Custos: .................................................................................................. 66 7.4.6 Autonomias: ................................................................................................................................. 66 7.4.7 Controle dos Custos do Projeto: ............................................................................................... 67 7.5 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE .......................................................................... 68 7.5.1 Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade .................................................. 68 7.5.2 Informação Documentada ......................................................................................................... 69 7.5.3 Responsabilidade de Gerenciamento ...................................................................................... 70 7.6 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS ................................................... 72 7.6.1 Organograma do Projeto ........................................................................................................... 72 7.6.2 Diretório do Time do Projeto ..................................................................................................... 72 7.6.3 Matriz de Responsabilidade ...................................................................................................... 72 7.6.4 Novos recursos, realocação e substituição de membros do time ....................................... 74 7.6.5 Treinamentos ............................................................................................................................... 74 7.6.6 Avaliação de resultados do time do projeto ............................................................................ 74 7.6.7 Bonificação .................................................................................................................................. 74 7.6.8 Alocação financeira para o gerenciamento de RH ................................................................ 75 7.6.9 Administração do plano de gerenciamento de RH ................................................................ 75 7.6.10 Frequência de atualização do plano de gerenciamento de RH ...................................... 75 7.6.11 Outros assuntos relacionados ao Gerenciamento de RH do Projeto não previstos neste plano ................................................................................................................................................. 75 7.7 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES .............................................................. 76 7.7.1 Introdução: ................................................................................................................................... 76 7.7.2 Descrição dos Processos de Gerenciamento de Comunicações: ...................................... 76 7.7.3 Reuniões: ..................................................................................................................................... 77 7.7.4 Relatórios: .................................................................................................................................... 77 7.7.5 Distribuição, Armazenamento e Compartilhamento de Informações:................................. 78 9 7.7.6 Alocação Financeira para o Gerenciamento de Comunicações: ........................................ 78 7.7.7 Administração do Plano de Gerenciamento de Comunicações: ......................................... 78 7.8 7.8.1 Introdução: ................................................................................................................................... 79 7.8.2 Processos do Gerenciamento de Riscos: ............................................................................... 79 7.8.3 Estrutura Analítica de Riscos: ................................................................................................... 80 7.8.4 Identificação e Análise qualitativa QL de Riscos ................................................................... 81 7.8.5 Plano de Contenção de Riscos ................................................................................................ 81 7.8.6 Estratégias de Resposta aos Riscos: ...................................................................................... 83 7.8.7 Monitoramento e Controle: ........................................................................................................ 83 7.8.8 Reservas de Contingência e Frequência de Atualização do Plano: ................................... 84 7.9 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ...................................................................... 85 7.9.1 Introdução .................................................................................................................................... 85 7.9.2 Pré Contratação .......................................................................................................................... 85 7.9.3 Contratação ................................................................................................................................. 85 7.9.4 Pós Contratação ......................................................................................................................... 87 7.10 8 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS ............................................................................... 79 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS ......................................................... 88 7.10.1 Introdução ............................................................................................................................... 88 7.10.2 Identificação dos Stakeholders ............................................................................................ 88 7.10.3 Stakeholders principais ......................................................................................................... 88 7.10.4 Análise dos stakeholders ...................................................................................................... 90 LISTA DE REFERÊNCIAS .................................................................................................................92 10 2 INTRODUÇÃO 2.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS Este trabalho de conclusão de curso tem por objetivo atestar a viabilidade da implementação de uma empresa de pesquisa de mercado na região do Paranaíba mineiro, mais precisamente na cidade de Patos de Minas. Para tanto foram analisadas todas as variáveis aplicáveis por meio das técnicas do Guia PMBOK, afim de diminuir ao máximo as chances de erro na implementação do projeto. A função das pesquisas de mercado e opinião são prioritariamente desempenhar um papel de inteligência de mercado, fornecendo aos gestores, dados antes dispersos, transformados em informações relevantes, permitindo uma melhor percepção sobre o cenário em que se encontra a empresa no mercado para tomada de estratégias institucionais incisivas e mais eficientes. Além disso, tais informações levantadas através de dados primários ou secundários, permitem explorar mercados potenciais. A empresa tem como um de seus propósitos, manter uma equipe multidisciplinar que permita uma visão ampla e melhor fundamentada das análises a serem geradas. O mercado proporciona tamanha complexidade e pluralidade de situações a serem exploradas e explicadas que demanda cada vez mais uma equipe formada por especialistas de diferentes áreas com diferentes visões e percepções sobre o mesmo. 11 3 ANÁLISE ESTRATÉGICA 3.1 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ATUAL A MKR será uma empresa de pesquisa de opinião e mercado a ser implementada no município de Patos de Minas, Minas Gerais, com a intenção de atender, inicialmente, o público de empresas do Alto Paranaíba. Os tipos de pesquisa a serem oferecidos serão qualitativos e quantitativos, estando apta a fornecer a seus clientes testes de posicionamento da marca no mercado, perfil e demanda do consumidor final, levantamento sócio demográfico, hábitos de consumo, conhecimento, sentimento de satisfação e opinião. A função das pesquisas de mercado e opinião são prioritariamente desempenhar um papel de inteligência de mercado, fornecendo aos gestores, dados antes dispersos, transformados em informações relevantes, permitindo uma melhor percepção sobre o cenário em que se encontra a empresa no mercado para tomada de estratégias institucionais incisivas e mais eficientes. Além disso, tais informações levantadas através de dados primários ou secundários, permitem explorar mercados potenciais. A empresa tem como um de seus propósitos, manter uma equipe multidisciplinar que permita uma visão ampla e melhor fundamentada das análises a serem geradas. O mercado proporciona tamanha complexidade e pluralidade de situações a serem exploradas e explicadas que demanda cada vez mais uma equipe formada por especialistas de diferentes áreas com diferentes visões e percepções sobre o mesmo. No projeto da MKR será realizado todo o planejamento e desenvolvimento da empresa, incluindo sua sede, que contará com toda a infraestrutura necessária como sala espelhada para grupos focais, salas de reunião e laboratório de informática. 3.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO O setor de pesquisas de mercado e opinião no Brasil, de acordo com dados da ABEP (Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa) cresceu 58,5% no período de 2002 a 2007. Enquanto isso, existem apenas 10 empresas no Estado de Minas Gerais associadas a ela no ano de 2017 e o município possui apenas uma empresa estruturada, não associada à ABEP e que não comporta o potencial que o mercado apresenta. No entanto um pequeno grupo de empresas: Ibope, Nielsen, Ipsos, GfK, TNS RI, Millward Brown e Synovate representam a maior parte (75%) do mercado brasileiro de pesquisa (ABEP). Em comparação com o mercado Global, o 12 investimento em pesquisas de mercado no Brasil é consideravelmente menor: enquanto este setor faturou no país, US$1.035 milhões, nos EUA foi de U$3.803 milhões (MATTAR, 2008). O Alto Paranaíba mineiro por meio de suas cerca de 3.717 empresas de médio e grande porte correspondeu em 2015 a 6% das exportações e 2,2% das importações do Estado de Minas Gerais, segundo dados da FIEMG, sendo Patos de Minas um de seus principais polos. O potencial do mercado, a quantidade de empresas que necessitam cada vez mais de estratégias mais personalizadas para sua situação, é uma grande oportunidade a se aproveitar. Já o fato de ser um mercado onde um pequeno número de empresas concentra a maior parte do rendimento do setor representa uma ameaça pois são empresas já estabelecidas e consolidadas. Não há visivelmente para um futuro próximo, ameaça de algo que substitua a pesquisa de mercado e opinião para levantamento de informações, o que existem são novas ferramentas e avanços tecnológicos que a MKR deverá acompanhar para manter um sistema de melhoria contínua. 13 3.2.1 Análise de Concorrência Estado Cidade Avaliação Serviços Oferecidos Orçamento Associada à Abep CP2 MG BH Realizado contato. Sem resposta Survey Quantitativo Domiciliar; Tracking Eleitoral Diário; Grupos de Discussão; Entrevistas Pessoais em Profundidade. Viabilidade de novo empreendimento ou expansão Satisfação com a empresa, serviços e atendimento Imagem Institucional Estudos sobre a concorrência Clima organizacional Avaliação de processo de venda Satisfação com serviços/produto Teste de embalagem Teste de preços Lançamento de produto Identificação de perfil de consumidor Imagem e saúde da marca Top of mind Fidelidade de marca Recall de marca Identificação de mídias estratégicas Levantamento de audiência Recall de campanha Identificação de estratégias de penetração de mídia Identificação de áreas de interesse Avaliação e satisfação com a Gestão Avaliação de Políticas Públicas e sociais Levantamento de impactos sociais e ambientais Avaliação de áreas específicas de gestão Clima Interno Sem resposta Sim Doxa MG BH Realizado contato. Sem resposta Pesquisas de Mercado Pesquisas de Opinião Pesquisas Eleitorais Empresa Sim 14 Até 50 entrevistas por telefone (Com emissão de nota fiscal MEI - R$9350,00, sem nota R$8850,00) 8 entrevistas em profundidade (R$8400,00 MEI e R$7900,0sem nota) Sim Pesquisas de Mercado Pesquisa s de Comportamento do Consumidor Pesquisas de Opinião Não foi feito contato Não Pesquisa Exploratória Descritiva Qualitativa Descritiva Quantitativa Pesquisa Casual Não foi feito contato Sim Sem resposta Sim Pesquisa Quantitativa Pesquisa Qualitativa Pesquisas Mercadológicas Pesquisas de Opinião Não foi feito contato Não Não foi feito contato Pesquisa de Mercado Pesquisa Eleitoral Pesquisas de Opinião Consultoria Empresarial Não foi feito contato Não Não foi feito contato Pesquisas de Mercado e Opinião Pesquisas Políticas Não foi feito contato Não Expertise MG BH Realizado contato, foi respondido que a empresa não faz o serviço ou que fugiria ao nosso orçamento e então foi proposto fazer a pesquisa com um de seus colaboradores d eforma independente. Focus MG BH Não foi feito contato Idealis MG BH Não foi feito contato Innovare MG BH Realizado contato. Sem resposta Fides MG BH Não foi feito contato Gênese MG BH IR MG BH Pesquisas de Produto Pesquisas de Preço Pesquisas de Comunicação Pesquisas de Distribuição Perfil do Consumidor Análise de Mercado Construção de Marca Pesquisa de Ambiente Interno Análise de Concorrência Avaliação de Marca Avaliação de Propaganda, Anúncios e Promoções Estudos de Potencial de Mercado Estudos de Viabilidade de Negócios Hábitos e Atitudes Levantamento de Demandas Perfil do Cliente e Consumidor Pesquisa de Ambiente Interno de Organizações 15 GGV MG Uberlândia Não foi feito contato Pesquisas de Mercado Plano de Ação Imediato Análise de Viabilidade Consultoria Financeira Diagnóstico Financeiro Franchising Consultoria em Recursos Humanos Performance em Vendas Registro de Marca Não foi feito contato Não Bridge MG Uberlândia Realizado contato. Sem resposta Price e Conjoint Analisys Teste de Conceitos e Novos Produtos Posicionamento e Competitividade Comunicação Satisfação e Lealdade Não foi feito contato Não Cepot MG Uberlândia Não foi feito contato Comportamento e hábito do consumidor Teste de produto Intenção de compra Potencial do mercado Avaliação de campanhas publicitárias Lançamento de novo empreendimento Posicionamento de Marca Satisfação de Clientes Clima Organizacional Audiência de TV e Rádio Geo Mapeamento Agrícola e Urbano Não foi feito contato Não Veritá MG Uberlândia Realizado contato, resposta em menos de 24 horas. Orçamento enviado em 48 horas. Após orçamento enviado, retornaram ligação em 24 horas para solicitar feedback 400 entrevistas - prazo de 10 dias para aplicação R$11.400,00 Não Dividadados MG Divinópolis Não foi feito contato Pesquisas de Opinião e Mercado Não foi feito contato Não Índice MG Nova Lima Não foi feito contato Pesquisas Quantitativas Pesquisas Qualitativas Não foi feito contato Não Inpac MG Patos de Minas Não foi feito contato Pesquisas Quantitativas Pesquisas Qualitativas Consultoria Não foi feito contato Não Sieg Informação e Pesquisas MG Juiz de Fora Não foi feito contato Pesquisas de Mercado Pesquisa Eleitoral Avaliação de Governos Estudos de Transporte Não foi feito contato Não Pesquisas Quantitativas Pesquisas Qualitativas Cadastros e Atualizações Cadastrais Censos Audiência 16 Instituto Bonilha PR Curitiba Respondeu em menos de 24 horas, porém não compreendeu bem as demandas do cliente e transpareceu descaso com a solicitação de proposta. Atendimento Péssimo. Pesquisas de Governo e Eleições Pesquisas de Mercado e Negócios Pesquisas de Ideias e Comunicação Top of Mind Índice de Confiança do Eleitor TV Teste Resposta Web Não foi passado orçamento Não Alpha Plan RS Porto Alegre Resposta em menos de 24 horas através de ligação para o cliente, foi o primeiro de 16 empresas cotadas a entrar em contato, atendimento excelente, procurou compreender as expectativas e demandas do cliente e se disponibilizou para uma reunião presencial para apresentar sua empresa, uma vez que estaria em BH - Minas Gerais em data próxima a ligação. Pesquisa Quantitativa Pesquisa Qualitativa Take Off Quanti Update Pesquisa de visitantes PDV Pesquisa de Satisfação Estudos desk Estudos via call Entrevistas em profundidade Grupos focais Estudos de regiões / cidades / mercados Estudos sobre rejeição de produto