ATUALIDADE DA ABORDAGEM CONTINGENCIAL NA

ATUALIDADE
DA
ABORDAGEM
CONTINGENCIAL
NA
GESTÃO
EMPRESARIAL
Autoria: Adalberto Ramos Cassia
RESUMO: Este artigo tem o objetivo de apresentar os reflexos da Teoria Contingencial nas
teorias, modelos e técnicas de administração que surgiram e ganharam projeção ao longo da
segunda metade do século XX. Importantes pesquisas, realizadas nas décadas de 50 e 60,
refinaram a orientação contingencial que, em anos posteriores, vieram alicerçar derivações
teóricas, como “Administração Estratégica” e “Vantagem Competitiva”, entre outras. Nos
dias atuais, a abordagem contingencial permeia modelos e técnicas gerenciais, apoiando o
uso de amplas e sofisticadas estruturas tecnológicas voltadas à competitividade empresarial.
Neste artigo, busca-se identificar a influência do enfoque contingencial nas práticas e teorias
administrativas, ressaltar a correção de seus pressupostos, a competência de seu
posicionamento, a atualidade de seus estudos para o momento econômico vivido pelas
empresas nacionais, mormente aquelas que passaram recentemente pela experiência da
privatização. Se antes aquelas empresas estavam acobertadas pelo manto do Serviço Público,
hoje, enfrentando a concorrência no mercado globalizado, precisam reorientar suas atenções
e ações. A Teoria Contingencial tem muito a contribuir nesta reorientação.
1. Introdução
A moderna teoria administrativa encontra fortes alicerces nos estudos e pesquisas que
serviram de base para o que hoje se denomina Teoria Contingencial.
Observa-se que, trabalhos como os de Woodward, Burns e Stalker (MOTTA, 1980),
focalizaram a identificação de estruturas e comportamentos organizacionais, buscando
explicar o desempenho empresarial a partir de um enfoque sistêmico e de natureza
sociológica.
Nas conclusões de muitos daqueles estudos e pesquisas, inseriam-se o ambiente e a
tecnologia como vetores determinantes das características organizacionais, tanto em termos de
estratégias, estruturas hierárquicas e funcionais, quanto em termos de comportamentos
gerenciais, administrativos e operacionais.
As pesquisas de Woodward contribuíram para o ajustamento deste foco, ao delinear os
contornos organizacionais em função da tecnologia de produção utilizada pelas empresas.
Professora de sociologia industrial, na Universidade de Londres, preocupou-se em
estabelecer ligações entre a teoria e a prática da administração, no desenvolvimento de suas
pesquisas, iniciadas em 1953 e apresentadas em detalhados trabalhos (WOODWARD, 1958;
1965; 1970) que demonstravam seu foco de atenção no campo da observação dos impactos da
tecnologia no contexto organizacional.
Em um de seus trabalhos mais conhecidos, após analisar uma centena de indústrias
inglesas, concentrando-se em aspectos administrativos, como número de empregados, número
de níveis hierárquicos, sistemáticas de comunicações internas e outros elementos, não chegou
à respostas significativas sobre a natureza de suas estruturas e comportamentos.
Passou, então, a estudar aspectos ligados à tecnologia utilizada, identificando-a como
fator de primeira ordem no processo de estruturação organizacional, observando que a
tecnologia utilizada na produção determinava toda a estrutura administrativa, assim como o
direcionamento do comportamento das empresas.
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Analisando-se, comparativamente, o momento atual brasileiro, pode-se observar o
processo em andamento nas ex-estatais do setor de telecomunicações, buscando a
modificação de uma estrutura organizacional formada e desenvolvida sob condições de
monopólio estatal para um modelo baseado em competição global.
