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TCC - Empresa MKR - DOUGLAS OLIVEIRA DIAS

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1
DOUGLAS OLIVEIRA DIAS
PROJETO DE CONSTITUIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA
EMPRESA MKR – PLANO DE GERENCIAMENTO DO
PROJETO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao
curso Gerenciamento de Projetos, de PósGraduação lato sensu, Nível de Especialização,
da FGV/IDE como pré-requisito para a obtenção
do título de Especialista.
Orientadora: Profa. Dra. Marta Rocha Camargo
PATOS DE MINAS – MG
2018
2
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Projeto de Constituição e Implementação da
Empresa MKR – Plano de Gerenciamento do
Projeto
elaborado por (Douglas Oliveira Dias)
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos,
foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação,
nível de especialização do Programa FGV Management.
Patos de Minas, 25 de fevereiro de 2018
Agliberto Alves Cierco
Coordenador Acadêmico Executivo
Marta Rocha Camargo
Professora Orientadora
3
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Douglas Oliveira Dias, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, Turma GP01 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da
(Instituição conveniada) Século XXI, no período de 28/04/2016 a 25/02/2018, declara que o
conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado (título) Projeto de Constituição e
Implementação da Empresa MKR – Plano de Gerenciamento do Projeto, é autêntico, original e
de sua autoria exclusiva.
Patos de Minas, 25 de fevereiro de 2018
Douglas Oliveira Dias
4
RESUMO
A MKR será uma empresa de pesquisa de opinião e mercado a ser implementada no município
de Patos de Minas, Minas Gerais, com a intenção de atender, inicialmente, o público de
empresas do Alto Paranaíba. Os tipos de pesquisa a serem oferecidos serão qualitativos e
quantitativos, estando apta a fornecer a seus clientes testes de posicionamento da marca no
mercado, perfil e demanda do consumidor final, levantamento sócio demográfico, hábitos de
consumo, conhecimento, sentimento de satisfação e opinião.
Com base nos dados levantados utilizando as ferramentas de análise de viabilidade de projetos
de ampla aceitação na literatura especializada é recomendado o investimento no projeto e a
continuidade de sua execução, visto que o projeto possuí capacidade de geração de valor
financeiro além do investimento inicial e em período considerado viável pelos sócios.
Palavras-Chave: pesquisa de mercado; gestão de projetos; viabilidade; cronograma; orçamento;
recursos humanos.
5
ABSTRACT
MKR will be an opinion and market research company to be implemented in the city of Patos
de Minas, Minas Gerais, with the intention of initially serving the public of companies in Alto
Paranaíba. The types of research to be offered will be qualitative and quantitative, being able
to provide its customers with brand positioning tests in the market, profile and demand of the
final consumer, demographic survey, consumption habits, knowledge, satisfaction and opinion.
Based on the data collected using the feasibility analysis tools of widely accepted projects in
the specialized literature, it is recommended to invest in the project and the continuity of its
execution, since the project has the capacity to generate financial value in addition to the initial
investment and in period considered feasible by the partners.
Keywords: market research; project management; viability; schedule; budget; human
Resources.
6
SUMÁRIO
1
Sumário
RESUMO ............................................................................................................................................................. 4
ABSTRACT .......................................................................................................................................................... 5
SUMÁRIO ............................................................................................................................................................ 6
2
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................... 9
2.1
3
CONSIDERAÇÕES INICIAIS......................................................................................................................... 9
PLANEJAMENTO ...............................................................................................................................10
3.1
DECLARAÇÃO DO ESCOPO ...................................................................................................................... 10
3.1.1
Premissas: ................................................................................................................................... 10
3.1.2
Restrições: ................................................................................................................................... 11
3.1.3
Principais Entregas: .................................................................................................................... 11
3.1.4
Não Escopo: ................................................................................................................................ 11
3.2
PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO ................................................................................ 12
3.2.1
Descrição dos Processos de Gerenciamento do Escopo ..................................................... 12
3.2.2
Classificação de Mudanças no Escopo: .................................................................................. 12
3.2.3
Gerenciamento de Configurações:........................................................................................... 13
3.2.4
Frequência de Avaliação do Escopo do Projeto: ................................................................... 13
3.2.5
Alocação Financeira das Mudanças do Escopo: ................................................................... 13
3.2.6
Administração do Plano de Gerenciamento do Escopo: ...................................................... 13
3.2.7
Outros Assuntos Relacionados ao Gerenciamento do Escopo do Projeto não Previsto
nesse Plano: .............................................................................................................................................. 13
3.2.8
MATRIZ DE RASTREABILIDADE DOS REQUISITOS ........................................................ 14
3.2.9
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)................................................................... 16
6.2.2.2 EAP – Formato Lista Itemizada ................................................................................................. 17
3.2.10
3.3
DICIONÁRIO DA EAP ........................................................................................................... 18
PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO ................................................................................... 26
3.3.1
Descrição ..................................................................................................................................... 26
3.3.2
Sistematização de Mudanças ................................................................................................... 26
3.3.3
CRONOGRAMA DETALHADO ................................................................................................ 27
3.4
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS ................................................................................. 30
3.4.1
Orçamento ................................................................................................................................... 30
3.4.2
Objetivo do Plano de Gerenciamento de Custos: .................................................................. 30
3.4.3
Administração do Plano de Gerenciamento de Custos: ....................................................... 31
3.4.4
Critérios para Estimativa de Custos: ........................................................................................ 31
7
3.4.5
Estrutura Analítica de Custos: .................................................................................................. 32
3.4.6
Autonomias: ................................................................................................................................. 32
3.4.7
Controle dos Custos do Projeto: ............................................................................................... 33
3.5
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE .......................................................................... 34
3.5.1
Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade .................................................. 34
3.5.2
Informação Documentada ......................................................................................................... 35
3.5.3
Responsabilidade de Gerenciamento ...................................................................................... 36
3.6
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS ................................................... 38
3.6.1
Organograma do Projeto ........................................................................................................... 38
3.6.2
Diretório do Time do Projeto ..................................................................................................... 38
3.6.3
Matriz de Responsabilidade ...................................................................................................... 38
3.6.4
Novos recursos, realocação e substituição de membros do time ....................................... 40
3.6.5
Treinamentos ............................................................................................................................... 40
3.6.6
Avaliação de resultados do time do projeto ............................................................................ 40
3.6.7
Bonificação .................................................................................................................................. 40
3.6.8
Alocação financeira para o gerenciamento de RH ................................................................ 41
3.6.9
Administração do plano de gerenciamento de RH ................................................................ 41
3.6.10
Frequência de atualização do plano de gerenciamento de RH ...................................... 41
3.6.11
Outros assuntos relacionados ao Gerenciamento de RH do Projeto não previstos
neste plano ................................................................................................................................................. 41
3.7
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES .............................................................. 42
3.7.1
Introdução: ................................................................................................................................... 42
3.7.2
Descrição dos Processos de Gerenciamento de Comunicações: ...................................... 42
3.7.3
Reuniões: ..................................................................................................................................... 43
3.7.4
Relatórios: .................................................................................................................................... 43
3.7.5
Distribuição, Armazenamento e Compartilhamento de Informações:................................. 44
3.7.6
Alocação Financeira para o Gerenciamento de Comunicações: ........................................ 44
3.7.7
Administração do Plano de Gerenciamento de Comunicações: ......................................... 44
3.8
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS ............................................................................... 45
3.8.1
Introdução: ................................................................................................................................... 45
3.8.2
Processos do Gerenciamento de Riscos: ............................................................................... 45
3.8.3
Estrutura Analítica de Riscos: ................................................................................................... 46