Estudos setoriais e de indicadores futuros Aguardando Orçamento Não Ferraz Pesquisas SP São Paulo Respondeu solicitação de orçamento entre 24 e 48 horas, através de email. Não solicitou nenhum detalhe adicional quanto às demandas especificadas. Atendimento Ruim Técnicas Qualitativas Discussões em Grupo em local de convivência Discussões em Grupo in loco Transmissão online via aplicativo mobile* Etnografia Visual Tríades entre amigas(os) Observacional em loja Home Visit Shop Along Diários online através de Whatsapp Análise Antropolab Pesquisa instantânea por celular Técnicas Quantitativas Entrevistas pessoais por meio de de PAPI e tablet Entrevistas por telefone por meio de CATI Entrevistas por meio de smartphone, link e e-mail Instituto PHD SP Campinas Reposta em menos de 24 horas, ligação para o cliente, atendimento excelente, demonstrou interesse em compreender a demanda e alinhar as expectativas com o cliente. Pesquisas Eleitorais Pesquisas de Satisfação Pesquisas de Mercado Pesquisas de Opinião Pública Pesquisas Quantitativas Pesquisas Qualitativas R$19.400,00 a aplicação de 120 questionários ou R$14.000,00 a aplicação de 60, ambas propostas via CATI (Computer assisted telephone interview). Não R$6.800,00 a aplicação de 36 entrevistas CATI (computer assisted telephone interview) R$21.500,00 aplicação de 300 questionários com o máximo de 20 questões, face a face Não 17 SSK Análises SP SP Não foi feito contato Quantitativas Presenciais, por Telefone e Online. Qualitativas em Profundidade e Discussões de Grupo Implante e Central LocationNetnografia Clientes Misterioso – B2B B2CPainel IPO RS Porto Alegre Primeiro contato realizado dia 28 de agosto, primeiro retorno feito no dia 29 pedindo esclarecimento das demandas, depois de trocar uma série de emails, respondem com o orçamento dia 11 de Setembro. Apesar do contato prolongado Diagnósticos Político - Eleitorais Pesquisa Mercadológica e de Marketing Conhecimento de Marca, Posicionamento e Comunicação Análise Corporativa e Institucional Diagnóstico de Marketing Digital Estudos Sindicais Avaliação Governamental e de Políticas Públicas Demanda Imobiliária - 100 entrevistas - R$25.000,00 Grupo focal (8 pessoas) R$19.000,00 Dados secundários R$15.000,00 Satisfação de Clientes (telefone) - R$8.000,00 Instituto Soma DF Brasília Primeiro contato realizado dia 28 de agosto,primeiro retorno feito no dia 29, pedindo esclarecimento das demandas, resposta enviada no dia 30 e sem respostas desde então Site em manutenção Não foi passado orçamento Tabela 01 – Tabela Comparativa de Concorrência Fonte: Elaboração dos autores. Não foi feito contato Não Sim Não 18 3.3 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO A empresa MKR está sendo implementada acreditando no potencial não explorado do mercado de Pesquisa de Mercado na região do Alto Paranaíba Mineiro. Sua base societária é composta por profissionais com experiência em diferentes e modernas técnicas de pesquisa de mercado, e também profissionais com experiência comercial sólida em diferentes ramos com possibilidades de geração de demanda para o negócio nascente. A empresa está planejada para funcionar inicialmente com um quadro reduzido de funcionários, se limitando aos cargos de Diretor Administrativo, Diretor Financeiro e Diretor Comercial a serem ocupados pelos sócios proprietários A MKR inicia suas atividades ofertando para o mercado um leque de serviços não oferecidos por empresas concorrentes, como por exemplo pesquisas de posicionamento de marca no mercado, avaliação de satisfação e fidelidade dos clientes, como método de mensurar a Branding Equity (percepção de valor da marca). Por ser uma empresa nova em fase de estruturação e atuando em um mercado tradicionalmente conservador, e competindo com uma concorrente com 10 anos de atuação na região, a MKR deverá se posicionar de modo claro a realçar seus diferenciais em relação ao existente no mercado. A MKR também apesar do aporte financeiro inicial de seus sócios necessita se rentabilizar a médio prazo para ter condição de continuar suas atividades. 3.4 DEFINIÇÃO DE POSTURA ESTRATÉGICA Posicionamento ou postura estratégica é segundo Porter (1980) a forma como a empresa pretende enfrentar as forças competitivas de modo a superar as empresas concorrentes. Desse modo a estratégia de cada empresa deverá ser pensada dentro de duas possibilidades: diferenciação ou liderança em custos, com ou sem enfoque. De modo simples a estratégia de diferenciação obriga a empresa a possuir um produto ou serviço que o cliente entenda que seja diferenciado do ofertado pela concorrência, seja único, mesmo que exista vários outros com a mesma finalidade; já a estratégia de liderança em custos obriga a empresa a possuir o menor custo possível sem que haja perda de qualidade no que diz respeito as funções básicas do produto ou serviço em questão. 19 Com base nas análises dos pontos fracos e fortes da empresa, a MKR acredita que a melhor maneira de contornar o maior tempo de atuação da principal concorrente regional seria trabalhar com uma postura estratégica de diferenciação com foco. A MKR trabalhará essa diferenciação em três focos: Utilização das mais recentes técnicas de análise de mercado, como por exemplo utilização de salas especiais para avaliações de grupos focais (sala espelhada, cozinha experimental, etc.) Oferta de serviços diferenciados não ofertados atualmente pela empresa concorrente como por exemplo Cliente Secreto e Pesquisa de Posicionamento de Marcas. Empresas de médio a grande porte regionais que serão atendidas com serviços exclusivos e por equipe treinada e preparada para o mercado em questão. 3.5 DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO IDEAL, MISSÃO, VISÃO E VALORES Negócio Ideal: O objetivo da MKR é gerar valor para a sua marca. Através de levantamento de informações com pesquisas quantitativas e qualitativas, além de uma equipe multidisciplinar traremos diferentes visões e percepções de mercado para a análise de todos dados, utilizandoos estrategicamente para proporcionar o crescimento da marca de nossos clientes. Missão: Nossa missão é nos aprofundarmos incessantemente na ciência comportamental, entender o funcionamento das tomadas de decisões das pessoas, para que ao coletar dados possamos traduzir esse comportamento de forma simples e palpável aos nossos clientes. Visão: Ser responsável pela conscientização e mudança da cultura organizacional das empresas na Região do Alto Paranaíba, de modo a divulgar a importância e aumentar continuamente a procura por Pesquisas de Mercado. Valores: Garantia de satisfação dos clientes Funcionários realizados Ética de pesquisa e mercado Agilidade Resultados Garantia de qualidade Inovação 20 3.6 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS A MKR busca desempenhar um papel não só de desenvolver pesquisas, mas de incentivar a utilização dessa ferramenta para desenvolvimento do mercado na região. Para isso os objetivos estratégicos adotados pela empresa serão os seguintes Sistema de Capacitação Contínua: incentivo à constante atualização de saberes de seus funcionários e a troca de conhecimento entre eles. Implantação de Paperless Office: estabelecimento de um escritório em que o uso de papel seja mínimo, aplicação de questionários e elaboração de relatórios seja gerida eletronicamente Estar adequada às normas da ESOMAR e ABEP Obtenção do ISO20252 Market Share de 20% na região do Alto Paranaíba ao prazo de um ano de implementação da empresa. 3.7 DESENVOLVIMENTO DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ESPECÍFICAS Quanto ao marketing, a estratégia da MKR será de “empurrar” sua força de venda para buscar o cliente, conscientizar o mercado de que a realização de pesquisas gera lucratividade, auxilia na tomada de decisões, demonstra a preocupação da marca em ter o feedback de seu consumidor. Além disso, a obtenção do ISO20252 e a adequação às normas da ESOMAR e ABEP garantirá maior credibilidade para a empresa e destaque entre as concorrentes regionais. A busca de parcerias estratégicas começará com o fomento pelo interesse nesse nicho de mercado, desenvolvendo eventos em conjunto com Universidades, SEBRAE, CDL, com realização de palestras, oficinas e minicursos, além do voluntariado para orientação de startups e empresas incubadas em incubadores de empresas, sobre como realizar pesquisas e minerar informações relevantes para seus negócios. Buscar a formação de uma equipe capacitada, alinhada à visão, missão e objetivos da empresa, capazes de realizarem troca de conhecimentos com os outros integrantes a fim de consolidar o objetivo de manter um sistema de capacitação contínua. A empresa buscará também fornecer sempre um serviço personalizado, adaptando-se às demandas de seus clientes, ao porte e nicho de mercado de suas empresas. 21 Com o objetivo de trocar informações de maneira ampla e dinâmica, a fim de possibilitar análises em profundidade das pesquisas realizadas, será testado também um ambiente de open office na sala direcionada à análise de dados. 22 4 PLANO FINANCEIRO O objetivo desse planejamento é projetar e analisar antecipadamente os fluxos financeiros do projeto Constituição e Implementação da Empresa MKR, além de monitorar seus resultados através de ferramentas de analises, permitindo dessa forma a direção a ser seguida no que condiz ao projeto em questão. Para tanto serão utilizadas ferramentas de análise de viabilidade econômica financeira, tais quais: Demonstração de Fluxo de Caixa Retorno sobre Investimento (ROI) Payback Simples Valor Presente Líquido (VPL) Taxa Interna de Retorno (TIR) Índice de Lucratividade (IL) Para as avaliações acima será considerada uma Taxa Mínima de Atratividade de 10% a.a em um universo de análise de 5 anos. A análise do uso dessas ferramentas determinará se financeiramente o projeto é viável ou não, para tanto é necessário segurança, planejamento e controle de todos os pontos relevantes que possam vir a impactar na execução do projeto. 4.1 RESPONSABILIDADE DO PLANO DE GERENCIAMENTO FINANCEIRO A responsabilidade de elaboração e gerenciamento do plano financeiro será sócio Paulo Roberto de Azevedo supervisionado pelo gerente de projetos Douglas Oliveira Dias, que também responderá pelo plano caso o responsável direto esteja impossibilitado por qualquer motivo. 4.2 ANÁLISE ECONOMICO FINANCEIRA 4.2.1 Premissas Embora o projeto seja concluído em fevereiro de 2018, o fluxo de caixa será pensado para um horizonte de 5 anos. 23 O investimento inicial será de R$ 100.000,00 a ser quitado ao final do período com uma taxa de 12% a.a. Alíquota de imposto de renda de 20% a.a. Taxa Mínima de Atratividade de 10% 4.2.2 Fluxo de Caixa Considerando o Fluxo de Caixa como um instrumento de programação financeira que corresponde as estimativas de entrada e saídas em certo período de tempo projetado, então, caso o fluxo de caixa apresente resultado negativo o projeto não terá viabilidade, pois os gastos foram maiores que os investimentos; consequentemente se o fluxo for positivo – gastos menores que o investimento, o projeto terá disponibilidade financeira após saldar seus compromissos, logo o projeto possuí viabilidade e poderá ser implementado. Com base nas premissas anteriormente definidas, segue a Demonstração de Fluxo de Caixa estimada para o projeto. ANO 0 (R$) ANO 1 (R$) 50.000,00 Receita Bruta Deduções e Abatimentos ANO 2 (R$) 100.000,00 ANO 3 (R$) 150.000,00 ANO 4 (R$) 200.000,00 ANO 5 (R$) 250.000,00 (15.050,00) (19.460,00) (22.050,00) (23.623,03) (26.229,18) 34.950,00 80.540,00 127.950,00 176.376,97 223.770,82 (17.950,00) (24.647,50) (33.944,88) (46.887,87) (64.955,55) L.A.IR 17.000,00 55.892,50 94.005,12 129.489,10 158.815,27 IR (20%) (3.400,00) (11.178,50) (18.801,02) (25.897,82) (31.763,05) 13.600,00 44.714,00 75.204,10 103.591,28 127.052,22 Lucro Bruto Despesas Operacionais Fluxo de Caixa Operacional Investimentos (100.000,00) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Fluxo de Caixa Global (100.000,00) 13.600,00 44.714,00 75.204,10 103.591,28 127.052,22 Tabela 02 – Demonstração de Fluxo de Caixa Estimada para o Projeto Fonte: Elaboração dos autores Pode-se inferir que o projeto começa a apresentar lucro logo a partir de seu primeiro ano, mantendo a rentabilidade nos períodos subsequentes. 24 4.2.3 Retorno Sobre o Investimento (ROI): O ROI constitui uma das principais ferramentas de avaliação e comparação entre projetos. Consiste em avaliar qual o percentual de retorno que se pode esperar do projeto sobre o capital investido. Para uma análise mais precisa é indicado considerar o valor do dinheiro ao longo do período, trazendo o lucro operacional a valor presente. O ROI pode ser calculado da seguinte forma: Lucro Operacional no Período: R$ 364.161,59 Taxa de juros do empréstimo: 12% a.a Lucro Operacional no Período Presente: R$ 206.635,06 ROI = lucro operacional do período – investimento inicial x 100 Investimento inicial ROI= R$ 206.635,06 - R$ 100.000,00 x 100 R$ 100.000,00 ROI = 106,63% Sendo assim o projeto possuí lucratividade de 106,63% após cinco anos considerando um investimento de R$ 100.000,00, ou seja, o projeto possuí atratividade. 4.2.4 Valor Presente Líquido (VPL): O VPL - ferramenta de análise de viabilidade de investimentos, que consiste em trazer todas as entradas e saídas de capital a valor presente, descontando a TMA (Taxa Mínima de Atratividade), que no projeto em questão é de 10 % a.a. O cálculo do VPL no projeto foi feito utilizando a HP 12C segundo o descritivo abaixo: R$ 100.000,00 CHS g R$ 13.600,00 g CFj R$ 44.714,00 g CFj CF0 25 R$ 75.204,10 g CFj R$ 103.591,28 g CFj g CFj R$ 127.052,22 10 i f NPV VPL = R$ 155.462,98 4.2.5 Taxa Interna de Retorno (TIR): A Taxa Interna de Retorno consiste na remuneração do capital que iguala o valor presente das entradas de caixa ao valor presente das saídas de caixa, ou seja, é a taxa de desconto na qual o Valor Presente Líquido do projeto é nulo. É utilizada para medir a rentabilidade do projeto. Um projeto que possuir a Taxa Interna de Retorno maior que a Taxa Mínima de Atratividade é considerado aceitável (TIR > TMA); já um projeto que possuir a Taxa Interna de Retorno menor que a Taxa Mínima de Atratividade deve ser rejeitado, visto que não possui rentabilidade. Para o cálculo da Taxa Interna de Retorno do projeto também foi utilizado a HP 12C conforme descritivo abaixo: R$ 100.000,00 CHS g R$ 13.600,00 g CFj R$ 44.714,00 g CFj R$ 75.204,10 g CFj CF0 26 R$ 103.591,28 R$ 127.052,22 10 g CFj g CFj i f IRR TIR = 44,36% Como mencionado anteriormente o projeto de implementação da empresa MKR pode ser considerado viável, visto que possui Taxa Interna de Retorno de 44,36% que é superior a Taxa Mínima de Atratividade do projeto que é de 10% a.a. 4.2.6 Período de Payback: O período de Payback é um método utilizado para analisar a viabilidade de um projeto e consiste no tempo que um projeto leva para pagar seu investimento inicial, logo quanto menor for o período de Payback mais rápido o investimento inicial é pago. Assim para se calcular o Período de Payback de um projeto basta somar os valores dos fluxos de caixa período a período até que essa soma se iguale ao valor do investimento inicial. O período de Payback pode ser calculado de duas formas: Simples – sem considerar os fluxos de caixa futuros, ou seja, o valor do dinheiro no tempo e. Descontado – considera uma taxa de desconto, descontando os fluxos de caixa futuros à essa taxa em relação ao período no qual o fluxo este atrelado. Por ser considerado uma metodologia mais precisa, justamente por considerar o valor do dinheiro ao longo tempo será utilizado o método Descontado de cálculo do Período de Payback na análise de viabilidade do projeto em questão. O cálculo será realizado utilizando a HP 12C e a taxa de desconto utilizada será a Taxa Mínima de Atratividade (TMA). R$ 13.600,00 1 FV n 27 10 i PV R$ 44.714,00 Fluxo para 1º ano = R$ 12.363,64 FV 1 n 10 i PV R$ 75.204,10 Fluxo para 2º ano = R$ 40.649,09 FV 1 n 10 i PV R$ 103.591,28 Fluxo para 3º ano = R$ 68.367,36 FV 1 n 10 i PV Fluxo para 4º ano = R$ 94.173,89 28 R$ 127.052,22 FV 1 n 10 i PV Fluxo para 5º ano = R$ 115.502,02 Subtraindo do investimento inicial os fluxos descontados do primeiro e segundo ano temos: R$ 100.000,00 - R$ 12.363,64 - R$ 40.649,09 = R$ 46.987,27 Obtendo a proporcionalidade com o fluxo do terceiro ano, temos: 1 ano = R$ 68.367,36, logo R$ 46.987,27 = 8 meses O período de Payback para o projeto é de 2 anos e 8 meses. O que é considerado aceitável para o projeto em questão. 