Aquelas empresas que atuaram, por cerca de 30 anos, fundamentadas no trabalho de
engenharia de infra-estrutura, com atuação em torno de requisitos tecnológicos, focalizando
ações em hardware para melhorar a eficiência das redes de telecomunicações, especialmente
no tráfego de voz, agora vivem o desafio da competitividade, da busca pelo atendimento ao
cliente, da atuação em um mercado que vai se abrindo à concorrência externa e de
transformações tecnológicas aceleradas.
Seus principais desafios estavam focalizados na disputa por recursos financeiros
destinados à expansão da planta de telefonia, definidos por comitês exclusivamente
preocupados com aspectos técnicos. Os recursos financeiros, gerados por suas operações,
eram administrados pelo governo federal, que, em geral, estava comprometido com
necessidades diversificadas.
Estas empresas atravessam, atualmente, processos de grandes transformações. A
tecnologia básica, extremamente complexa em suas características internas, reveste-se de
simplicidade de implementação, operação, manutenção e um poder de processamento de
transações exuberante, tornando-a componente fundamental para implementação de
estratégias de uso intensivo de tecnologia e estruturas administrativas enxutas. Estas
conjunções têm produzido drásticas reduções nos quadros de pessoal, incrementos em
produtividade e novos arranjos organizacionais, em função de seus novos desafios
mercadológicos, onde a competição elevou-se para níveis extremos.
Neste sentido, observa-se a atualidade das pesquisas e conclusões de Woodward,
referindo-se à tecnologia como componente sintonizado aos objetivos da empresa, em função
de seus mercados de atuação e seus produtos comercializados, determinando, assim, a
estrutura organizacional e seu comportamento. A maior complexidade do sistema produtivo
seria um fator determinante dos níveis de controles operacionais, refletidos nas estruturas
administrativas, exatamente como tem ocorrido nas mencionadas empresas recémprivatizadas.
Outro resultado importante de suas pesquisas foi a constatação de que melhores
desempenhos, tanto financeiros quanto mercadológicos, não estavam associados a um tipo
específico de organização ou sistema produtivo, sugerindo que seriam diversas as estruturas e
práticas administrativas que viabilizariam bons desempenhos empresariais. Este aspecto viria
a se constituir em um dos fundamentos da teoria contingencial, assinalando que não existiria
uma melhor maneira (“the best way”) para se estruturar e organizar uma empresa, a fim de se
obter bons resultados financeiros e mercadológicos.
Muitos teóricos formularam modelos ideais para administração empresarial,
acreditando que arquiteturas ideais poderiam ser empregadas em qualquer tipo de
organização, em qualquer tempo, lugar e ciclo de vida da organização, ou seja, um modelo
genérico, seguindo uma linha fixa de raciocínio estratégico e operacional, poderia ser
empregado tanto em uma empresa industrial, quanto em uma empresa prestadora de serviços
médicos, exemplos estão em Taylor, Fayol e Weber.
As conclusões de Woodward, ao contrário, projetavam um raciocínio sobre a
necessidade de utilização de um modelo de administração específico para cada empresa,
considerando suas particularidades de atuação, competências básicas e conhecimentos
requeridos em tecnologia, além das estruturas hierárquicas necessárias e habilidades
gerenciais.
De uma forma geral, Woodward identificou a existência de um “imperativo
tecnológico”, no sentido em que a tecnologia (de produção, naquele caso) determinaria a
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estrutura e o comportamento organizacionais, explicitando que a complexidade tecnológica
obrigaria a subdivisão do conhecimento em partes sucessivamente menores, até propiciar a
especialização máxima, permitindo a compreensão do modelo e do processo produtivo,
desenvolvendo respostas adequadas e alinhadas as interesses da empresa e às necessidades
dos clientes.
Dois outros pesquisadores da Grã-Bretanha, Thomas Burns, professor de sociologia da
Universidade de Edimburgo e o psicólogo G. M. Stalker, desenvolveram estudos sobre o
relacionamento da empresa ao seu ambiente de negócio, classificando e descrevendo as
organizações como sistemas administrativos “mecanísticos” e “orgânicos”. Seus conceitos
muito contribuem para a análise das empresas, nos tempos atuais, envoltas por um processo
de globalização econômica, por novas regulamentações governamentais e transformações
tecnológicas que impõe a necessidade de refinamento das atenções aos clientes, concorrentes,
competidores potenciais, produtos e serviços substitutos, além dos acionistas.
