os processos e as melhores práticas do gerenciamento de escopo e

1
MARANA R. ROMÃO DO NASCIMENTO
OS PROCESSOS E AS MELHORES PRÁTICAS DO
GERENCIAMENTO DE ESCOPO E QUALIDADE
EM EMPRESAS DE ARQUITETURA
Trabalho apresentado ao curso MBA
em Gerenciamento de Projetos, PósGraduação lato sensu, da Fundação Getúlio
Vargas como requisito parcial para a
obtenção do Grau de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADORA: Maria Luiza Zacharias
Rio de Janeiro
Setembro/2016
2
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Trabalho de Conclusão de Curso
Os processos e as melhores práticas do gerenciamento de escopo e qualidade
em empresas arquitetura
Elaborado por Marana R. Romão do Nascimento
E aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Rio de Janeiro, 01 de Setembro de 2016.
André Barcaui
Coordenador Acadêmico
Executivo
Maria Luiza Zacharias
Orientadora
3
TERMO DE COMPROMISSO
A aluna Marana Ramos Romão do Nascimento, abaixo assinado, do curso de
MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma GPT-109 do Programa FGV
Management, realizado nas dependências da FGV Botafogo, no período de 2015 a
2016, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado como
“Os processos e as melhores práticas do gerenciamento de escopo e qualidade
em empresas de arquitetura” é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Rio de Janeiro, 01 de Setembro de 2016.
Marana Romão do Nascimento
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao universo por sempre conspirar positivamente ao meu favor, e
apesar de todas as incertezas que esse ano me trouxe, os desafios apresentados me
proporcionaram grandes conquistas.
Agradeço a FGV e seu corpo docente, que contribuíram para a minha formação
através de orientações e ensinamentos. Aos colegas de turma pela troca de
experiência.
Ao meu marido pelo suporte ao longo dessa caminhada.
Aos meus familiares e amigos pelo carinho e incentivo, e a todos aqueles que
participaram diretamente ou indiretamente, da minha formação.
5
RESUMO
O presente trabalho traz uma reflexão sobre as práticas e papel do arquiteto frente às
atividades de gestão e coordenação em projetos de edificações multidisciplinares na
construção civil no Brasil. O estudo vem reconhecer a importância do gerenciamento
de projetos na construção civil e delimita-se na gestão de escopo e qualidade. A partir
de pesquisas bibliográficas, foram estudadas teorias, conceitos e discutidas as
dificuldades das práticas gerenciais do segmento da construção civil. O objetivo do
estudo consistiu em identificar os pontos críticos do gerenciamento de escopo e de
qualidade, a partir dos obstáculos apresentados, além de propor ferramentas,
implementação de boas práticas e melhorias fornecidas por meio de um
gerenciamento eficiente e eficaz.
Palavras-Chave:
Arquitetura, Projeto de Edifício, Gestão do Escopo, Gestão da Qualidade.
6
ABSTRACT
This paper presents a reflection on the practice and role of the architect to
management and coordination activities in multidisciplinary building projects in
construction in Brazil. The study reveals the importance of the project management in
construction and focus on the scope and quality management. A bibliographic research
was developed, putting together theories and concepts about the difficulties of the
management practices in the construction segment. The aim of the study was to
identify the critical points of management scope and quality, and basead on the
obstacles presented, to propose tools, implementation of best practices and
improvements by means of an efficient and effective management.
Keywords:
Architecture, Building Design, Scope Management, Quality Management.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Interação dos grupos de processo em uma fase ou projeto ..................... 18
Figura 2: Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto ................................ 22
Figura 3: EAP – estrutura análitca do projeto ........................................................... 25
Figura 4: Visão geral do gerenciamento da qualidade ............................................. 30
Figura 5: DMAIC ....................................................................................................... 34
Figura 6: Sequência prática do PDCA ...................................................................... 35
Figura 7: Aspectos referentes a compatibilização de projetos ................................. 40
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Você sabe o que é gestão de projetos? .................................................. 12
Gráfico 2: Número de escritórios de arquitetura certificados pela ISO 9001:2000 em
Março de 2006 .......................................................................................................... 47
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Benefícios da gestão de projetos ............................................................ 17
Quadro 2: Grupo de processos de gerenciamento de projeto e mapeamento das áreas
de conhecimento ....................................................................................................... 20
Quadro 3: Principais aspectos sobre as abordagens de qualidade segundo Garvin
................................................................................................................................... 28
Quadro 4: Complexidade e especialização dos projetos em empreendimentos de
construção de edifícios ............................................................................................. 42
Quadro 5: Problemas mais frequentes nos projetos ............................................... 43
Quadro 6: Resumo das principais caracteristicas das empresas estudadas citadas no
gráfico 2 .................................................................................................................... 47
Quadro 7: As cinco fases do ciclo de vida da gestão do projeto .............................. 51
Quadro 8: Fatores críticos no ciclo de vida da gestão de projetos .......................... 52
Quadro 9: Habilidades necessárias à atividade de coordenação ............................ 55
Quadro 10: Modelos de coordenação e vantagens potenciais ............................... 56
Quadro 11: Recomendações para o sucesso do projeto ..........................................51
8
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 10
1.1. Objetivo Geral ........................................................................................ 11
1.2. Objetivos Específicos ............................................................................. 11
1.3. Relevância e Justificativa ....................................................................... 12
2. A NATUREZA DO PROCESSO DE PROJETO................................................... 14
2.1. Conceitos Básicos Sobre o Gerenciamento de Projeto .................. 14
2.1.1. Breve Histórico do Gerenciamento de Projetos .................................. 14
2.1.2.Conceito e Definição de Projeto .......................................................... 15
2.1.3. Definição, Objetivos e Benefícios do Gerenciamento de Projetos ..... 16
2.1.4. Os Grupos de Processos e as Áreas de Conhecimento ..................... 18
2.2. O Gerenciamento de Escopo .............................................................. 21
2.2.1.Definições de Escopo .......................................................................... 21
2.2.2. O Plano de Escopo e o Termo de Abertura ........................................ 23
2.2.3. Coletar Requisitos ............................................................................... 23
2.2.4. Definir Escopo ..................................................................................... 24
2.2.5. EAP ..................................................................................................... 24
2.2.6. Validar o Escopo ................................................................................. 25
2.2.7. Controlar o Escopo ............................................................................. 26
2.2.8. Mudança de Escopo ........................................................................... 26
2.3. O Gerenciamento da Qualidade na Arquitetura ................................ 27
2.3.1. Definições e Objetivos da Qualidade em Projetos .............................. 27
2.3.2. O plano da Qualidade ......................................................................... 30
2.3.3. Garantia da Qualidade ........................................................................ 31
2.3.4. Controle da Qualidade ........................................................................ 31
2.3.5. Os Certificados da Qualidade ............................................................. 31
2.3.6. Aperfeiçoamento Contínuo dos Processos ........................................ 33
3. O AQUITETO E O CENÁRIO ATUAL DO GERENCIAMENTO DE PROJETO EM
EMPRESAS DE ARQUITETURA..............................................................................37
3.1. Definições, Atribuições e Campos de Atuação do Arquiteto .................. 37
3.2. As Etapas e os Processos em Projeto de Edificações ........................... 38
9
3.3. A Compatibilização em Projetos de Arquitetura ..................................... 39
3.4. A Academia de Arquitetura e o Gerenciamento de Projetos .................. 40
3.5. A Gestão nas Empresas de Arquitetura ................................................. 41
3.6. As falhas em Projetos de Arquitetura Versus o Gerenciamento de
Escopo............................................................................................................ 43
3.7. A Ausência da Gestão da Qualidade em Projetos de Arquitetura .......... 45
4. TENDÊNCIAS, PRÁTICAS E FERRAMENTAS VOLTADAS PARA PROJETOS
DE ARQUITETURA ................................................................................................. 49
4.1. As Melhores Práticas e Ferramentas para a Gestão de Projetos .......... 49
4.2. Fatores Críticos de Sucesso .................................................................. 50
4.3. Desafios e Tendência para Empresas de Arquiteturas ......................... 53
4.4. O Perfil do Arquiteto Coordenador ........................................................ 55
4.5. Melhoria do Gerenciamento da Escopo em Projetos de Arquitetura .... 56
4.6. Melhoria do Gerenciamento do Qualidade em Projetos de Arquitetura . 58
5. CONCLUSÃO ...................................................................................................... 60
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................ 62
10
1.INTRODUÇÃO
Um pessimista vê uma dificuldade em cada oportunidade,
Um otimista vê uma oportunidade em cada dificuldade.
Winston Churchill
A arquitetura é concebida e construída em resposta a um somatório de
condições existentes. Essas condições, em determinados casos, são oriundas da
forma e função, que obedecem uma natureza funcional ou em outras vertentes,
traduzem aspectos econômicos, políticos e sociais. A habilidade de planejar e
executar, em conjunto com o processo criativo, se mostra em constante
transformações ao longo da história humana. Segundo Fabrício (2008, p.29), “as
primeiras técnicas construtivas nascem a partir da observação da natureza e tem
como finalidade responder as condições básicas de abrigo, moradia e locomoção. ”
Desde os primórdios a arquitetura esteve ligada ao desenvolvimento tecnológico,
através de experiências empíricas dadas pela observação. O progresso do projeto
arquitetônico conceituou-se pelo intermédio de Fillipo Brunelleschi, através da obra
Santa Maria del Fiore, em Florença, onde o então arquiteto propõe uma estrutura
capaz de vencer 42m de vão, sem a utilização de estruturas auxiliares.
Com a revolução industrial e o surgimento da tecnologia, o método de projetar
de maneira abstrata e antecipada em relação à obra começa a incorporar o
saber científico como meio de resolver problemas e vencer desafios
estruturais e construtivos. (FABRICIO,2008, p.30)
Assim como o projeto de arquitetura se direciona para questões macro no campo
da construção civil, buscando as concepções arquitetônicas, através da forma e
unção, os estudos das engenharias trazem soluções técnicas que deverão atender à
execução do projeto. Entretanto, com o avanço da multiplicidade das edificações, o
processo de projeto arquitetônico torna-se complexo, exigindo do arquiteto eficiência
em suas técnicas.
Nos dias de hoje, o processo de projeto do edifício incorpora crescente
número de arquitetos, engenheiros e consultores especializados à medida
que as obras se tornam mais complexas, marcando uma segunda onda de
divisão do trabalho dentro da própria atividade intelectual de concepção e
desenvolvimento do edifício. (FABRICIO, 2008, p. 31)
Dessa forma, surgem novos paradigmas no âmbito da técnica construtiva e na
formação de equipe multidisciplinares, propiciando a novas interfaces e interações. A
partir dessa análise, o trabalho tem como objetivo discutir a performance dos
profissionais de Arquitetura e Urbanismo como gestores e coordenadores de projetos
11
multidisciplinares na construção civil, além de identificar falhas comuns no processo
de gerenciamento de projetos de arquitetura. Pretende, ainda, auxiliar a implantação
de boas práticas à luz do PMBOK, além de ferramentas, teoria, técnicas e melhorias
voltadas para o gerenciamento de escopo e qualidade.
1.1.
Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho é apresentar os benefícios do gerenciamento
de projetos que podem ser alcançados através da implementação de ferramentas e
boas práticas da gestão do escopo e de qualidade voltados para o segmento da
construção civil, especificamente, de projetos de arquitetura.
1.2.
Objetivos Específicos
De forma a complementar o objetivo geral, os objetivos específicos buscam
conceituar, de forma geral o planejamento de escopo e de qualidade, a fim de fornecer
diretrizes para o gerenciamento em projetos de arquitetura.