3.8.4
Identificação e Análise qualitativa QL de Riscos ................................................................... 47
3.8.5
Plano de Contenção de Riscos ................................................................................................ 47
3.8.6
Estratégias de Resposta aos Riscos: ...................................................................................... 49
3.8.7
Monitoramento e Controle: ........................................................................................................ 49
3.8.8
Reservas de Contingência e Frequência de Atualização do Plano: ................................... 50
3.9
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ...................................................................... 51
8
3.9.1
Introdução .................................................................................................................................... 51
3.9.2
Pré Contratação .......................................................................................................................... 51
3.9.3
Contratação ................................................................................................................................. 51
3.9.4
Pós Contratação ......................................................................................................................... 53
3.10
4
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS ......................................................... 54
3.10.1
Introdução ............................................................................................................................... 54
3.10.2
Identificação dos Stakeholders ............................................................................................ 54
3.10.3
Stakeholders principais ......................................................................................................... 54
3.10.4
Análise dos stakeholders ...................................................................................................... 56
LISTA DE REFERÊNCIAS .................................................................................................................58
9
2 INTRODUÇÃO
2.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Este trabalho de conclusão de curso tem por objetivo atestar a viabilidade da implementação de
uma empresa de pesquisa de mercado na região do Paranaíba mineiro, mais precisamente na
cidade de Patos de Minas. Para tanto foram analisadas todas as variáveis aplicáveis por meio
das técnicas do Guia PMBOK, afim de diminuir ao máximo as chances de erro na
implementação do projeto.
A função das pesquisas de mercado e opinião são prioritariamente desempenhar um papel de
inteligência de mercado, fornecendo aos gestores, dados antes dispersos, transformados em
informações relevantes, permitindo uma melhor percepção sobre o cenário em que se encontra
a empresa no mercado para tomada de estratégias institucionais incisivas e mais eficientes.
Além disso, tais informações levantadas através de dados primários ou secundários, permitem
explorar mercados potenciais.
A empresa tem como um de seus propósitos, manter uma equipe multidisciplinar que permita
uma visão ampla e melhor fundamentada das análises a serem geradas. O mercado proporciona
tamanha complexidade e pluralidade de situações a serem exploradas e explicadas que demanda
cada vez mais uma equipe formada por especialistas de diferentes áreas com diferentes visões
e percepções sobre o mesmo.
10
3 PLANEJAMENTO
3.1 DECLARAÇÃO DO ESCOPO
Faz-se necessário cada vez mais, ter-se uma maior segurança ao implementar um projeto,
produto ou abrir um novo negócio, enquanto isso, na região do alto Paranaíba são escassas as
empresas especializadas em pesquisas de mercado. Os dados passivos de análise para tanto, se
apresentam cada vez mais complexos devido a pluralidade de situações e como reflexo também
da sociedade moderna, portanto, as antigas empresas de mercado cujas análises eram feitas
apenas por estatísticos e analista de dados se fazem obsoletas. A proposta é inovar na região,
utilizando-se de uma equipe composta por profissionais de diversas formações e atuações no
mercado, para que nossos clientes possam melhor entender os hábitos de consumo e perfil de
seus clientes assim como propor um acompanhamento de satisfação destes sobre os produtos e
serviços ofertados.
Tendo como base o exposto acima o projeto visa o planejamento e constituição de uma
empresa de pesquisa de mercado e opinião na cidade de Patos de Minas, para atender a região
do Alto Paranaíba. O diferencial a ser ofertado por essa nova empresa será sua equipe composta
por indivíduos de diferentes formações e atuantes em diferentes nichos de mercado durante a
análise dos dados coletados para prover uma análise mais profunda e direcionada à realidade
dos clientes, somado ao foco da empresa ser exclusivo no seu ramo de atuação e ao seu
posicionamento de procurar agregar o máximo de valor as demandas de seus clientes e não
apenas atuar de modo responsivo.
Como objetivo a empresa visa atingir 20% de Market Share na região do Alto Paranaíba
ao fim do seu primeiro ano de atividade.
3.1.1 Premissas:
1. Dedicação exclusiva dos sócios ao negócio da empresa.
2. Demanda do mercado local pelos serviços ofertados pela empresa.
3. O aporte inicial será suficiente para a implementação do negócio.
4. A empresa gerará a rentabilidade esperada.
5. A empresa superará a concorrência na preferência do mercado.
11
3.1.2 Restrições:
1. O orçamento está limitado a R$ 150.000,00.
2. Área de atuação da empresa está limitada à região do Alto Paranaíba.
3. A sede da empresa deverá ser em Patos de Minas.
4. O projeto deverá ser concluído até fevereiro de 2018.
5. Quadro de funcionários contratados limitado a 3 pessoas no primeiro de ano de atuação.
3.1.3 Principais Entregas:
1. Gerenciamento de Projetos de acordo com padrões do P.M.I.
2. Sede preparada para a execução das atividades da empresa.
3. Desenvolvimento da equipe que desempenhará as atividades da empresa.
4. Definição dos serviços prestados pela empresa.
5. Novos serviços.
3.1.4 Não Escopo:
1. Execução das obras de engenharia na reforma da sede (serviços terceirizados).
2. Aquisição de licenças de uso do software estatístico para todos os membros da equipe.
3. Treinamentos generalizados a todos os membros da equipe.
4. Contratação da mão de obra para execução da reforma.
5. Execução de atividades de marketing da empresa.
12
3.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
3.2.1 Descrição dos Processos de Gerenciamento do Escopo
O gerenciamento de escopo tem como base para sua realização a Declaração do Escopo
e a EAP. Sendo que a Declaração do Escopo apresenta o escopo funcional e a EAP mostra o
escopo das atividades que serão realizadas no projeto a cada entrega.
As mudanças previstas em relação ao escopo inicial devem primeiramente serem
analisadas, classificadas consideradas dentro do sistema de controle de mudanças. Mudanças
não previstas deverão serem submetidas ao Comitê de Controle do Escopo e só serão
implementadas se autorizadas pelo mesmo.
Toda e quaisquer solicitação e/ou aprovação, ou seja, a comunicação, deverá ser realizada
sempre via formal, de acordo com o exposto no Plano de Gerenciamento de Comunicações.
3.2.2 Classificação de Mudanças no Escopo:
Em caso de necessidade de mudanças no escopo, desde que não afetem a linha de base
do projeto (custo – tempo – escopo), estas deverão ser classificadas quanto a sua prioridade e
nível de urgência e a partir daí serão definidas as ações que poderão ser tomadas, bem como
seu impacto no projeto.
PRIORIDADE
URGÊNCIA
PROCEDIMENTO
IMPACTO
Grande impacto no projeto, inclusive em áreas
0
MUITO ALTA
Ação imediata com
sobre as quais o gerente de projetos não tem
comunicação ao Sponsor.
autonomia, com acionamento imediato do
Sponsor do projeto.
1
2
ALTA
MÉDIA
Ação imediata independente de
Alto impacto no projeto, o Sponsor deve ser
reunião de Comitê de Controle
acionado em caso de necessidade de
de Escopo.
autorização.
Planejamento em conjunto do
Comitê de Controle de Escopo.
Sem urgência, a ser definido
3
BAIXA
em reuniões periódicas
juntamente com Comitê de
Controle de Escopo.
Tabela 10 – Distribuição de Prioridades para Mudança no Escopo
Fonte: Elaboração dos autores.
Não tem impacto significativo nos prazos e nos
custos do Projeto, porém agrega valor no
projeto.
Não tem impacto significativo nos prazos e nos
custos do projeto, porém é importante para o
sucesso do projeto.
13
3.2.3 Gerenciamento de Configurações:
1. Identificação de mudanças por um Stakeholder.
2. Solicitação deverá ser feita por meio de formulário específico.
3. Analise da solicitação pelo gerente.
4. Caso não aprovada, é encerrado o processo.
5. Caso aprovada é feita a análise do impacto do sucesso.
6. Analise no impacto dos custos e prazos.
7. Analise no impacto de outras áreas.
3.2.4 Frequência de Avaliação do Escopo do Projeto:
A avaliação do escopo do projeto será feita pelo Comitê de Controle de Mudanças
periodicamente conforme o Plano de Gerenciamento de Comunicações.
3.2.5 Alocação Financeira das Mudanças do Escopo:
A alocação financeira do gerenciamento de mudanças deverá estar alinhada com o Plano
de Gerenciamento de Custos.
3.2.6 Administração do Plano de Gerenciamento do Escopo:
O Plano de Gerenciamento do Escopo será administrado por Paulo Roberto de Azevedo
Mattos membro da equipe do projeto que terá como suplente Adriano Wagner Camargos Lima,
também membro da equipe do projeto.
3.2.7 Outros Assuntos Relacionados ao Gerenciamento do Escopo do Projeto não
Previsto nesse Plano:
Toda e quaisquer alteração não prevista no plano deverá ser submetida ao Comitê de
Controle de Mudanças para aprovação, sendo que imediatamente após a aprovação o
Plano de Gerenciamento de Escopo deverá ser atualizado contendo as alterações
realizadas.
14
3.2.8
MATRIZ DE RASTREABILIDADE DOS REQUISITOS
Figura 01 – Plano Mental com Stakeholders
Fonte: Elaboração dos autores.
Nº Requisito
Stakeholder
Solicitante
Requisito
Categoria
Prioridade
Status
1
Paulo
Administrativo
4
Pendente
2
Paulo
Administrativo
2
Pendente
3
Adriano
Comercial
3
Pendente
4
Adriano
Administrativo
5
Pendente
5
Douglas
Comercial
5
Pendente
6
Douglas
Operacional
2
Pendente
7
Adriano
Operacional
5
Pendente
8
Douglas
Operacional
5
Pendente
9
Paulo
Administrativo
5
Pendente
10
Paulo
Deverão ser desenvolvidos processos
financeiros para a empresa MKR
Deverá ser desenvolvido uma plataforma
para site da MKR
Deverá ser contratada uma empresa de
Marketing
Deverão ser desenvolvidos processos para
arquivamento/descarte de documentos
A sede deverá ser implantada em
localização estratégica
Deverá ser desenvolvida uma planta
layout para a sede.
Deverão ser desenvolvidos processos para
orçamento dos serviços
Deverá ser adquirido um software para
análise de dados para pesquisas
Deverá ser adquirido software para gestão
financeira da empresa
Deverá ser contratado um contador
Administrativo
5
Pendente
11
Paulo
Administrativo
5
Pendente
12
Adriano
Operacional
5
Pendente
13
Paulo
Administrativo
4
Pendente
14
Douglas
Operacional
4
Pendente
15
Paulo
Comercial
3
Pendente
16
Paulo
Deverá ser contratado advogado para
analisar contrato social
Deverão ser comprados móveis de
madeira, para escritório
Deverá ser feito um processo seletivo
para secretária
Deverá ser feito um processo seletivo
para estagiário
Deverá ser adquirido uniformes com a
logo da empresa para todos os
funcionários.
Deverá ser feito uma pesquisa de mercado
para abertura da empresa
Operacional
5
Pendente
15
17
Adriano
18
Adriano
19
Adriano
20
Adriano
21
Adriano
Aporte inicial dos sócios deverá
contemplar todos os custos de
implantação e instalação do negócio
Deverá ser solicitado cartão de visita
Administrativo
5
Pendente
Comercial
5
Pendente
Gerentes do Projeto deverão solicitar
assinatura de e-mail
Deverá ser solicitado portfólio de serviços
da empresa
Deverá ser elaborado um processo de
venda
Comercial
3
Pendente
Comercial
3
Pendente
Comercial
5
Pendente
Tabela 11 – Categorização e Priorização de Requisitos
Fonte: Elaboração dos autores.
Critério de Priorização:

1 - Essencial - Garante atingir os objetivos do projeto

2 - Muito Importante - Atende a normas e legislações

3 - Importante - Permite operacionalidade do projeto

4 - Desejável

5 - Se possível
Categorias definidas como:

Administrativo

Comercial

Operacional
16
3.2.9
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)
3.2.9.1 EAP – Formato Gráfico
Figura 02 – Estrutura Analítica do Projeto
Fonte: Elaboração dos autores
17
6.2.2.2 EAP – Formato Lista Itemizada
MKR
1 Gerenciamento de Projeto
1.1 Documentos Iniciais
1.1.1 Termo de Abertura
1.1.2 Declaração de Escopo
1.2 Plano do Projeto
1.2.1 Escopo
1.2.2 Tempo
1.2.3 Custo
1.2.4 Qualidade
1.2.5 Recursos Humanos
1.2.6 Comunicação
1.2.7 Risco
1.2.8 Aquisições
1.2.9 Stakeholder
1.3 Monitoramento e Controle
1.3.1 Reuniões Semanais
1.3.2 Relatório de Status
1.3.3 Realizar Check list de entregas
2 Análise Estratégica
2.1 Definição da Estratégia
2.2 Análise de Ambientes
2.2.1 Análise de Ambiente Externo
2.2.2 Análise de Ambiente Interno
2.3 Desenvolvimento, Implantação e Controle
3 Infraestrutura
3.1 Administração
3.2 Recepção
3.3 Sala de Reunião
3.4 Operacional
3.5 Comercial
3.6 Cozinha
3.7 Sala preparada para análise de grupo focal
4 Produtos/Serviços
4.1 Serviços praticados
4.1.1 Análise Quantitativa
4.1.2 Análise Qualitativa
4.2 Novos Serviços
4.2.1 Cursos
4.2.2 Treinamento
4.2.3 Cliente secreto
5 Recursos Humanos
5.1 Políticas de Incentivo
5.2 Desenvolvimento de Equipe
5.2.1 Capacitação Técnica
5.2.2 Capacitação Administrativa
5.2.3 Capacitação técnica em vendas
18
5.3 Contratações
5.3.1 Técnica
5.3.2 Administrativa
6 Modelo de Gestão
6.1 Administrativo Financeiro
6.1.1 Banco de dados
6.1.2 Taxas de serviços
6.2 Software
7 Parceiros
7.1 Empresas de Marketing
7.2 Instituição de Ensino
7.3 Demais Empresas
8 Marketing
8.1 Elaboração do plano de marketing
8.2 Veiculações
8.2.1 Rádio
8.2.2 Televisão
8.3 Feiras
8.4 Workshops
8.5 Mala Direta
9 Encerramento
9.1 Relatório de Lições Aprendidas
9.2 Reuniões de Encerramento
3.2.10 DICIONÁRIO DA EAP
N e Nome da
Entrega
N Pacote
de
Trabalho
Nome do
Pacote de
Trabalho
Descrição do Pacote
Critérios de Aceitação
1.1 Documentos
Iniciais
1.1.1
Termo de
Abertura
Documento de abertura contém informações
preliminares do escopo do projeto e indica o
início do projeto
Aprovação do objeto
SMART do projeto
1.1 Documentos
Iniciais
1.1.2
Declaração de
Escopo
Realiza a declaração de escopo, mediante o
planejamento de ações para o desenvolvimento
do projeto
Aprovação do Escopo
incluído/excluído do projeto
1.2 Plano do
Projeto
1.2.1
Escopo
Etapa onde se elabora a EAP do projeto. Através
do escopo poderá ser visualizado que o projeto
para que o objetivo seja cumprido no orçamento,
prazo e qualidade planejada. O mesmo deverá
ser monitorado durante a execução do projeto.
1.2 Plano do
Projeto
1.2.2
Tempo
Etapa de elaboração do plano de gerenciamento
de tempo no
projeto, onde são definidas e sequenciadas as
atividades do
projeto, bem como estimado os recursos
necessários para a
execução e elaborado o cronograma do projeto
de forma que
seja gerenciável, com intuito principal de
conhecer as
atividades chaves do projeto a fim de atingir o
prazo
determinado no escopo.
Aprovação da descrição dos
processos
de gerenciamento de
mudanças, matriz de
rastreabilidade dos
requisitos, EAP e dicionário
da EAP.
Aprovação descrição dos
processos de
gerenciamento de tempo,
cronograma
detalhado, recursos alocados
e do
cronograma de marcos.
19
1.2 Plano do
Projeto
1.2.3
Custo
1.2 Plano do
Projeto
1.2.4
Qualidade
1.2 Plano do
Projeto
1.2.5
Recursos
Humanos
1.2 Plano do
Projeto
1.2.6
Comunicação
1.2 Plano do
Projeto
1.2.7
Risco
1.2 Plano do
Projeto
1.2.8
Aquisições
Será efetuada a elaboração do plano de
gerenciamento de
custos do projeto para gerenciar os custos
envolvidos (orçamento no término, custo real,
valor agregado, variação
de prazo e custo, índice de desempenho de custo
e prazo,
estimativa para o término, estimativa de tempo
no término)
bem como analisar a viabilidade financeira
através de
projeções de lucratividade, taxas de atratividade,
Payback
descontado e fluxo de caixa.
Será elaborado o plano de gerenciamento de
qualidade, estabelecendo os procedimentos e
padrões para os
produtos/serviços de forma a garantir que o
projeto atenda
necessidades ou requisitos pelo qual foi
concebido.
Elaboração do plano de gerenciamento dos
recursos
humanos englobando os processos necessários
para gestão
eficiente das pessoas envolvidas e/ou designadas
para as
atividades do projeto, além de definir funções e
atribuições.
No plano de gerenciamento de comunicação
identificam-se
os dados coletados e os administra para
transformá-los em
informação relevante ao projeto. Estabelecendo
os
procedimentos necessários para garantir que as
informações
sejam disseminadas, armazenadas recuperadas e
organizadas
de maneira eficaz. Gerenciando os diversos
interesses e
condutas para atendimento dos objetivos do
projeto, fornecendo ligações entre pessoas e
informações necessárias
para a comunicação bem-sucedida.
Elaboração do plano de gerenciamento de riscos,
de modo
que os riscos sejam identificados em virtude da
combinação
de probabilidades de ocorrência e impacto
residual
resultando na exposição do projeto perante tais
ocorrências.
Realiza-se então, análises qualitativas e
quantitativas dos
riscos, a fim de subsidiar o gerente de projeto a
planejar as
ações necessárias para agir com segurança
perante ao risco.
Além de monitorar e controlar o plano.
Elabora-se o plano de gerenciamento de
aquisições do
projeto, tem como objetivo zelar pelas
aquisições dos
produtos e serviços essenciais para atendimento
do projeto.
E composto pelo planejamento das contratações
e compras, seleção de fornecedores,
administração de contratados e
encerramento de contratos.
Aprovação descrição dos
processos de
gerenciamento de custos
reservas
gerenciais e autonomias.
Aprovação descrição dos
processos de
gerenciamento de qualidade,
frequência das avaliações dos
requisitos da qualidade e
alocação
financeira das mudanças nos
requisitos.
Aprovação do organograma
do projeto, matriz de
responsabilidades,
treinamento, avaliação de
resultados.
Aprovação do cronograma de
eventos
de comunicação. Relatórios
do projeto.
Alocação financeira para o
gerenciamento de
comunicações.
Aprovação do Risk
Breakdown
Structure para a identificação
dos riscos. Qualificação dos
riscos. Respostas planejadas
aos
riscos. Reserva de
contingência.
Alocação financeira para o
gerenciamento de risco.
Aprovação do gerenciamento
e
tipos de contratos. Critérios
de
avaliação de cotações e
propostas. Avaliação de
fornecedores. Alocação
financeira para o
gerenciamento
de aquisições
20
1.2 Plano do
Projeto
1.2.9
Stakeholders
1.3
Monitoramento e
Controle
1.3.1
Reuniões
Semanais
1.3
Monitoramento e
Controle
1.3.2
Relatórios de
Status
1.3
Monitoramento e
Controle
1.3.3
Check list de
entregas
2 Análise
Estratégica
2.1
Definição da
estratégia
2.2 Análise de
Ambientes
2.2.1
Análise de
Ambiente
Externo
2.2 Análise de
Ambientes
2.2.2
Análise de
Ambiente
Interno
Etapa de desenvolvimento de estratégias de
gerenciamento
para interagir de forma eficaz os Stakeholders ao
longo do
projeto através de suas capacidades de
influência, visando
coincidir as necessidades e interesses em prol do
sucesso do
projeto.
Etapa onde são realizadas reuniões para análise
das
atividades em execução do cronograma do
projeto, entre os
principais Stakeholders. Bem como alinhamento
das
estratégias para contorno de possíveis desvios do
projeto ou
até mesmo aproveitamento de oportunidades.
É apresentado ao Sponsor, por meio de
documento oficial os
avanços do projeto, bem como a relação Previsto
x
Realizado das atividades presentes no
cronograma base.
Ferramenta de qualidade que tem por objetivo
registrar
planejadamente, facilitar e organizar a coleta dos
dados
necessários ao gerente de projeto, para
subsequente análise e
acompanhamento das entregas de
desenvolvimento do
projeto. Diminuindo assim, a possibilidade de
retrabalho.
Agrupam-se itens conforme as cinco fases do
projeto: inicialização, planejamento, execução,
controle e
encerramento do projeto.
Identificação da organização por meio do
estabelecimento
da missão, visão futura e valores da empresa.
Além de
definir o negócio principal (core business) e as
competências essências (core competence) da
empresa.
Aprovação do processo de
gerenciamento Stakeholders.
Identificação de
Stakeholders.
Controle de engajamento de
Stakeholders.
Análise de ambiente externo envolve o estudo de
ameaças e
oportunidades, incontroláveis, cruciais para
definição do
posicionamento estratégico da empresa no
mercado futuro.
Para qual é necessário o conhecimento dos
concorrentes.
Identificação da posição de mercado da empresa,
bem como, análise de tendência de consumo dos
clientes.
Consiste na detecção de forças e fraquezas,
controláveis, na
organização através de pesquisas de satisfação
aplicadas aos
clientes e principais Stakeholders do projeto,
com o intuito
de defender as estratégias que mitiguem as
fraquezas e
evidenciem as forças.
-
-
Aprovação dos relatórios
emitidos.
Aprovar as entregas
respeitando
os formulários
desenvolvidos.
Aprovação da postura
estratégica, definição de
missão, visão e valores;
definição dos
objetivos estratégicos;
estabelecimento das
estratégias
empresariais específicas.
-
21
2 Análise
Estratégica
2.3
Elaborar e
definir
estratégia
2 Análise
Estratégica
2.4
Implementar
estratégia
2 Análise
Estratégica
2.5
Monitorar e
controlar a
implementação
da estratégia
3 Infraestrutura
3.1
Administração
3 Infraestrutura
3.2
3 Infraestrutura
3.3
Definição do posicionamento de valor e perfil de
liderança
que juntos identificarão o que será ofertado a
que valor ou
custo, ou seja, a forma principal de atuação. Tais
informações subsidiarão o direcionamento da
elaboração e
implantação das estratégias, por meio de
estabelecimento
de objetivos e metas que deverão possuir
métricas de
controle para possibilitar o monitoramento e
controle.
Implantação da estratégia definida e controlar os
resultados
obtidos, caso seja necessário, devem ser revistas.
Contudo, trata-se de um ciclo básico de PDCA
(Planejamento, Desenvolvimento, Controle e
Ação).
-
O monitoramento e controle se dão por meio de
previsto x
realizado em relação aos objetivos e metas
estratégicas
previamente definidas. É preciso acompanhar os
indicadores e métricas comparando-se sempre a
análise
macro ambiental, de forma a realizar ajustes
estratégicos e
implementá-los, caso seja necessário. O
processo de
planejamento e controle estratégico inicia-se
pelas
diretrizes do nível estratégico/organizacional. A
partir de
então serão elaborados os mapas de ações
juntamente ao
nível tático (gerencial) para alcance das
estratégias
previamente definidas. O nível tático transmitirá
por meio
de planos de ações com padrões e metas
definidos. Cabe ao
nível operacional implementar o plano de ação.
O
acompanhamento dos indicadores será realizado
pelo nível
tático e deverá apresentar os resultados ao nível
estratégico.
Reformulação do layout do espaço físico
destinado à
área administrativa e apresenta-lo para o nível
estratégico. Após aprovação, contratar empresa