Suas pesquisas produziram fortes influências nos estudos sobre desenvolvimento
organizacional e abordagem contingencial, sobretudo nos centros de estudos americanos,
contrapondo-se, da mesma forma que Woodward, ao modelo do melhor meio (“one best
way”) para administrar organizações, delineado pelas correntes da administração científica,
funcional e burocrática.
As suas conclusões fundamentais focalizavam os tipos de organizações “mecanísticas”
e “orgânicas”, demarcando a existência de um “imperativo ambiental”, onde estrutura e
comportamento organizacionais não seguiriam um modelo pré-determinado, sendo definidos
em função “das pressões e mudanças na situação dos mercados, nos requisitos técnicos e na
própria estrutura da sociedade” (BURNS & STALKER, 1961).
Pretendiam demonstrar, através de suas pesquisas, a existência de características
organizacionais além do “tipo ideal de modelo administrativo baseado na burocracia”,
proposto por Max Weber. Reforçaram o direcionamento para a multiplicidade de meios e
modelos válidos para a administração e organização que pudessem produzir resultados
empresariais positivos.
O modelo weberiano influenciou profundamente o pensamento de muitos teóricos e
administradores brasileiros, que defendiam seus postulados e pretendiam, inicialmente, seguir
à risca suas concepções à respeito da implementação de estruturas meticulosamente
projetadas, detalhadas e implementadas através de sistemas administrativos extremamente
rígidos e centralizados. Tais concepções formaram a base do extenso aparato estatal
implementado pelo governo brasileiro, envolvendo a economia sob estruturas monopolísticas,
privilegiando a formação de mega-corporações, como Petrobrás, Eletrobrás, Telebrás,
Radiobrás, etc. Este modelo político-econômico permitiu o desenvolvimento de tecnologia de
base, em escala limitada e sem incrementos significativos em competitividade.
Nos Estados Unidos, Alfred D. Chandler, Jr., da Universidade de Harvard, realizou
uma longa pesquisa sobre quatro grandes corporações americanas (Du Pont, General Motors,
Standard Oil e Sears). Pretendia confirmar a hipótese de que as mudanças na estrutura e no
comportamento organizacionais decorreriam das estratégias de negócios, formuladas e
implementadas pelas administrações daquelas quatro grandes corporações industriais citadas,
em função de suas etapas de desenvolvimento empresarial. Ao identificar e descrever as
etapas por que passaram tais organizações, demonstrou que suas estratégias foram alteradas
em função das mudanças ambientais e tecnológicas – seus imperativos – e que alterações em
suas estratégias desencadearam mudanças em suas estruturas e comportamentos
organizacionais, em geral, em prazo prolongado (CHANDLER JR, 1962).
Observa-se a viabilidade de suas conclusões em corporações brasileiras ao longo dos
últimos anos que, sob as condições de monopólio, preocuparam-se em expandir sua atuação
no mercado interno, protegido. Com o advento da abertura econômica, uma transformação
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estrutural exigiu respostas rápidas e diferenciadas que, na maioria dos casos, não ocorreu,
determinando a extinção de muitos grupos tradicionais e o crescimento na participação do
capital externo em outras tantas organizações brasileiras. A adaptação, no caso, ocorreu pela
associação ou venda do patrimônio.
Os estudos dos professores Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, da Universidade de
Harvard, demonstraram, também, o impacto dos imperativos ambientais e tecnológicos sobre
as estruturas e comportamentos organizacionais.