Com a intenção de descrever como é praticado usualmente um gerenciamento
de projeto de arquitetura, será apresentado o cenário atual da gestão de empresas de
arquitetura, descrevendo os processos existentes de gerenciamento de projeto,
aprofundando e identificando os problemas ocasionados pela falta de aplicação de
gestão em projetos de arquitetura.
Outros objetivos específicos são:
•
Mapear as principais falhas decorrentes da ausência de um adequado
gerenciamento de escopo nessas empresas. Realizar um estudo de
boas práticas e ferramentas voltados para a o gerenciamento de escopo,
buscando identificar quais problemas poderiam ser sanados ou
mitigados com o uso do estudo dessas boas práticas.
•
Aprofundar a discussão sobre a necessidade de uma gestão de
qualidade em projetos de arquitetura, revelando as práticas de
gerenciamento da gestão da qualidade.
•
Apresentar as melhores práticas, ferramentas e melhoria contínua
voltadas para a qualidade.
12
1.3.
Relevância e Justificativa
A gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a programação
e o controle de uma série de tarefas integradas de forma à atingir seus
objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto.
(KERZNER, 2006,p.15)
De acordo com pesquisas realizadas acerca da gestão de projetos em
escritórios de Arquitetura e Urbanismo, constatou-se a ausência de implantação de
uma metodologia de gerenciamento, e de certa forma, o despreparo e
desconhecimento para gerenciar projetos pelos profissionais de arquitetura.
A pesquisa de Silva (2015) revela que, quando questionados sobre o que é
gestão de projetos, apenas metade dos entrevistados sabe o verdadeiro significado
do que se refere a gestão, como mostra o Gráfico 1.
Coincidentemente os escritórios com mais dez anos confirmam saber do que
se trata. Já os que iniciaram o escritório nos últimos cinco anos afirmam não
saber o real significado. Essa afirmação mostra que os escritórios aprendem
com o tempo, ou buscam alternativas para criar metodologias na gestão dos
projetos internos. (SILVA, 2015, p.9)
Gráfico 1: Você sabe o que é gestão de projetos?
Fonte: SILVA, 2015, p.9
Essa realidade traduz em parte a problemática da gestão de projetos em
arquitetura onde a incipiência da gestão fica evidente. Por outro lado, a academia de
Arquitetura e Urbanismo, falha ao fornecer elementos e ferramentas gerenciais
voltada para as práticas arquitetônicas, agravando o cenário.
De fato, nas nossas escolas de arquitetura e engenharia, a graduação dedica
pequena ou nenhuma carga horária ao desenvolvimento de habilidades
gerenciais, comunicacionais e de liderança, sendo a formação na área de
projeto muito mais orientada aos aspectos técnico cognitivos do processo,
13
com ênfase no desenvolvimento da criatividade e das técnicas associadas
aos projetos. (FABRÍCIO et al, 2001, p.05)
Com base nos relatos acima, a ausência de um eficaz gerenciamento de
projetos no meio arquitetônico, atrelados à má formação gerencial do Arquiteto e
Urbanista, enfatiza ausências de conhecimentos básico oriundos desde a graduação
ou formação inicial. A base desse estudo, além de fornecer subsídios aos arquitetos,
busca apontar e identificar dentro da prática exercitada, os erros e os pontos de
melhoria dentro da gestão de projetos como um todo, aprofudando no gerenciamento
de escopo e qualidade.
As áreas de conhecimentos do PMBOK, apesar de diagnosticadas e
abordadas como as boas práticas de gestão, não são conhecidas nas suas
terminologias por aqueles que não estudaram ou não vivenciam em suas
empresas cada área de conhecimento. Pensando nisso, foi questionando aos
escritórios de arquitetura qual área de conhecimento seria mais relevante na
gestão de projeto dentre o tripé: ESCOPO-TEMPO-CUSTOS. A unanimidade
foi ESCOPO. (SILVA, 2015, p.9)
As consequências provenientes da falta de gerenciamento de escopo se
traduzem como o elemento básico que mais impacta no resultado de um projeto, e
pode até mesmo levar um projeto ao fim devido a não aceitação do cliente ao produto
final. Por outro lado, quando exercida a boa gestão do escopo, tem-se um projeto
dentro de custos e prazos planejados, além da obtenção de maior assertividade nas
entregas dos projetos. Com o objetivo final determinado pela busca pela satisfação do
cliente, o presente estudo propõe apresentar teorias, conceitos e identificar problemas
e, em conjunto com a gestão da qualidade, fomentar o processo de melhorias
constante e contínua que dará suporte e diretrizes ao gerenciamento de escopo.
14
2. A NATUREZA DO PROCESSO DE PROJETOS
A fundamentação teórica descrita aqui tem por objetivo subsidiar e contribuir
para a melhoria do gerenciamento em projetos de arquitetura. Esse capítulo pretende
apresentar teorias, conceitos, ferramentas e técnicas relacionados ao gerenciamento
de projeto, planejamento e controle do escopo e da qualidade.
2.1. Conceitos Básicos sobre o Gerenciamento de Projeto
2.1.1. Um Breve Histórico do Gerenciamento de Projeto
Atualmente muito se fala em projeto e em gerenciamento de projetos, muitos
filósofos e intelectuais discutem sobre tempo, custo e escopo. No entanto, projetos
existem desde os primórdios da civilização, através de grandes construções como as
pirâmides do Egito, a muralha da China e o Coliseu.
Embora a sistematização e a abordagem científica dos conhecimentos sobre
o tema gerenciamento de projetos sejam relativamente recentes, estudos nos
mostram que, mesmo de forma rudimentar, projetos vêm sendo utilizados
desde o início das civilizações, pois tudo aquilo que demanda do ser humano
eficiência, organização e planejamento para alcançar objetivos específicos,
de certa forma, pode ser considerado projeto. (VALLE et al, 2014, p.17)
A revolução industrial trouxe a necessidade de metodizar e organizar o modo
de gerenciar as atividades dos trabalhadores, bem como a linha de produção e a
montagem de quantidade de matéria-prima. Na segunda metade do século XIX os
novos negócios tiveram um significativo aumento na complexidade em escala
internacional, onde originaram-se os princípios da gerência de projetos. O conceito de
gerência de projeto surge nos EUA, ao final da década de 50 e início da década de
60.
Ao longo da história, o desenvolvimento e a sistematização dos
conhecimentos relacionados ao gerenciamento de projetos têm sido
impulsionados por diversos fatores, tais como guerras, forças econômicas,
desenvolvimento tecnológico e projetos em grande escala de órgãos
governamentais. (VALLE et al, 2014, p.18)
No início do século XX Frederick Taylor iniciou seus estudos aplicando o
raciocínio científico sobre as sequências de trabalho.
Mais tarde, Henry Gantt
aprofundou o estudo da ordem de operações no trabalho criando o “Gráfico de Grantt”
15
que representam sequências e durações das tarefas. Antes de Henry e Taylor, só era
possível medir a produtividade no trabalho através do número de horas trabalhadas.
A maior evolução ocorreu nas décadas seguintes a Segunda Guerra Mundial,
com os diagramas de rede, chamados de gráficos Pert (program evaluation
and review technique), o método do caminho crítico (critical path method –
CPM) e sistemas de controle de custos e cronogramas sendo cada vez mais
difundidos e utilizados pelos gerentes. (VALLE et al, 2014, p.20)
Atualmente o Project Management Institute (PMI), fundado na década de 60, é
uma das principais associações para profissionais de gerenciamento de projetos. O
PMI, assim como outras instituições, tem como objetivo aprimorar o desenvolvimento
da gerência de projetos, divulgando técnicas, ferramentas e boas práticas que
envolvem as atividades ligadas a projetos.
2.1.2. Conceito e Definição de Projeto
Projetos são elaborados e executados por diversos tipos de organizações com
a finalidade de criar produtos e serviços, além de introduzir mudanças e implementar
inovações. Para que exista a intenção de realizar um projeto é necessário que haja
um desejo, um sentido ou uma finalidade.
Um projeto pode ser definido como:
Um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e
lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo
claro e definido sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (VARGAS, 2006, p.7)
Dessa forma, é possível citar algumas caraterísticas específicas presentes em
todos os projetos, como temporariedade, já que possuem prazos estabelecidos;
singularidade, pois possuem entregas com especificidades únicas; Progressividade,
uma vez que são desenvolvidos de modo gradativo. Além disso, projetos utilizam
recursos
e
possuem
parâmetros
multidisciplinaridade e complexidade.
pré-definidos,
apresentam
restrições,
16
2.1.3. Definição, Objetivos e Benefícios do Gerenciamento de Projetos
Os projetos, apesar de serem únicos, devem ser gerenciados de forma rigorosa
e especializada para apresentarem resultados positivos e integração necessária para
as organizações, dentro de um custo, prazo e escopo previsto.
Silva e Souza (2003 apud SILVA e NOVAES, 2008) afirmam que o
gerenciamento de projeto consiste na administração de todas as
responsabilidades, prazos, objetivos estabelecidos e requer planejamento,
organização e controles que sejam mantidos ao longo de todo o processo de
projeto.
Por conceito, o gerenciamento de projetos é dado através da aplicação dos 5
grupos de processo: Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e
encerramento. Do qual distribuem-se 47 processos de gerenciamento. Segundo o PMI
(2013, p.5) “gerenciamento de projetos é aplicação do conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades de projeto para atender aos seus requisitos”.
A gestão de projetos traz diversos benefícios como clareza e objetividade na
elaboração de escopo, delimitações e definições do projeto com qualidade, também
possibilita de forma adequada a estimativa e planejamento de prazos e custos, e
dessa forma, cria segurança do produto final entregue a todos os envolvidos num
projeto. Além dos benefícios citados, o gerenciamento, quando abordado de forma
abrangente, traz inúmeras vantagens para a organização como melhora na
produtividade dos funcionários, aumento de lucro, aumento da competitividade
perante empresas concorrentes e melhoria nos processos de projeto. À medida que
os benefícios são atingidos, como mostra o quadro 1, inicia-se a busca pela excelência
em gerenciamento de projetos.
17
Quadro 1 – Benefícios da gestão de projetos
Fonte: KERZNER,2006 p.30
A existência de uma metodologia não necessariamente garante o sucesso de
um projeto. Em outras palavras, um projeto bem-sucedido é aquele que atingiu aos
seus objetivos e propósitos, atendendo às expectativas de todos os envolvidos. Nesse
sentido, um projeto de sucesso é aquele realizado como o planejado e, portanto, foi
executado de acordo com o custo e prazos previstos, dentro da qualidade e com a
finalidade especificada.
Anthony (apud KERZNER,2006, p.17) afirma que as empresas que adotaram
a filosofia e uma prática maduras de gerência de projetos estão mais
capacitadas ao sucesso na corrida pelo mercado do que aquelas que
continuam com as velhas práticas. A disciplina gerência de projetos força a
nossa atenção para detalhes indispensáveis para a execução bem-sucedida
de projetos... é fundamental entender claramente a missão, o escopo, os
objetivos e a entrega de cada projeto desde a sua concepção.
Muitas empresas, por resistência a mudança, não implantam a gestão de
projetos. A sobrevivência e a lucratividade de produtos e serviço que sustentam a
empresa, por vezes, inibem a percepção da necessidade de uma excelência de
gerenciamento de projetos.
18
2.1.4. Os Grupos de Processo e as Áreas de Conhecimento
“Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são
executadas para criar um produto, serviço ou resultado pré-especificado. ” (PMI, 2003,
p.47). Em síntese, um processo é um conjunto de ações que atuam sobre
determinadas entradas de projetos e que geram saídas específicas.