especializada e executar reforma.
Plano de Gerenciamento do
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Riscos,
Plano de Gerenciamento de
Qualidade e Requisitos
Recepção
Reformulação do layout do espaço físico
destinado à
recepção e apresenta-lo para o nível
estratégico. Após aprovação, contratar empresa
especializada e executar reforma.
Plano de Gerenciamento do
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Riscos,
Plano de Gerenciamento de
Qualidade e Requisitos
Sala de
reunião
Reformulação do layout do espaço físico
destinado à
sala de reunião e apresenta-lo para o nível
estratégico. Após aprovação, contratar empresa
especializada e executar reforma.
Plano de Gerenciamento do
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Riscos,
Plano de Gerenciamento de
Qualidade e Requisitos
22
3 Infraestrutura
3.4
Operacional
Reformulação do layout do espaço físico
destinado à
área operacional e apresenta-lo para o nível
estratégico. Após aprovação, contratar empresa
especializada e executar reforma.
Plano de Gerenciamento do
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Riscos,
Plano de Gerenciamento de
Qualidade e Requisitos
3 Infraestrutura
3.5
Comercial
Reformulação do layout do espaço físico
destinado à
área administrativa e apresenta-lo para o nível
estratégico. Após aprovação, contratar empresa
especializada e executar reforma.
Plano de Gerenciamento do
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Riscos,
Plano de Gerenciamento de
Qualidade e Requisitos
3 Infraestrutura
3.6
Cozinha
Reformulação do layout do espaço físico
destinado à
área administrativa e apresenta-lo para o nível
estratégico. Após aprovação, contratar empresa
especializada e executar reforma.
Plano de Gerenciamento do
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Riscos,
Plano de Gerenciamento de
Qualidade e Requisitos
3 Infraestrutura
3.7
Sala preparada
para análise de
grupo focal
Reformulação do layout do espaço físico
destinado à
área administrativa e apresenta-lo para o nível
estratégico. Após aprovação, contratar empresa
especializada e executar reforma.
Plano de Gerenciamento do
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Riscos,
Plano de Gerenciamento de
Qualidade e Requisitos
4.1 Serviços
praticados
4.1.1
Análise
Quantitativa
São pesquisas feitas normalmente através de
surveys, com amostragens probabilísticas.
Plano de Gerenciamento do
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Riscos,
Plano de Gerenciamento de
Qualidade e Requisitos
4.1 Serviços
praticados
4.1.2
Análise
Qualitativa
São utilizadas para avaliar em profundidade a
reação, sentimento e opinião dos entrevistados
quanto ä produtos e serviços.
Plano de Gerenciamento do
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Riscos,
Plano de Gerenciamento de
Qualidade e Requisitos
4.2 Novos Serviços
4.2.1
Cursos
São cursos destinados a um público que tenha
interesse em aprendizagem em análise
Quantitativa e Qualitativa.
Plano de Gerenciamento do
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Riscos,
Plano de Gerenciamento de
Qualidade e Requisitos
4.2 Novos Serviços
4.2.2
Treinamento
Treinamento de entrevistadores e mediadores de
grupo focal
Plano de Gerenciamento do
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Riscos,
Plano de Gerenciamento de
Qualidade e Requisitos
4.2 Novos Serviços
4.2.3
Cliente
Secreto
Um dos melhores procedimentos para avaliar
concorrência ou desenvolver um estudo de
benchmarking de um segmento, através de
visitas simuladas e disfarçadas, realizadas por
profissionais e consultores da Opinião.
Plano de Gerenciamento do
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Riscos,
Plano de Gerenciamento de
Qualidade e Requisitos
23
5 Recursos
Humanos
5.1
Políticas de
Incentivo
Plano de Gerenciamento de
RH, Plano de Gerenciamento
de Comunicações e Plano de
Gerenciamento de
Stakeholder.
Técnica
Elaborar política de incentivo aos colaboradores
com
base na remuneração funcional, salário indireto,
habilidade e competências,
produtividade/desempenho e
ainda participação acionária. Após isto, a
aprovar
política de incentivo junto ao Sponsor e
implantá-la.
A capacitação técnica dos colaboradores será
realizada
para desenvolver as competências, interação
intraorganizacional e o desempenho operacional
dos
colaboradores da empresa, para gerar maior
qualidade
ao serviço ofertado. Os treinamentos serão
disponibilizados mediante a apresentação formal
de sua
finalidade, além de ser planejado para não
comprometer
as atividades operacionais da empresa.
A capacitação técnica dos colaboradores será
realizada
para desenvolver as competências, interação
intraorganizacional e o desempenho operacional
dos
colaboradores da empresa, para gerar maior
qualidade
ao serviço ofertado. Os treinamentos serão
disponibilizados mediante a apresentação formal
de sua
finalidade, além de ser planejado para não
comprometer
as atividades operacionais da empresa.
A capacitação técnica dos colaboradores será
realizada
para desenvolver as competências, interação
intraorganizacional e o desempenho operacional
dos
colaboradores da empresa, para gerar maior
qualidade
ao serviço ofertado. Os treinamentos serão
disponibilizados mediante a apresentação formal
de sua
finalidade, além de ser planejado para não
comprometer
as atividades operacionais da empresa.
Abrir processo seletivo e contratar.
5.2
Desenvolvimento
de Equipe
5.2.1
Capacitação
Técnica
5.2
Desenvolvimento
de Equipe
5.2.2
Capacitação
Administrativa
5.2
Desenvolvimento
de Equipe
5.2.3
Capacitação
Técnica em
vendas
5.3 Contratações
5.3.1
5.3 Contratações
5.3.2
Administrativa
Abrir processo seletivo e contratar.
Plano de Gerenciamento de
RH e Plano de
Gerenciamento
de Qualidade.
6.1 Administrativo
Financeiro
6.1.1
Banco de
Dados
Catalogação e digitalização da documentação de
clientes, fornecedores, produtos (ativos e
inativos).
6.1 Administrativo
Financeiro
6.1.2
Taxas de
serviços
Baseado nas informações obtidas da análise de
macro ambiente, realizar composições de preço
dos
produtos e serviços ofertados. Após isto,
comparar o
preço obtido pela composição com o preço
atualmente
praticado, caso necessário, ajustá-lo para
atendimento ao
objetivo do projeto.
Plano de Gerenciamento de
RH, Plano de Gerenciamento
de Tempo e Plano de
Gerenciamento de Custos.
Plano de Gerenciamento de
RH, Plano de Gerenciamento
de Tempo e Plano de
Gerenciamento de Custos.
Plano de Gerenciamento de
RH e Plano de
Gerenciamento
de Qualidade.
Plano de Gerenciamento de
RH e Plano de
Gerenciamento
de Qualidade.
24
Pesquisar software no mercado compatível ao
modelo de
gestão proposto pelo projeto. A partir de então
será
adquirido o software e realizado teste de suas
funcionalidades. Após validado, será
implementado na
empresa.
Selecionar parceiros que desempenham
atividades
correlacionadas ao objetivo do projeto. Propor
parceria
para as empresas selecionadas e firma parceria.
Selecionar parceiros que desempenham
atividades
correlacionadas ao objetivo do projeto. Propor
parceria
para as empresas selecionadas e firma parceria.
Selecionar parceiros que desempenham
atividades
correlacionadas ao objetivo do projeto. Propor
parceria
para as empresas selecionadas e firma parceria.
Elaboração do plano de marketing do projeto,
interagindo com os Stakeholders chave, o
mesmo deverá
ser aprovado e implantado.
Plano de Gerenciamento de
Aquisições, Plano de
Gerenciamento de Custos e
Requisitos
Rádio
O plano de marketing será veiculado através dos
diversos meios de comunicação, informação e
entretenimento, panfletagem, site da empresa,
televisão, rádio, outdoor e internet.
Plano de Gerenciamento de
Comunicações, Plano de
Gerenciamento de
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Custos.
8.2.2
Televisão
O plano de marketing será veiculado através dos
diversos meios de comunicação, informação e
entretenimento, panfletagem, site da empresa,
televisão, rádio, outdoor e internet.
Plano de Gerenciamento de
Comunicações, Plano de
Gerenciamento de
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Custos.
8 Marketing
8.3
Feiras
O plano de marketing será veiculado através dos
diversos meios de comunicação, informação e
entretenimento, panfletagem, site da empresa,
televisão, rádio, outdoor e internet.
Plano de Gerenciamento de
Comunicações, Plano de
Gerenciamento de
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Custos.
8 Marketing
8.4
Workshops
O plano de marketing será veiculado através dos
diversos meios de comunicação, informação e
entretenimento, panfletagem, site da empresa,
televisão, rádio, outdoor e internet.
Plano de Gerenciamento de
Comunicações, Plano de
Gerenciamento de
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Custos.
8 Marketing
8.5
Mala Direta
O plano de marketing será veiculado através dos
diversos meios de comunicação, informação e
entretenimento, panfletagem, site da empresa,
televisão, rádio, outdoor e internet.
Plano de Gerenciamento de
Comunicações, Plano de
Gerenciamento de
Stakeholder, Plano de
Gerenciamento de Custos.
6 Modelo de
Gestão
6.2
Software
7 Parceiros
7.1
Empresas de
Marketing
7 Parceiros
7.2
Instituições de
Ensino
7 Parceiros
7.3
Demais
Empresas
8 Marketing
8.1
Elaboração do
plano de
marketing
8.2 Veiculações
8.2.1
8.2 Veiculações
-
-
-
Plano de Gerenciamento de
Comunicações, Plano de
Gerenciamento de
Stakeholder e Requisito
25
9 Encerramento
9.1
Relatório de
Lições
Aprendidas
9 Encerramento
9.2
Reuniões de
Encerramento
Tabela 12 – Dicionário da EAP
Fonte: Elaboração dos autores.
Elaboração de um documento oficial que
registrará as
principais lições aprendidas no projeto, sejam
elas para
casos de sucesso, casos negativos e suas
correções ou
modelos de desenvolvimento.
Realização de reunião para encerramento do
projeto com
os principais Stakeholders envolvidos e
verificação do
atendimento de suas necessidades em
contrapartida aos
objetivos do projeto.
Plano de Gerenciamento de
Qualidade
Plano de Gerenciamento de
Escopo.
26
3.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
3.3.1 Descrição
O Gerenciamento de tempo no projeto será gerenciado pelo Sr. Adriano Wagner
Camargos Lima sócio proprietário da empresa MKR, que também será responsável por
acompanhar todo o processo de gerenciamento de tempo garantindo o atendimento dos prazos
e gerenciando os possíveis atrasos que venham a ocorrer no cronograma de modo a não
interferirem no tempo final de execução do projeto.
Entendendo que alterações no escopo de algum item do cronograma pode gerar atrasos
no mesmo. Toda e quaisquer alteração ou solicitação de alteração deverá ser aprovada pelo Sr.
Adriano Wagner.
Tanto
as
solicitações
quanto
as
autorizações
deverão
ser
realizadas
por email. Em relação as solicitações deverão ser realizadas apenas pelos responsáveis pelo s
etor/atividade em questão; as autorizações deverão sempre envolver
em cópia os demais sócios mesmo que não sejam responsáveis pela solicitação.
Para critério de padronização o gerenciamento de tempo será feito utilizando o software
Microsoft Project 2015.
3.3.2 Sistematização de Mudanças
Para maior controle e padronização dos processos de solicitação de mudanças, todas as
mudanças serão classificadas em três níveis:

Nível Crítico: mudanças que impactam no objetivo final do projeto e que se forem (ou
não) realizadas o projeto como um todo pode ser prejudicado. Mudanças que se
enquadrarem nesse nível possuem prioridade sobre todas as demais.

Nível Intermediário: mudanças que embora afetem a qualidade do produto final do
projeto, podem não ser contornadas no decorrer do mesmo. As vezes são solicitações de
alterações sem maiores custos ou danos na execução do projeto. Possuem prioridade sobre
as mudanças do nível básico.

Nível Básico: mudanças que não agregam nada a execução do projeto e ainda podem
provocar atrasos, aumento de custos ou realocamento de recursos. Em grande maioria são
solicitações do sponsor ou de algum stakeholder externo. Não possuem prioridade sobre
nenhum outro nível e apenas serão realizadas após autorização de todos os sócios
proprietários.
27
3.3.3
CRONOGRAMA DETALHADO
Nº EAP
Nome da Tarefa
1
1.1
1.1.1
1.1.2
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.2.5
1.2.6
1.2.7
1.2.8
1.2.9
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
2
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
2.3
3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
4
4.1
4.1.1
4.1.2
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
5
5.1
5.2
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.3
5.3.1
5.3.2
6
6.1
6.1.1
Projeto de Constituição e Implementação da
Empresa MKR
Gerenciamento de Projeto
Documentos Iniciais
Elaborar Termo de Abertura
Elaborar Declaração de Escopo
Plano do Projeto
Planejar Escopo
Planejar Gerenciamento de Tempo
Planejar Gerenciamento de Custo
Planejar Gerenciamento de Qualidade
Planejar Gerenciamento de Recursos Humanos
Planejar Gerenciamento de Comunicação
Planejar Gerenciamento de Risco
Planejar Gerenciamento de Aquisições
Planejar Gerenciamento de Stakeholders
Monitoramento e Controle
Realizar Reuniões Semanais
Elaborar Relatórios de Status
Realizar Checklist de entregas
Análise Estratégica
Definir Estratégia
Análise de Ambientes
Analisar Ambiente Externo
Analisar Ambiente Interno
Desenvolver, implementar e Controlar
Infraestrutura
Definir Infraestrutura da Sala de Administração
Definir Infraestrutura da Sala de Recepção
Definir Infraestrutura da Sala de Reunião
Definir Infraestrutura da Área Operacional
Definir Infraestrutura da Área Comercial
Definir Infraestrutura da Cozinha
Definir Infraestrutura da Sala de Grupo Focal
Produtos/Serviços
Serviços praticados
Planejar Serviços de Análise Quantitativa
Planejar Serviços de Análise Qualitativa
Novos Serviços
Planejar Cursos
Planejar Treinamentos
Planejar Cliente secreto
Recursos Humanos
Elaborar Políticas de Incentivo
Desenvolvimento de Equipe
Planejar Capacitação Técnica
Planejar Capacitação Administrativa
Planejar Capacitação técnica em vendas
Contratações
Planejar Contratações Técnicas
Planejar Contratações Administrativas
Modelo de Gestão
Administrativo Financeiro
Elaborar Banco de dados
Duração
Início
Término
287 dias
19/01/17 09:00 23/02/18 18:00
287 dias
8 dias
4 dias
4 dias
215 dias
15 dias
40 dias
42 dias
15 dias
15 dias
16 dias
20 dias
50 dias
42 dias
287 dias
287 dias
287 dias
287 dias
55 dias
55 dias
55 dias
55 dias
55 dias
55 dias
65 dias
65 dias
65 dias
65 dias
65 dias
65 dias
65 dias
65 dias
41 dias
41 dias
41 dias
41 dias
41 dias
41 dias
41 dias
41 dias
91 dias
91 dias
73 dias
73 dias
73 dias
73 dias
91 dias
18 dias
18 dias
91 dias
91 dias
22 dias
19/01/17 09:00
19/01/17 09:00
19/01/17 09:00
25/01/17 09:00
31/01/17 09:00
31/01/17 09:00
21/02/17 09:00
23/06/17 09:00
18/04/17 09:00
09/05/17 09:00
01/06/17 09:00
22/08/17 09:00
22/08/17 09:00
23/06/17 09:00
19/01/17 09:00
19/01/17 09:00
19/01/17 09:00
19/01/17 09:00
21/02/17 09:00
21/02/17 09:00
21/02/17 09:00
21/02/17 09:00
21/02/17 09:00
21/02/17 09:00
27/11/17 09:00
27/11/17 09:00
27/11/17 09:00
27/11/17 09:00
27/11/17 09:00
27/11/17 09:00
27/11/17 09:00
27/11/17 09:00
26/06/17 09:00
26/06/17 09:00
26/06/17 09:00
26/06/17 09:00
26/06/17 09:00
26/06/17 09:00
26/06/17 09:00
26/06/17 09:00
17/04/17 09:00
17/04/17 09:00
11/05/17 09:00
11/05/17 09:00
11/05/17 09:00
11/05/17 09:00
17/04/17 09:00
17/04/17 09:00
17/04/17 09:00
17/04/17 09:00
17/04/17 09:00
17/04/17 09:00
23/02/18 18:00
30/01/17 18:00
24/01/17 18:00
30/01/17 18:00
27/11/17 18:00
20/02/17 18:00
17/04/17 18:00
21/08/17 18:00
08/05/17 18:00
29/05/17 18:00
22/06/17 18:00
18/09/17 18:00
30/10/17 18:00
21/08/17 18:00
23/02/18 18:00
23/02/18 18:00
23/02/18 18:00
23/02/18 18:00
08/05/17 18:00
08/05/17 18:00
08/05/17 18:00
08/05/17 18:00
08/05/17 18:00
08/05/17 18:00
23/02/18 18:00
23/02/18 18:00
23/02/18 18:00
23/02/18 18:00
23/02/18 18:00
23/02/18 18:00
23/02/18 18:00
23/02/18 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
10/05/17 18:00
10/05/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
16/05/17 18:00
Predecessoras
4
3
7
12;7
8;7
10;7
11;7
9;7
9;7
12;7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7
7;49
7;50
7;49;50
7
7
7
7
7
7
28
6.1.2
6.2
7
7.1
7.2
7.3
8
8,1
8.2
8.3
8.4
8.5
9
9.1
9.2
Definir Taxas de serviços
Implementar Software
Parceiros
Definir Parcerias com Empresas de Marketing
Definir Parcerias com Instituições de Ensino
Definir Parcerias com Demais Empresas
Marketing
Elaborar Plano de Marketing
Veiculações
Planejar Marketing em Feiras
Planejar Marketing em Workshops
Planejar Marketing por Mala Direta
Encerramento
Elaborar Relatório de Lições Aprendidas
Executar Reuniões de Encerramento
Tabela 13 - Cronograma detalhado
Fonte: Elaboração dos autores
Figura 03 – Gráfico de Gantt 01/05
Fonte: Elaboração dos autores.
Figura 04 – Gráfico 02/05
Fonte: Elaboração dos autores.
17 dias
52 dias
91 dias
91 dias
91 dias
91 dias
71 dias
24 dias
47 dias
47 dias
47 dias
47 dias
71 dias
71 dias
71 dias
17/05/17 09:00
09/06/17 09:00
17/04/17 09:00
17/04/17 09:00
17/04/17 09:00
17/04/17 09:00
21/08/17 09:00
21/08/17 09:00
22/09/17 09:00
22/09/17 09:00
22/09/17 09:00
22/09/17 09:00
21/08/17 09:00
21/08/17 09:00
21/08/17 09:00
08/06/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
21/08/17 18:00
27/11/17 18:00
21/09/17 18:00
27/11/17 18:00
27/11/17 18:00
27/11/17 18:00
27/11/17 18:00
27/11/17 18:00
27/11/17 18:00
27/11/17 18:00
7;53
7;53;54
7
7
7
7
7
7
7
7;61
7;61
7;61
7
29
Figura 05 -Gráfico de Gantt 03/05
Fonte: Elaboração dos autores.
Figura 06 – Gráfico de Gantt 04/05
Fonte: Elaboração dos autores.
.
Figura 07 – Gráfico de Gantt 05/05
Fonte: Elaboração dos autores.
30
3.4 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
3.4.1 Orçamento
ORÇAMENTO
Nome do Projeto:
Projeto de Constituição e Implementação da Empresa MKR
Douglas de Oliveira Dias
Gerente do Projeto:
20/10/2017
Data:
CUSTOS COM MÃO DE OBRA
Horas-Homem
Versão:
Valor hora
1.1
TOTAL
R$ 30.000,00
Fixos
Variáveis
TOTAL CUSTO MÃO DE OBRA
R$ 0,00
R$ 30.000,00
CUSTOS NÃO RELACIONADOS À MÃO DE OBRA
Fixos
R$ 13.943,33
Variáveis
R$ 46.056,67
SUB-TOTAL
R$ 60.000,00
Reservas de contingência (10%)
R$ 10.000,00
R$ 0,00
SUB TOTAL
R$ 10.000,00
Reservas gerenciais ( 0 %)
CUSTOS TOTAIS DO PROJETO
Tabela 13 – Orçamento
Fonte: Elaboração dos autores.
R$ 100.000,00
3.4.2 Objetivo do Plano de Gerenciamento de Custos:
O objetivo de um plano de custos é planejar, estimar, orçar e controlar todos os recursos
utilizados no projeto de modo a evitar superalocações ou que o projeto saia o mínimo possível
31
do orçamento previsto, o que em última análise poderia até inviabilizar a continuação do
projeto, ou mesmo ele como um todo.
O PMBOK define o gerenciamento de custos como etapa do gerenciamento de projetos
onde o orçamento e o controle de custos são submetidas as seguintes etapas:

Planejar: definição de políticas e procedimentos que nortearão as etapas seguintes.

Estimar: aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar as
atividades do projeto.

Orçar: processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais (ou
pacotes de trabalho) para estabelecer a linha de base dos custos.

Controlar: acompanhar os fatores que criam variações e controlar as mudanças no
orçamento do projeto.
Lembrando que embora didaticamente sejam elementos diferentes, eles ocorrem de
maneira sobreposta na execução das etapas do projeto.
3.4.3 Administração do Plano de Gerenciamento de Custos:
O plano de Gerenciamento de Custos será acompanhado pelo gerente financeiro da
empresa MKR Paulo Roberto de Azevedo, desde a fase de planejamento até o controle do
orçamento, incluindo aí o gerenciamento de mudanças aprovadas, confecção e divulgação de
relatórios de acompanhamento orçamentário. Quando da imputabilidade do gerente financeiro
por quaisquer motivos, fica o gerente de projetos Douglas Oliveira Dias.
3.4.4 Critérios para Estimativa de Custos:

O orçamento total do projeto está limitado ao valor de R$ 100.000,00, incluído aí a
reserva de contingência.

O método de estimativa utilizado para depuração dos custos será o modelo Top Down

A moeda utilizada para as estimativas de custo é o real brasileiro (R$)

A Reserva de Contingência será de R$ 10.000,00.

A reserva de contingência apenas será utilizada prioritariamente destinada ao
gerenciamento de custos