Através de suas pesquisas apresentaram os conceitos de “diferenciação” e
“integração”, como sendo processos básicos utilizados pelas organizações em resposta às
necessidades de adequação e resposta, na forma de suas estruturas e comportamentos
organizacionais, aos imperativos ambientais e tecnológicos. A diferenciação estaria ligada à
necessidade, em função do aumento da complexidade dos desafios ambientais e tecnológicos,
de proceder à divisão organizacional em busca de subsistemas que possibilitassem a máxima
especialização, disponibilizando recursos e esforços extremamente concentrados, em tarefas
particularizadas e de conhecimento restrito, a fim de compreender os problemas e produzir
respostas completas e coerentes com os requisitos dos problemas empresariais (LAWRENCE
& LORSCH, 1967).
Como complemento à “diferenciação”, definiram o conceito de “integração”, com a
função de agregar as partes então subdivididas em busca de uma resposta homogênea,
integrada, sincronizada, orgânica e que se configurasse na resposta coordenada pela
organização ao ambiente externo.
Em período anterior, o executivo americano Alfred P. Sloan, Jr., em seu longo tempo à
frente da administração da General Motors, utilizou-se de articulações semelhantes, quando
definiu, delineou e implementou um modelo de organização descentralizada com controle
viabilizado através da coordenação, estruturando comitês executivos e técnicos, encarregados
de analisar, decidir e controlar a implementação de ações de “diferenciação” e de
“integração”.
Sua gestão, de grande sucesso, na GM, entre 1920 e 1955, transformou-se num dos
marcos fundamentais do estudo da administração nos Estados Unidos e no mundo. Sloan
aplicou, em sua época e em termos práticos, o que muitos anos depois os teóricos da
administração contingencial viriam a apresentar sob forma conceitual e analítica. Seu
histórico empresarial transformou-se em fonte de muitos exemplos de capacitação
profissional, liderança e utilização de modelos para gestão empresarial, focando o
posicionamento da empresa em função de seu ambiente de negócio e idealizando sua estrutura
organizacional em função de suas estratégias (SLOAN JR., 1965).
2. Reflexos da abordagem contingencial na Teoria da Administração Estratégica
Outros estudos e pesquisas de autores importantes foram publicados ao longo da
segunda metade do século XX, muito colaborando para o desenvolvimento da teoria
contingencial, entre eles, os trabalhos do professor H. Igor Ansoff.
Sob uma abordagem histórica, Ansoff apresenta a evolução dos sistemas de
administração como conseqüência da evolução dos desafios empresariais. Assim, caracteriza
a época de “produção em massa”, como sendo um período da indústria americana de grande
fervor em torno da consolidação da infra-estrutura industrial criada naquele país, ao lado do
extenso sistema ferroviário, cujas construções iniciaram-se com a Revolução Industrial, no
século XIX.
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Este período, de grande turbulência, pioneirismo e empreendedorismo, foi marcado
pelo avanço das grandes corporações diante dos vastos mercados a explorar, que permitiram o
desenvolvimento organizacional voltado para implementação de capacidade produtiva e busca
concentrada na eficiência dos sistemas de produção.
Neste contexto, o sistema de administração utilizado, estava focado em orçamentos e
planejamento de longo prazo, considerando o futuro como simples extrapolação do
desempenho passado. Os desafios estavam voltados para o crescimento quantitativo e, para
tanto, foram estabelecidas as formatações da produção em larga escala, buscando custo
reduzido.
As empresas concentraram seus esforços em seus mercados e no incremento contínuo
de melhorias em seus produtos que lhe trouxessem custos mais baixos, atingindo, desta forma,
ampla base de consumidores. Exemplo clássico desta abordagem, a Ford Motors foi, por
muitos anos, modelo de gestão empresarial.