Os processos são divididos em cinco categorias: Processos de Iniciação que
são responsáveis por formalizar e definir os objetivos de um novo projeto ou uma fase
dentro de uma organização; Processos de Planejamento que definem e aprimoram a
declaração de escopo e o plano de gerenciamento do projeto; Processo de Execução
que viabilizam as entregas do projeto especificadas pelo plano de gerenciamento de
projeto; Processos de Monitoramento e Controle que identificam e atuam sobre o
status, progresso e desempenho do projeto e apontam possíveis mudanças;
Processos de Encerramento formalizam o término das atividades de todos os grupos
de processo.
Os grupos de processo interagem e se sobrepõem em diferentes momentos e
ocorrem com maior ou menor intensidade a depender como as fases do projeto se
relacionam. A figura 1 apresenta uma composição do fluxo e das interações entre os
grupos de processos.
Figura 1 - Interação dos grupos de processo em uma fase ou projeto
Fonte: PMI, 2003, p.51.
19
O guia PMBOK (PMI,2013) identifica 47 processos de gerenciamento que são
agrupados em 10 áreas de conhecimento e em 5 grupos de processo.
A área de conhecimento constitui um conjunto formado por conceitos, termos e
atividades que formam um campo de gerenciamento de projeto. São as áreas de
conhecimento: gerenciamento da integração do projeto, escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e stakeholders ou
partes interessadas no projeto. Cada um dos processos citados possui um
detalhamento específico e uma abrangência, e que por consequência estão
interligadas as áreas de conhecimento formando um conjunto, inteiramente
organizado e sintonizado, como mostra o quadro 2.
20
Quadro 2
Grupo de processos de gerenciamento de projeto e mapeamento das áreas de
conhecimento
Fonte: PMI, 2003, p.61
21
2.2. O Gerenciamento do Escopo em Projetos
2.2.1. Definições de Escopo
O gerenciamento de escopo do projeto é o processo que assegura que o
projeto inclui o trabalho exigido, e apenas o exigido, para que o projeto seja finalizado
com sucesso. Esse tipo de gerenciamento está intrinsicamente relacionado com a
definição e controle do que está e do que não está contido no projeto. Os processos
do gerenciamento de escopo devem estar afinados a todas as áreas de conhecimento
para que o objeto final resulte na entrega do produto especificado.
A figura 2 fornece uma visão geral e exemplifica os processos de
gerenciamento de escopo que incluem planejar o gerenciamento de escopo, coleta de
requisitos, definição de escopo, criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP),
validar o escopo e controlar o escopo, que serão descritos e detalhados no capítulo
2.3.2.
Desenvolver esses processos envolve decidir entre objetos e alternativas que
competem entre si, de modo a atender ou exercer as necessidades e
expectativas das partes interessadas. (SOTILLE, 2014, p.33)
22
Figura 2 – Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto
Fonte: PMI, 2003, p.106.
23
2.2.2. O Plano de Escopo e o Termo de Abertura
O plano de gerenciamento é um processo que deverá documentar como o
escopo será definido, validado e controlado e como será realizado a gerência de
mudanças no escopo. Os benefícios para desenvolver o plano de gerenciamento de
escopo superam os custos e buscam foco no resultado, diminuição de incertezas e
retrabalho. Uma das vantagens desse processo é a obtenção de regras e instruções
de como o escopo será gerido ao decorrer do projeto.
Os componentes de um gerenciamento de escopo incluem (PMI, 2013, p.110):
•
O processo de preparação e especificação detalhada do escopo do projeto;
•
O processo que habilita a criação da EAP a partir da especificação do escopo
do projeto detalhada;
•
O processo que estabelece como a EAP será mantida e aprovada;
•
O processo que especifica como será obtida a aceitação formal das entregas
do projeto concluídas;
•
O processo para controlar como as solicitações de mudança na especificação
do escopo do projeto detalhada serão processadas. Este processo está
diretamente ligado ao processo executar o controle integrado de mudanças.
O plano do gerenciamento de escopo se inicia com as informações contidas no
termo de abertura do projeto. O termo de abertura do projeto é um documento que
formaliza o início de um projeto. Segundo o PMI (2013, p.71) “ele documenta as
necessidades e requisitos de alto nível cliente, e o novo produto, serviço ou resultado
que pretende satisfazer”. O termo de abertura deve conter a designação do gerente,
a justificativa do projeto quanto à visão do cliente, fatores de sucesso, especificação
do produto, além de premissas e restrições.
2.2.3. Coletar Requisitos
Os requisitos são condições, exigências ou características que um projeto,
produto ou serviço deverá ter, de modo que atenda às necessidades das partes
envolvidas. Pode-se distinguir em requisitos de projetos, aqueles que traduzem
24
necessidades do trabalho, e requisitos de produto, que estão relacionados à solução
resultante do produto final.
A documentação dos requisitos é fundamental ao sucesso do projeto, porque
descreve como os requisitos satisfarão as necessidades do negócio e do
objetivo a que ele se propõe. (DINSMORE, 2014, p.81)
As técnicas para coleta de requisitos envolvem consenso de grupo e, a partir
daí, eliminam-se as divergências. As principais técnicas são as entrevistas,
branstorming, técnica de grupo nominal, técnica delphi, mapas mentais oficinais e
dinâmicas. A coleta de dados é apresentada através da matriz de rastreabilidade de
requisitos.
2.2.4. Definir Escopo
Se o projeto se estende além do escopo identificado, o risco do fracasso
aumenta. A partir do momento em que o escopo do projeto possui objetivos
claros e concisos, a equipe pode identificar as restrições e premissas que não
fazem parte do escopo do projeto. (DINSMORE, 2014, p.82)
A definição de escopo ou a declaração de escopo é de suma importância para
o bom andamento de um projeto. Elas funcionam como uma espécie de anteprojeto,
e correspondem, ao resultado do detalhamento de todas as informações que deverão
constar no termo de abertura. Para uma definição adequada, a declaração de escopo
deve considerar: Especificações técnicas, prazos, custos, qualidade a ser atendida,
riscos que envolvem o objeto, matriz de responsabilidade, comunicação e critério de
seleção dos possíveis fornecedores, critérios de aceitação do projeto, premissas,
restrições e exclusões do projeto.
2.2.5. Estrutura Analítica do Projeto – EAP
A EAP possibilita decompor o trabalho planejado, dividindo e subdivindo o
escopo em partes menores e, consequentemente, mais gerenciáveis. Cada divisão e
subdivisão têm como objetivo atender uma entrega do projeto. A figura 3 representa
um modelo genérico de EAP.
25
Figura 3 – EAP (Estrutura analítica do projeto)
Fonte: SOTILLE, 2014, p.103
2.2.6. Validar o Escopo
Ações de monitoramento e validação do escopo são aquelas que exigem o
acompanhamento e certificação das condições e dos resultados que são
obtidos durante a execução do projeto, bem como sua comparação com o
que foi anteriormente planejado. (SOTILLE, 2014, p.118)
A validação do escopo consiste em ações de inspeção que poderá ser realizada
através de medições, exames e verificações, que deverão certificar se o trabalho e as
entregas que foram previstas foram cumpridas. Uma vez que o trabalho realizado
tenha sido considerado pelo cliente e pelo responsável como entregue, deverá ser
elaborado um documento ou termo de recebimento finalizando a etapa, ou seja, o
aceite final deverá ser dado de modo formal.
26
2.2.7. Controlar o Escopo
O processo de controlar o escopo está relacionado ao controle integrado de
mudanças, pois deve assegurar que todas as ações preventivas ou corretivas sejam
processas e formalizadas pelo controle de mudanças. A mudança é inevitável, dessa
forma o controle de mudanças torna-se obrigatório para todos os projetos.
O gerenciamento de escopo é primordial para que sejam determinadas todas
as atividades desenvolvidas e as entregas previstas no projeto. Dessa forma, o
processo de gerenciamento de escopo deve ser conduzido com precisão, de modo a
evitar que possíveis falhas possam impactar diretamente em custos, tempo ou na
recusa do projeto pelo cliente. Para obtermos sucesso nos projetos é imprescindível
ter a avaliação correta das expectativas tangíveis e intangíveis do cliente e de todas
as partes interessadas. Quando encontrada divergência entre escopo definido e
acordado deve ser realizado e documentado um processo formal de controle de
mudanças para a garantia de que o objetivo final será entregue como pretendido,
atingindo a satisfação do cliente.
2.2.8. Mudanças de Escopo
Planejar o escopo implica controlar o escopo e, necessariamente, lidar com o
controle de mudanças do escopo. Gerir a mudança de escopo deve envolver
ferramentas e mecanismos que sirvam como filtros ou barreiras para evitar os
impactos que a mudança do escopo venha a apresentar.
Todas as mudanças de escopo devem ser registradas, documentadas e
informada a todas as partes interessadas. O registro de solicitação de mudança deve
conter informações como: data, fase do projeto, quem solicita a alteração, histórico
com o antes e depois da mudança, nível de importância da mudança e urgência da
mudança.
27
2.3. O Gerenciamento da Qualidade em Projetos
2.3.1.Definições e Objetivos da Qualidade em Projetos
Atualmente observa-se um crescimento da corrida pelo alcance da qualidade
em projetos. No entanto a busca pela qualidade já se vê desde 2150 a.c., como
descreve Oliveira et al (2003, p.05) o código de Hamurabi, que consiste no conjunto
de leis escritas oriundo da Mesopotâmia, “já demostrava uma preocupação com a
durabilidade e funcionalidade das habitações produzidas na época. ” Ao longo da
história, nota-se o percurso percorrido para que as teorias e práticas do
gerenciamento da qualidade chegassem até ao ponto que se encontram hoje,
entretanto, ainda há um grande caminho a ser explorado.
O gerenciamento da qualidade se aplica a todos os projetos, as abordagens e
técnicas são específicas e variam em cada tipo projeto. A qualidade do projeto implica
em buscar um determinado nível de produto que atenda às necessidades do cliente
ao ponto que o mesmo fique satisfeito. Slack e colaboradores (1999 apud, ROCHA,
2014, p.22) afirmam que “qualidade é a consistente conformidade com as expectativas
dos consumidores”. No entanto, se as expectativas dos clientes são balizadores para
a qualidade do produto ou projeto, torna-se necessário transformar as intenções dos
clientes em expectativas mensuráveis. Para tal, é necessário medir e definir com
precisão a satisfação e a expectativa do cliente ou usuário final.
As solicitações dos clientes nem sempre são tangíveis e claras, grande parte
das dificuldades consiste em identificar todas as reais necessidades dos clientes,
objetivas ou não, e definir quais poderão ser efetivamente atendidas. Essas
necessidades deverão estar alinhadas com as entregas e o plano de escopo do
projeto. O quadro 3, elaborado por Garvin (2002, apud ROCHA, 2014, p.32) “consolida
a necessidade de equilíbrio entre a subjetividade e a objetividade na gestão da
qualidade em projetos”.
28
Quadro 3 – Principais aspectos sobre as abordagens de qualidade
Preponderância:
Abordagem
Resumo da lógica
Objetividade ou
Baseada em
Estratégica
subjetividade
Transcendência
Qualidade é algo que
Subjetiva porque leva em
ultrapassa uma explicação
conta a satisfação do cliente
objetiva – é um referencial de
sem necessidade de uma
excelência.
explicitação racional.
Ênfase em determinados
Objetiva porque leva em
atributos explícitos de um
conta aspectos que podem
produto
ser medidos.