4.2.7 Índice de Lucratividade (IL): O Índice de Lucratividade estabelece uma relação entre as entradas, o Valor Presente Líquido e o investimento inicial, ou seja, quanto o projeto traz de retorno para cada unidade monetária investida nele. Por essa análise, o projeto apenas proporciona rentabilidade quando o Índice de Lucratividade for maior que 1, ou seja, considerando 1 = 100% do investimento inicial; de mesmo modo quando o projeto apresentar Índice de Lucratividade menor que 1, o mesmo deve ser descartado, pois não apresenta rentabilidade. Como as demais analises apresentada aqui, o Índice de Lucratividade também foi obtido utilizando a HP 12C pelo descritivo abaixo: R$ 0,00 R$ 13.600,00 g CF0 g CFj 29 R$ 44.714,00 g CFj R$ 75.204,10 g CFj R$ 103.591,28 g CFj g CFj R$ 127.052,22 10 i f NPV ∑ fluxos positivos = 255.462,98 IL = ∑ fluxos positivos / ∑ fluxos negativos IL = 255.462,98 / 100.000,00 IL = 2,55 Assim sendo o Índice de Lucratividade do projeto de implantação da empresa MKR é de 2,55, ou seja para R$ 1,00 investido no projeto, são gerados mais R$ 1,55 além da Taxa Mínima de Atratividade de 10% a.a. Considerando que o Índice de Lucratividade compreende a quantidade de vezes que o investimento inicial será multiplicado, logo pode-se inferir que o retorno do projeto será de 155% em cinco anos. 4.3 PARECER DE VIABILIDADE DO PROJETO Com base nos dados levantados utilizando as ferramentas de análise de viabilidade de projetos do item acima é recomendado o investimento no projeto e a continuidade de sua execução, visto que o projeto possuí capacidade de geração de valor financeiro além do investimento inicial e em período considerado viável pelos sócios. 30 5 PLANO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO (STAGEGATE) 5.1 PESQUISA DE MERCADO O setor de pesquisa de marketing, opinião e mídia no Brasil é incipiente tanto considerando o potencial inexplorado do mercado nacional como se comparando com outros mercados mais maduros, como o norte americano que sozinho representava sozinho em 2002 36,4% dos gastos mundiais com pesquisa aplicadas de marketing (toda a América Central e do Sul juntas corresponderam a 4% dos gastos mundiais no mesmo período), segundo estudo da ABEP (Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa). Parte dessa pouca utilização de pesquisas de marketing, opinião e mídia no Brasil se dá pela cultura empresarial brasileira de se orientar mais pela intuição do que por dados. As pesquisas de mercado foram consideradas em grande parte itens de segunda importância pelo empresariado brasileiro. As primeiras empresas de pesquisa de marketing, opinião e mídia a atuarem no Brasil foram empresas estrangeiras que vieram justamente para atender demandas de outras empresas multinacionais que aqui atuavam, justamente pela falta de empresas nacionais atuantes no setor. Entre 2002 e 2007 segundo estudo da ABEP o faturamento brasileiro das empresas do setor cresceram em média 58% o que demostra o potencial não explorado desse mercado. Baseado nisso a MKR optou por uma estratégia de proatividade comercial, desenvolvendo ações para fomentar o mercado mostrando os benefícios da pesquisa de mercado e ao mesmo tempo atrair clientes com portfólio de serviços mais amplos, como cursos e consultorias. No mercado regional onde a MKR irá se instalar há apenas um concorrente direto que foca seus serviços prioritariamente em pesquisas eleitorais e oferece uma gama menor de serviços que os propostos pela MKR. 5.2 ESPECIFICAÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS Pesquisas Quantitativas São pesquisas feitas normalmente através de surveys, com amostragens probabilísticas. O objetivo deste tipo de pesquisa é levantar informações coletadas de uma pequena amostra, 31 que seja representativa do universo total do qual foi retirada e assim, os resultados possam ser generalizados. Através deste tipo de pesquisa é possível fazer levantamentos como: Intenção de voto Identificação de perfil do consumidor Top of Mind NPS – Net Promoter Score Fidelidade, Imagem e saúde da marca Imagem institucional Satisfação com o produto ou serviço Identificação de mídias estratégicas Identificação de interesses, expectativas Estudos sobre concorrência Viabilidade de novo empreendimento ou expansão Avaliação de satisfação com a gestão (pública ou privada) Avaliação de políticas públicas e sociais Levantamento de impactos sociais e ambientais Clima organizacional Podem ser subdivididas em 4 modos de aplicação: CAPI (Computer Assisted Personal Interview) – Respostas coletadas face a face com o entrevistado, com a assistência de tablets/smartphones. PAPI (Paper Assisted Personal Interview) – Respostas coletadas face a face com o entrevistado, com a assistência de formulários impressos. CATI (Computer Assisted Telephone Interview) – Respostas coletadas por telefone CAWI (Computer Assisted Web Interview) – Respostas coletadas através de formulários online. 32 Pesquisas Qualitativas São utilizadas para avaliar em profundidade a reação, sentimento e opinião dos entrevistados quanto à produtos ou serviços. Pode ser realizada no formato de grupos focais (grupos de 8 a 12 pessoas, realizados em sala espelhada com a presença de um mediador que lançará as provocações ou itens a serem analisados pelo grupo), entrevista em profundidade (entrevistas individuais que tem por objetivo compreender as motivações e opiniões de um entrevistado sobre um determinado tópico). Podem ser utilizadas para teste de material de advertising como folders, propagandas, filmes, teste de reação a novos produtos e levantamento de demandas específicas de stakeholders. 5.3 PREVISÃO DE VENDAS 5.3.1 Vendas por Período Considerando que o projeto consiste na implementação da empresa MKR, no ano zero do projeto não há faturamento com vendas, logo serão avaliados os cinco anos de espaço amostral considerados no fluxo de caixa do projeto, exposto no plano financeiro desse projeto. No ano um as vendas estimadas serão de R$ 50.000,00 em produtos e serviços ofertados pela MKR. Esse valor se deu baseado no potencial de mercado avaliado no plano estratégico. No ano dois, espera-se um aumento de 100% no faturamento com venda de produtos e serviços, como por exemplo pesquisas eleitorais. Tal expectativa não é considerada excessiva, visto que empresa planeja ofertar mais serviços a partir de seu segundo ano de atividade, e também a empresa já estará mais conhecida no mercado regional, já previamente avaliado como promissor e carente de empresas de pesquisa de mercado. A partir do ano três a taxa de crescimento diminuirá, sendo 50% no terceiro ano, 33% no quarto ano e estabilizando em 25% a.a a partir do quinto ano, quando a empresa se encontrará na sua fase de maturidade. Tal é previsto e não necessariamente implica em algo ruim para a empresa, pois a mesma terá nesse período cumprido todas as obrigações com instituições financeiras. Espera-se que a empresa ao término desse período esteja solidificada no mercado, e com uma carteira de clientes e cesta de serviços centrada apenas nos produtos que gerem lucro para a empresa. 33 PERÍODOS (ANOS) VENDAS ESPERADAS (R$) CRESCIMENTO SOBRE ANO ANTERIOR (%) 0 não se aplica não se aplica 1 R$50.000,00 não se aplica 2 R$100.000,00 100% 3 R$150.000,00 50% 4 R$200.000,00 33% 5 R$250.000,00 25% Tabela 03 – Vendas esperadas por período x Crescimento Fonte: Elaboração dos autores. VENDAS ESPERADAS POR PERÍODO 300000 R$250 000,00 Faturamento (R$) 250000 R$200 000,00 200000 R$150 000,00 150000 R$100 000,00 100000 R$50 000,00 50000 0 0 0 1 2 3 4 5 Períodos (anos) Gráfico 01 – Vendas esperadas por período Fonte: Elaboração dos autores. 5.3.2 Vendas por Produto A MKR trabalha com duas linhas macro de produtos: pesquisas quantitativas e pesquisas qualitativas; suas participações de mercado estão descritas abaixo. Sendo que o ano zero não se aplica analises, visto que compreende o período de implementação da empresa, e, portanto, ela ainda não está operando. No ano 1 espera-se uma participação maior de pesquisas qualitativas no mix, devido ao fato de serem pesquisas de menor valor comercial, menor custo de execução e também maior facilidade de aplicabilidade. Em se considerando que a empresa ainda está na sua fase inicial, em busca de se apresentar ao mercado e com baixo capital de giro, o foco nesse tipo de produto constitui uma posição estratégica. 34 A partir do segundo ano é esperado uma redução da participação das pesquisas qualitativas em relação as pesquisas quantitativas. Isso porque a medida que a empresa for se estabelecendo no mercado, as pesquisas de mercado quantitativas - macro produto este que permite maior diversificação de atuações e consequentemente maior valor agregado, comece a compor maior participação no mix de produtos da empresa. Essa proporção se estabilizará a partir do ano 5, devido ao fato de a empresa MKR já estar estabelecida no mercado e possuindo carteira de clientes e Market Share bem definidos permitindo que a empresa foque seus negócios em produtos de maior valor agregado que são as pesquisas quantitativas. PERÍODOS (ANOS) PESQUISAS QUALITATIVAS PESQUISAS QUANTITATIVAS 0 não se aplica não se aplica 1 60% 40% 2 50% 50% 3 40% 60% 4 30% 70% 5 20% 80% Tabela 04 – Proporção do faturamento por produto ao longo do tempo Fonte: Elaboração dos autores VENDAS ESPERADAS POR PRODUTO (%) 0,9 80% Participação de Vendas (%) 0,8 70% 0,7 60% 60% 0,6 50% 0,5 50% 40% 40% 0,4 30% 0,3 20% 0,2 0,1 0 0 0 0 1 2 3 4 Períodos (anos) PESQUISAS QUALITATIVAS Gráfico 02 – Vendas esperadas por produto Fonte: Elaboração dos autores PESQUISAS QUANTITATIVAS 5 35 5.3.3 Vendas por Clientes A empresa MKR está sendo desenvolvida tendo como foco de atuações três grupos de clientes, sendo eles: instituições de ensino, pequenas e médias empresas de serviços locais e empresas do setor agropecuário. O motivo do foco nesses grupos de clientes se da devido a região mineira do Alto Paranaíba ser um polo regional de ensino, concentrando as principais universidades da região, uma das duas principais bacias leiteiras do Brasil, além de forte produtora de sementes. A previsão de vendas por cada grupo de clientes foi elaborada considerando mix de serviços ofertados pela empresa MKR e sua aplicabilidade para cada grupo de clientes. Também foi considerado a participação econômica de cada grupo, e consequentemente seu potencial de adquirir produtos ofertados pela empresa. As respectivas previsões de venda por período e por grupo de produtos está especificada na forma de tabela e ilustrada na forma de gráfico abaixo: PERÍODOS (ANOS) INSTITUIÇÕES DE EMPRESAS DE SETOR ENSINO SERVIÇOS LOCAIS AGROPECUÁRIO TOTAIS 0 não se aplica não se aplica não se aplica R$0,00 1 R$20.000,00 R$10.000,00 R$20.000,00 R$50.000,00 2 R$40.000,00 R$20.000,00 R$40.000,00 R$100.000,00 3 R$60.000,00 R$40.000,00 R$50.000,00 R$150.000,00 4 R$70.000,00 R$50.000,00 R$80.000,00 R$200.000,00 5 R$90.000,00 R$70.000,00 R$90.000,00 R$250.000,00 Tabela 05 – Previsões de venda por período e por grupo de produtos Fonte: Elaboração dos autores 36 VENDAS POR CLIENTES (R$) R$300 000,00 Faturamento (R$) R$250 000,00 R$200 000,00 R$150 000,00 R$100 000,00 R$50 000,00 R$0,00 0 1 2 3 4 5 Período (anos) INSTITUIÇÕES DE ENSINO EMPRESAS DE SERVIÇOS LOCAIS SETOR AGROPECUÁRIO TOTAIS Gráfico 03 - Previsões de venda por período e por grupo de produtos Fonte: Elaboração dos autores 5.3.4 Market Share O mercado de concorrentes na região é limitado a uma empresa local apenas e cerca de 10 empresas atuantes em todo o Estado, logo o Market Share esperado é de cerca de 20% do mercado local após o primeiro ano de atuação, considerando uma certa dominação por parte da empresa local á estabelecida, além de que as empresas externas à região, porém que também atuam na mesma, serem algumas das principais empresas do setor. Ao final do ano cinco espera-se que a MKR possa ter uma participação de mercado equivalente a 40% de Market Share. Devido principalmente aos produtos diferenciados em relação ao principal concorrente, e também a qualidade dos serviços apresentados. 5.4 DESENVOLVIMENTO STAGE-GATE 5.4.1 Gate 1 – Filtro Inicial (Moderado) Filtro Inicial MKR Casas Sustentáveis Trading de Café Alinhamento Estratégica V V V Exequibilidade do Projeto V V X Alcance da Oportunidade V V X Atratividade do Mercado V V V Vantagem Competitiva V V X 37 Capacidade de Alavancar Recursos V X V Adequação às Políticas Organizacionais V V V Tabela 06 – Gate 1 - Filtro Inicial (moderado) Fonte: Elaboração dos autores. Através do Gate 1 foi possível determinar que o projeto mais viável será o de constituição e implementação da empresa MKR Alinhamento estratégico A área de atuação é relacionável às formações acadêmicas e às experiências de atuação no mercado dos integrantes do projeto. Exequibilidade do Projeto O projeto é executável e está alinhado com os interesses de seus integrantes. Alcance da Oportunidade A oportunidade será alcançada aproveitando-se da escassez de concorrência na região e através do diferencial que será oferecido pela empresa. Atratividade do Mercado Cada vez mais, empresas de todos portes procuram por pesquisas de mercado, sendo este um setor em crescimento nos últimos anos. Vantagem Competitiva O diferencial a ser oferecido pela empresa será uma equipe com integrantes de diferentes áreas de formação e atuação no mercado, garantindo análises dos dados quanti e qualitativos de forma mais profunda e direcionada para a realidade dos clientes, o que trará uma vantagem competitiva para ela em relação à concorrência. Capacidade de Alavancar Recursos A capacidade de alavancar recursos para o projeto é suficiente uma vez que o aporte inicial será feito pelos sócios fundadores. Adequação às Políticas Organizacionais Os integrantes do projeto já detêm know hall suficiente de atuação no mercado para se adequar às políticas organizacionais. 38 5.4.2 Stage 1 – Investigação Preliminar 5.4.2.1 Avaliação de Mercado Preliminar Como dito anteriormente o município de Patos de Minas apresenta apenas um Player nesse nicho de mercado e na região há apenas empresas que não representam concorrência direta por não oferecerem uma ampla análise ou a gama de serviços que a MKR oferecerá. 5.4.2.2 Avaliação de Negócio Preliminar O mercado de pesquisas é pouco explorado na região e conta com uma alta demanda por parte de empresas de médio e grande porte. Seus atuais concorrentes tem uma atuação passiva no mercado (não procuram por clientes) uma vez que contam com outros tipos de negócio enquanto a MKR será uma empresa com foco na prospecção contínua de novos clientes. 5.4.2.3 Avaliação Financeira Preliminar Os sócios da MKR contam com R$100.000,00 para um investimento inicial na formação e consolidação da empresa sendo R$90.000,00 para o custo planejado do projeto e uma reserva de contingência de R$10.000,00. 5.4.3 Gate 2 – Segundo Filtro (Mais Criterioso) Filtro Checklist Repetição do Filtro Inicial V Contato com Força de Vendas V Reação do Cliente V Requisitos Legais V Requisitos Técnicos V Requisitos Regulatórios V Payback do Setor V Tabela 07 – Gate 2 – Segundo Filtro (Mais Criterioso) Fonte: Elaboração dos autores No Gate 2, o projeto de constituição e implementação da empresa MKR passou novamente por todos os filtros iniciais e foram também avaliados outros quesitos, como o planejamento para adequação às normas regulatórias, técnicas e legais além de pesquisas sobre o faturamento do setor, analisando dados da Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa. 39 5.4.4 Stage 2 – Desenvolvendo o Case de Negócios Nessa etapa os seguintes itens deverão ser analisados: 1 Modelagem do Plano Piloto: Nesse caso, considerou-se como plano piloto a formalização da empresa. 2 Logística e Desdobramento da Função Qualidade: Foram estabelecidas métricas e planos de qualidade para empresa conforme será especificado no item 6.5 do projeto 3 O orçamento disponível para o projeto é de R$100.000,00 4 Teste de Mercado – um integrante do grupo já realizou pesquisas de mercado para empresas da região, tendo um feedback positivo de seus clientes. 5.4.5 Gate 3 – Seleção de Projetos Filtros Checklist Avaliação do Plano de Negócios V Avaliação Financeira Completa V Balanceamento Correto de Projetos V Valor Comercial Esperado V Vantagem Competitiva e Atratividade de Mercado V Alinhamento Estratégico e Corporativo V Voz do Consumidor e Benefícios V Tabela 08 – Gate 3 Seleção de Projetos Fonte: Elaboração dos autores. Para o Gate 3 foi elaborado um plano de negócios, produtos e serviços a serem oferecidos, pensando no diferencial a ser buscado como vantagem competitiva e previsão média de faturamento para se manter um ponto de equilíbrio (manutenção da empresa e viabilidade para seu funcionamento) 5.4.6 Stage 3 – Desenvolvimento do Protótipo Foram desenvolvidos modelos de pesquisa eleitoral, sociocultural, audiência, de opinião, de posicionamento de marca, satisfação de clientes, modelo de entrevista e mediação de grupos focais, baseados nos utilizados por um dos sócios em sua atuação neste mercado. 