Alterações ambientais significativas foram provocadas pelos movimentos de outra
gigante da indústria automobilística americana, General Motors, então comandada por Alfred
Sloan que implementou e operacionalizou com acréscimos organizacionais pioneiros, o que
C. Durant havia concebido como estratégia de negócio. A GM inovou em direção ao
“marketing de massa”, deslocando a preocupação básica com a eficiência produtiva para a
eficiência mercadológica, o que gerou profundas alterações nas estruturas organizacionais e
deslocou o poder político inter-divisional. Os movimentos da GM rapidamente espalharam-se
pelos demais setores industriais e provocaram aumento significativo nos níveis de
reestruturações organizacionais.
Tais transformações forçaram as organizações empresariais para implementação de
novas articulações de adaptação ao ambiente, então mais instável, incerto, descontínuo:
iniciava-se a “Era Pós-Industrial”.
Em função dos novos desafios empresariais, surgiram os modelos de planejamento
estratégico, permitindo que as empresas monitorassem, mais eficientemente, um ambiente em
crescente transformação e que trazia grandes níveis de incerteza com relação ao futuro.
O processo do planejamento estratégico foi delineado com o objetivo de se
transformar em um sistema de administração associado aos imperativos ambientais e
tecnológicos, descrevendo o mecanismo de adaptação das estratégias empresariais ao
ambiente de negócios, em função dos pontos fortes e fracos da organização e das
oportunidades e ameaças identificados.
Com o aumento da turbulência ambiental, os sistemas de administração, baseados no
planejamento estratégico, começaram a apresentar problemas.
O fenômeno da resistência organizacional às mudanças, definidas como necessárias
pelo processo do planejamento estratégico, foi identificado como principal fonte do insucesso
no posicionamento competitivo empresarial. Uma organização resistente à mudança não
conseguiria adaptar-se ao ambiente com a velocidade necessária, trazendo risco para suas
estratégias de crescimento e até para sua sobrevivência.
Ao lado desta resistência, o crescimento acelerado dos níveis de turbulência ambiental,
notadamente a partir da década de 1970, tornou urgente a implementação de novos modelos e
articulações nos sistemas de administração, com o objetivo de responder de forma adequada
às demandas do mercado, às necessidades e exigências dos consumidores e aos novos
contornos geopolíticos de um mundo que iniciava seu processo de expansão tecnológica,
impulsionando o processo de globalização dos mercados financeiros e de comércio
internacional.
Em 1973, com a edição do “Primeiro Seminário sobre Administração Estratégica”,
realizado na Universidade de Stanford, Ansoff e seus colegas lançaram as bases para a
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evolução do sistema baseado no modelo do planejamento estratégico para o sistema baseado
na administração estratégica (ANSOFF, 1987).
O núcleo da argumentação do novo modelo refletia uma preocupação em sincronizar a
estratégia ao nível de turbulência ambiental, assim como em sincronizar a potencialidade
organizacional à estratégia.
Baseado no reconhecimento de que somente adotando uma postura de agressividade
nas transformações de estratégia e organização a empresa poderia responder adequadamente
às mudanças ambientais, a administração estratégica propôs a gestão baseada na contínua
adaptação da empresa ao ambiente e na contínua adequação organizacional às estratégias.
Houve um pleno reconhecimento dos imperativos ambientais e tecnológicos agindo
sobre os fatores contingenciais à empresa, assim como um reconhecimento da necessidade de
implementar uma abordagem sistematizada em torno da gestão da inovação, gestão da
mudança e gestão da aprendizagem, no contexto organizacional.
Ansoff, Declerck e Hayes apresentaram dois tipos de modelos de relacionamento
empresa-ambiente que determinariam molduras organizacionais baseadas em seu
comportamento: o operacional-competitivo e o estratégico-empreendedor.
Argumentaram que, ao longo dos anos, com o aumento das descontinuidades e
turbulências ambientais, as empresas foram sendo obrigadas a adotar cada vez mais, o
comportamento estratégico-empreendedor, como modelo de sustentação, sobrevivência e
crescimento.
O problema estratégico identificado era a provável incapacidade de reconhecer as
mudanças ambientais e gerir as transformações organizacionais necessárias em tempo hábil.