A qualidade visa à satisfação
Objetiva porque tem o
do usuário, ao atender seu
propósito claro, embora
propósito.
individual.
Qualidade é a conformidade da
Objetiva porque segue
produção com relação ao
métricas claras para a
especificado.
redução de erros e produção.
Qualidade é a valoração de
Subjetiva porque a relação
uma solução com relação ao
custo/benefício pode ser
seu custo.
circunstancial e individual.
Produto
Usuário
Manufatura
Valor
Fonte: Adaptado de Garvin (2002, apud ROCHA, 2014, p.32)
Segundo Oliveira et al (2003, p.05):
Para que a qualidade total seja desenvolvida e implantada com sucesso em
organizações empresariais, é necessário desenvolver [...] total satisfação dos
clientes, gerência participativa, desenvolvimento dos recursos humanos,
constância de propósitos, aperfeiçoamento do sistema contínuo, gestão do
controle e processos, disseminação de informações e delegação.
A cultura da gerência participativa estabelece que para melhor eficiência e
eficácia deve-se considerar as sugestões de melhoria do corpo de funcionários de
uma organização. Na medida em que os funcionários passam a ser escutados, cabe
diretamente aos recursos humanos desenvolver e trazer benefícios tangíveis à
organização, de forma colaborativa, junto aos funcionários e à alta direção. É nesse
contexto, que a empresa deve estabelecer a constância de propósito, de forma que
recursos humanos, funcionários e alta direção, trabalhem juntos, criando um sentido
de equipe, mudando as bases da empresa e a cultura organizacional, com a finalidade
de ter sucesso no desenvolvimento e implantação da qualidade nas empresas. As
29
empresas de sucesso, além de estarem voltadas internamente com as melhorias,
devem estar obrigatoriamente acompanhando todo e qualquer tipo de mudanças, e
para que isso aconteça, as empresas devem estar continuamente aprimorando o
processo da gestão da qualidade através de novas técnicas buscando resultados.
Os objetivos, as políticas, as estruturas de uma organização, e sobretudo as
culturas organizacionais, devem estar conscientes dos passos a serem percorridos
para o alcance do sucesso em projetos no que diz respeito a gestão da qualidade.
Para obter tal sucesso, preliminarmente é necessário um forte alinhamento de
estratégias, identificar e priorizar as satisfações dos clientes, com foco no
entendimento sobre as expectativas do cliente.
Com o intuito de atingir a qualidade nos projetos, os subitens 2.3.2 ao 2.3.4
buscam alinhar estratégias e técnicas para a prática da gestão da qualidade. São
descritas etapas do planejamento da qualidade até o último processo, o controle da
qualidade. A figura 4 apresenta a visão geral do gerenciamento da qualidade, suas
entradas, saídas e ferramentas para cada processo.
30
Figura 4 – Visão geral do gerenciamento da qualidade
Fonte: PMI,2013, p.230
2.3.2.O Plano da Qualidade
O plano da qualidade deve ser realizado em conjunto com outros processos de
planejamento, pois poderão interferir diretamente em outros quesitos como custos,
tempo, escopo e riscos. Para elaborar o plano da qualidade, primeiramente deve-se
identificar os padrões de qualidades que irão balizar o projeto. Para tal, deverão ser
estabelecidos metas e meios para avaliar o projeto a ser realizado, deve-se identificar
o perfil e as necessidades dos clientes, fornecer e elaborar métricas.
31
Segundo o PMI (2013, p.235), “os benefícios do cumprimento da qualidade incluem
menos retrabalho, maior produtividade, custos mais baixos, aumento da satisfação
das partes interessadas e aumento da lucratividade”.
O PMI (2013, p.236) cita 7 ferramentas de qualidade básicas. São elas: Diagrama de
causa e efeito, fluxogramas, folhas de verificação, diagrama de Pareto, histogramas,
gráfico de controle, gráficos de controle e diagramas de dispersão.
2.3.3. Garantia da Qualidade
A garantia da qualidade tem como objetivo certificar que todos os padrões
elaborados no plano de qualidade, deverão ser atingidos do mesmo modo tal qual
foram definidos. Deve-se identificar se todas as boas práticas adotadas foram
implementadas, apontar os gaps identificando as não conformidades e ao final de
cada projeto, inserir as lições aprendidas na organização.
O PMI (2013, p.245) elenca algumas ferramentas, são elas: Diagramas de
afinidades, gráfico do programa do processo de decisão, diagrama interrelacionamentos, diagramas de árvore, matriz de priorização, diagrama de rede das
atividades e diagramas matriciais.
2.3.4.Controle da Qualidade
O controle da qualidade tem como objetivo o processo de monitorar, além de
registrar os resultados e desempenho das atividades. Um dos benefícios desse
processo é identificar os motivos de uma possível baixa qualidade de um projeto. Além
de validar a conformidade das entregas do projeto.
2.3.5. Os Certificados da Qualidade
Com a evolução e globalização tornou-se necessário uma padronização
internacional dos procedimentos e da normativa da qualidade. A International
Organization for Standardization, conhecida como ISO, tem como objetivo promover
e desenvolver normativas internacionais voltadas para bens e serviços, com foco em
gestão e gestão da qualidade.
32
Segundo Oliveira et al (2003, p.62) o sistema de documentação para atender as
exigências da série ISO 9000 pode ser hierarquizado em quatro níveis:
•
Nível I: Documentação de abordagem geral que consiste basicamente no
manual da qualidade da empresa, qual expõe e define, entre outros itens, a
política de gestão da qualidade o sistema de qualidade, a estrutura
organizacional e as responsabilidades.
•
Nível II: São os manuais de procedimentos, que listam todos os procedimentos
usados na empresa e também definem responsabilidades (quem deve fazer o
quê e quando). Esses manuais abrangem todos os elementos do sistema de
qualidade utilizados pela empresa (análises de contratos, aquisição, controle
de processos, inspeção e ensaios etc.).
•
Nível III: Abrangem as instruções operacionais básicas que identificam como
se deve proceder para o eficaz funcionamento do sistema. Envolvem métodos
de inspeção, cronogramas de trabalho, especificações, desenhos, instruções
de trabalhos etc.
•
Nível IV: Consiste nos registros da qualidade, entre os quais citamos, os
resultados de inspeções, os registros de aferição, as ordens de compra, a lista
de fornecedores etc. São as evidências de que as instruções (nível III) foram
seguidas.
Uma vez certificada, a empresa deve cuidar pela manutenção do sistema de
gestão da qualidade, para que não seja retirado o selo da ISO no futuro. A ISO 9000
atualmente é compreendida por três normas, que são compostas pela ISO 9000, 9001
e 9004, como descrito a seguir:
•
ISO 9000 (fundamentos e vocabulário): Descreve os fundamentos de sistema
de gestão de qualidade e estabelece terminologia para esses sistemas.
•
ISO 9001 (Requisitos): Especifica requisitos para um sistema de gestão da
qualidade – no qual uma organização precisa demostrar sua capacidade para
fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e aos regulamente
aplicáveis – e objetiva aumentar a satisfação dos clientes.
•
ISO 9004 (Diretrizes para a melhoria do desempenho): Fornece diretrizes que
consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da
33
qualidade. O objetivo dessa norma é melhorar o desempenho da organização
e a satisfação de clientes e outras partes interessadas.
Para alcançar a compatibilidade com as ISO, as definições do gerenciamento
da qualidade buscam abordagens que visam reduzir a variação e entregar resultados
que cumpram requisitos que reconhecem a importância da satisfação do cliente,
prevenção ao invés de inspeção, melhoria contínua, responsabilidade da gerência e
custo da qualidade (CDQ).
2.3.6. Aperfeiçoamento Contínuo dos Processos
Por muito tempo associou-se melhoria da qualidade ao aumento de custos
dos produtos. Porém, quando há aumento significativo da qualidade,
paralelamente tem-se aumento de produtividade e ganhos relativos. Os
custos da qualidade [...] são decorrentes, na verdade, da falta de qualidade.
(OLIVEIRA et al, 2003, p.05)
A razão para adoção da prática da melhoria contínua em projetos é facilmente
reconhecida. No entanto, quando se aborda o assunto de gerenciamento da
qualidade, ela se torna fundamental, já que para se manter no mesmo padrão de
qualidade é preciso realizar esforços contínuos dentro de uma determinada
organização.
Em 2004 surge uma proposta de modelo completo denominado de TQC - total
quality control ou controle total da qualidade. O TQC entendia que todas as áreas da
organização deveriam estar voltadas para o resultado da qualidade e para a prática
da melhoria contínua como referência suprema, que busca a satisfação do cliente e a
redução de custos, a partir desse conceito, em que surge o CCQ – círculo de controle
de qualidade e GQT gestão total da qualidade. Segundo Rocha et al (2014, p.49) “a
GQT tornou-se uma referência clara de uma estratégia de melhoria contínua de
cadeias produtivas e das suas relações com a sociedade. ”
O primeiro modelo de análise e melhoria de processo é o Seis Sigma, cujo
objetivo é reduzir os defeitos do negócio, baseia-se na identificação da variação das
estatísticas dos processos, como descreve ROCHA et al (2014, p.50).
34
A figura 5 ilustra o modelo didático sobre o processo DMAIC (define, measure,
analyse, improve, control). Como define Rocha et al. (2014, p.51):
•
Define (Definir), para estabelecer a necessidade inicial de definir uma variável
importante (problema/erro) que se queira avaliar;
•
Measure (medir), para, estatisticamente identificar o grau de variação do item
analisado (erro);
•
Analise (analisar), para observar analiticamente a razão ou causa do erro;
•
Improve (melhorar), para buscar soluções para causa detectada (com
frequência por meio de testes e simulações).
•
Control (controlar) que, em linha com o conceito similar em projeto, supõe
estabelecer formas de garantir o sucesso contínuo pelo acompanhamento
rigoroso dos resultados da solução.
Figura 5: DMAIC
Fonte: Six Sigma Apud ROCHA et al 2014, p.51
35
O Seis Sigma, em conjunto com a cultura da garantia total da qualidade, auxilia
a melhoria contínua dentro de uma organização. Além das ferramentas já citadas, uma
de suma importância é o ciclo PDCA, que integra o conjunto de padrões internacionais
de qualidade. O ciclo PCDA determina que um processo deve ter, no mínimo, quatro
momentos distintos e bem definidos, que estão conceituados como planejar, executar,
verificar e agir. A figura 6 exemplifica as etapas do ciclo PDCA.
Figura 6: Sequência prática do PDCA
Fonte: PMI 2013, apud Rocha (2014, p.54)
Para ter um bom gerenciamento da qualidade é necessário ter qualidade nas
demais áreas de conhecimento. Gerenciar a qualidade significa, planejar, controlar,
garantir e melhorar de forma contínua e sistemática a qualidade de uma empresa. A
implementação de um plano de qualidade dentro de uma organização se dá através
de diferenciados processos de certificações, das quais se destacam as séries ISO. A
manutenção da qualidade depende da atualização e das práticas gerenciais para que
os processos permaneçam em melhoria contínua, o planejamento da qualidade
envolve uma forte identificação dos desejos dos clientes, a busca da qualidade em um
36
projeto envolve constante preocupação processual, utilizando ferramentas e técnicas
avançadas.
37
3.