Secundariamente a reserva de contingência poderá ser destinada a alguma atividade não
prevista no plano de escopo, porém que seja necessária ao término do projeto. Apenas
após análise e aprovação pelo gerente de projetos.
32
3.4.5 Estrutura Analítica de Custos:
A estrutura analítica de custos seguirá o mesmo o mesmo modelo da EAP, ou seja, será
uma depuração dos custos do projeto, de modo a permitir gerencia-los nos níveis de pacotes de
trabalho.
Figura 08 – Organograma de Custos
Fonte: Elaboração dos autores
3.4.6 Autonomias:
Entendendo que durante a execução do projeto, inúmeras solicitações de alocação de
recursos serão feitas, cabe ao gerente de projetos e somente a ele as autonomias necessárias
para distribuir as reservas nas variadas solicitações.
Com o fim das reservas e considerando que o sponsor do projeto são os próprios sócios;
o gerente de projetos com a finalidade de evitar conflitos fica responsável por justificar e
negociar novas alocações de recursos com os demais sócios.
A tabela abaixo descrimina as autonomias do projeto:
Reserva de Contingência
Outras Reservas
Gerente de Projetos isoladamente
R$ 5.000,00
R$ 10.000,00
GP com aval do Conselho
Acima de R$ 5.000,00
Acima ade R$ 10.000,00
Tabela 14 – Autonomias do projeto
Fonte: Elaboração dos autores
33
3.4.7 Controle dos Custos do Projeto:
A técnica de gerenciamento por valor agregado (VA) foi escolhida para o projeto, por
permitir acompanhar e controlar os custos e status de início e término do projeto.
As revisões de orçamento deverão ser realizadas juntamente com as reuniões quinzenais
conforme plano de gerenciamento de comunicações; ou extraordinariamente, caso o gerente de
projetos julgue necessário. Nesse caso será necessário a aprovação do conselho por no mínimo
2 votos a 1.
34
3.5 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
3.5.1
Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade
Através deste plano, seus procedimentos e documentos associados, a MKR estabelece,
documenta e implementa um Sistema de Gestão da Qualidade em conformidade com os
requisitos da ISO 9001: 2015. O sistema foi projetado para resultar em uma melhoria contínua
da eficácia da MKR na operação do sistema de gestão da qualidade e na capacidade de satisfazer
os requisitos dos clientes.
O sistema de gerenciamento de qualidade da MKR compreende quatro níveis: o Nível
Um sendo o Manual de Qualidade, Nível Dois sendo os Procedimentos de Qualidade, Nível
Três são Instruções de Trabalho e Nível Quatro os Formulários e Registros, conforme
demonstrada na pirâmide hierárquica abaixo.
Manual
Procedimentos
Instruções de Trabalho
Formulários e Registros
Figura 09 – Níveis do gerenciamento de qualidade
Fonte: Elaboração dos autores
Este Plano de Qualidade, juntamente com os procedimentos associados, identifica os
processos necessários para a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade da MKR.
A manutenção deste sistema é da responsabilidade do Gerente de Qualidade em
conjunto com todos os Gerentes de Departamento.
35
A Diretoria de Qualidade deverá manter documentação que identifica os procedimentos
dentro do modelo processual e em coordenação com os gerentes de departamento. Os
procedimentos incluem os métodos necessários para garantir a efetiva operação, manutenção e
controle desses processos. Esses processos são gerenciados de acordo com as diretrizes contidas
na ISO 9001:2015.
O gerenciamento garante a disponibilidade da documentação e recursos de apoio para
os processos através de uma interação regular com o pessoal e através de atividades de auditoria
durante as revisões de gestão de qualidade. Gerentes e pessoal sênior monitoram, medem e
analisam processos para implementar todas as ações necessárias para atingir os resultados
pretendidos e a melhoria contínua desses processos. Estes resultados são auditados na reunião
de revisão do gerenciamento de qualidade.
Quaisquer proessos terceirizados, e que podem afetar a conformidade do projeto com os
requisitos, deverão ser controlados. O gerente de qualidade e o(s) gerente(s) apropriados serão
responsáveis por definir os métodos para controlar estes processos.
3.5.2
Informação Documentada
Este Plano da Qualidade e procedimentos de qualidade associados intendem a cumprir as
normas da ISO 9001:2015 e requisitos documentais requeridos (Informação Documentada)
tais como: âmbito do Sistema de Gestão da Qualidade, Política da Qualidade, Objetivos da
Qualidade e Características do Produto e/ou serviço.
Os gerentes de departamentos e pessoal sênior são responsáveis pela identificação de
qualquer documentação adicional necessária a garantir a eficácia do planejamento, operação e
controle dos processos.
Procedimentos podem variar em detalhes baseado no tamanho do departamento
envolvido e no tipo de atividade performada. Os desenvolvedores de procedimentos devem
considerar os detalhes baseados na complexidade do processo, interações e competência do
pessoal envolvido.
O Manual de Qualidade a ser desenvolvido deverá contemplar o escopo do Sistema de
Gestão de Qualidade da MKR. Cada seção deste manual deverá se referir aos procediemntos
adequados ao SGQ (Sistema de Gestão de Qualidade). Interações entre procedimentos
deverão ser definidos neste manual ou em um Manual de Elaboração e Controle de
Documentos.
36
Todos os documentos requeridos pelo SGQ deverão ser controlados e o Manual de
Elaboração e Controle de Documentos definirá os controles necessários para:
a) aprovar documentos para a adequação antes da emissão;
b) revisar, atualizar e reemitir documentos;
c) certificar que as alterações do documento e o status da revisão sejam claros;
d) garantir que a versão atual do documento aplicável esteja disponível para uso;
e) assegurar que os documentos permaneçam legíveis e facilmente identificáveis;
f) assegurar que os documentos de origem externa sejam identificáveis e sua distribuição
controlada;
g) impedir o uso não desejável de documentos obsoletos e aplicar identificação para eles se eles
forem mantidos para qualquer finalidade.
Os procedimentos definem os registros apropriados para fornecer evidência de
conformidade com os requisitos e do desempenho efetivo do SGQ. Registros devem
permanecer legíveis, facilmente identificáveis e recuperáveis. O procedimento de registros de
qualidade define os controles necessários para identificação, armazenamento, proteção,
recuperação, tempo de retenção e disposição de registros.
3.5.3
Responsabilidade de Gerenciamento
A MKR mostra seu comprometimento com a implantação de um Sistema de Gestão de
Qualidade através do desenvolvimento deste plano. O time envolvido na constituição e
implementação da MKR são responsáveis por garantir que os projetos atendam aos clientes,
bem como aos requisitos estatutários e regulamentadores.
A equipe de gerenciamento garante que o foco na melhoria contínua do cliente seja
mantido através da definição e revisão de objetivos e ferramentas metodológicas de
monitormaento e mensuração tais como, mas não se limitando a Net Promoter Score (NPS),
surveys de avaliação de satisfação dos clientes.
A MKR estabelece uma Política de Qualdiade apropriada para sua organização e que
cumpre os requisitos estabelecidos na ISO 9001:2015. Esta política será comunicada para toda
a emrpesa. Gerentes e pessoal sênior serão responsáveis por garantir que todos os funcionários
compreendam a Política. Para garantir que esta política permaneça adequada, ela será revista
periodicamente.
37
É política da MKR projetar e entregar projetos que atendam perfeitamente os
requisitos dos clientes, além de cumprir todos os requisitos legais e regulamentares.
A empresa cumpre isso aderindo ao Sistema de Gestão da Qualdiade e aos sistemas
operacionais que reconhecem a Satisfação do Cliente como objetivo primário. Nos esforçamos
para melhorar continuamente a eficácia do SGQ com a satisfação do cliente, monitorando o
desempenho em relação aos objetivos e através da liderança que promove o envolvimento dos
funcionários. Este conceito representa o compromisso da MKR com a qualidade e a crescente
necessidade de melhor servir uma crescente e exigente base de clientes.
38
3.6 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
3.6.1 Organograma do Projeto
Figura 10 – Organograma do Projeto
Fonte: Elaboração dos autores
3.6.2 Diretório do Time do Projeto
Número
Nome
Área
E-mail
Telefone
1
Adriano Wagner Camargos Lima
Gerência de Operações
[email protected]
(34) 991844112
2
Douglas Oliveira Dias
Gerência do Projeto
[email protected]
(31) 994657252
3
Paulo Roberto Azevedo
Gerência Financeira
[email protected]
(34) 999970314
4
Advogado a ser contratado
Jurídico
Não se Aplica
Não se Aplica
5
Contador a ser contratado
Contabilidade
Não se Aplica
Não se Aplica
6
Empresa a ser contratada
Marketing
Não se Aplica
Não se Aplica
7
Secretária
Operação
Não se Aplica
Não se Aplica
8
Estatístico
Operação
Não se Aplica
Não se Aplica
9
Analista de Dados
Operação
Não se Aplica
Não se Aplica
Tabela 15 – Diretório do time do projeto
Fonte: Elaboração dos autores
3.6.3 Matriz de Responsabilidade
R = Responsável
A = Aprovador
I = Deve ser informado
C = Deve ser consultado
Nº
Nome
Área
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
RH
Comunicação
Riscos
Aquisições
39
1
Adriano Wagner Camargos Lima
Gerência de Operações
I
C
C
C
R
I
C
A
A
R
R
R
2
Douglas Oliveira Dias
Gerência de projetos
A
A
A
A
A
A
A
R
R
A
A
A
3
Paulo Roberto de Azevedo Mattos
Gerência Financeira
I
C
C
C
I
R
R
I
I
C
I
I
4
Advogado
Jurídico
C
I
C
5
Contador
Contabilidade
C
6
Marketing
Marketing
Tabela 16 – Matriz de Responsabilidades
Fonte: Elaboração dos autores.
Execução do Projeto
Branding da MKR
Plano Financeiro do Projeto
Documentos Iniciais do Projeto
Planos
C
I
C
I
C
C
C
C
40
3.6.4 Novos recursos, realocação e substituição de membros do time
Quaisquer mudanças e tomada de decisões necessárias relativas à adição, realocação ou
substituição de membros do time do projeto de Constituição e Implementação da Empresa
MKR, caberá como responsabilidade direta do gerente de projetos, Douglas Oliveira Dias,
assim como da aprovação de seus sócios e respectivamente Gerente de Operações e Gerente
Financeiro, Adriano Wagner Camargos Lima e Paulo Roberto de Azevedo Mattos.
Preferencialmente deverá ser mantida a equipe inalterada por todo o projeto evitando-se
alterações de modo a não impactar no custo e prazos de entrega do projeto.
3.6.5 Treinamentos
Para a primeira etapa do projeto, de constituição da empresa MKR, que constará como o
planejamento do investimento, modelo de negócio e empresa, não há treinamentos previstos
para os sócios (que estarão atuando como gerentes de projeto, operações e financeiro dentro do
time) nem para os designados terceirizados como advogado, contador e responsável pelo
marketing.
Para a segunda etapa do projeto, onde se dará a Implementação da empresa, serão
desenvolvidos treinamento para a equipe a ser selecionada para os cargos de estagiário e
secretária que serão ministrados respectivamente pelos gerentes de Operações e de Projetos.
3.6.6 Avaliação de resultados do time do projeto
Os resultados serão avaliados mensalmente pelo Gerente do Projeto, Douglas Oliveira
Dias, em reunião com o Gerente de Operações e Gerente Financeiro para balanceio das
expectativas e do trabalho realizado. Além disso cada membro do projeto se auto avaliará e
avaliará os outros membros e designados para o projeto terceirizados.
3.6.7 Bonificação
Visto que o investimento no projeto virá dividido igualmente dos três sócios proprietários,
assim que constituída, a Empresa MKR será dividida em três partes iguais. Haverá uma
bonificação de 25% no pró-labore de cada sócio caso a empresa ultrapasse em no mínimo 15%
o faturamento esperado no primeiro ano de seu funcionamento. Os prestadores de serviço
terceirizados, designados ao projeto, não receberão bonificação além do estipulado em valor
por contrato para a prestação do serviço.
41
3.6.8 Alocação financeira para o gerenciamento de RH
Quaisquer recursos adicionais necessários não previstos no projeto, deverão ser
autorizados pelo gerente do projeto Douglas Oliveira Dias e alocado dentro da reserva
contingencial do projeto. Caso a reserva contingencial seja esgotada, deverá ser feita reunião
emergencial entre os três sócios proprietários para avaliar a situação.
3.6.9 Administração do plano de gerenciamento de RH


Douglas Oliveira Dias, gerente do projeto, será responsável direto pelo plano de
gerenciamento de Recursos Humanos.
Adriano Wagner Camargos Lima, gerente de operações e membro do time do
projeto, será suplente do responsável direto pelo plano de gerenciamento de Recursos
Humanos
3.6.10 Frequência de atualização do plano de gerenciamento de RH
O plano de gerenciamento de RH será reavaliado mensalmente em reunião com o
Gerente de Projeto, Gerente de Operações e Gerente Financeiro.
3.6.11 Outros assuntos relacionados ao Gerenciamento de RH do Projeto não previstos
neste plano
Quaisquer assuntos ou solicitações não previstos ou especificados neste plano deverão
passar pelo Comitê de Controle de Mudanças
42
3.7 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
3.7.1 Introdução:
Segundo o Guia PMBOK o plano de gerenciamento das comunicações descreve como os
processos de comunicação serão gerenciados desde a identificação das partes interessadas até
o encerramento do projeto. Constitui um dos planos auxiliares ao plano de gerenciamento do
projeto e deve ser um documento de fácil entendimento.
3.7.2 Descrição dos Processos de Gerenciamento de Comunicações:
O processo de comunicação interno dos integrantes e colaboradores deste projeto serão
realizados através dos seguintes meios:

e-mails

relatórios de status

documentos impressos

reuniões de acompanhamento
Todas as reuniões do projeto deverão ser registradas em atas constando as seguintes
informações:

Lista de Presença

Pauta

Decisões Tomadas

Prazos e Metas estabelecidas
As reuniões de acompanhamento do projeto deverão ocorrer periodicamente,
quinzenalmente com pautas pré-definidas (acordadas nas reuniões anteriores) e deverão ter a
presença preferencialmente dos três sócios. Caso haja a falta não justificada de um dos sócios,
as decisões tomadas na reunião serão automaticamente autorizadas pelo sócio não presente com
exceção das decisões que envolvem alterações no custo ou que afetem o planejamento
financeiro do projeto.
O responsável pelo plano de comunicações será o gerente de operações Adriano Wagner
Camargos Lima, enquanto o responsável pela aprovação das decisões será o gerente de projetos
Douglas Oliveira Dias.
43
3.7.3 Reuniões:
O projeto de constituição e implementação da empresa MKR contará com as seguintes
reuniões durante seu desenvolvimento:
1. Reunião de Abertura
2. Reunião de Declaração de Escopo
3. Reuniões Diárias
4. Reuniões Quinzenais
5. Reunião de Encerramento
De modo a sistematizar e melhor organizar as reuniões, cada uma delas deverá seguir o
seguinte descritivo:
1. Objetivo
2. Metodologia (tema principal, assuntos abordados, ações discutidas, etc)
3. Responsável
4. Presentes
5. Local
6. Horário
7. Duração
Ao final de cada reunião a ata de reunião deverá ser assinada por todos e posteriormente
enviada por e-mail aos participantes.
3.7.4 Relatórios:
Para o melhor acompanhamento do projeto o PMBOK preconiza a utilização de chamadas
melhores práticas, tais como:
1. Utilizar método 5W2H adaptado para análise 6W2H
2. Adaptar a cultura e estrutura organizacional
3. Considerar os interesses individuais e de grupo, seus conflitos e repertórios
4. Validar plano com interessados
5. Determinar mecanismos de feedback e resolução de conflitos
6. Garantir meios adequados para resolução de problemas
7. Garantir meios adequados para distribuição de informações
8. Garantir meios adequados para controle de mudanças
9. Usar modelos já validadas pelo PMO
44
10. Preparar plano de comunicações já no kick-off e revisar sempre
3.7.5 Distribuição, Armazenamento e Compartilhamento de Informações:
Após a consolidação das informações fica o gerente de operações Adriano Wagner
Camargos Lima responsável por enviar e manter informado a todos os envolvidos, com exceção
dos stakeholders externos, os quais caberá ao gerente de projetos Douglas de Oliveira Dias
mantê-los informados sobre as questões que caberem a eles serem informados.
O armazenamento de informações se dará por meio de servidor dedicado, com backup
em sistema de cloud, cujo acesso fica restrito ao gerente de operações e ao gerente de projetos.
Quaisquer outros membros da equipe que necessitar de alguma informação do banco de dados,
deverá solicitar ao gerente de operações.
3.7.6 Alocação Financeira para o Gerenciamento de Comunicações:
Os custos com o gerenciamento de comunicações não têm como serem projetados em sua
grande maioria, portando serão tratados como extras e deverão ser avaliados e aprovados pelo
gerente de projetos previamente. Como não foram previstos os custos decorrentes do plano de
gerenciamento de comunicações se utilizarão das reservas do plano financeiro, não havendo
estas o gerente de projetos deverá recorrer ao sponsor para verificar a possibilidade de se alocar
novos recursos.
3.7.7 Administração do Plano de Gerenciamento de Comunicações:
O gerente de projetos Douglas de Oliveira Dias possui total responsabilidade sob a
elaboração do plano de gerenciamento de comunicações e de suas alocações de recursos. Já o
acompanhamento do plano será de responsabilidade do gerente de operações Adriano Wagner
Camargos Lima.
45
3.8 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS
3.8.1 Introdução:
Gerenciamento de riscos é um processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os
recursos humanos e materiais de um projeto no sentido de minimizar ou aproveitar os riscos e
incertezas sobre o projeto.
Incertezas representam riscos e oportunidades, com potencial de destruir ou agregar valor.
O gerenciamento de riscos possibilita ao gerente de projetos tratar com eficácia as incertezas,
bem como os riscos e as possibilidades a elas associadas, a fim de melhorar a capacidade de
gerar valor.
3.8.2 Processos do Gerenciamento de Riscos:
•Definir como conduzir as atividades de gerencimamento de riscos para o projeto
Planejar
•Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características
Identificar
Análise
Qualitativa
Análise
Quantitativa
Planejar
Respostas
Implementar
Respostas
•Avaliar a exposição ao risco para priorizar os riscos que serão objeto de análise ou
ação adicional
•Efetuar a análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do
projeto
•Desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças do
projeto
•Implementar as respostas planejadas anteriormente
•Monitorar os riscos durante o cliclo de vida do projeto
Monitorar
Figura 11 – Processo de Gerenciamento de Riscos
Fonte: Elaboração dos autores
46
Todas as responsabilidades do plano de gerenciamento de riscos serão administradas pelo
gerente de projetos Douglas de Oliveira Dias.
3.8.3 Estrutura Analítica de Riscos:
ESTRUTUTRA ANALÍTICA DE RISCOS
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
ORGANIZACIONAL
INTERNO
EXTERNO
Integração
Estratégia
Desempenho
Fornecedores
Custos
Financeiro
Reservas
Parcerias
Tempo
Estrutura
Organizacional
Segurança
Concorrentes
Tecnológico
Sindicato
AquisiçÕes
Escopo
Legal
regulatório
Qualidade
Licenciamento
Recursos
Humanos
Alfandegário
Comunicação
Tributário
Político
Econômico
Meio
Ambiente
Figura 12 – Estrutura Analítica de Riscos
Fonte: Elaboração dos autores.
47
3.8.4 Identificação e Análise qualitativa QL de Riscos
#
Data
Identific.
Categoria
Descrição da Ameaça / Risco
Probab.
Impacto
Exposição
Prioridade
1
11/08/2017
Organizacional
Se um dos sócios desistirem do
empreendimento
Então o aporte inicial de capital será
prejudicado
0,3
0,9
0,27
3
2
11/08/2017
Gerenciamento de Projetos
Se os recursos humanos alocados no
projeto não estiverem disponíveis então o
projeto sofrerá atraso
0,5
0,3
0,15
7
3
11/08/2017
Gerenciamento de Projetos
Se houver problemas na definição do
escopo, poderá gerar retrabalho
0,5
0,9
0,45
1
4
11/08/2017
Externo
Se a reforma do local sede atrasar
Então atrasará o cronograma
0,7
0,3
0,21
6
5
11/08/2017
Gerenciamento de Projetos
Se alguma das etapas do projeto
extrapolar o orçamento
Então será necessário um novo aporte
financeiro
0,7
0,1
0,07
10
6
11/08/2017
Externo
Se as parcerias estratégicas não forem
firmadas dentro do cronograma
Então o escopo do projeto será afetado.
0,3
0,3
0,09
9
7
11/08/2017
Gerenciamento de Projetos
Se o plano de negócios tiver
superestimado o interesse do mercado
Então o projeto poderá ser inviabilizado
0,3
0,9
0,27
4
8
11/08/2017
Gerenciamento de Projetos
Se não forem estabelecidos critérios bem
definidos para solicitação de mudanças
no projeto
Então poderá ocorrer o fenômeno Scope
Creep
0,5
0,7
0,35
2
9
11/08/2017
Técnico
Se houver problemas com as ferramentas
(softwares de aplicação de pesquisa e
análise de dados)
Então reajustes no plano de custos serão
necessários.
0,3
0,5
0,15
8
10
11/08/2017
Gerenciamento de Projetos
Se o plano de comunicação e marketing
não for bem definido
Então poderá atrasar a implementação do
projeto
0,5
0,5
0,25
5
Tabela 17 – Identificação e análise qualitativa QL de riscos
Fonte: Elaboração dos autores
3.8.5 Plano de Contenção de Riscos
#
Descrição da Ameaça /
Risco
Estratégia
Descrição da
Contenção
Responsável
por
Implementar
Custo de
Prevenção
Probabilidade
Residual
Impacto
Residual
Exposição
Residual
1
Se um dos sócios
desistirem do
empreendimento
Então o aporte inicial de
capital será prejudicado
(-) Mitigação
do Impacto
Definir em contrato
social a sanção
financeira para
saída do projeto em
andamento.
Jurídico
830,00
0,1
0,5
0,05
48
Se os recursos humanos
alocados no projeto não
estiverem disponíveis
então o projeto sofrerá
atraso
Se houver problemas na
definição do escopo,
poderá gerar retrabalho
2
3
(-)
Transferência
Contratar empresa
de RH para
contratação da
equipe
RH
5.237,00
0,3
0,3
0,09
(-) Mitigação
da
Probabilidade
Implementar
metodologia de
avaliação e
aprovação do
escopo
Definir em contrato
com a empresa
responsável pela
reforma, multa por
atraso na entrega do
serviço
Planejar orçamento
com folga e com
plano de contenção
de gastos
Qualidade
1.500,00
0,1
0,9
0,09
Jurídico
830,00
0,3
0,3
0,09
Financeiro
900,00
0,7
0,1
0,07
4
Se a reforma do local
sede atrasar
Então atrasará o
cronograma
(-) Mitigação
da
Probabilidade
5
Se alguma das etapas do
projeto extrapolar o
orçamento
Então será necessário
um novo aporte
financeiro
Se as parcerias
estratégicas não forem
firmadas dentro do
cronograma
Então o escopo do
projeto será afetado.
Se o plano de negócios
tiver superestimado o
interesse do mercado
Então o projeto poderá
ser inviabilizado
(-) Mitigação
da
Probabilidade
8
9
6
7
10
(-) Mitigação
da
Probabilidade
Definir prazos e
metas para
firmação de
parcerias
Marketing
830,00
0,1
0,3
0,03
(-) Evitar
Realização de
Pesquisa de
Mercado
Operacional
3.000,00
0
0,9
0
Se não forem
estabelecidos critérios
bem definidos para
solicitação de mudanças
no projeto
Então poderá ocorrer o
fenômeno Scope Creep
(-) Mitigação
da
Probabilidade
Qualidade
545,00
0,1
0,7
0,07
Se houver problemas
com as ferramentas
(softwares de aplicação
de pesquisa e análise de
dados)
Então reajustes no plano
de custos serão
necessários.
Se o plano de
comunicação e
marketing não for bem
definido
Então poderá atrasar a
implementação do
projeto
(-) Mitigação
do Impacto
Estabelecer
critérios bem
definidos para
solicitação de
mudanças no
projeto requisitando
aprovação do
gerente do projeto
Investimento em
ferramentas de
melhor qualidade
TI
8.000,00
0,3
0,1
0,03
Terceirizar o plano
de comunicação e
marketing para
empresa
especializada
Marketing
22.000,00
0,1
0,5
0,05
(-)
Transferência
Tabela 18 – Plano de Contenção de Riscos
Fonte: Elaboração dos autores
Dessa maneira a identificação de riscos e a classificação dos mesmos seguiu considerando
a probabilidade de ocorrência e impacto ou gravidade dos seus resultados.
Os resultados foram interpretados pela tabela da seguinte maneira:

Verde: risco baixo, menor que o limite inferior de tolerância pré-definido

Amarelo: moderado, menor que o limite superior e menor ou igual o inferior
49

Vermelho: alto, maior ou igual o limite superior de tolerância
3.8.6 Estratégias de Resposta aos Riscos:
3.8.6.1 Riscos Negativos (Ameaças):


Eliminar: Alterar o plano do projeto para eliminar o risco
Transferir: transferir o risco, seus impactos e responsabilidades a um terceiro

Mitigar: reduzir a probabilidade ou impacto de um risco até um nível aceitável

Aceitar: quando não é possível aplicar nenhuma das outras estratégias, e o gerente de
projetos decide aceitar o risco
3.8.6.2 Riscos Positivos (Oportunidades):

Explorar: desejo de garantir que a oportunidade aconteça e se concretize durante o
projeto

Compartilhar: unir-se a um ou mais terceiros que tenham maior qualificação para
capturar a oportunidade em benefício do projeto

Melhorar: procurar facilitar ou aumentar as possibilidades de que a oportunidade
aconteça

Aceitar: quando não é possível aplicar nenhuma das outras estratégias.
3.8.7 Monitoramento e Controle:
O processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhados dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da
eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto. As respostas planejadas
aos riscos que são incluídas no plano de gerenciamento do projeto são executadas durante todo
o ciclo de vida do projeto, mas o trabalho do projeto deve ser continuamente monitorado em
busca de riscos novos, modificados a desatualizados.
O processo de monitorar e controlar os riscos utiliza técnicas, como análises de variações
e tendências, que requerem o uso de informações de desempenho geradas durante a execução
do projeto.
O monitoramento e controle podem envolver a escolha de estratégias alternativas, a
execução de um plano alternativo ou de contingência, e adoção de ações corretivas e a
modificação do plano de gerenciamento do projeto. O gerente de operações Adriano Wagner
Camargos Lima, responsável pela resposta ao risco informa ao gerente de projetos Douglas de
50
Oliveira Dias sobre a eficácia do plano, os efeitos imprevistos e qualquer correção necessária
para tratar o risco de forma adequada.
3.8.8 Reservas de Contingência e Frequência de Atualização do Plano:
Custos decorrentes do gerenciamento de riscos e que não estavam previamente orçados
no planejamento, deverão ser avaliados como custos extras e tratados como tal. Portanto apenas
o gerente de projetos poderá decidir sobre a destinação ou não de recursos extraídos das reservas
de contingências do projeto.
Após a avaliação e aprovação do gerente de projetos Douglas de Oliveira Dias o registro
do risco em questão seguirá o exposto no plano de gerenciamento de comunicações do projeto
e será disponibilizado a todos os envolvidos.
51
3.9 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
3.9.1 Introdução
Um correto Plano de Aquisições engloba todos os processos desde o planejamento (onde
será decidido o que será adquirido), condução (acompanhamento dos processos de aquisições
com base nas especificações definidas no planejamento), administração (tanto de contratos
pelos quais as aquisições são adquiridas, como também as eventualidades que possam vir a
ocorrer durante o processo), até o encerramento das aquisições (com as entregas concluídas e a
geração dos relatórios necessários tanto para documentar o processo, quanto para auxiliar em
aquisições futuras).
3.9.2 Pré Contratação
Nessa etapa preliminar é definido o que será contrato e também como se dará o processo
de recebimento, avaliação e classificação das respectivas propostas. Para tanto é necessário
inicialmente conhecer os produtos finais e benefícios que são esperados ao término do projeto.
No caso do Projeto de Constituição e Implementação da Empresa MKR, o produto final
é a empresa em pleno funcionamento e com carteira de clientes ativos na região do Alto
Paranaíba. Espera-se também que a empresa apresente R.O.I (Retorno sobre o Investimento)
compatível com o esperado no Plano Financeiro de modo continuado ao longo dos anos.
O próximo passo é decidir o que será contratado, processo esse conhecido como Make or
Buy Decision. Para o projeto serão contratados todos os pacotes de trabalho referentes as etapas
de infraestrutura, contratação de pessoal (RH) serão contratados; a aquisição de um software de
pesquisa de mercado também será objeto do Plano de Aquisições.
3.9.3 Contratação
Nessa etapa as aquisições serão conduzidas de fato. Isso significa que os fornecedores
serão chamados a apresentar propostas dentro de termos e condições do instrumento contratual.
As propostas serão então recebidas, avaliadas e classificadas, sendo selecionada uma proposta
ganhadora para cada pacote de trabalho avaliado.
O processo global de classificação e avaliação de propostas utilizado no projeto em
questão, está descrito abaixo.
52
3.9.3.1 Quantidade Necessária