40 5.4.7 Gate 4 – Revisão Pós-Desenvolvimento No Gate 4 foram pensados os quesitos de qualidade e melhoramento contínuo da empresa, como aplicação de surveys para mensuração de fidelidade e satisfação dos contratantes de serviços da MKR e terá assim o protótipo da empresa tomado forma. 5.4.8 Stage 4 – Testes e Validação Neste Stage foram realizados testes com os produtos desenvolvidos alinhados ao modelo de negócio planejado, junto à potenciais clientes da MKR, apresentando um modelo de questionário/pesquisa e orçamento, pedindo que avaliassem o custo do projeto, relevância do projeto, clareza das informações, possibilidade de compra do projeto. Os itens foram avaliados de 1 a 5 sendo: 1 (muito ruim ou muito baixa) 2 (ruim ou baixa) 3 (regular) 4 (bom ou alta) 5 (muito bom ou muito alta) Obtendo os seguintes resultados: Possibilidade Empresa Nicho de Mercado Custo Relevância Clareza A Construtora 5 5 5 4 B Engenharia Civil e Ambiental 5 4 5 5 C Salão de Beleza 3 4 4 2 D Barbearia 4 4 5 3 E Marketing 4 5 5 3 F Marketing 4 4 5 4 G Partido Político 5 5 4 4 H Partido Político 5 5 4 2 de Compra Tabela 09 – Testes e validação Fonte: Elaboração dos autores. 5.4.9 Gate 5 – Pré-Comercialização Este filtro é onde será decidido se o projeto de constituição e implementação da empresa MKR será ou não aprovado levando-se em conta uma média de pontuação atribuída pelos sponsors para os quesitos: estratégico, vantagem do produto, atratividade do mercado, alavancagem de concorrência, viabilidade técnicas e recompensa versus risco. 41 5.4.10 Stage 5- Produção e Lançamento Neste ocorre a aprovação dos serviços a serem disponibilizados pela MKR e colocação destes no mercado. 5.4.11 Lançamento e Revisão Pós Implementação Após aprovado no último filtro (Gate 5) o projeto será colocado em prática, com o lançamento da empresa e com isso, será feito também um acompanhamento constante deste, com a realização de ajustes caso necessário. 42 6 INICIAÇÃO 6.1 TERMO DE ABERTURA Projeto de Constituição e Implementação da Empresa MKR Elaborado por Adriano Wagner Camargos Lima, Douglas Oliveira Dias e Paulo Roberto de Azevedo Mattos 6.1.1 Descrição do Projeto Este projeto constitui o planejamento e implementação de uma empresa de pesquisa de mercado e opinião na cidade de Patos de Minas, para atender a região do Alto Paranaíba. O diferencial a ser ofertado por essa nova empresa será sua equipe composta por indivíduos de diferentes formações e atuantes em diferentes nichos de mercado durante a análise dos dados coletados para prover uma análise mais profunda e direcionada à realidade dos clientes. 6.1.2 Gerente de Projetos Designado e Nível de Autoridade Douglas Oliveira Dias será o Gerente do Projeto em uma estrutura projetizada, responsável por toda tomada de decisão e acompanhamento do projeto durante todas suas etapas. 6.1.3 Objetivos O objetivo desse projeto é ter 20% de Market Share na região do Alto Paranaíba no término do primeiro ano de atuação da empresa 6.1.4 Motivação Faz-se necessário cada vez mais, ter-se uma maior segurança ao implementar um projeto, produto ou abrir um novo negócio, enquanto isso, na região do alto Paranaíba são escassas as empresas especializadas em pesquisas de mercado. Os dados passivos de análise para tanto, se apresentam cada vez mais complexos devido a pluralidade de situações e como reflexo também da sociedade moderna, portanto, as antigas empresas de mercado cujas análises eram feitas apenas por estatísticos e analista de dados se fazem obsoletas. A proposta é inovar na região, utilizando-se de uma equipe composta por profissionais de diversas formações e atuações no 43 mercado, para que nossos clientes possam melhor entender os hábitos de consumo e perfil de seus clientes assim como propor um acompanhamento de satisfação destes sobre os produtos e serviços ofertados. 6.1.5 Descrição dos Produtos/ Resultados 1. A empresa apta a fornecer um serviço diferenciado, destacando-se no mercado. 2. A empresa gere lucratividade a seus sócios a médio e longo prazo. 3. A empresa tenha certificação ISO20252. 4. Satisfação dos clientes. 5. Market Share de 20% na região do Alto Paranaíba ao prazo de um ano de implementação da empresa. 44 7 PLANEJAMENTO 7.1 DECLARAÇÃO DO ESCOPO Faz-se necessário cada vez mais, ter-se uma maior segurança ao implementar um projeto, produto ou abrir um novo negócio, enquanto isso, na região do alto Paranaíba são escassas as empresas especializadas em pesquisas de mercado. Os dados passivos de análise para tanto, se apresentam cada vez mais complexos devido a pluralidade de situações e como reflexo também da sociedade moderna, portanto, as antigas empresas de mercado cujas análises eram feitas apenas por estatísticos e analista de dados se fazem obsoletas. A proposta é inovar na região, utilizando-se de uma equipe composta por profissionais de diversas formações e atuações no mercado, para que nossos clientes possam melhor entender os hábitos de consumo e perfil de seus clientes assim como propor um acompanhamento de satisfação destes sobre os produtos e serviços ofertados. Tendo como base o exposto acima o projeto visa o planejamento e constituição de uma empresa de pesquisa de mercado e opinião na cidade de Patos de Minas, para atender a região do Alto Paranaíba. O diferencial a ser ofertado por essa nova empresa será sua equipe composta por indivíduos de diferentes formações e atuantes em diferentes nichos de mercado durante a análise dos dados coletados para prover uma análise mais profunda e direcionada à realidade dos clientes, somado ao foco da empresa ser exclusivo no seu ramo de atuação e ao seu posicionamento de procurar agregar o máximo de valor as demandas de seus clientes e não apenas atuar de modo responsivo. Como objetivo a empresa visa atingir 20% de Market Share na região do Alto Paranaíba ao fim do seu primeiro ano de atividade. 7.1.1 Premissas: 1. Dedicação exclusiva dos sócios ao negócio da empresa. 2. Demanda do mercado local pelos serviços ofertados pela empresa. 3. O aporte inicial será suficiente para a implementação do negócio. 4. A empresa gerará a rentabilidade esperada. 5. A empresa superará a concorrência na preferência do mercado. 45 7.1.2 Restrições: 1. O orçamento está limitado a R$ 150.000,00. 2. Área de atuação da empresa está limitada à região do Alto Paranaíba. 3. A sede da empresa deverá ser em Patos de Minas. 4. O projeto deverá ser concluído até fevereiro de 2018. 5. Quadro de funcionários contratados limitado a 3 pessoas no primeiro de ano de atuação. 7.1.3 Principais Entregas: 1. Gerenciamento de Projetos de acordo com padrões do P.M.I. 2. Sede preparada para a execução das atividades da empresa. 3. Desenvolvimento da equipe que desempenhará as atividades da empresa. 4. Definição dos serviços prestados pela empresa. 5. Novos serviços. 7.1.4 Não Escopo: 1. Execução das obras de engenharia na reforma da sede (serviços terceirizados). 2. Aquisição de licenças de uso do software estatístico para todos os membros da equipe. 3. Treinamentos generalizados a todos os membros da equipe. 4. Contratação da mão de obra para execução da reforma. 5. Execução de atividades de marketing da empresa. 46 7.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO 7.2.1 Descrição dos Processos de Gerenciamento do Escopo O gerenciamento de escopo tem como base para sua realização a Declaração do Escopo e a EAP. Sendo que a Declaração do Escopo apresenta o escopo funcional e a EAP mostra o escopo das atividades que serão realizadas no projeto a cada entrega. As mudanças previstas em relação ao escopo inicial devem primeiramente serem analisadas, classificadas consideradas dentro do sistema de controle de mudanças. Mudanças não previstas deverão serem submetidas ao Comitê de Controle do Escopo e só serão implementadas se autorizadas pelo mesmo. Toda e quaisquer solicitação e/ou aprovação, ou seja, a comunicação, deverá ser realizada sempre via formal, de acordo com o exposto no Plano de Gerenciamento de Comunicações. 7.2.2 Classificação de Mudanças no Escopo: Em caso de necessidade de mudanças no escopo, desde que não afetem a linha de base do projeto (custo – tempo – escopo), estas deverão ser classificadas quanto a sua prioridade e nível de urgência e a partir daí serão definidas as ações que poderão ser tomadas, bem como seu impacto no projeto. PRIORIDADE URGÊNCIA PROCEDIMENTO IMPACTO Grande impacto no projeto, inclusive em áreas 0 MUITO ALTA Ação imediata com sobre as quais o gerente de projetos não tem comunicação ao Sponsor. autonomia, com acionamento imediato do Sponsor do projeto. 1 2 ALTA MÉDIA Ação imediata independente de Alto impacto no projeto, o Sponsor deve ser reunião de Comitê de Controle acionado em caso de necessidade de de Escopo. autorização. Planejamento em conjunto do Comitê de Controle de Escopo. Sem urgência, a ser definido 3 BAIXA em reuniões periódicas juntamente com Comitê de Controle de Escopo. Tabela 10 – Distribuição de Prioridades para Mudança no Escopo Fonte: Elaboração dos autores. Não tem impacto significativo nos prazos e nos custos do Projeto, porém agrega valor no projeto. Não tem impacto significativo nos prazos e nos custos do projeto, porém é importante para o sucesso do projeto. 47 7.2.3 Gerenciamento de Configurações: 1. Identificação de mudanças por um Stakeholder. 2. Solicitação deverá ser feita por meio de formulário específico. 3. Analise da solicitação pelo gerente. 4. Caso não aprovada, é encerrado o processo. 5. Caso aprovada é feita a análise do impacto do sucesso. 6. Analise no impacto dos custos e prazos. 7. Analise no impacto de outras áreas. 7.2.4 Frequência de Avaliação do Escopo do Projeto: A avaliação do escopo do projeto será feita pelo Comitê de Controle de Mudanças periodicamente conforme o Plano de Gerenciamento de Comunicações. 7.2.5 Alocação Financeira das Mudanças do Escopo: A alocação financeira do gerenciamento de mudanças deverá estar alinhada com o Plano de Gerenciamento de Custos. 7.2.6 Administração do Plano de Gerenciamento do Escopo: O Plano de Gerenciamento do Escopo será administrado por Paulo Roberto de Azevedo Mattos membro da equipe do projeto que terá como suplente Adriano Wagner Camargos Lima, também membro da equipe do projeto. 7.2.7 Outros Assuntos Relacionados ao Gerenciamento do Escopo do Projeto não Previsto nesse Plano: Toda e quaisquer alteração não prevista no plano deverá ser submetida ao Comitê de Controle de Mudanças para aprovação, sendo que imediatamente após a aprovação o Plano de Gerenciamento de Escopo deverá ser atualizado contendo as alterações realizadas. 48 7.2.8 MATRIZ DE RASTREABILIDADE DOS REQUISITOS Figura 01 – Plano Mental com Stakeholders Fonte: Elaboração dos autores. Nº Requisito Stakeholder Solicitante Requisito Categoria Prioridade Status 1 Paulo Administrativo 4 Pendente 2 Paulo Administrativo 2 Pendente 3 Adriano Comercial 3 Pendente 4 Adriano Administrativo 5 Pendente 5 Douglas Comercial 5 Pendente 6 Douglas Operacional 2 Pendente 7 Adriano Operacional 5 Pendente 8 Douglas Operacional 5 Pendente 9 Paulo Administrativo 5 Pendente 10 Paulo Deverão ser desenvolvidos processos financeiros para a empresa MKR Deverá ser desenvolvido uma plataforma para site da MKR Deverá ser contratada uma empresa de Marketing Deverão ser desenvolvidos processos para arquivamento/descarte de documentos A sede deverá ser implantada em localização estratégica Deverá ser desenvolvida uma planta layout para a sede. Deverão ser desenvolvidos processos para orçamento dos serviços Deverá ser adquirido um software para análise de dados para pesquisas Deverá ser adquirido software para gestão financeira da empresa Deverá ser contratado um contador Administrativo 5 Pendente 11 Paulo Administrativo 5 Pendente 12 Adriano Operacional 5 Pendente 13 Paulo Administrativo 4 Pendente 14 Douglas Operacional 4 Pendente 15 Paulo Comercial 3 Pendente 16 Paulo Deverá ser contratado advogado para analisar contrato social Deverão ser comprados móveis de madeira, para escritório Deverá ser feito um processo seletivo para secretária Deverá ser feito um processo seletivo para estagiário Deverá ser adquirido uniformes com a logo da empresa para todos os funcionários. Deverá ser feito uma pesquisa de mercado para abertura da empresa Operacional 5 Pendente 49 17 Adriano 18 Adriano 19 Adriano 20 Adriano 21 Adriano Aporte inicial dos sócios deverá contemplar todos os custos de implantação e instalação do negócio Deverá ser solicitado cartão de visita Administrativo 5 Pendente Comercial 5 Pendente Gerentes do Projeto deverão solicitar assinatura de e-mail Deverá ser solicitado portfólio de serviços da empresa Deverá ser elaborado um processo de venda Comercial 3 Pendente Comercial 3 Pendente Comercial 5 Pendente Tabela 11 – Categorização e Priorização de Requisitos Fonte: Elaboração dos autores. Critério de Priorização: 1 - Essencial - Garante atingir os objetivos do projeto 2 - Muito Importante - Atende a normas e legislações 3 - Importante - Permite operacionalidade do projeto 4 - Desejável 5 - Se possível Categorias definidas como: Administrativo Comercial Operacional 50 7.2.9 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) 7.2.9.1 EAP – Formato Gráfico Figura 02 – Estrutura Analítica do Projeto Fonte: Elaboração dos autores 51 6.2.2.2 EAP – Formato Lista Itemizada MKR 1 Gerenciamento de Projeto 1.1 Documentos Iniciais 1.1.1 Termo de Abertura 1.1.2 Declaração de Escopo 1.2 Plano do Projeto 1.2.1 Escopo 1.2.2 Tempo 1.2.3 Custo 1.2.4 Qualidade 1.2.5 Recursos Humanos 1.2.6 Comunicação 1.2.7 Risco 1.2.8 Aquisições 1.2.9 Stakeholder 1.3 Monitoramento e Controle 1.3.1 Reuniões Semanais 1.3.2 Relatório de Status 1.3.3 Realizar Check list de entregas 2 Análise Estratégica 2.1 Definição da Estratégia 2.2 Análise de Ambientes 2.2.1 Análise de Ambiente Externo 2.2.2 Análise de Ambiente Interno 2.3 Desenvolvimento, Implantação e Controle 3 Infraestrutura 3.1 Administração 3.2 Recepção 3.3 Sala de Reunião 3.4 Operacional 3.5 Comercial 3.6 Cozinha 3.7 Sala preparada para análise de grupo focal 4 Produtos/Serviços 4.1 Serviços praticados 4.1.1 Análise Quantitativa 4.1.2 Análise Qualitativa 4.2 Novos Serviços 4.2.1 Cursos 4.2.2 Treinamento 4.2.3 Cliente secreto 5 Recursos Humanos 5.1 Políticas de Incentivo 5.2 Desenvolvimento de Equipe 5.2.1 Capacitação Técnica 5.2.2 Capacitação Administrativa 5.2.3 Capacitação técnica em vendas 52 5.3 Contratações 5.3.1 Técnica 5.3.2 Administrativa 6 Modelo de Gestão 6.1 Administrativo Financeiro 6.1.1 Banco de dados 6.1.2 Taxas de serviços 6.2 Software 7 Parceiros 7.1 Empresas de Marketing 7.2 Instituição de Ensino 7.3 Demais Empresas 8 Marketing 8.1 Elaboração do plano de marketing 8.2 Veiculações 8.2.1 Rádio 8.2.2 Televisão 8.3 Feiras 8.4 Workshops 8.5 Mala Direta 9 Encerramento 9.1 Relatório de Lições Aprendidas 9.2 Reuniões de Encerramento 7.2.10 DICIONÁRIO DA EAP N e Nome da Entrega N Pacote de Trabalho Nome do Pacote de Trabalho Descrição do Pacote Critérios de Aceitação 1.1 Documentos Iniciais 1.1.1 Termo de Abertura Documento de abertura contém informações preliminares do escopo do projeto e indica o início do projeto Aprovação do objeto SMART do projeto 1.1 Documentos Iniciais 1.1.2 Declaração de Escopo Realiza a declaração de escopo, mediante o planejamento de ações para o desenvolvimento do projeto Aprovação do Escopo incluído/excluído do projeto 1.2 Plano do Projeto 1.2.1 Escopo Etapa onde se elabora a EAP do projeto. Através do escopo poderá ser visualizado que o projeto para que o objetivo seja cumprido no orçamento, prazo e qualidade planejada. O mesmo deverá ser monitorado durante a execução do projeto. 1.2 Plano do Projeto 1.2.2 Tempo Etapa de elaboração do plano de gerenciamento de tempo no projeto, onde são definidas e sequenciadas as atividades do projeto, bem como estimado os recursos necessários para a execução e elaborado o cronograma do projeto de forma que seja gerenciável, com intuito principal de conhecer as atividades chaves do projeto a fim de atingir o prazo determinado no escopo. Aprovação da descrição dos processos de gerenciamento de mudanças, matriz de rastreabilidade dos requisitos, EAP e dicionário da EAP. Aprovação descrição dos processos de gerenciamento de tempo, cronograma detalhado, recursos alocados e do cronograma de marcos. 