O
ARQUITETO,
SUAS
ATRIBUIÇÕES
E
O
CENÁRIO
ATUAL
DO
GERENCIAMENTO DE PROJETO EM EMPRESAS DE AQUITETURA
3.1.Definições, Atribuições e Campos de Atuação do Arquiteto
A resolução do CAU de Número 21 (CAU/BR 2012) e a Lei n° 12.378, de 2010
(BRASIL, 2010) estabelecem que são atribuições e campos de atuação dos
profissionais de arquitetura e urbanismo:
I - supervisão, coordenação, gestão E orientação técnica;
II - Coleta de dados, estudo, planejamento, projeto e especificação;
III - estudo de viabilidade técnica e ambiental;
IV - Assistência técnica, assessoria e consultoria;
V - Direção de obras e de serviço técnico;
VI - Vistoria, perícia, avaliação, monitoramento, laudo, parecer técnico,
auditoria e arbitragem;
VII - desempenho de cargo e função técnica;
VIII - treinamento, ensino, pesquisa e extensão universitária;
IX - desenvolvimento, análise, experimentação, ensaio, padronização,
mensuração E controle de qualidade;
X - Elaboração de orçamento;
XI - produção e divulgação técnica especializada; e
XII - execução, fiscalização e condução de obra, instalação e serviço técnico.
Parágrafo único.
As atribuições de que trata este artigo aplicam-se aos seguintes campos de
atuação:
I - De Arquitetura e Urbanismo, concepção e execução de projetos;
II - De Arquitetura de Interiores, concepção e execução de projetos;
III - de Arquitetura Paisagística, concepção e execução de projetos para
espaços externos, livres e abertos, privados ou públicos, como parques e
praças, considerados isoladamente ou em sistemas, dentro de várias
escalas, inclusive a territorial;
IV - Do Patrimônio Histórico Cultural e Artístico, arquitetônico, urbanístico,
paisagístico, monumentos, restauro, práticas de projeto e soluções
tecnológicas para reutilização, reabilitação, reconstrução, preservação,
conservação, restauro e valorização de edificações, conjuntos e cidades;
V - do Planejamento Urbano e Regional, planejamento físico-territorial, planos
de intervenção no espaço urbano, metropolitano e regional fundamentados
nos sistemas de infraestrutura, saneamento básico e ambiental, sistema
viário, sinalização, tráfego e trânsito urbano e rural, acessibilidade, gestão
territorial e ambiental, parcelamento do solo, loteamento, desmembramento,
remembramento, arruamento, planejamento urbano, plano diretor, traçado de
cidades, desenho urbano, inventário urbano e regional, assentamentos
humanos e requalificação em áreas urbanas e rurais;
VI - De Topografia, elaboração e interpretação de levantamentos topográficos
cadastrais para a realização de projetos de arquitetura, de urbanismo e de
paisagismo, foto-interpretação, leitura, interpretação e análise de dados e
informações topográficas e sensoriamento remoto;
VII - da Tecnologia e resistência dos materiais, dos elementos e produtos de
construção, patologias e recuperações;
38
VIII - dos sistemas construtivos e estruturais, estruturas, desenvolvimento de
estruturas e aplicação tecnológica de estruturas;
IX - De instalações e equipamentos referentes à Arquitetura e Urbanismo;
X - Do Conforto Ambiental, técnicas referentes ao estabelecimento de
condições climáticas, acústicas, lumínicas e ergonômicas, para a concepção,
organização e construção dos espaços;
XI - do Meio Ambiente, estudo e avaliação dos impactos ambientais,
licenciamento ambiental, utilização racional dos recursos disponíveis e
desenvolvimento sustentável. (CAU/BR, 2012, p.1)
Considerando as suas atribuições profissionais é função do arquiteto
coordenar, supervisionar, gerir e planejar o objeto de trabalho, além traduzir os
anseios e necessidades dos clientes, fornecendo assessoria e o programa de
necessidades ao cliente, considerando as restrições e premissas de todas as partes
envolvidas. Dessa forma, é papel do arquiteto definir concepção do objeto e realizar o
estudo da forma do objeto, além de fiscalizar e gerenciar prazos e custo.
3.2. As Etapas e Processos do Projeto de Edificação
Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT, a NBR 13531
Elaboração de projetos de edificações – Atividades técnicas, prevê as seguintes
etapas de projeto arquitetônico: Levantamento, programa de necessidades, estudo de
viabilidade, estudo preliminar, pré-execução, projeto legal, projeto básico e projeto
executivo.
Levantamento (LV): Etapa destinada à coleta das informações de referência
que representem as condições preexistentes, de interesse para instruir a
elaboração do projeto, podendo incluir dados: a) físicos (planialtimétricos,
cadastrais, geológicos, hídricos, ambientais, climáticos, ecológicos, outros).
b) Técnicos; c) Legais e jurídicos; d) Sociais; e) econômicos; f) Financeiros;
g) Outros.
Programa de Necessidades (PN): Etapa destinada à determinação das
exigências de caráter prescritivo ou de desempenho (necessidades e
expectativas dos usuários) a serem satisfeitas pela edificação a ser
concebida.
Estudo de Viabilidade (EV): Etapa destinada à elaboração de análise e
avaliações para a seleção e recomendação de alternativas para a concepção
da edificação e de seus elementos, instalações e seus componentes.
Estudo Preliminar (EP): Etapa destinada à concepção e a representação do
conjunto de informações técnicas iniciais e aproximadas, necessários à
compreensão da edificação, podendo incluir soluções alternativas.
Anteprojeto (AP) e/ou pré-execução (PR) - Etapa destinada à concepção e
à representação das informações técnicas provisórias de detalhamento da
edificação e seus elementos, instalações e componentes, necessárias ao
inter-relacionamento das atividades técnicas de projeto e suficientes à
elaboração de estimativas aproximadas de custos e de prazos dos serviços
de obra implicados.
Projeto Legal (PL) - Etapa destinada à representação das informações
técnicas necessárias à análise e aprovação, pelas autoridades competentes,
39
da concepção da edificação e seus elementos e instalações com base nas
exigências legais (municipal, estadual, federal), e à obtenção do alvará e das
licenças e demais documentos indispensáveis para as atividades de
construção.
Projeto Básico (PB) - Etapa opcional destinada à concepção e à
representação das informações técnicas da edificação e seus elementos,
instalações e componentes, ainda não completas ou definitivas, mas
consideradas compatíveis com os projetos básicos das atividades técnicas
necessárias e suficientes à licitação (contratação) dos serviços de obra
correspondentes.
Projeto para execução (PE) - Etapa destinada à concepção e à
representação final das informações técnicas da edificação e seus elementos,
instalações e componentes, completas, definitivas, necessárias e suficientes
à licitação (contratação) e à execução dos serviços de obra correspondentes.
(NBR-13531,1995, p.05)
Um projeto de construção é composto por inúmeras disciplinas, cada projeto
exige uma complexidade e uma quantidade especifica de disciplinas que atenderão
ao tipo de edificação projetada. Para uma tipologia de edifício de médio porte, como
a que será descrita nesse trabalho, podemos citar como exemplos os projetos
complementares, como projeto de acústica, ancoragem, automação, caixilhos,
combate a incêndio e sinalização, climatização, elétrica alimentadores, elétrica
iluminação
e tomadas,
hidrossanitário,
estacionamento, estrutura,
impermeabilização,
telefonia,
luminotécnica, fundação,
transporte
vertical,
vedação
e
alvenarias, rochas, sustentabilidade, projeto geométrico, entre outros, além do projeto
de arquitetura. Cada projeto citado obedece ao processo das etapas de projeto
descritas acima, como programa de necessidades, estudo preliminar, pré-execução,
projeto legal, projeto básico e projeto executivo.
3.3. A Compatibilização e a Coordenação em Projetos de Arquitetura
A compatibilização em projetos de arquitetura requer do arquiteto uma visão
global de todos os processos de arquitetura e um conhecimento superficial de cada
disciplina descrita no item 3.2. A compatibilização de projetos de arquitetura começa
no estudo preliminar e finaliza após a etapa de projeto executivo.
A compatibilização de projetos consiste numa atividade necessária para que
as diversas soluções dimensionais, tecnológicas e estéticas estejam
compatíveis entre si e no conjunto dos projetos. Após a avaliação das
soluções propostas nos diversos projetos, ela se processa em meios digitais
ou manuais. É realizada a superposição e análise de desenhos impressos ou
digitais em pranchas bidimensionais ou 3D. (SILVA et al, 2008, p.22)
40
A figura 7 esquematiza o processo da compatibilização em escritórios de arquitetura.
Figura 7: Aspectos referentes à compatibilização de projeto
Fonte: Silva (2005 apud SILVA et al 2008, p. 65)
No entanto, em diversos escritórios de arquitetura a fase de compatibilização é
realizada também pela coordenação de projetos, como afirma Silva et al (2008, p.66).
“A coordenação realiza, também, a compatibilização dos projetos para produção,
importantes na racionalização construtiva das edificações. ”
Na prática profissional, a coordenação e compatibilização, se confundem e
fazem do arquiteto, como muitos, um profissional multitarefa. Cabe à equipe de
compatibilização apresentar os problemas técnicos e à coordenação gerenciar as
interfaces das diversas disciplinas, como descreve Fabrício et al (2005, p.2):
É importante esclarecer a diferença entre coordenação e compatibilização de
projetos. A coordenação envolve a interação entre os diversos projetistas
desde as primeiras etapas do processo de projeto, no sentido de discutir e
viabilizar as soluções para o projeto ...
Na compatibilização, os projetos de diferentes especialidades são
superpostos para verificar as interferências entre eles, e os problemas são
evidenciados para que a coordenação possa agir sobre eles e solucioná-los.
Assim, a coordenação de projeto envolve funções gerenciais.
3.4. A Academia de Arquitetura e o Gerenciamento de Projetos
Em um levantamento de caráter exploratório a respeito da problemática de
gestão em projetos de arquitetura observa-se que a academia de arquitetura é
deficiente em promover conhecimentos e práticas gerenciais para arquitetos no Brasil.
As boas práticas e os processos para um adequado gerenciamento de projeto não
são aprendidos e, na maior parte das universidades do Brasil, não fazem sequer parte
da formação de arquitetura.
41
Nas escolas acadêmicas de Arquitetura e Urbanismo pouco se houve falar
em gerenciamento de escritórios e gerenciamento de projetos. Na sua grande
maioria, quando a questão está na grade curricular do curso, dificilmente
ultrapassa 2,5% da carga horária total, considerando a carga horária mínima
exigida pelo Ministério da Educação, de 3.600 horas, independente das
universidades serem públicas ou privadas. (SILVA, 2015, p.5)
De fato, em nossas escolas de arquitetura e engenharia, a graduação dedica
pequena ou nenhuma carga horária ao desenvolvimento de habilidades
gerenciais, comunicacionais e de liderança, sendo a formação na área de
projeto muito mais orientada aos aspectos técnico-cognitivos, com ênfase no
desenvolvimento da criatividade e das técnicas associadas. (FABRICIO,
2008, p.44)
Nesse cenário observa-se que existe uma ausência de técnicas e ferramentas
gerenciais ministradas na academia, que reflete no gerenciamento de empresas de
arquitetura de grande e pequeno porte, devido à má formação dos arquitetos. Ao longo
da vida profissional essa deficiência torna-se visível a diversos profissionais, clientes
e fornecedores e se converte em fontes geradoras de conflitos.
3.5. A Gestão de Projetos em Empresas de Arquitetura
Os atuais empreendimentos imobiliários estimulam diversas especialidades em
sua concepção e desenvolvimento. Segundo Fabrício (2008), houve um aumento da
complexidade nos projetos contemporâneos de arquitetura.