Produto A - 1 projeto de infraestrutura completo

Produto B - 3 funcionários com capacitações específicas

Produto C - 1 software de pesquisa de mercado
3.9.3.2 Requisitos e Padrões de Qualidade

Atender as normas ISO de construção civil (produto A)

Prazo de entrega (produto A e C)

Funcionários com experiência comprovada na área (produto B)

Apresentar certidão negativa de antecedentes criminais (produto A e B)

Compatibilidade com outros softwares (produto C)
3.9.3.3 Critérios para Aceitação dos Produtos e Prazo de Entrega
Atender a todos os requisitos referentes a respectiva aquisição sem exceção de algum
requisito.
A infraestrutura e o os funcionários deverão estar totalmente entregues e contratados até
30 dias antes do inicio das atividades da empresa
O software de Pesquisa de Mercado deverá estar entregue plenamente funcional,
incluindo aí todos os testes de validação e compatibilidade necessários até 60 dias antes do
inicio das atividades da empresa, salvo o treinamento dos operadores do software que será
dividido em duas etapas, sendo uma coincidindo com a entrega do mesmo e a outra até 60 dias
após a entrega do mesmo.
3.9.3.4 Prazo de Pagamento
Cada aquisição terá prazo de pagamento próprio, porém todos estarão condicionados a
entrega do objeto da aquisição devidamente aprovada.
3.9.3.5 Pré Requisitos dos Fornecedores

Apresentar atestado de capacidade técnica para as especificações da aquisição em
questão

Apresentar pelo menos três referências de trabalhos anteriores relacionados ao objeto
da aquisição nos últimos 3 anos
53

Apresentar lista de clientes dos últimos 10 anos

Possuir índice de liquidez geral acima de 2,5 e índice de liquidez corrente acima de 3,5

Acompanhar a empresa no que diz respeito ao objeto da aquisição pelo menos 1 ano
após a entrega do objeto de contratação.
3.9.3.6 Critérios para Avaliação das Propostas

Prazo de entrega inferior ao exigido – 20% (com mais 5% de plus)

Preço – 40%

Qualidade do serviço entregue – 40%
3.9.4 Pós Contratação
Momento de administrar e encerrar as aquisições. Administrar no sentido de verificar e
validar as entregas conforme o contrato firmado entre o contratante e o contratado, garantindo
que todas as especificações foram atingidas, ao mesmo tempo garantindo ao fornecedor que
não haverá questionamentos futuros sobre o contratado, entregue, conferido e considerado
aceito. Constitui uma etapa de suma importância dentro do Plano de Aquisições e, portanto,
será administrada pelo gerente de projetos Douglas Dias em pessoa.
Já o encerramento das aquisições, considerando que todas as entregas foram
administradas corretamente, irá consistir no pagamento e posterior encerramento do contrato
de prestação de serviços firmados entre as partes. Dentro dessa etapa também ocorrerá a
elaboração do relatório de lições aprendidas, que nada mais será do que um histórico de todo o
processo de cada aquisição, desde a fase inicial até seu encerramento. Será também elaborado
um banco de dados de fornecedores, de modo a auxiliar em aquisições futuras.
54
3.10 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS
3.10.1 Introdução
Neste plano serão identificadas as partes interessadas do projeto, assim como será feita
uma análise minuciosa de sua classificação, categorização e definição de estratégia para lidar
com cada agente de acordo com suas expectativas, poder, influência e tipo.
O responsável pela mineração de informação necessária à alimentação deste plano será o
Gerente de Projetos Douglas Oliveira Dias.
3.10.2 Identificação dos Stakeholders
O gerente de projetos identificará primeiramente os stakeholders internos, devido à maior
proximidade e interesse destes para com o projeto e posteriormente serão identificados os
stakeholders externos.
O levantamento será feito seguindo uma metodologia baseada num roteiro constituído
por perguntas a serem respondidas e assim, alimenta-se uma planilha para melhor
comparabilidade e disposição dos resultados. O roteiro a ser seguido para identificação e
classificação dos stakeholders é este:
1. Este stakeholder (pessoa, grupo ou organização) afeta ou é afetado direta ou
indiretamente pelo projeto?
2. Este stakeholder está em posição de poder ou influência, de modo a enviesar os
resultados do projeto de acordo com seu posicionamento?
3. Este stakeholder tem um posicionamento sobre o projeto que possa alavancá-lo ou
prejudicá-lo?
4. É interesse deste stakeholder que o projeto não seja concluído ou que seja
concluído? Ele se beneficiará de alguma forma com a conclusão ou não conclusão do
projeto?
5. Quais são as habilidades, técnicas, competências deste stakeholder para acompanhar
o projeto?
3.10.3 Stakeholders principais
No quadro a seguir, os principais stakeholders foram identificados, categorizados,
classificados e a estratégia de abordagem para com estes agentes fora definida:
55
Parte
Cargo
Tipo
Expectativas
Poder
Influência
Classificação
Interessada
Douglas Dias
Estratégia de
Abordagem
Gerente
Interno
do Projeto
Um trabalho de qualidade
Alto
Alta
Aliado
Alta
Média
Aliado
por parte da equipe do
projeto.
Interno
Controlar prazos e
- Marcar reuniões
Adriano
Gerente
Wagner
de
recursos para que tudo
Operações
seja executado conforme
apresentação de
o escopo.
relatórios de status do
periódicas para
projeto e realização de
alinhamento de
expectativas
Paulo
Gerente
Roberto
Financeiro
Interno
Garantia da execução do
Alta
Alta
Aliado
- Marcar reuniões
periódicas para
projeto dentro do
planejamento financeiro
apresentação de
estabelecido.
relatórios de status do
projeto e realização de
alinhamento de
expectativas
Concorrência
Externo
O projeto MKR não seja
Baixo
Média
Desacelerador
- Garantir a execução
implementado.
de trabalhos que
Garantir uma
destaquem o
performance de produto e
diferencial da MKR na
projeto melhor que a da
realização de pesquisas
MKR.
de mercado
- Monitorar a ação da
concorrência (sites,
marketing,
participação no
mercado)
Banco
Externo
Que caso o crédito de
Alto
Média
contingência seja
Membros da
- Garantir um bom
Rede
relacionamento com o
banco através do
utilizado via
financiamento bancário,
cumprimento das
que esta dívida seja
obrigações nas datas
quitada pela MKR.
Clientes
Externo
Que a MKR entregue
previstas
Baixo
Alta
serviços com qualidade,
Membros da
Rede
- Entregar um serviço
de qualidade, realizar
ocasionando o
pesquisas de satisfação
crescimento da marca de
e monitorar o mercado
seus clientes.
Sociedade
Externo
Que a empresa por meio
de sua atuação se
Baixo
Baixa
Membros da
Rede
- Se envolver em
projetos
preocupe e contribua com
socioambientais para
a sociedade na qual está
aproximar-se da
inserida.
comunidade
56
Governo
Externo
Que a empresa pague
Médio
Alta
Neutro
impostos e tributações
Mídia Local
Externo
- Cumprir todos
requisitos estatutários
corretamente seus
e regulamentaresBaixo
Alta
Neutra
Tabela 19 – Plano de gerenciamento de stakeholders
Fonte: Elaboração dos autores.
3.10.4 Análise dos stakeholders
Os stakeholders foram devidamente analisados na Tabela 19 deste plano, dividindo-os
através de seu tipo (interno ou externo), quais são seus interesses no projeto, nível de influência
no projeto (baixa, média ou alta), poder (baixo, médio ou alto), classificação (aliado,
bloqueador, membro da rede ou desacelerador). Através desta classificação fora definida uma
estratégia de abordagem e manutenção de relação para cada um dos agentes.
57
RELATÓRIO DE LIÇÕES APRENDIDAS
Título do Projeto
Projeto de Constituição e Implementação da Empresa
MKR
Adriano Wagner Camargos Lima
Equipe do Projeto
Douglas Oliveira Dias
Paulo Roberto de Azevedo
Descrição do Projeto e das Lições Aprendidas
Breve Descrição do Projeto
Este projeto constitui o planejamento e implementação de uma
empresa de pesquisa de mercado e opinião na cidade de Patos
de Minas, para atender a região do Alto Paranaíba. O diferencial
a ser ofertado por essa nova empresa será sua equipe composta
por indivíduos de diferentes formações e atuantes em diferentes
nichos de mercado durante a análise dos dados coletados para
prover uma análise mais profunda e direcionada à realidade dos
clientes.
Descrição das Áreas que Foram Bem-Sucedidas
A Analise estratégica, foi bem realizada, indicando de modo
bastante assertivo as bases para a execução do projeto. Os
planos de gerenciamento (custos, stakeholders, financeiro e
demais) foram bem conduzidos e refletiram o encontrado
durante a condução do projeto.
Descrição das Áreas que não Foram Bem-Sucedidas
O escopo do projeto foi definido de modo um pouco confuso, o
que
atrasou
algumas
etapas,
como
por
exemplo
o
gerenciamento de tempo e aquisições.
Lições Aprendidas
O número de reuniões prévias destinadas a definição do escopo
deverá ser considerado em projetos futuros, e também seu
melhor aproveitamento e uma completa e clara caracterização
do escopo do projeto, com a finalidade de evitar atrasos durante
a execução do mesmo.
Tabela 20 – Relatório de lições aprendidas
Fonte: Elaboração dos autores
58
4 LISTA DE REFERÊNCIAS
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, disponível em <www.pmi.org/standards> acesso
em: 12 set.2016
KEELLING, R, Gestão de projetos, uma abordagem global; Tradução Cid Knipel Moreira;
Saraiva, 2002. Título Original: “Project management: an international perspective”
KERZNER, H, Gestão de Projetos, As Melhores práticas. Tradução.: Marco Antonio Viana
Borges, Marcelo Klippel e Gustavo Severo de Borba. – Porto Alegre: Bookman, 2002 Título
Original “Applied project management: best pratices on implementation”
VARGAS, Ricardo. Manual Prático do Plano de Projeto – Utilizando o PMBOK Guide –
4th Ed. – Brasport – 4ª Edição, 2009.
VALLE, A. SOARES, C.A.; FINOCCHIO, J. SILVA, L. Fundamentos do Gerenciamento
de Projetos, Rio de Janeiro: FGV Editora, 2010.
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