53 1.2 Plano do Projeto 1.2.3 Custo 1.2 Plano do Projeto 1.2.4 Qualidade 1.2 Plano do Projeto 1.2.5 Recursos Humanos 1.2 Plano do Projeto 1.2.6 Comunicação 1.2 Plano do Projeto 1.2.7 Risco 1.2 Plano do Projeto 1.2.8 Aquisições Será efetuada a elaboração do plano de gerenciamento de custos do projeto para gerenciar os custos envolvidos (orçamento no término, custo real, valor agregado, variação de prazo e custo, índice de desempenho de custo e prazo, estimativa para o término, estimativa de tempo no término) bem como analisar a viabilidade financeira através de projeções de lucratividade, taxas de atratividade, Payback descontado e fluxo de caixa. Será elaborado o plano de gerenciamento de qualidade, estabelecendo os procedimentos e padrões para os produtos/serviços de forma a garantir que o projeto atenda necessidades ou requisitos pelo qual foi concebido. Elaboração do plano de gerenciamento dos recursos humanos englobando os processos necessários para gestão eficiente das pessoas envolvidas e/ou designadas para as atividades do projeto, além de definir funções e atribuições. No plano de gerenciamento de comunicação identificam-se os dados coletados e os administra para transformá-los em informação relevante ao projeto. Estabelecendo os procedimentos necessários para garantir que as informações sejam disseminadas, armazenadas recuperadas e organizadas de maneira eficaz. Gerenciando os diversos interesses e condutas para atendimento dos objetivos do projeto, fornecendo ligações entre pessoas e informações necessárias para a comunicação bem-sucedida. Elaboração do plano de gerenciamento de riscos, de modo que os riscos sejam identificados em virtude da combinação de probabilidades de ocorrência e impacto residual resultando na exposição do projeto perante tais ocorrências. Realiza-se então, análises qualitativas e quantitativas dos riscos, a fim de subsidiar o gerente de projeto a planejar as ações necessárias para agir com segurança perante ao risco. Além de monitorar e controlar o plano. Elabora-se o plano de gerenciamento de aquisições do projeto, tem como objetivo zelar pelas aquisições dos produtos e serviços essenciais para atendimento do projeto. E composto pelo planejamento das contratações e compras, seleção de fornecedores, administração de contratados e encerramento de contratos. Aprovação descrição dos processos de gerenciamento de custos reservas gerenciais e autonomias. Aprovação descrição dos processos de gerenciamento de qualidade, frequência das avaliações dos requisitos da qualidade e alocação financeira das mudanças nos requisitos. Aprovação do organograma do projeto, matriz de responsabilidades, treinamento, avaliação de resultados. Aprovação do cronograma de eventos de comunicação. Relatórios do projeto. Alocação financeira para o gerenciamento de comunicações. Aprovação do Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscos. Qualificação dos riscos. Respostas planejadas aos riscos. Reserva de contingência. Alocação financeira para o gerenciamento de risco. Aprovação do gerenciamento e tipos de contratos. Critérios de avaliação de cotações e propostas. Avaliação de fornecedores. Alocação financeira para o gerenciamento de aquisições 54 1.2 Plano do Projeto 1.2.9 Stakeholders 1.3 Monitoramento e Controle 1.3.1 Reuniões Semanais 1.3 Monitoramento e Controle 1.3.2 Relatórios de Status 1.3 Monitoramento e Controle 1.3.3 Check list de entregas 2 Análise Estratégica 2.1 Definição da estratégia 2.2 Análise de Ambientes 2.2.1 Análise de Ambiente Externo 2.2 Análise de Ambientes 2.2.2 Análise de Ambiente Interno Etapa de desenvolvimento de estratégias de gerenciamento para interagir de forma eficaz os Stakeholders ao longo do projeto através de suas capacidades de influência, visando coincidir as necessidades e interesses em prol do sucesso do projeto. Etapa onde são realizadas reuniões para análise das atividades em execução do cronograma do projeto, entre os principais Stakeholders. Bem como alinhamento das estratégias para contorno de possíveis desvios do projeto ou até mesmo aproveitamento de oportunidades. É apresentado ao Sponsor, por meio de documento oficial os avanços do projeto, bem como a relação Previsto x Realizado das atividades presentes no cronograma base. Ferramenta de qualidade que tem por objetivo registrar planejadamente, facilitar e organizar a coleta dos dados necessários ao gerente de projeto, para subsequente análise e acompanhamento das entregas de desenvolvimento do projeto. Diminuindo assim, a possibilidade de retrabalho. Agrupam-se itens conforme as cinco fases do projeto: inicialização, planejamento, execução, controle e encerramento do projeto. Identificação da organização por meio do estabelecimento da missão, visão futura e valores da empresa. Além de definir o negócio principal (core business) e as competências essências (core competence) da empresa. Aprovação do processo de gerenciamento Stakeholders. Identificação de Stakeholders. Controle de engajamento de Stakeholders. Análise de ambiente externo envolve o estudo de ameaças e oportunidades, incontroláveis, cruciais para definição do posicionamento estratégico da empresa no mercado futuro. Para qual é necessário o conhecimento dos concorrentes. Identificação da posição de mercado da empresa, bem como, análise de tendência de consumo dos clientes. Consiste na detecção de forças e fraquezas, controláveis, na organização através de pesquisas de satisfação aplicadas aos clientes e principais Stakeholders do projeto, com o intuito de defender as estratégias que mitiguem as fraquezas e evidenciem as forças. - - Aprovação dos relatórios emitidos. Aprovar as entregas respeitando os formulários desenvolvidos. Aprovação da postura estratégica, definição de missão, visão e valores; definição dos objetivos estratégicos; estabelecimento das estratégias empresariais específicas. - 55 2 Análise Estratégica 2.3 Elaborar e definir estratégia 2 Análise Estratégica 2.4 Implementar estratégia 2 Análise Estratégica 2.5 Monitorar e controlar a implementação da estratégia 3 Infraestrutura 3.1 Administração 3 Infraestrutura 3.2 3 Infraestrutura 3.3 Definição do posicionamento de valor e perfil de liderança que juntos identificarão o que será ofertado a que valor ou custo, ou seja, a forma principal de atuação. Tais informações subsidiarão o direcionamento da elaboração e implantação das estratégias, por meio de estabelecimento de objetivos e metas que deverão possuir métricas de controle para possibilitar o monitoramento e controle. Implantação da estratégia definida e controlar os resultados obtidos, caso seja necessário, devem ser revistas. Contudo, trata-se de um ciclo básico de PDCA (Planejamento, Desenvolvimento, Controle e Ação). - O monitoramento e controle se dão por meio de previsto x realizado em relação aos objetivos e metas estratégicas previamente definidas. É preciso acompanhar os indicadores e métricas comparando-se sempre a análise macro ambiental, de forma a realizar ajustes estratégicos e implementá-los, caso seja necessário. O processo de planejamento e controle estratégico inicia-se pelas diretrizes do nível estratégico/organizacional. A partir de então serão elaborados os mapas de ações juntamente ao nível tático (gerencial) para alcance das estratégias previamente definidas. O nível tático transmitirá por meio de planos de ações com padrões e metas definidos. Cabe ao nível operacional implementar o plano de ação. O acompanhamento dos indicadores será realizado pelo nível tático e deverá apresentar os resultados ao nível estratégico. Reformulação do layout do espaço físico destinado à área administrativa e apresenta-lo para o nível estratégico. Após aprovação, contratar empresa especializada e executar reforma. Plano de Gerenciamento do Stakeholder, Plano de Gerenciamento de Riscos, Plano de Gerenciamento de Qualidade e Requisitos Recepção Reformulação do layout do espaço físico destinado à recepção e apresenta-lo para o nível estratégico. Após aprovação, contratar empresa especializada e executar reforma. Plano de Gerenciamento do Stakeholder, Plano de Gerenciamento de Riscos, Plano de Gerenciamento de Qualidade e Requisitos Sala de reunião Reformulação do layout do espaço físico destinado à sala de reunião e apresenta-lo para o nível estratégico. Após aprovação, contratar empresa especializada e executar reforma. Plano de Gerenciamento do Stakeholder, Plano de Gerenciamento de Riscos, Plano de Gerenciamento de Qualidade e Requisitos 56 3 Infraestrutura 3.4 Operacional Reformulação do layout do espaço físico destinado à área operacional e apresenta-lo para o nível estratégico. Após aprovação, contratar empresa especializada e executar reforma. Plano de Gerenciamento do Stakeholder, Plano de Gerenciamento de Riscos, Plano de Gerenciamento de Qualidade e Requisitos 3 Infraestrutura 3.5 Comercial Reformulação do layout do espaço físico destinado à área administrativa e apresenta-lo para o nível estratégico. Após aprovação, contratar empresa especializada e executar reforma. Plano de Gerenciamento do Stakeholder, Plano de Gerenciamento de Riscos, Plano de Gerenciamento de Qualidade e Requisitos 3 Infraestrutura 3.6 Cozinha Reformulação do layout do espaço físico destinado à área administrativa e apresenta-lo para o nível estratégico. Após aprovação, contratar empresa especializada e executar reforma. Plano de Gerenciamento do Stakeholder, Plano de Gerenciamento de Riscos, Plano de Gerenciamento de Qualidade e Requisitos 3 Infraestrutura 3.7 Sala preparada para análise de grupo focal Reformulação do layout do espaço físico destinado à área administrativa e apresenta-lo para o nível estratégico. Após aprovação, contratar empresa especializada e executar reforma. Plano de Gerenciamento do Stakeholder, Plano de Gerenciamento de Riscos, Plano de Gerenciamento de Qualidade e Requisitos 4.1 Serviços praticados 4.1.1 Análise Quantitativa São pesquisas feitas normalmente através de surveys, com amostragens probabilísticas. Plano de Gerenciamento do Stakeholder, Plano de Gerenciamento de Riscos, Plano de Gerenciamento de Qualidade e Requisitos 4.1 Serviços praticados 4.1.2 Análise Qualitativa São utilizadas para avaliar em profundidade a reação, sentimento e opinião dos entrevistados quanto ä produtos e serviços. Plano de Gerenciamento do Stakeholder, Plano de Gerenciamento de Riscos, Plano de Gerenciamento de Qualidade e Requisitos 4.2 Novos Serviços 4.2.1 Cursos São cursos destinados a um público que tenha interesse em aprendizagem em análise Quantitativa e Qualitativa. Plano de Gerenciamento do Stakeholder, Plano de Gerenciamento de Riscos, Plano de Gerenciamento de Qualidade e Requisitos 4.2 Novos Serviços 4.2.2 Treinamento Treinamento de entrevistadores e mediadores de grupo focal Plano de Gerenciamento do Stakeholder, Plano de Gerenciamento de Riscos, Plano de Gerenciamento de Qualidade e Requisitos 4.2 Novos Serviços 4.2.3 Cliente Secreto Um dos melhores procedimentos para avaliar concorrência ou desenvolver um estudo de benchmarking de um segmento, através de visitas simuladas e disfarçadas, realizadas por profissionais e consultores da Opinião. Plano de Gerenciamento do Stakeholder, Plano de Gerenciamento de Riscos, Plano de Gerenciamento de Qualidade e Requisitos 57 5 Recursos Humanos 5.1 Políticas de Incentivo Plano de Gerenciamento de RH, Plano de Gerenciamento de Comunicações e Plano de Gerenciamento de Stakeholder. Técnica Elaborar política de incentivo aos colaboradores com base na remuneração funcional, salário indireto, habilidade e competências, produtividade/desempenho e ainda participação acionária. Após isto, a aprovar política de incentivo junto ao Sponsor e implantá-la. A capacitação técnica dos colaboradores será realizada para desenvolver as competências, interação intraorganizacional e o desempenho operacional dos colaboradores da empresa, para gerar maior qualidade ao serviço ofertado. Os treinamentos serão disponibilizados mediante a apresentação formal de sua finalidade, além de ser planejado para não comprometer as atividades operacionais da empresa. A capacitação técnica dos colaboradores será realizada para desenvolver as competências, interação intraorganizacional e o desempenho operacional dos colaboradores da empresa, para gerar maior qualidade ao serviço ofertado. Os treinamentos serão disponibilizados mediante a apresentação formal de sua finalidade, além de ser planejado para não comprometer as atividades operacionais da empresa. A capacitação técnica dos colaboradores será realizada para desenvolver as competências, interação intraorganizacional e o desempenho operacional dos colaboradores da empresa, para gerar maior qualidade ao serviço ofertado. Os treinamentos serão disponibilizados mediante a apresentação formal de sua finalidade, além de ser planejado para não comprometer as atividades operacionais da empresa. Abrir processo seletivo e contratar. 5.2 Desenvolvimento de Equipe 5.2.1 Capacitação Técnica 5.2 Desenvolvimento de Equipe 5.2.2 Capacitação Administrativa 5.2 Desenvolvimento de Equipe 5.2.3 Capacitação Técnica em vendas 5.3 Contratações 5.3.1 5.3 Contratações 5.3.2 Administrativa Abrir processo seletivo e contratar. Plano de Gerenciamento de RH e Plano de Gerenciamento de Qualidade. 6.1 Administrativo Financeiro 6.1.1 Banco de Dados Catalogação e digitalização da documentação de clientes, fornecedores, produtos (ativos e inativos). 6.1 Administrativo Financeiro 6.1.2 Taxas de serviços Baseado nas informações obtidas da análise de macro ambiente, realizar composições de preço dos produtos e serviços ofertados. Após isto, comparar o preço obtido pela composição com o preço atualmente praticado, caso necessário, ajustá-lo para atendimento ao objetivo do projeto. Plano de Gerenciamento de RH, Plano de Gerenciamento de Tempo e Plano de Gerenciamento de Custos. Plano de Gerenciamento de RH, Plano de Gerenciamento de Tempo e Plano de Gerenciamento de Custos. Plano de Gerenciamento de RH e Plano de Gerenciamento de Qualidade. Plano de Gerenciamento de RH e Plano de Gerenciamento de Qualidade. 58 Pesquisar software no mercado compatível ao modelo de gestão proposto pelo projeto. A partir de então será adquirido o software e realizado teste de suas funcionalidades. Após validado, será implementado na empresa. Selecionar parceiros que desempenham atividades correlacionadas ao objetivo do projeto. Propor parceria para as empresas selecionadas e firma parceria. Selecionar parceiros que desempenham atividades correlacionadas ao objetivo do projeto. Propor parceria para as empresas selecionadas e firma parceria. Selecionar parceiros que desempenham atividades correlacionadas ao objetivo do projeto. Propor parceria para as empresas selecionadas e firma parceria. Elaboração do plano de marketing do projeto, interagindo com os Stakeholders chave, o mesmo deverá ser aprovado e implantado. Plano de Gerenciamento de Aquisições, Plano de Gerenciamento de Custos e Requisitos Rádio O plano de marketing será veiculado através dos diversos meios de comunicação, informação e entretenimento, panfletagem, site da empresa, televisão, rádio, outdoor e internet. Plano de Gerenciamento de Comunicações, Plano de Gerenciamento de Stakeholder, Plano de Gerenciamento de Custos. 8.2.2 Televisão O plano de marketing será veiculado através dos diversos meios de comunicação, informação e entretenimento, panfletagem, site da empresa, televisão, rádio, outdoor e internet. Plano de Gerenciamento de Comunicações, Plano de Gerenciamento de Stakeholder, Plano de Gerenciamento de Custos. 8 Marketing 8.3 Feiras O plano de marketing será veiculado através dos diversos meios de comunicação, informação e entretenimento, panfletagem, site da empresa, televisão, rádio, outdoor e internet. Plano de Gerenciamento de Comunicações, Plano de Gerenciamento de Stakeholder, Plano de Gerenciamento de Custos. 8 Marketing 8.4 Workshops O plano de marketing será veiculado através dos diversos meios de comunicação, informação e entretenimento, panfletagem, site da empresa, televisão, rádio, outdoor e internet. Plano de Gerenciamento de Comunicações, Plano de Gerenciamento de Stakeholder, Plano de Gerenciamento de Custos. 8 Marketing 8.5 Mala Direta O plano de marketing será veiculado através dos diversos meios de comunicação, informação e entretenimento, panfletagem, site da empresa, televisão, rádio, outdoor e internet. Plano de Gerenciamento de Comunicações, Plano de Gerenciamento de Stakeholder, Plano de Gerenciamento de Custos. 