A crescente magnitude dos empreendimentos, o elevado valor, o longo ciclo
de vida, a importância ambiental, social e econômica, a inserção urbana e
cultural das edificações confere a esse produto um caráter único e particular
dentro das estruturas produtivas e de consumo da sociedade. BOBROFF
(1993 apud FABRÍCIO, 2008, p.32) [...] A produção na indústria de construção
se organiza segundo uma lógica de projetos particular, na qual coabitam
problemas singulares e diferenciados a cada novo empreendimento, com
soluções tecnológicas e construtivas padronizadas. JOUNI et al (1996 apud
FABRÍCIO, 2008, p.32)
A crescente relevância dos empreendimentos gerou um aumento significativo
dos stakeholders envolvidos, como incorporadores, empreiteiros, projetistas, usuário
final e o cliente, como mostra o quadro 4, e cada parte possui um interesse especifico.
Portanto, para conciliar todos os agentes envolvidos e realizar empreendimentos com
uma maior diversidade, atendendo aos requisitos básicos de escopo, tempo, custo e
qualidade, é imprescindível que o processo de projeto de construção disponha de um
eficiente modelo de gestão para que seja possível alcançar todos os objetivos
desejados.
42
Quadro 4: Complexidade e especialização dos projetos em empreendimentos de
construção de edifícios
Fonte: Melhado et al 2004. (apud FABRÍCIO et al, 2008, p.3)
Dessa forma, à medida que os projetos de edificações se tornam cada vez mais
multidisciplinares, envolvendo profissionais altamente especializados, a coordenação
de projetos ganha crescente importância. Desse modo, cada vez mais torna-se
competência do arquiteto gerenciar e coordenar os projetos de maneira eficiente, e
cabe aos líderes dos escritórios de arquitetura, tornar o gerenciamento eficaz. No
entanto, a incipiência dos profissionais de arquitetura, no que diz respeito a gestão,
contribui negativamente para gerenciamento de baixa qualidade.
O arquiteto que, institucionalmente, deveria ser preparado para tratar de
forma global o projeto do edifício tem uma formação que valoriza os aspectos
estéticos e culturais da produção arquitetônica e muitas vezes negligencia [...]
a liderança, as tarefas gerenciais e o pragmatismo necessário para atuação
na coordenação de equipes multidisciplinares. (FABRÍCIO et al 2005, p.2)
43
3.6. Os Projetos de Arquitetura Versus o Gerenciamento de Escopo
Assim como é imaturo o gerenciamento de projeto em empresas de arquitetura,
como cerne da questão, entende-se que a deficiência na gestão de escopo em
diversos setores é problemática, bem como em empresas de arquitetura. Desse
modo, grande parte dos problemas de projeto refere-se ao mau planejamento e
controle de escopo. Essa insuficiência é fomentadora de conflitos entre cliente e
empresa, que ao decorrer de um projeto gera desgastes ocasionados pela falta de
informações, causando danos para todas as partes envolvidas.
Espera-se que os projetos tenham um objetivo claro e entendido por todas as
partes interessadas. A realidade, no entanto, pode ser bem diferente. Muitos
empreendimentos iniciam como uma vaga ideia do resultado final ou com
apenas uma definição superficial. Assim, muitos falham devido à má definição
do escopo. (SOTILLE et al, 2008, p.22)
Ao decorrer da vida de um projeto algumas falhas são oriundas da falta de
planejamento e controle do escopo. O erro em questão, propaga-se e ocasiona uma
série de consequência em outros processos, como atrasos no cronograma, custos
acima dos previstos, qualidade insuficiente que levam, em casos extremos ao
cancelamento de um projeto. Quanto maior for a complexidade do empreendimento,
maior será o nível de risco e de incertezas.
O PMsurvey.org (2003 apud SOTILLE et al, 2008, p.23) listou os problemas
que ocorrem com maior frequência nos projetos, em ordem decrescente. “A pesquisa
foi realizada com 730 importantes organizações de vários portes”, como indica o
quadro 5.
Quadro 5: Problemas mais frequentes nos projetos
1. Problemas de comunicação.
2. Não cumprimento dos prazos
estabelecidos.
3. Escopo não definido
adequadamente
4. Mudanças de escopo
constantes.
5. Recursos humanos insuficientes.
10. Estimativas incorretas ou sem
fundamento.
11. Problemas com fornecedores.
12. Retrabalho em função da falta de
qualidade do produto.
13. Falta de definição de
responsabilidades.
14. Falta de apoio na alta
administração/patrocinador.
44
6. Riscos não avaliados
corretamente.
7. Concorrência entre o dia a dia e
o projeto na utilização dos
recursos.
15. Falta de competência para
gerenciar projetos.
16. Falta de uma metodologia de
apoio.
17. Falta de uma ferramenta de
8. Mudança de prioridade
constante ou falta de prioridade.
apoio.
18. Clientes não satisfeitos.
9. Não cumprimento do orçamento
estabelecido
Fonte: PMsurvey.org (2003 apud, SOTILLE et al, 2008, p.23)
Devido à carência de definições de escopo, o processo de mudança e controle
de escopo torna-se contínuo e demorado, e é o que se chama de scope creep
(aumento de escopo), que acarreta em custos não estimados para clientes e prejuízos
para as empresas, ou em muitos casos, considera-se o aumento crescente de escopo
dentro do mesmo cronograma e orçamento inicial, que motiva graves inconformidades
em projetos.
Além das falhas destacadas, em muitos projetos nota-se a prática do
goldplanting, onde em razão da falta de controle dos custos, gerados pela ausência
de planejamento do escopo, os produtos de maior valor são substituídos por outros
de menor valor, levando naturalmente à queda do valor agregado do projeto, e
consequentemente do produto final, ou seja, a edificação, gerando perda significativa
da qualidade do empreendimento para o usuário final.
De acordo com Baía (1998 apud FABRÍCIO et al,2016,p.02) foi possível constatar
algumas dificuldades com relação à implantação do fluxo do processo de projeto:
•
Ausência de metodologias adequadas para levantamento das necessidades
dos clientes, tanto o investidor como o usuário final;
•
Excesso de retrabalho no processo de desenvolvimento do projeto, em função
de alterações por parte do contratante e da falta de integração entre os diversos
agentes participantes;
45
•
O controle de qualidade durante o processo de projeto é incipiente; sendo ainda
necessário o desenvolvimento de procedimentos de controle eficazes, de fácil
utilização que sirvam de base para tomadas de decisões nos projetos futuros e
em andamento;
•
Não existe uma troca sistemática de informações entre o escritório de projeto
e a obra, não promovendo assim a aplicação dos princípios de racionalização
e construtibilidade desde a etapa inicial do processo de projeto;
•
Ausência de coordenação do processo de projeto do edifício, ou seja, não há
um trabalho conjunto entre a construtora, os demais projetistas e o escritório
de arquitetura durante o processo de projeto do edifício.
Como se pode constatar, um dos problemas mais frequente em projetos é a
falta de definição e consequentemente o planejamento e controle do escopo. Um bom
planejamento e controle do escopo, propicia aos usuários menos retrabalho, clareza
e objetividade, satisfação e leva ao sucesso de um projeto. No entanto, para tal, se
faz necessário levantar com detalhes as necessidades explícitas e implícitas das
partes interessadas. A qualidade final determina a necessidade das partes e a EAP
define as entregas.
3.7. A Gestão da Qualidade em Projetos de Arquitetura
Para que os processos de gerenciamento dentro de uma empresa ocorram de
uma forma eficaz é necessário que a mesma adote rigorosas técnicas, metodologia
de gestão e estabeleça uma estrutura organizacional que deverá servir de
balizamento para os setores internos de uma organização. Como já apresentado nos
itens anteriores, as práticas gerenciais dos profissionais de arquitetura, revelam pouco
amadurecimento em áreas de gerência. Segundo Cardoso et al (1998, apud GRILO
et al, 2003, p.2), “uma parcela considerável das empresas de projeto carece de knowhow próprio, documentações formais de procedimentos e controles sobre os serviços
que executam. ”
A qualidade dos produtos que geram as empresas de arquitetura deve ser
pensada de modo sistêmico e deve incluir a satisfação dos clientes e as partes
envolvidas. Dentro dos processos de projeto, a busca por melhoria contínua irá
proporcionar ganhos ao final do processo de produção.
46
De acordo com GRILO et al (2003, p.55) “a adoção dos princípios de gestão da
qualidade tem sido reconhecida como uma das alternativas disponíveis para a
melhoria dos produtos e serviços no setor de projetos. ”
Além das certificações descritas no capítulo 2, a simples implementação da
gestão da qualidade, se bem implantada, junto com o gerenciamento de escopo,
representará benefícios intangíveis para as empresas de arquitetura. O cerne da
questão consiste em desenvolver um programa de processos que conscientize e
adoção de ferramentas e boas práticas para o gerenciamento de projetos.
A implementação do sistema da qualidade pode proporcionar uma série
benéficos para os escritórios de projetos, tais como: A redução de custos,
riscos, incompatibilidades, bem como a perda de tempo e da solicitação
administrativa sobre os titulares, aumento da exigência, dos lucros e da
penetração no mercado; validação de documentos e gestão da comunicação.
(GRILO et al, 2003, p.57)
No entanto, observa-se, no que diz respeito ao ramo da construção civil, uma
real dificuldade na implantação de melhoria da qualidade dentro dos processos das
empresas. Para que a gestão de qualidade seja implantada é preciso fazer uma coleta
minuciosa de requisitos, e sobretudo, definir metas para os processos.
Segundo Baía (1998 apud GRILO et al, 2003, p56):
Dentre as dificuldades para a melhoria na qualidade dos projetos: A ausência
de mecanismos para captura das necessidades dos clientes, o excesso de
retrabalho resultante de alterações de projeto, a falta de coordenação entre
os projetistas, a postergação na contratação dos projetos de estruturas e
sistemas prediais, a carência de procedimentos de controle da qualidade e a
ausência de representante da produção durante o processo de projeto.
Inicialmente, ao abordar o assunto de gerenciamento da qualidade em projetos
de arquitetura, nota-se um grau de resistência. No que compete às certificações, como
a ISO 9001:2000 que estabelece requisito para o sistema de gestão de qualidade, a
pesquisa de Ferreira e Salgado (2007) mostrou que as empresas de arquitetura
apresentaram desconhecimento e falta de interesse em certificações voltadas para o
gerenciamento, como ilustra o gráfico 2. O Quadro 6 descreve o perfil daquelas
empresas.
A busca pela melhoria da qualidade nas empresas construtoras teve início
com a implantação de sistemas de gestão da qualidade. Recentemente tem
se observado também o interesse por parte de alguns projetistas na
organização dos seus sistemas de gestão, tomando por base os requisitos
da norma ISO 9001/2000. Os escritórios de arquitetura foram os últimos a
47
buscar este caminho, apesar de ser reconhecida a importância do projeto
para a redução dos desperdícios e racionalização da construção. Um dos
motivos que leva ao descrédito por parte de alguns arquitetos em relação aos
benefícios gerados pela implantação de um sistema de gestão da qualidade
é o fato desse sistema não garantir a qualidade do projeto em si, mas da
gestão do processo de desenvolvimento do projeto. (FERREIRA e
SALGADO, 2007, p.79)
Gráfico 2: Número de escritórios de arquitetura certificados pela ISO 9001:2000 em
Março de 2006
Fonte: Ferreira e Salgado, 2007, p.86
Quadro 6: Resumo das principais características das empresas estudadas citadas no
Gráfico 2.
Fonte: Ferreira e Salgado, 2007, p.87
48
A pesquisa aponta que o número de escritórios de arquitetura no Brasil que
utilizam sistema de gestão de qualidade certificados pela ISO 9001:200 ainda é muito
pequeno.
Na maioria das empresas estudadas a certificação pela norma não é
considerada um fator de diferenciação no mercado e seu alto custo financeiro
é um empecilho para a sua manutenção. Apesar disso, essas empresas
afirmam que manteriam o sistema de gestão da qualidade implantado mesmo
se não tivessem condições de renovar a certificação, pois todas o consideram
uma ferramenta importante para a organização do processo de produção.
Logo, é importante destacar que o principal benefício da implantação do SGQ
sistema da garantia da qualidade (certificado ou não) é a criação de um
sistema de gestão que auxilie na administração e organização dos processos
da empresa. (FERREIRA E SALGADO, 2007, p.99-100)
49
4. TENDÊNCIAS, PRÁTICAS E FERRAMENTAS VOLTADAS PARA PROJETOS
DE ARQUITETURA
4.1. As melhores Práticas e Ferramentas para a Gestão de Projetos
Neste trabalho, a fundamentação teórica visa esclarecer a dinâmica de
gerenciamento de projetos, abordando as áreas de conhecimento e princípios básicos
do PMBOK, entre outros livros, abordando as boas práticas, conceituando o
gerenciamento de escopo e qualidade, bem como as principais características
relacionadas ao processo de projeto de edificações. Dentre os principais elementos
junto ao processo de arquitetura destacam-se diversas mudanças, oriundas da
modernização empresarial, do nível de exigência dos clientes, do aumento da
competitividade e da concorrência. Diante dos novos desafios, as falhas de
gerenciamento de projetos, apontadas neste trabalho, visam identificar erros e, em
conjunto com as melhores práticas, buscam o sucesso em projetos de arquitetura.
O gerenciamento de projeto traz inúmeros benefícios através de variadas
maneiras de gestão. Para Vargas (2016, p.18), “a principal vantagem do
gerenciamento de projeto é que ele não é restrito a projetos gigantescos, de muita
complexibilidade e alto custo”, caracterizando que gerenciamento de projetos pode e
deve ser aplicado para todo e qualquer tipo de empreendimento. Deve-se gerenciar
projetos de acordo com alguns critérios, como “importância do empreendimento,
reputação de uma organização, compartilhamento de recursos”, entre outros.
Para Kerzner (2006, p.25) os benefícios de uma boa gestão em projetos
resultam nos mais variados pontos positivos ao projeto.
A utilização da gestão de projetos em conjunto com o gerenciamento da
qualidade pode resultar nos seguintes benefícios:
•
Maior qualidade do produto;
•
Clientes mais satisfeitos;
•
Redução das falhas internas e externas;
•
Redução da quantidade de refugos;
A utilização da gestão de projetos combinada com o gerenciamento de mudança
pode resultar nos seguintes benefícios:
50
•
Capacidade de reagir com rapidez às mudanças exigidas pelos clientes;
•
Redução do impacto da mudança no orçamento e na programação;
•
Aumento dos esforços de adição de valores em nome dos clientes;
•
Boas relações com os clientes;
•
Clientes mais satisfeitos.
4.2. Fatores Críticos de Sucesso
Enquanto empresas buscam melhorias e entendimento a respeito do
gerenciamento de projeto, o conceito de sucesso em projetos se volta para a garantia
de entregas de projetos estabelecidas dentro de um prazo, custo e qualidade. No
entanto, ao decorrer dos anos, a definição de sucesso tem sido modificada em função
do cliente e do objetivo ou foco da qual uma organização pode ser inserida.
Para Kerzner (2006,p.43), os fatores críticos de sucesso (CSF – Critical sucess
factors) identificam aqueles aspectos indispensáveis para atender às necessidades
do cliente. Entre os típicos CSF, podemos relacionar:
•
Cumprimento da programação;
•
Atendimento ao orçamento;
•
Concretização da qualidade;
•
Conveniência e oportunidade da assinatura do contrato;
•
Cumprimento do processo e do controle da mudança;
•
Aditivos ao contrato.
Os CSF medem o resultado final, enquanto que os indicadores-chave de
desempenho (KPI - key performance indicators) medem a qualidade do processo
utilizado para alcançar os resultados finais. KPIs típicos incluem:
•
Utilização da metodologia de gestão de projetos;
•
Estabelecimento dos processos de controle;
•
Uso de indicadores;
•
Qualidade dos recursos aplicados versus planejados;
•
Envolvimento do cliente.
51
À medida que as empresas avançam em sua gestão interna elas aumentam o
nível de maturidade na gestão de projetos. O nível de maturidade final deverá buscar
excelência em projetos e o sucesso no desenvolvimento sistêmico dos processos e
ciclos de vida de um projeto. O quadro 7 identifica e mostra as fases do ciclo de vida
para a maturidade em gestão de projetos.
Quadro 7: As cinco fases do ciclo de vida da gestão do projeto
Aceitação pela
Aceitação pelos
Embrionária
gerência executiva
gerentes da área
Crescimento
Maturidade
Reconhecer a
Obter o apoio
Obter o apoio dos
Reconhecer a
Desenvolver um
necessidade
visível dos
gerentes da área
utilidade das fases
sistema de controle
do ciclo de vida
gerencial de custos
executivos
e programação
Reconhecer os
Fazer com que os
Conseguir o
Desenvolver uma
Integrar o controle
benefícios
executivos
comprometimento
metodologia de
de custos e da
entendam a gestão
dos gerentes de
gestão de projetos
programação
de projetos
área
Reconhecer a
Estabelecer
Proporcionar
Obter o
Desenvolver um
aplicabilidade
promotores no
conhecimentos aos
comprometimento
programa de ensino
nível executivo
gerentes de área
com o planejado
para melhorar as
competências em
gestão de projetos
Reconhecer o que
Estar disposto a
Estar disposto a
Minimizar as
precisa ser feito
mudar a maneira de
liberar os
oscilações de
conduzir o
funcionários para
escopo
empreendimento
treinamento em
Definir um sistema
gestão de projeto
de rastreamento do
projeto
Fonte: Kerner, 2006, p.46
O quadro 8 elenca os fatores críticos para alcançar com sucesso um sistema
de gestão de projetos, além dos fatores que criam fracasso aos projetos.
52
Quadro 8: Fatores críticos no ciclo de vida da gestão de projetos
Fatores críticos para o sucesso
Fatores críticos para o fracasso
Fase de aceitação pela gerência executiva
Considerar as recomendações dos funcionários
Recusar-se a aceitar ideias dos colegas
Reconhecer que a mudança é necessária
Não admitir que a mudança pode ser necessária
Entender a participação dos executivos na gestão de
Acreditar que o controle da gestão de projetos cabe
projetos
ao nível executivo
Fase de aceitação pelos gerentes de área
Disposição a colocar os interesses da empresa acima
Relutância a compartilhar informações
dos interesses pessoais
Recursar-se a aceitar responsabilidades
Disposição a aceitar responsabilidades
Insatisfação com o progresso de colegas
Disposição a aceitar o progresso de colegas
Fase de aceitação de crescimento
Reconhecer a necessidade de uma metodologia
Perceber a metodologia-padrão como ameaça, e não
empresarial
como benefício
Apoiar um padrão de monitoramento e do relatório
Não conseguir entender os benefícios da gestão de
projetos
Dar apenas “apoio moral” ao planejamento
Fase de aceitação de maturidade
Reconhecer que a programação e os custos dão
Acreditar que o estado do projeto pode ser
inseparáveis
determinado apenas pela programação
Rastrear os custos reais
Não perceber a necessidade de rastrear os custos reais
Desenvolver treinamento em gestão de projetos
Acreditar que crescimento e sucesso em gestão de
projeto são sinônimos
Fonte: Kerzner, 2006, p.53
Segundo Kerzner (2006, p.56), “muitas empresas consideram alguns dos
principais fatores críticos de sucesso e indicadores de desempenho como sendo as
melhores práticas. As melhores práticas são atividades ou processos reutilizáveis que
continuamente agregam valor ao produto final dos projetos. ”
53
4.3. Desafios e Tendências para Empresas de Arquitetura
Diversas condicionantes, como alta exigência dos clientes, aumento de escopo,
gerado a partir da complexibilidade de projetos de construção e aumento da
concorrência, têm impulsionado mudanças no que se refere à competitividade e na
modernização empresarial. Dessa forma, a obtenção de vantagens para as empresas
de arquitetura passou a ser dependente de estratégias competitivas, baseadas em
preço, diferenciação ou enfoque. As novas tendências do setor de projeto trazem
desafios diversos, tanto nas áreas gerenciais quanto tecnológicos e estratégicos, os
quais deverão ser combatidos pelas empresas.
A má elaboração da política de satisfação ao cliente traz vulnerabilidade para
as empresas inserindo novos concorrentes ao negócio. A influência da gestão da
qualidade na eficiência dos processos e na satisfação dos clientes trouxe um elevado
nível de exigência esperados pelos clientes. Dessa forma, os projetistas têm tido o
seu empenho avaliado com critérios balizados a partir da qualidade, da técnica e dos
cumprimentos dos prazos. Entretanto, segundo Grilo e Melhado (2002), outro
problema a ser enfrentado diz respeito à prática da elaboração de estudos a custo
zero, onde:
Na relação com os clientes, a elaboração de “estudos a custo zero” ou
“estudos de risco” tem trazido dificuldades para as empresas de projeto.
Segundo a ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DOS ESCRITÓRIOS DE
ARQUITETURA (2000), ao contabilizar o retorno dos investimentos em
estudos de risco, alguns escritórios se depararam com índices de contratação
de apenas 6 a 9%. Desta forma, verificou-se que a rentabilidade dos projetos
contratados era consumida na confecção de estudos. (GRILO E MELHADO.
2002, p.1462)
“Estudo de risco” ou “estudo a custo zero” designa a prática de elaborar
estudos preliminares, de potencial construtivo ou zoneamento para um
determinado empreendimento, a partir de uma suposta oportunidade de
negócio identificada pelo solicitante. Os “estudos de risco” têm comprometido
o desempenho financeiro e a rentabilidade dos projetos, na proporção em que
envolvem riscos acentuados, nem sempre oportunamente considerados
pelas partes interessadas. Contraditoriamente, os projetistas, apesar da
reduzida capacidade de financiamento, assumem a maior parcela do risco na
elaboração dos estudos, sem uma expectativa de rentabilidade proporcional
ao investimento e risco incorrido.
Na contratação dos projetos, a formação do preço condiciona-se, na
maioria das vezes, a métodos tradicionais: percentual do custo da
construção, tabela de honorários por hora-técnica ou preço global. Muitas
vezes, as empresas de projeto absorvem um risco expressivo na viabilização
do negócio, sem uma participação compensadora nos resultados obtidos.
(GRILO E MELHADO, 2002, p.1465).
54
Os fatores descritos traçam um cenário de difícil posicionamento estratégico
para empresas de grande e pequeno porte, evidenciando um poder reduzido de
investimento versus um alto nível de expectativas oriunda dos clientes. O aumento da
complexibilidade gerencial e tecnológica trouxe uma elevada exigência referente a
entregas e prazos de projetos, qualidade do serviço, além do aumento da
competitividade e concorrência. Entretanto, as novas tendências buscam um forte
gerenciamento em projetos e um elevado padrão de gerenciamento da qualidade que
possibilitam uma integração eficiente entre projeto e execução, além de melhorias de
comunicação e coordenação de projetos, redefinindo e introduzindo competências
para arquitetos.