6 Modelo de Gestão 6.2 Software 7 Parceiros 7.1 Empresas de Marketing 7 Parceiros 7.2 Instituições de Ensino 7 Parceiros 7.3 Demais Empresas 8 Marketing 8.1 Elaboração do plano de marketing 8.2 Veiculações 8.2.1 8.2 Veiculações - - - Plano de Gerenciamento de Comunicações, Plano de Gerenciamento de Stakeholder e Requisito 59 9 Encerramento 9.1 Relatório de Lições Aprendidas 9 Encerramento 9.2 Reuniões de Encerramento Tabela 12 – Dicionário da EAP Fonte: Elaboração dos autores. Elaboração de um documento oficial que registrará as principais lições aprendidas no projeto, sejam elas para casos de sucesso, casos negativos e suas correções ou modelos de desenvolvimento. Realização de reunião para encerramento do projeto com os principais Stakeholders envolvidos e verificação do atendimento de suas necessidades em contrapartida aos objetivos do projeto. Plano de Gerenciamento de Qualidade Plano de Gerenciamento de Escopo. 60 7.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO 7.3.1 Descrição O Gerenciamento de tempo no projeto será gerenciado pelo Sr. Adriano Wagner Camargos Lima sócio proprietário da empresa MKR, que também será responsável por acompanhar todo o processo de gerenciamento de tempo garantindo o atendimento dos prazos e gerenciando os possíveis atrasos que venham a ocorrer no cronograma de modo a não interferirem no tempo final de execução do projeto. Entendendo que alterações no escopo de algum item do cronograma pode gerar atrasos no mesmo. Toda e quaisquer alteração ou solicitação de alteração deverá ser aprovada pelo Sr. Adriano Wagner. Tanto as solicitações quanto as autorizações deverão ser realizadas por email. Em relação as solicitações deverão ser realizadas apenas pelos responsáveis pelo s etor/atividade em questão; as autorizações deverão sempre envolver em cópia os demais sócios mesmo que não sejam responsáveis pela solicitação. Para critério de padronização o gerenciamento de tempo será feito utilizando o software Microsoft Project 2015. 7.3.2 Sistematização de Mudanças Para maior controle e padronização dos processos de solicitação de mudanças, todas as mudanças serão classificadas em três níveis: Nível Crítico: mudanças que impactam no objetivo final do projeto e que se forem (ou não) realizadas o projeto como um todo pode ser prejudicado. Mudanças que se enquadrarem nesse nível possuem prioridade sobre todas as demais. Nível Intermediário: mudanças que embora afetem a qualidade do produto final do projeto, podem não ser contornadas no decorrer do mesmo. As vezes são solicitações de alterações sem maiores custos ou danos na execução do projeto. Possuem prioridade sobre as mudanças do nível básico. Nível Básico: mudanças que não agregam nada a execução do projeto e ainda podem provocar atrasos, aumento de custos ou realocamento de recursos. Em grande maioria são solicitações do sponsor ou de algum stakeholder externo. Não possuem prioridade sobre nenhum outro nível e apenas serão realizadas após autorização de todos os sócios proprietários. 61 7.3.3 CRONOGRAMA DETALHADO Nº EAP Nome da Tarefa 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.7 1.2.8 1.2.9 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 5 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.3 5.3.1 5.3.2 6 6.1 6.1.1 Projeto de Constituição e Implementação da Empresa MKR Gerenciamento de Projeto Documentos Iniciais Elaborar Termo de Abertura Elaborar Declaração de Escopo Plano do Projeto Planejar Escopo Planejar Gerenciamento de Tempo Planejar Gerenciamento de Custo Planejar Gerenciamento de Qualidade Planejar Gerenciamento de Recursos Humanos Planejar Gerenciamento de Comunicação Planejar Gerenciamento de Risco Planejar Gerenciamento de Aquisições Planejar Gerenciamento de Stakeholders Monitoramento e Controle Realizar Reuniões Semanais Elaborar Relatórios de Status Realizar Checklist de entregas Análise Estratégica Definir Estratégia Análise de Ambientes Analisar Ambiente Externo Analisar Ambiente Interno Desenvolver, implementar e Controlar Infraestrutura Definir Infraestrutura da Sala de Administração Definir Infraestrutura da Sala de Recepção Definir Infraestrutura da Sala de Reunião Definir Infraestrutura da Área Operacional Definir Infraestrutura da Área Comercial Definir Infraestrutura da Cozinha Definir Infraestrutura da Sala de Grupo Focal Produtos/Serviços Serviços praticados Planejar Serviços de Análise Quantitativa Planejar Serviços de Análise Qualitativa Novos Serviços Planejar Cursos Planejar Treinamentos Planejar Cliente secreto Recursos Humanos Elaborar Políticas de Incentivo Desenvolvimento de Equipe Planejar Capacitação Técnica Planejar Capacitação Administrativa Planejar Capacitação técnica em vendas Contratações Planejar Contratações Técnicas Planejar Contratações Administrativas Modelo de Gestão Administrativo Financeiro Elaborar Banco de dados Duração Início Término 287 dias 19/01/17 09:00 23/02/18 18:00 287 dias 8 dias 4 dias 4 dias 215 dias 15 dias 40 dias 42 dias 15 dias 15 dias 16 dias 20 dias 50 dias 42 dias 287 dias 287 dias 287 dias 287 dias 55 dias 55 dias 55 dias 55 dias 55 dias 55 dias 65 dias 65 dias 65 dias 65 dias 65 dias 65 dias 65 dias 65 dias 41 dias 41 dias 41 dias 41 dias 41 dias 41 dias 41 dias 41 dias 91 dias 91 dias 73 dias 73 dias 73 dias 73 dias 91 dias 18 dias 18 dias 91 dias 91 dias 22 dias 19/01/17 09:00 19/01/17 09:00 19/01/17 09:00 25/01/17 09:00 31/01/17 09:00 31/01/17 09:00 21/02/17 09:00 23/06/17 09:00 18/04/17 09:00 09/05/17 09:00 01/06/17 09:00 22/08/17 09:00 22/08/17 09:00 23/06/17 09:00 19/01/17 09:00 19/01/17 09:00 19/01/17 09:00 19/01/17 09:00 21/02/17 09:00 21/02/17 09:00 21/02/17 09:00 21/02/17 09:00 21/02/17 09:00 21/02/17 09:00 27/11/17 09:00 27/11/17 09:00 27/11/17 09:00 27/11/17 09:00 27/11/17 09:00 27/11/17 09:00 27/11/17 09:00 27/11/17 09:00 26/06/17 09:00 26/06/17 09:00 26/06/17 09:00 26/06/17 09:00 26/06/17 09:00 26/06/17 09:00 26/06/17 09:00 26/06/17 09:00 17/04/17 09:00 17/04/17 09:00 11/05/17 09:00 11/05/17 09:00 11/05/17 09:00 11/05/17 09:00 17/04/17 09:00 17/04/17 09:00 17/04/17 09:00 17/04/17 09:00 17/04/17 09:00 17/04/17 09:00 23/02/18 18:00 30/01/17 18:00 24/01/17 18:00 30/01/17 18:00 27/11/17 18:00 20/02/17 18:00 17/04/17 18:00 21/08/17 18:00 08/05/17 18:00 29/05/17 18:00 22/06/17 18:00 18/09/17 18:00 30/10/17 18:00 21/08/17 18:00 23/02/18 18:00 23/02/18 18:00 23/02/18 18:00 23/02/18 18:00 08/05/17 18:00 08/05/17 18:00 08/05/17 18:00 08/05/17 18:00 08/05/17 18:00 08/05/17 18:00 23/02/18 18:00 23/02/18 18:00 23/02/18 18:00 23/02/18 18:00 23/02/18 18:00 23/02/18 18:00 23/02/18 18:00 23/02/18 18:00 21/08/17 18:00 21/08/17 18:00 21/08/17 18:00 21/08/17 18:00 21/08/17 18:00 21/08/17 18:00 21/08/17 18:00 21/08/17 18:00 21/08/17 18:00 21/08/17 18:00 21/08/17 18:00 21/08/17 18:00 21/08/17 18:00 21/08/17 18:00 21/08/17 18:00 10/05/17 18:00 10/05/17 18:00 21/08/17 18:00 21/08/17 18:00 16/05/17 18:00 Predecessoras 4 3 7 12;7 8;7 10;7 11;7 9;7 9;7 12;7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7;49 7;50 7;49;50 7 7 7 7 7 7 62 6.1.2 6.2 7 7.1 7.2 7.3 8 8,1 8.2 8.3 8.4 8.5 9 9.1 9.2 Definir Taxas de serviços Implementar Software Parceiros Definir Parcerias com Empresas de Marketing Definir Parcerias com Instituições de Ensino Definir Parcerias com Demais Empresas Marketing Elaborar Plano de Marketing Veiculações Planejar Marketing em Feiras Planejar Marketing em Workshops Planejar Marketing por Mala Direta Encerramento Elaborar Relatório de Lições Aprendidas Executar Reuniões de Encerramento Tabela 13 - Cronograma detalhado Fonte: Elaboração dos autores Figura 03 – Gráfico de Gantt 01/05 Fonte: Elaboração dos autores. Figura 04 – Gráfico 02/05 Fonte: Elaboração dos autores. 17 dias 52 dias 91 dias 91 dias 91 dias 91 dias 71 dias 24 dias 47 dias 47 dias 47 dias 47 dias 71 dias 71 dias 71 dias 17/05/17 09:00 09/06/17 09:00 17/04/17 09:00 17/04/17 09:00 17/04/17 09:00 17/04/17 09:00 21/08/17 09:00 21/08/17 09:00 22/09/17 09:00 22/09/17 09:00 22/09/17 09:00 22/09/17 09:00 21/08/17 09:00 21/08/17 09:00 21/08/17 09:00 08/06/17 18:00 21/08/17 18:00 21/08/17 18:00 21/08/17 18:00 21/08/17 18:00 21/08/17 18:00 27/11/17 18:00 21/09/17 18:00 27/11/17 18:00 27/11/17 18:00 27/11/17 18:00 27/11/17 18:00 27/11/17 18:00 27/11/17 18:00 27/11/17 18:00 7;53 7;53;54 7 7 7 7 7 7 7 7;61 7;61 7;61 7 63 Figura 05 -Gráfico de Gantt 03/05 Fonte: Elaboração dos autores. Figura 06 – Gráfico de Gantt 04/05 Fonte: Elaboração dos autores. . Figura 07 – Gráfico de Gantt 05/05 Fonte: Elaboração dos autores. 64 7.4 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS 7.4.1 Orçamento ORÇAMENTO Nome do Projeto: Projeto de Constituição e Implementação da Empresa MKR Douglas de Oliveira Dias Gerente do Projeto: 20/10/2017 Data: CUSTOS COM MÃO DE OBRA Horas-Homem Versão: Valor hora 1.1 TOTAL R$ 30.000,00 Fixos Variáveis TOTAL CUSTO MÃO DE OBRA R$ 0,00 R$ 30.000,00 CUSTOS NÃO RELACIONADOS À MÃO DE OBRA Fixos R$ 13.943,33 Variáveis R$ 46.056,67 SUB-TOTAL R$ 60.000,00 Reservas de contingência (10%) R$ 10.000,00 R$ 0,00 SUB TOTAL R$ 10.000,00 Reservas gerenciais ( 0 %) CUSTOS TOTAIS DO PROJETO Tabela 13 – Orçamento Fonte: Elaboração dos autores. R$ 100.000,00 7.4.2 Objetivo do Plano de Gerenciamento de Custos: O objetivo de um plano de custos é planejar, estimar, orçar e controlar todos os recursos utilizados no projeto de modo a evitar superalocações ou que o projeto saia o mínimo possível 65 do orçamento previsto, o que em última análise poderia até inviabilizar a continuação do projeto, ou mesmo ele como um todo. O PMBOK define o gerenciamento de custos como etapa do gerenciamento de projetos onde o orçamento e o controle de custos são submetidas as seguintes etapas: Planejar: definição de políticas e procedimentos que nortearão as etapas seguintes. Estimar: aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto. Orçar: processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais (ou pacotes de trabalho) para estabelecer a linha de base dos custos. Controlar: acompanhar os fatores que criam variações e controlar as mudanças no orçamento do projeto. Lembrando que embora didaticamente sejam elementos diferentes, eles ocorrem de maneira sobreposta na execução das etapas do projeto. 7.4.3 Administração do Plano de Gerenciamento de Custos: O plano de Gerenciamento de Custos será acompanhado pelo gerente financeiro da empresa MKR Paulo Roberto de Azevedo, desde a fase de planejamento até o controle do orçamento, incluindo aí o gerenciamento de mudanças aprovadas, confecção e divulgação de relatórios de acompanhamento orçamentário. Quando da imputabilidade do gerente financeiro por quaisquer motivos, fica o gerente de projetos Douglas Oliveira Dias. 7.4.4 Critérios para Estimativa de Custos: O orçamento total do projeto está limitado ao valor de R$ 100.000,00, incluído aí a reserva de contingência. O método de estimativa utilizado para depuração dos custos será o modelo Top Down A moeda utilizada para as estimativas de custo é o real brasileiro (R$) A Reserva de Contingência será de R$ 10.000,00. A reserva de contingência apenas será utilizada prioritariamente destinada ao gerenciamento de custos Secundariamente a reserva de contingência poderá ser destinada a alguma atividade não prevista no plano de escopo, porém que seja necessária ao término do projeto. Apenas após análise e aprovação pelo gerente de projetos. 66 7.4.5 Estrutura Analítica de Custos: A estrutura analítica de custos seguirá o mesmo o mesmo modelo da EAP, ou seja, será uma depuração dos custos do projeto, de modo a permitir gerencia-los nos níveis de pacotes de trabalho. Figura 08 – Organograma de Custos Fonte: Elaboração dos autores 7.4.6 Autonomias: Entendendo que durante a execução do projeto, inúmeras solicitações de alocação de recursos serão feitas, cabe ao gerente de projetos e somente a ele as autonomias necessárias para distribuir as reservas nas variadas solicitações. Com o fim das reservas e considerando que o sponsor do projeto são os próprios sócios; o gerente de projetos com a finalidade de evitar conflitos fica responsável por justificar e negociar novas alocações de recursos com os demais sócios. A tabela abaixo descrimina as autonomias do projeto: Reserva de Contingência Outras Reservas Gerente de Projetos isoladamente R$ 5.000,00 R$ 10.000,00 GP com aval do Conselho Acima de R$ 5.000,00 Acima ade R$ 10.000,00 Tabela 14 – Autonomias do projeto Fonte: Elaboração dos autores 67 7.4.7 Controle dos Custos do Projeto: A técnica de gerenciamento por valor agregado (VA) foi escolhida para o projeto, por permitir acompanhar e controlar os custos e status de início e término do projeto. As revisões de orçamento deverão ser realizadas juntamente com as reuniões quinzenais conforme plano de gerenciamento de comunicações; ou extraordinariamente, caso o gerente de projetos julgue necessário. Nesse caso será necessário a aprovação do conselho por no mínimo 2 votos a 1. 68 7.5 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 7.5.1 Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade Através deste plano, seus procedimentos e documentos associados, a MKR estabelece, documenta e implementa um Sistema de Gestão da Qualidade em conformidade com os requisitos da ISO 9001: 2015. O sistema foi projetado para resultar em uma melhoria contínua da eficácia da MKR na operação do sistema de gestão da qualidade e na capacidade de satisfazer os requisitos dos clientes. O sistema de gerenciamento de qualidade da MKR compreende quatro níveis: o Nível Um sendo o Manual de Qualidade, Nível Dois sendo os Procedimentos de Qualidade, Nível Três são Instruções de Trabalho e Nível Quatro os Formulários e Registros, conforme demonstrada na pirâmide hierárquica abaixo. Manual Procedimentos Instruções de Trabalho Formulários e Registros Figura 09 – Níveis do gerenciamento de qualidade Fonte: Elaboração dos autores Este Plano de Qualidade, juntamente com os procedimentos associados, identifica os processos necessários para a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade da MKR. A manutenção deste sistema é da responsabilidade do Gerente de Qualidade em conjunto com todos os Gerentes de Departamento. 69 A Diretoria de Qualidade deverá manter documentação que identifica os procedimentos dentro do modelo processual e em coordenação com os gerentes de departamento. Os procedimentos incluem os métodos necessários para garantir a efetiva operação, manutenção e controle desses processos. Esses processos são gerenciados de acordo com as diretrizes contidas na ISO 9001:2015. O gerenciamento garante a disponibilidade da documentação e recursos de apoio para os processos através de uma interação regular com o pessoal e através de atividades de auditoria durante as revisões de gestão de qualidade. Gerentes e pessoal sênior monitoram, medem e analisam processos para implementar todas as ações necessárias para atingir os resultados pretendidos e a melhoria contínua desses processos. Estes resultados são auditados na reunião de revisão do gerenciamento de qualidade. Quaisquer proessos terceirizados, e que podem afetar a conformidade do projeto com os requisitos, deverão ser controlados. O gerente de qualidade e o(s) gerente(s) apropriados serão responsáveis por definir os métodos para controlar estes processos. 7.5.2 Informação Documentada Este Plano da Qualidade e procedimentos de qualidade associados intendem a cumprir as normas da ISO 9001:2015 e requisitos documentais requeridos (Informação Documentada) tais como: âmbito do Sistema de Gestão da Qualidade, Política da Qualidade, Objetivos da Qualidade e Características do Produto e/ou serviço. Os gerentes de departamentos e pessoal sênior são responsáveis pela identificação de qualquer documentação adicional necessária a garantir a eficácia do planejamento, operação e controle dos processos. Procedimentos podem variar em detalhes baseado no tamanho do departamento envolvido e no tipo de atividade performada. Os desenvolvedores de procedimentos devem considerar os detalhes baseados na complexidade do processo, interações e competência do pessoal envolvido. O Manual de Qualidade a ser desenvolvido deverá contemplar o escopo do Sistema de Gestão de Qualidade da MKR. Cada seção deste manual deverá se referir aos procediemntos adequados ao SGQ (Sistema de Gestão de Qualidade). Interações entre procedimentos deverão ser definidos neste manual ou em um Manual de Elaboração e Controle de Documentos. 