Segundo Souza (1998, apud GRILO E MELHADO 2002, p. 1463) as tendências
indicam uma busca de padrões elevados de qualidade e flexibilidade nos países em
desenvolvimento, sendo que algumas delas possivelmente influenciarão a atuação
das empresas de arquitetura e engenharia nos próximos anos:
•
Posicionamento estratégico difícil para empresas de pequeno e médio porte;
•
Demanda por serviços globais de produção e consequente redução da
fragmentação do trabalho;
•
Transição do “conflito de interesses” para uma cooperação durável entre os
agentes;
•
Participação intensa do cliente no processo e necessidade de mecanismos
para “ouvir o cliente”;
•
Customização dos projetos para atender às necessidades específicas dos
clientes; Arquitetos atuando como coordenadores do projeto ou do
empreendimento;
•
Convivência de diversos contratos segundo as necessidades específicas dos
empreendimentos;
•
Intensificação da exigência da certificação de sistemas de gestão e garantia
da qualidade;
•
Integração entre os sistemas da qualidade, podendo existir um sistema único
para todo o processo.
55
4.4. O Perfil do Arquiteto Coordenador
Com o avanço da complexibilidade da coordenação de projetos na construção
civil, cada vez mais exige-se do coordenador de projetos, conhecimentos técnicos que
possam garantir soluções técnicas que agregam valor ao projeto, cliente e obra. Além
de habilidades interpessoais como perfil negociador, visão do todo, capacidade de
motivação de equipes. O Quadro 9 ilustra que um dos principais objetivos da
coordenação de projetos está relacionado ao planejamento do processo de projetos,
ou seja, a gestão dos processos e, consequentemente, a gestão da qualidade que
está ligada à capacidade de coordenar soluções projetuais e a tomada de decisões.
Assim, o coordenador de projetos deve possuir dois tipos de habilidades: uma
de gestão e liderança, relacionada à capacidade de planejamento, gestão e
controle do andamento do processo de projeto; e outra, de coordenação
técnica, que diz respeito à integração das interfaces entre os diversos
projetos e envolve competência técnica ampla (várias áreas de conhecimento
projetual) e experiência profissional e de obra. (FABRICIO et al, 2001,p.4)
Quadro 9: Habilidades necessárias à atividade de coordenação de projetos
Fonte: Fontenelle (2002 apud FABRÌCIO, et al. 2001, p.04)
Entretanto, outra questão se torna fundamental para atribuição do coordenador
de projetos. O segundo aspecto, não menos importante que o primeiro, diz respeito a
quem tem o perfil de coordenador e quais deverão ser as justificativas para o
enquadramento de um determinado profissional, com o perfil adequado para suprir
essa lacuna. No intuito de sanar algumas dessas questões, o quadro 10, lista
vantagens potenciais para a composição de um futuro coordenador.
56
Quadro 10: Modelos de coordenação e vantagens potenciais
Fonte: Fabrício et al, 2001, p.05
Dessa forma, a escolha do coordenador deve considerar a capacidade técnica
e gerencial das empresas, assim como o nicho de mercado de cada empresa e de
cada tipo de empreendimento.
4.5. Melhoria do Gerenciamento de Escopo em Projetos de Arquitetura
O planejamento do gerenciamento do escopo é a base para a formação dos
demais processos referentes ao gerenciamento de projetos. Sem minimamente
gerenciar, controlar e validar o escopo, torna-se complicado gerenciar as demais
áreas de conhecimento. A definição de escopo é uma das mais importantes para
entendermos as entregas e os limites do projeto.
Portanto, a definição precisa do escopo torna-se um fator de referência e um
marco inicial para o entendimento do gerenciamento e para a execução dos serviços.
Ao falhar na definição do escopo se reduzem as chances de sucesso, de satisfação
do cliente e, consequentemente, há grandes chances de fracasso.
O quadro 11 listas algumas “recomendações para garantir o sucesso do
gerenciamento do escopo do projeto. ” (SOTILLE, 2014, p.155)
57
Quadro 11: Recomendações para o Sucesso do Projeto
O que fazer
O que nunca fazer
Identificar, validar e comunicar os objetivos do
Concordar com qualquer mudança de escopo sem
projeto –quais e em que medida propósitos de
aprovação das partes interessadas, particularmente
negócio são suportados por ele?
patrocinador e cliente.
Assegurar-se de que esses objetivos sejam realistas,
Comprometer-se a cumprir requisitos que você não
condizentes com os limites ou fronteiras de atuação
tem condições de atender.
do próprio projeto.
Permitir que as partes interessadas tenham
Reconhecer o escopo dos outros projetos - acordar
expectativas não realistas.
fronteiras e evitar duplicação de tarefas e
Eliminar atividades de teste, qualidade e etc. para
responsabilidades.
atender às restrições de tempo e custo do projeto; ou
Garantir que sua análise das partes interessadas
desconsiderar qualquer esforço que faça parte do
seja abrangente, constantemente revisada, de modo
escopo do projeto, como treinamento ou implantação.
a identificar novas partes interessadas ou
Tratar o gerenciamento das partes interessadas como
prioridades, e compartilhada com sua equipe.
uma tarefa de baixa prioridade. Esse é um dos fatores
Estar certo de entender como as partes interessadas
mais críticos para o sucesso do projeto.
veem seu próprio projeto.
Achar que não há nada a ser comunicado.
Adaptar as estratégias de influência e comunicação
Ignorar partes interessadas que têm poder e se opõem a
para atingir as necessidades de cada grupo
suas iniciativas, na esperança de elas irem embora.
individuo ou grupo.
Permitir que oponentes sabotem suas estratégias.
Usar grupos de aliados para influenciar
Assumir que a resistência é causada pela falta de
positivamente os indecisos.
informação e pode ser revertida por argumentos
Verificar se as partes interessadas estão de acordo
lógicos.
com eventuais mudanças no escopo do projeto.
Fonte: Sotille et al. 2014, p.155
Dessa forma, o gerenciamento de escopo realizado de forma correta se torna
fundamental para determinar e planejar as atividades a serem desenvolvidas no
projeto, além de garantir a assertividade tanto de escopo quanto de prazo e custo nas
entregas previstas. Assim, o processo do gerenciamento de escopo deve ser
conduzido com rigor e detalhe. O erro na definição do escopo do trabalho, ou a falta
de gerenciamento e controle na mudança de escopo, trarão impactos que estão
ligados diretamente no custo do projeto, e consequentemente, no lucro, ou em
entregas que podem não ter a aceitação do cliente devido à falta de clareza na
definição do escopo.
58
É essencial ter como foco a visualização do projeto como um todo, de forma
que seja assertiva a avaliação realizada sobre as expectativas explícitas e implícitas
do cliente e de todas as partes envolvidas. Os desejos do cliente devem ser traduzidos
e formalizados na declaração de escopo e detalhados na EAP. Cabe salientar que
em determinados momentos, a falta de controle está ligada à comunicação, e não
necessariamente aos processos de gestão do próprio escopo.
4.6. Melhoria do Gerenciamento da Qualidade em Projetos de Arquitetura
A evolução do sistema da qualidade tem se tornado cada vez mais presente
dentro do setor da construção civil. O notório crescente aumento da procura de
certificações acerca da gestão da qualidade, ora vista pelos clientes, ora pela própria
incorporadora, trazem benefícios voltados à otimização de processos e redução de
retrabalho, bem como a conscientização no caráter da gestão da qualidade.
Essa transformação de estratégia, ainda que polarizada dentro da construção
civil, traz hoje uma importante referência para o setor construtivo. A formalização de
um plano de qualidade dentro das empresas de construção, tem se mostrado ainda
insuficiente. O plano da qualidade das empresas deve surgir de uma visão ampla dos
aspectos deficitários e problemáticos, a qual deve envolver a análise de riscos para a
prevenção de falhas, definições de pontos críticos, além de normas e procedimentos
de controle e monitoramento.
Segundo Melhado (1999, p.10), a adoção de um plano de qualidade, apresenta
potencial para gerar resultados em termos da qualidade, medida segundo a satisfação
dos clientes do empreendimento, uma vez que:
•
Permite eliminar a adoção rígida de padrões genéricos, exigindo flexibilidade e
adaptabilidade para a composição do sistema da qualidade específico de cada
empreendimento;
•
Fundamenta-se na concepção de métodos de trabalho que surgem da
agregação de experiências e competências profissionais de todos os
participantes do empreendimento;
•
Possibilita a introdução de focos de cooperação simultânea que, por sua vez,
potencializam a integração com a execução da obra e a agregação de valor ao
processo e ao produto final.
59
O plano da qualidade envolve identificação dos padrões de qualidade
fundamentais para o desenvolvimento de um projeto, além de determinar como serão
alcançados. A qualidade de um projeto é dada sempre de forma constante e contínua,
dessa forma, não se pode considerar como qualidade um resultado único a ser
alcançado. A busca pela qualidade deve ser processual e constante, deve se
estabelecer metas e métricas que meçam a evolução, através de técnicas e
ferramentas. Adotar ou elaborar uma política é um desafio para qualquer organização
do segmento da construção civil. Uma política da qualidade envolve não somente o
plano de qualidade, mas os compromissos da organização como um todo e melhoria
contínua.
60
5. CONCLUSÃO
O objetivo do trabalho foi evidenciar que a adoção de práticas de gestão de
projetos é deficitária no ambiente de projetos do segmento da construção civil voltado
para o mercado de Arquitetura e Urbanismo. Com o aumento da complexidade dos
projetos de construção e consequentemente, com o crescimento da demanda de
trabalho, a função de projetistas, coordenadores e gerentes arquitetos tem se
entrelaçado, e em diversos casos, promovem consequências negativas para o projeto.
Através do cenário descrito, mapeou-se o ciclo de vida do projeto arquitetônico,
desde a etapa de estudo de viabilidade à projeto de execução, destacou-se a função
do arquiteto em relação à técnica e à competência para gerenciar e coordenar
projetos. E no intuito de referenciar prática com teoria foram apresentados conceitos
relacionados à gestão, sempre aliados à principais necessidades da prática do
gerenciamento em projeto de Arquitetura e Urbanismo.
A resposta ao problema apresentado se deu por meio da elaboração de um plano
de gerenciamento de escopo, fundamentalmente aliado ao controle de mudança de
escopo. O trabalho aprofundou-se em conceitos, teorias, ferramentas, principais
falhas, fatores de sucesso e fatores de fracasso no gerenciamento de escopo, além
de enfatizar os benefícios de controle das mudanças de escopo, com o fim de reduzir
retrabalho e criar valor ao cliente.
Para complementar o gerenciamento de escopo introduziu-se a gestão da
qualidade. A gestão da qualidade, como comprovado ao longo do trabalho, ainda é
pouco praticada no setor da construção civil, e através das ISOs ou da elaboração do
plano de qualidade, observou-se uma potencial melhoria nos processos de
gerenciamento. A adoção do plano de qualidade em empresas de arquitetura traz
como principal benefício a leitura das expectativas implícitas e explicitas dos clientes,
redução de retrabalho dado pelo auxílio da busca contínua de melhoria, e
consequentemente, aumento da lucratividade e busca por uma gestão adequada aos
processos de construção.
Por fim, o gerenciamento do escopo e da qualidade, voltados para o mercado
da Arquitetura e Urbanismo tem o poder de mapear e solucionar os problemas
genéricos e básicos que foram relatados ao longo do trabalho. Através das soluções
dos principais problemas, as empresas de Arquitetura podem alcançar resultados
mais lucrativos no desenvolvimento de projetos, além de buscarem novas
61
oportunidades, tendências e outros nichos de mercado. Assim, o principal objetivo
desse trabalho foi auxiliar as empresas a encontrar uma nova oportunidade a cada
pequeno problema identificado, por meio do uso de ferramentas amplamente
conhecidas na prática de gestão e administração de empresas.
62
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