70 Todos os documentos requeridos pelo SGQ deverão ser controlados e o Manual de Elaboração e Controle de Documentos definirá os controles necessários para: a) aprovar documentos para a adequação antes da emissão; b) revisar, atualizar e reemitir documentos; c) certificar que as alterações do documento e o status da revisão sejam claros; d) garantir que a versão atual do documento aplicável esteja disponível para uso; e) assegurar que os documentos permaneçam legíveis e facilmente identificáveis; f) assegurar que os documentos de origem externa sejam identificáveis e sua distribuição controlada; g) impedir o uso não desejável de documentos obsoletos e aplicar identificação para eles se eles forem mantidos para qualquer finalidade. Os procedimentos definem os registros apropriados para fornecer evidência de conformidade com os requisitos e do desempenho efetivo do SGQ. Registros devem permanecer legíveis, facilmente identificáveis e recuperáveis. O procedimento de registros de qualidade define os controles necessários para identificação, armazenamento, proteção, recuperação, tempo de retenção e disposição de registros. 7.5.3 Responsabilidade de Gerenciamento A MKR mostra seu comprometimento com a implantação de um Sistema de Gestão de Qualidade através do desenvolvimento deste plano. O time envolvido na constituição e implementação da MKR são responsáveis por garantir que os projetos atendam aos clientes, bem como aos requisitos estatutários e regulamentadores. A equipe de gerenciamento garante que o foco na melhoria contínua do cliente seja mantido através da definição e revisão de objetivos e ferramentas metodológicas de monitormaento e mensuração tais como, mas não se limitando a Net Promoter Score (NPS), surveys de avaliação de satisfação dos clientes. A MKR estabelece uma Política de Qualdiade apropriada para sua organização e que cumpre os requisitos estabelecidos na ISO 9001:2015. Esta política será comunicada para toda a emrpesa. Gerentes e pessoal sênior serão responsáveis por garantir que todos os funcionários compreendam a Política. Para garantir que esta política permaneça adequada, ela será revista periodicamente. 71 É política da MKR projetar e entregar projetos que atendam perfeitamente os requisitos dos clientes, além de cumprir todos os requisitos legais e regulamentares. A empresa cumpre isso aderindo ao Sistema de Gestão da Qualdiade e aos sistemas operacionais que reconhecem a Satisfação do Cliente como objetivo primário. Nos esforçamos para melhorar continuamente a eficácia do SGQ com a satisfação do cliente, monitorando o desempenho em relação aos objetivos e através da liderança que promove o envolvimento dos funcionários. Este conceito representa o compromisso da MKR com a qualidade e a crescente necessidade de melhor servir uma crescente e exigente base de clientes. 72 7.6 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS 7.6.1 Organograma do Projeto Figura 10 – Organograma do Projeto Fonte: Elaboração dos autores 7.6.2 Diretório do Time do Projeto Número Nome Área E-mail Telefone 1 Adriano Wagner Camargos Lima Gerência de Operações [email protected] (34) 991844112 2 Douglas Oliveira Dias Gerência do Projeto [email protected] (31) 994657252 3 Paulo Roberto Azevedo Gerência Financeira [email protected] (34) 999970314 4 Advogado a ser contratado Jurídico Não se Aplica Não se Aplica 5 Contador a ser contratado Contabilidade Não se Aplica Não se Aplica 6 Empresa a ser contratada Marketing Não se Aplica Não se Aplica 7 Secretária Operação Não se Aplica Não se Aplica 8 Estatístico Operação Não se Aplica Não se Aplica 9 Analista de Dados Operação Não se Aplica Não se Aplica Tabela 15 – Diretório do time do projeto Fonte: Elaboração dos autores 7.6.3 Matriz de Responsabilidade R = Responsável A = Aprovador I = Deve ser informado C = Deve ser consultado Nº Nome Área Escopo Tempo Custo Qualidade RH Comunicação Riscos Aquisições 73 1 Adriano Wagner Camargos Lima Gerência de Operações I C C C R I C A A R R R 2 Douglas Oliveira Dias Gerência de projetos A A A A A A A R R A A A 3 Paulo Roberto de Azevedo Mattos Gerência Financeira I C C C I R R I I C I I 4 Advogado Jurídico C I C 5 Contador Contabilidade C 6 Marketing Marketing Tabela 16 – Matriz de Responsabilidades Fonte: Elaboração dos autores. Execução do Projeto Branding da MKR Plano Financeiro do Projeto Documentos Iniciais do Projeto Planos C I C I C C C C 74 7.6.4 Novos recursos, realocação e substituição de membros do time Quaisquer mudanças e tomada de decisões necessárias relativas à adição, realocação ou substituição de membros do time do projeto de Constituição e Implementação da Empresa MKR, caberá como responsabilidade direta do gerente de projetos, Douglas Oliveira Dias, assim como da aprovação de seus sócios e respectivamente Gerente de Operações e Gerente Financeiro, Adriano Wagner Camargos Lima e Paulo Roberto de Azevedo Mattos. Preferencialmente deverá ser mantida a equipe inalterada por todo o projeto evitando-se alterações de modo a não impactar no custo e prazos de entrega do projeto. 7.6.5 Treinamentos Para a primeira etapa do projeto, de constituição da empresa MKR, que constará como o planejamento do investimento, modelo de negócio e empresa, não há treinamentos previstos para os sócios (que estarão atuando como gerentes de projeto, operações e financeiro dentro do time) nem para os designados terceirizados como advogado, contador e responsável pelo marketing. Para a segunda etapa do projeto, onde se dará a Implementação da empresa, serão desenvolvidos treinamento para a equipe a ser selecionada para os cargos de estagiário e secretária que serão ministrados respectivamente pelos gerentes de Operações e de Projetos. 7.6.6 Avaliação de resultados do time do projeto Os resultados serão avaliados mensalmente pelo Gerente do Projeto, Douglas Oliveira Dias, em reunião com o Gerente de Operações e Gerente Financeiro para balanceio das expectativas e do trabalho realizado. Além disso cada membro do projeto se auto avaliará e avaliará os outros membros e designados para o projeto terceirizados. 7.6.7 Bonificação Visto que o investimento no projeto virá dividido igualmente dos três sócios proprietários, assim que constituída, a Empresa MKR será dividida em três partes iguais. Haverá uma bonificação de 25% no pró-labore de cada sócio caso a empresa ultrapasse em no mínimo 15% o faturamento esperado no primeiro ano de seu funcionamento. Os prestadores de serviço terceirizados, designados ao projeto, não receberão bonificação além do estipulado em valor por contrato para a prestação do serviço. 75 7.6.8 Alocação financeira para o gerenciamento de RH Quaisquer recursos adicionais necessários não previstos no projeto, deverão ser autorizados pelo gerente do projeto Douglas Oliveira Dias e alocado dentro da reserva contingencial do projeto. Caso a reserva contingencial seja esgotada, deverá ser feita reunião emergencial entre os três sócios proprietários para avaliar a situação. 7.6.9 Administração do plano de gerenciamento de RH Douglas Oliveira Dias, gerente do projeto, será responsável direto pelo plano de gerenciamento de Recursos Humanos. Adriano Wagner Camargos Lima, gerente de operações e membro do time do projeto, será suplente do responsável direto pelo plano de gerenciamento de Recursos Humanos 7.6.10 Frequência de atualização do plano de gerenciamento de RH O plano de gerenciamento de RH será reavaliado mensalmente em reunião com o Gerente de Projeto, Gerente de Operações e Gerente Financeiro. 7.6.11 Outros assuntos relacionados ao Gerenciamento de RH do Projeto não previstos neste plano Quaisquer assuntos ou solicitações não previstos ou especificados neste plano deverão passar pelo Comitê de Controle de Mudanças 76 7.7 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES 7.7.1 Introdução: Segundo o Guia PMBOK o plano de gerenciamento das comunicações descreve como os processos de comunicação serão gerenciados desde a identificação das partes interessadas até o encerramento do projeto. Constitui um dos planos auxiliares ao plano de gerenciamento do projeto e deve ser um documento de fácil entendimento. 7.7.2 Descrição dos Processos de Gerenciamento de Comunicações: O processo de comunicação interno dos integrantes e colaboradores deste projeto serão realizados através dos seguintes meios: e-mails relatórios de status documentos impressos reuniões de acompanhamento Todas as reuniões do projeto deverão ser registradas em atas constando as seguintes informações: Lista de Presença Pauta Decisões Tomadas Prazos e Metas estabelecidas As reuniões de acompanhamento do projeto deverão ocorrer periodicamente, quinzenalmente com pautas pré-definidas (acordadas nas reuniões anteriores) e deverão ter a presença preferencialmente dos três sócios. Caso haja a falta não justificada de um dos sócios, as decisões tomadas na reunião serão automaticamente autorizadas pelo sócio não presente com exceção das decisões que envolvem alterações no custo ou que afetem o planejamento financeiro do projeto. O responsável pelo plano de comunicações será o gerente de operações Adriano Wagner Camargos Lima, enquanto o responsável pela aprovação das decisões será o gerente de projetos Douglas Oliveira Dias. 77 7.7.3 Reuniões: O projeto de constituição e implementação da empresa MKR contará com as seguintes reuniões durante seu desenvolvimento: 1. Reunião de Abertura 2. Reunião de Declaração de Escopo 3. Reuniões Diárias 4. Reuniões Quinzenais 5. Reunião de Encerramento De modo a sistematizar e melhor organizar as reuniões, cada uma delas deverá seguir o seguinte descritivo: 1. Objetivo 2. Metodologia (tema principal, assuntos abordados, ações discutidas, etc) 3. Responsável 4. Presentes 5. Local 6. Horário 7. Duração Ao final de cada reunião a ata de reunião deverá ser assinada por todos e posteriormente enviada por e-mail aos participantes. 7.7.4 Relatórios: Para o melhor acompanhamento do projeto o PMBOK preconiza a utilização de chamadas melhores práticas, tais como: 1. Utilizar método 5W2H adaptado para análise 6W2H 2. Adaptar a cultura e estrutura organizacional 3. Considerar os interesses individuais e de grupo, seus conflitos e repertórios 4. Validar plano com interessados 5. Determinar mecanismos de feedback e resolução de conflitos 6. Garantir meios adequados para resolução de problemas 7. Garantir meios adequados para distribuição de informações 8. Garantir meios adequados para controle de mudanças 9. Usar modelos já validadas pelo PMO 78 10. Preparar plano de comunicações já no kick-off e revisar sempre 7.7.5 Distribuição, Armazenamento e Compartilhamento de Informações: Após a consolidação das informações fica o gerente de operações Adriano Wagner Camargos Lima responsável por enviar e manter informado a todos os envolvidos, com exceção dos stakeholders externos, os quais caberá ao gerente de projetos Douglas de Oliveira Dias mantê-los informados sobre as questões que caberem a eles serem informados. O armazenamento de informações se dará por meio de servidor dedicado, com backup em sistema de cloud, cujo acesso fica restrito ao gerente de operações e ao gerente de projetos. Quaisquer outros membros da equipe que necessitar de alguma informação do banco de dados, deverá solicitar ao gerente de operações. 7.7.6 Alocação Financeira para o Gerenciamento de Comunicações: Os custos com o gerenciamento de comunicações não têm como serem projetados em sua grande maioria, portando serão tratados como extras e deverão ser avaliados e aprovados pelo gerente de projetos previamente. Como não foram previstos os custos decorrentes do plano de gerenciamento de comunicações se utilizarão das reservas do plano financeiro, não havendo estas o gerente de projetos deverá recorrer ao sponsor para verificar a possibilidade de se alocar novos recursos. 7.7.7 Administração do Plano de Gerenciamento de Comunicações: O gerente de projetos Douglas de Oliveira Dias possui total responsabilidade sob a elaboração do plano de gerenciamento de comunicações e de suas alocações de recursos. Já o acompanhamento do plano será de responsabilidade do gerente de operações Adriano Wagner Camargos Lima. 79 7.8 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS 7.8.1 Introdução: Gerenciamento de riscos é um processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos humanos e materiais de um projeto no sentido de minimizar ou aproveitar os riscos e incertezas sobre o projeto. Incertezas representam riscos e oportunidades, com potencial de destruir ou agregar valor. O gerenciamento de riscos possibilita ao gerente de projetos tratar com eficácia as incertezas, bem como os riscos e as possibilidades a elas associadas, a fim de melhorar a capacidade de gerar valor. 7.8.2 Processos do Gerenciamento de Riscos: •Definir como conduzir as atividades de gerencimamento de riscos para o projeto Planejar •Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características Identificar Análise Qualitativa Análise Quantitativa Planejar Respostas Implementar Respostas •Avaliar a exposição ao risco para priorizar os riscos que serão objeto de análise ou ação adicional •Efetuar a análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto •Desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças do projeto •Implementar as respostas planejadas anteriormente •Monitorar os riscos durante o cliclo de vida do projeto Monitorar Figura 11 – Processo de Gerenciamento de Riscos Fonte: Elaboração dos autores 80 Todas as responsabilidades do plano de gerenciamento de riscos serão administradas pelo gerente de projetos Douglas de Oliveira Dias. 7.8.3 Estrutura Analítica de Riscos: ESTRUTUTRA ANALÍTICA DE RISCOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS ORGANIZACIONAL INTERNO EXTERNO Integração Estratégia Desempenho Fornecedores Custos Financeiro Reservas Parcerias Tempo Estrutura Organizacional Segurança Concorrentes Tecnológico Sindicato AquisiçÕes Escopo Legal regulatório Qualidade Licenciamento Recursos Humanos Alfandegário Comunicação Tributário Político Econômico Meio Ambiente Figura 12 – Estrutura Analítica de Riscos Fonte: Elaboração dos autores. 81 7.8.4 Identificação e Análise qualitativa QL de Riscos # Data Identific. Categoria Descrição da Ameaça / Risco Probab. Impacto Exposição Prioridade 1 11/08/2017 Organizacional Se um dos sócios desistirem do empreendimento Então o aporte inicial de capital será prejudicado 0,3 0,9 0,27 3 2 11/08/2017 Gerenciamento de Projetos Se os recursos humanos alocados no projeto não estiverem disponíveis então o projeto sofrerá atraso 0,5 0,3 0,15 7 3 11/08/2017 Gerenciamento de Projetos Se houver problemas na definição do escopo, poderá gerar retrabalho 0,5 0,9 0,45 1 4 11/08/2017 Externo Se a reforma do local sede atrasar Então atrasará o cronograma 0,7 0,3 0,21 6 5 11/08/2017 Gerenciamento de Projetos Se alguma das etapas do projeto extrapolar o orçamento Então será necessário um novo aporte financeiro 0,7 0,1 0,07 10 6 11/08/2017 Externo Se as parcerias estratégicas não forem firmadas dentro do cronograma Então o escopo do projeto será afetado. 0,3 0,3 0,09 9 7 11/08/2017 Gerenciamento de Projetos Se o plano de negócios tiver superestimado o interesse do mercado Então o projeto poderá ser inviabilizado 0,3 0,9 0,27 4 8 11/08/2017 Gerenciamento de Projetos Se não forem estabelecidos critérios bem definidos para solicitação de mudanças no projeto Então poderá ocorrer o fenômeno Scope Creep 0,5 0,7 0,35 2 9 11/08/2017 Técnico Se houver problemas com as ferramentas (softwares de aplicação de pesquisa e análise de dados) Então reajustes no plano de custos serão necessários. 0,3 0,5 0,15 8 10 11/08/2017 Gerenciamento de Projetos Se o plano de comunicação e marketing não for bem definido Então poderá atrasar a implementação do projeto 0,5 0,5 0,25 5 Tabela 17 – Identificação e análise qualitativa QL de riscos Fonte: Elaboração dos autores 7.8.5 Plano de Contenção de Riscos # Descrição da Ameaça / Risco Estratégia Descrição da Contenção Responsável por Implementar Custo de Prevenção Probabilidade Residual Impacto Residual Exposição Residual 1 Se um dos sócios desistirem do empreendimento Então o aporte inicial de capital será prejudicado (-) Mitigação do Impacto Definir em contrato social a sanção financeira para saída do projeto em andamento. Jurídico 830,00 0,1 0,5 0,05 82 Se os recursos humanos alocados no projeto não estiverem disponíveis então o projeto sofrerá atraso Se houver problemas na definição do escopo, poderá gerar retrabalho 2 3 (-) Transferência Contratar empresa de RH para contratação da equipe RH 5.237,00 0,3 0,3 0,09 (-) Mitigação da Probabilidade Implementar metodologia de avaliação e aprovação do escopo Definir em contrato com a empresa responsável pela reforma, multa por atraso na entrega do serviço Planejar orçamento com folga e com plano de contenção de gastos Qualidade 1.500,00 0,1 0,9 0,09 Jurídico 830,00 0,3 0,3 0,09 Financeiro 900,00 0,7 0,1 0,07 4 Se a reforma do local sede atrasar Então atrasará o cronograma (-) Mitigação da Probabilidade 5 Se alguma das etapas do projeto extrapolar o orçamento Então será necessário um novo aporte financeiro Se as parcerias estratégicas não forem firmadas dentro do cronograma Então o escopo do projeto será afetado. Se o plano de negócios tiver superestimado o interesse do mercado Então o projeto poderá ser inviabilizado (-) Mitigação da Probabilidade 8 9 6 7 10 (-) Mitigação da Probabilidade Definir prazos e metas para firmação de parcerias Marketing 830,00 0,1 0,3 0,03 (-) Evitar Realização de Pesquisa de Mercado Operacional 3.000,00 0 0,9 0 Se não forem estabelecidos critérios bem definidos para solicitação de mudanças no projeto Então poderá ocorrer o fenômeno Scope Creep (-) Mitigação da Probabilidade Qualidade 545,00 0,1 0,7 0,07 Se houver problemas com as ferramentas (softwares de aplicação de pesquisa e análise de dados) Então reajustes no plano de custos serão necessários. Se o plano de comunicação e marketing não for bem definido Então poderá atrasar a implementação do projeto (-) Mitigação do Impacto Estabelecer critérios bem definidos para solicitação de mudanças no projeto requisitando aprovação do gerente do projeto Investimento em ferramentas de melhor qualidade TI 8.000,00 0,3 0,1 0,03 Terceirizar o plano de comunicação e marketing para empresa especializada Marketing 22.000,00 0,1 0,5 0,05 (-) Transferência Tabela 18 – Plano de Contenção de Riscos Fonte: Elaboração dos autores Dessa maneira a identificação de riscos e a classificação dos mesmos seguiu considerando a probabilidade de ocorrência e impacto ou gravidade dos seus resultados. Os resultados foram interpretados pela tabela da seguinte maneira: Verde: risco baixo, menor que o limite inferior de tolerância pré-definido Amarelo: moderado, menor que o limite superior e menor ou igual o inferior 83 Vermelho: alto, maior ou igual o limite superior de tolerância 7.8.6 Estratégias de Resposta aos Riscos: 7.8.6.1 Riscos Negativos (Ameaças): Eliminar: Alterar o plano do projeto para eliminar o risco Transferir: transferir o risco, seus impactos e responsabilidades a um terceiro Mitigar: reduzir a probabilidade ou impacto de um risco até um nível aceitável Aceitar: quando não é possível aplicar nenhuma das outras estratégias, e o gerente de projetos decide aceitar o risco 7.8.6.2 Riscos Positivos (Oportunidades): Explorar: desejo de garantir que a oportunidade aconteça e se concretize durante o projeto Compartilhar: unir-se a um ou mais terceiros que tenham maior qualificação para capturar a oportunidade em benefício do projeto Melhorar: procurar facilitar ou aumentar as possibilidades de que a oportunidade aconteça Aceitar: quando não é possível aplicar nenhuma das outras estratégias. 7.8.7 Monitoramento e Controle: O processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhados dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto. As respostas planejadas aos riscos que são incluídas no plano de gerenciamento do projeto são executadas durante todo o ciclo de vida do projeto, mas o trabalho do projeto deve ser continuamente monitorado em busca de riscos novos, modificados a desatualizados. O processo de monitorar e controlar os riscos utiliza técnicas, como análises de variações e tendências, que requerem o uso de informações de desempenho geradas durante a execução do projeto. O monitoramento e controle podem envolver a escolha de estratégias alternativas, a execução de um plano alternativo ou de contingência, e adoção de ações corretivas e a modificação do plano de gerenciamento do projeto. O gerente de operações Adriano Wagner Camargos Lima, responsável pela resposta ao risco informa ao gerente de projetos Douglas de 84 Oliveira Dias sobre a eficácia do plano, os efeitos imprevistos e qualquer correção necessária para tratar o risco de forma adequada. 7.8.8 Reservas de Contingência e Frequência de Atualização do Plano: Custos decorrentes do gerenciamento de riscos e que não estavam previamente orçados no planejamento, deverão ser avaliados como custos extras e tratados como tal. Portanto apenas o gerente de projetos poderá decidir sobre a destinação ou não de recursos extraídos das reservas de contingências do projeto. Após a avaliação e aprovação do gerente de projetos Douglas de Oliveira Dias o registro do risco em questão seguirá o exposto no plano de gerenciamento de comunicações do projeto e será disponibilizado a todos os envolvidos. 85 7.9 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES 7.9.1 Introdução Um correto Plano de Aquisições engloba todos os processos desde o planejamento (onde será decidido o que será adquirido), condução (acompanhamento dos processos de aquisições com base nas especificações definidas no planejamento), administração (tanto de contratos pelos quais as aquisições são adquiridas, como também as eventualidades que possam vir a ocorrer durante o processo), até o encerramento das aquisições (com as entregas concluídas e a geração dos relatórios necessários tanto para documentar o processo, quanto para auxiliar em aquisições futuras). 7.9.2 Pré Contratação Nessa etapa preliminar é definido o que será contrato e também como se dará o processo de recebimento, avaliação e classificação das respectivas propostas. Para tanto é necessário inicialmente conhecer os produtos finais e benefícios que são esperados ao término do projeto. No caso do Projeto de Constituição e Implementação da Empresa MKR, o produto final é a empresa em pleno funcionamento e com carteira de clientes ativos na região do Alto Paranaíba. Espera-se também que a empresa apresente R.O.I (Retorno sobre o Investimento) compatível com o esperado no Plano Financeiro de modo continuado ao longo dos anos. O próximo passo é decidir o que será contratado, processo esse conhecido como Make or Buy Decision. Para o projeto serão contratados todos os pacotes de trabalho referentes as etapas de infraestrutura, contratação de pessoal (RH) serão contratados; a aquisição de um software de pesquisa de mercado também será objeto do Plano de Aquisições. 7.9.3 Contratação Nessa etapa as aquisições serão conduzidas de fato. Isso significa que os fornecedores serão chamados a apresentar propostas dentro de termos e condições do instrumento contratual. As propostas serão então recebidas, avaliadas e classificadas, sendo selecionada uma proposta ganhadora para cada pacote de trabalho avaliado. O processo global de classificação e avaliação de propostas utilizado no projeto em questão, está descrito abaixo. 86 7.9.3.1 Quantidade Necessária Produto A - 1 projeto de infraestrutura completo Produto B - 3 funcionários com capacitações específicas Produto C - 1 software de pesquisa de mercado 7.9.3.2 Requisitos e Padrões de Qualidade Atender as normas ISO de construção civil (produto A) Prazo de entrega (produto A e C) Funcionários com experiência comprovada na área (produto B) Apresentar certidão negativa de antecedentes criminais (produto A e B) Compatibilidade com outros softwares (produto C) 7.9.3.3 Critérios para Aceitação dos Produtos e Prazo de Entrega Atender a todos os requisitos referentes a respectiva aquisição sem exceção de algum requisito. A infraestrutura e o os funcionários deverão estar totalmente entregues e contratados até 30 dias antes do inicio das atividades da empresa O software de Pesquisa de Mercado deverá estar entregue plenamente funcional, incluindo aí todos os testes de validação e compatibilidade necessários até 60 dias antes do inicio das atividades da empresa, salvo o treinamento dos operadores do software que será dividido em duas etapas, sendo uma coincidindo com a entrega do mesmo e a outra até 60 dias após a entrega do mesmo. 7.9.3.4 Prazo de Pagamento Cada aquisição terá prazo de pagamento próprio, porém todos estarão condicionados a entrega do objeto da aquisição devidamente aprovada. 7.9.3.5 Pré Requisitos dos Fornecedores Apresentar atestado de capacidade técnica para as especificações da aquisição em questão Apresentar pelo menos três referências de trabalhos anteriores relacionados ao objeto da aquisição nos últimos 3 anos 87 Apresentar lista de clientes dos últimos 10 anos Possuir índice de liquidez geral acima de 2,5 e índice de liquidez corrente acima de 3,5 Acompanhar a empresa no que diz respeito ao objeto da aquisição pelo menos 1 ano após a entrega do objeto de contratação. 7.9.3.6 Critérios para Avaliação das Propostas Prazo de entrega inferior ao exigido – 20% (com mais 5% de plus) Preço – 40% Qualidade do serviço entregue – 40% 7.9.4 Pós Contratação Momento de administrar e encerrar as aquisições. Administrar no sentido de verificar e validar as entregas conforme o contrato firmado entre o contratante e o contratado, garantindo que todas as especificações foram atingidas, ao mesmo tempo garantindo ao fornecedor que não haverá questionamentos futuros sobre o contratado, entregue, conferido e considerado aceito. Constitui uma etapa de suma importância dentro do Plano de Aquisições e, portanto, será administrada pelo gerente de projetos Douglas Dias em pessoa. Já o encerramento das aquisições, considerando que todas as entregas foram administradas corretamente, irá consistir no pagamento e posterior encerramento do contrato de prestação de serviços firmados entre as partes. Dentro dessa etapa também ocorrerá a elaboração do relatório de lições aprendidas, que nada mais será do que um histórico de todo o processo de cada aquisição, desde a fase inicial até seu encerramento. Será também elaborado um banco de dados de fornecedores, de modo a auxiliar em aquisições futuras. 88 7.10 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS 7.10.1 Introdução Neste plano serão identificadas as partes interessadas do projeto, assim como será feita uma análise minuciosa de sua classificação, categorização e definição de estratégia para lidar com cada agente de acordo com suas expectativas, poder, influência e tipo. O responsável pela mineração de informação necessária à alimentação deste plano será o Gerente de Projetos Douglas Oliveira Dias. 7.10.2 Identificação dos Stakeholders O gerente de projetos identificará primeiramente os stakeholders internos, devido à maior proximidade e interesse destes para com o projeto e posteriormente serão identificados os stakeholders externos. O levantamento será feito seguindo uma metodologia baseada num roteiro constituído por perguntas a serem respondidas e assim, alimenta-se uma planilha para melhor comparabilidade e disposição dos resultados. O roteiro a ser seguido para identificação e classificação dos stakeholders é este: 1. Este stakeholder (pessoa, grupo ou organização) afeta ou é afetado direta ou indiretamente pelo projeto? 2. Este stakeholder está em posição de poder ou influência, de modo a enviesar os resultados do projeto de acordo com seu posicionamento? 3. Este stakeholder tem um posicionamento sobre o projeto que possa alavancá-lo ou prejudicá-lo? 4. É interesse deste stakeholder que o projeto não seja concluído ou que seja concluído? Ele se beneficiará de alguma forma com a conclusão ou não conclusão do projeto? 5. Quais são as habilidades, técnicas, competências deste stakeholder para acompanhar o projeto? 7.10.3 Stakeholders principais No quadro a seguir, os principais stakeholders foram identificados, categorizados, classificados e a estratégia de abordagem para com estes agentes fora definida: 89 Parte Cargo Tipo Expectativas Poder Influência Classificação Interessada Douglas Dias Estratégia de Abordagem Gerente Interno do Projeto Um trabalho de qualidade Alto Alta Aliado Alta Média Aliado por parte da equipe do projeto. Interno Controlar prazos e - Marcar reuniões Adriano Gerente Wagner de recursos para que tudo Operações seja executado conforme apresentação de o escopo. relatórios de status do periódicas para projeto e realização de alinhamento de expectativas Paulo Gerente Roberto Financeiro Interno Garantia da execução do Alta Alta Aliado - Marcar reuniões periódicas para projeto dentro do planejamento financeiro apresentação de estabelecido. relatórios de status do projeto e realização de alinhamento de expectativas Concorrência Externo O projeto MKR não seja Baixo Média Desacelerador - Garantir a execução implementado. de trabalhos que Garantir uma destaquem o performance de produto e diferencial da MKR na projeto melhor que a da realização de pesquisas MKR. de mercado - Monitorar a ação da concorrência (sites, marketing, participação no mercado) Banco Externo Que caso o crédito de Alto Média contingência seja Membros da - Garantir um bom Rede relacionamento com o banco através do utilizado via financiamento bancário, cumprimento das que esta dívida seja obrigações nas datas quitada pela MKR. Clientes Externo Que a MKR entregue previstas Baixo Alta serviços com qualidade, Membros da Rede - Entregar um serviço de qualidade, realizar ocasionando o pesquisas de satisfação crescimento da marca de e monitorar o mercado seus clientes. Sociedade Externo Que a empresa por meio de sua atuação se Baixo Baixa Membros da Rede - Se envolver em projetos preocupe e contribua com socioambientais para a sociedade na qual está aproximar-se da inserida. comunidade 90 Governo Externo Que a empresa pague Médio Alta Neutro impostos e tributações Mídia Local Externo - Cumprir todos requisitos estatutários corretamente seus e regulamentaresBaixo Alta Neutra Tabela 19 – Plano de gerenciamento de stakeholders Fonte: Elaboração dos autores. 7.10.4 Análise dos stakeholders Os stakeholders foram devidamente analisados na Tabela 19 deste plano, dividindo-os através de seu tipo (interno ou externo), quais são seus interesses no projeto, nível de influência no projeto (baixa, média ou alta), poder (baixo, médio ou alto), classificação (aliado, bloqueador, membro da rede ou desacelerador). Através desta classificação fora definida uma estratégia de abordagem e manutenção de relação para cada um dos agentes. 91 RELATÓRIO DE LIÇÕES APRENDIDAS Título do Projeto Projeto de Constituição e Implementação da Empresa MKR Adriano Wagner Camargos Lima Equipe do Projeto Douglas Oliveira Dias Paulo Roberto de Azevedo Descrição do Projeto e das Lições Aprendidas Breve Descrição do Projeto Este projeto constitui o planejamento e implementação de uma empresa de pesquisa de mercado e opinião na cidade de Patos de Minas, para atender a região do Alto Paranaíba. O diferencial a ser ofertado por essa nova empresa será sua equipe composta por indivíduos de diferentes formações e atuantes em diferentes nichos de mercado durante a análise dos dados coletados para prover uma análise mais profunda e direcionada à realidade dos clientes. Descrição das Áreas que Foram Bem-Sucedidas A Analise estratégica, foi bem realizada, indicando de modo bastante assertivo as bases para a execução do projeto. Os planos de gerenciamento (custos, stakeholders, financeiro e demais) foram bem conduzidos e refletiram o encontrado durante a condução do projeto. Descrição das Áreas que não Foram Bem-Sucedidas O escopo do projeto foi definido de modo um pouco confuso, o que atrasou algumas etapas, como por exemplo o gerenciamento de tempo e aquisições. Lições Aprendidas O número de reuniões prévias destinadas a definição do escopo deverá ser considerado em projetos futuros, e também seu melhor aproveitamento e uma completa e clara caracterização do escopo do projeto, com a finalidade de evitar atrasos durante a execução do mesmo. Tabela 20 – Relatório de lições aprendidas Fonte: Elaboração dos autores 92 8 LISTA DE REFERÊNCIAS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, disponível em <www.pmi.org/standards> acesso em: 12 set.2016 KEELLING, R, Gestão de projetos, uma abordagem global; Tradução Cid Knipel Moreira; Saraiva, 2002. Título Original: “Project management: an international perspective” KERZNER, H, Gestão de Projetos, As Melhores práticas. Tradução.: Marco Antonio Viana Borges, Marcelo Klippel e Gustavo Severo de Borba. – Porto Alegre: Bookman, 2002 Título Original “Applied project management: best pratices on implementation” VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto – Utilizando o PMBOK Guide – 4th Ed. – Brasport – 4ª Edição, 2009. VALLE, A. SOARES, C.A.; FINOCCHIO, J. SILVA, L. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos, Rio de Janeiro: FGV Editora, 2010.