Através de processos de análise e diagnóstico, em níveis estratégicos, poderiam ser
identificados os níveis de turbulência ambiental, de agressividade da estratégia e da
capacidade de reação da potencialidade organizacional.
Em complementação ao diagnóstico estratégico, formularam as bases para o
planejamento da transformação da atitude estratégica e identificaram os atributos que se
tornariam alvo do trabalho de mudança.
Estabeleceram os contornos dos processos de transformações organizacionais, focados
nos aspectos e conflitos culturais e de integração entre as atividades competitivas
(operacionais) e empreendedoras (estratégicas), abordando tais transformações como um
processo planejado de aprendizagem organizacional.
Ansoff aprofunda a argumentação sobre a necessidade de adaptação constante da
empresa ao seu ambiente e o desenvolvimento planejado de suas potencialidades de reação
organizacional, levantando questões fundamentais relativas às competências da administração
geral e logística (ANSOFF, 1977). A primeira ligada à orientação e controle das atividades da
organização e a segunda preocupada com a transformação de seus recursos em bens e
serviços.
Retratou a evolução dos desafios empresariais a partir da “Era Industrial” e traçou um
paralelo com a evolução dos sistemas de administração empregados em cada etapa (ANSOFF,
1993). Assim, discorreu sobre a evolução dos desafios e dos sistemas de administração,
apresentando os fundamentos que produziram o modelo da administração estratégica como
evolução ao planejamento estratégico, descrevendo as características básicas da
potencialidade organizacional e maneiras de diagnosticar a turbulência ambiental, o
posicionamento estratégico e a potencialidade da administração, ao que complementou com
especificações que sustentariam o desenvolvimento de potencialidades futuras.
Em termos gerais, voltou-se para caracterizar, como elementos fundamentais da
potencialidade organizacional, os arquétipos gerenciais, os sistemas administrativos e as
arquiteturas organizacionais capazes de promover a adaptação da empresa ao seu ambiente de
negócios, utilizando a base conceitual da Teoria Contingencial.
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3. Reflexos da abordagem contingencial na Cadeia de Valores
Assim como Ansoff, também Michael Porter, professor de administração industrial da
Universidade de Harvard, dedicou-se à compreensão da estrutura da indústria e da
concorrência como formas de melhor compreender o ambiente e fundamentar suas
concepções sobre estratégias para obtenção de vantagem competitiva.
Porter buscou, no ambiente empresarial e na análise de suas forças competitivas, os
elementos básicos para formulação de estratégias que permitissem obtenção de vantagem
competitiva em relação aos demais participantes, fossem concorrentes, clientes, fornecedores,
entrantes potenciais ou substitutos (produtos ou serviços).
As empresas definiriam suas estratégias genéricas e específicas a partir do resultado da
análise efetuada sobre as cinco forças básicas que determinariam a rentabilidade, em termos
de longo prazo, do setor em que atuava ou pretendia atuar.
Os determinantes da intensidade da concorrência e da rentabilidade estariam
vinculados ao poder de negociação dos clientes e fornecedores, à ameaça de serviços e
produtos substitutos, à ameaça de novos entrantes e à rivalidade existente entre as empresas
do setor.
Como elementos centrais de sua metodologia definida para análise da concorrência,
focou a atenção em quatro componentes: metas futuras, estratégias em curso, hipóteses sobre
si e sobre a indústria e as capacidades estratégicas.
Estes componentes forneceriam os “inputs” necessários para formatação do “perfil de
respostas do concorrente”, que viriam a expor o nível de satisfação do concorrente com sua
atual posição no setor, seus prováveis movimentos estratégicos, seus pontos vulneráveis e os
principais fatores que produziriam suas mais efetivas retaliações como resposta aos
movimentos da concorrência (PORTER, 1985).
Aproximaram-se, Porter e Ansoff, propondo um mecanismo articulado em nível
estratégico, para monitorar os sinais estratégicos e competitivos do ambiente. Porter discorreu
sobre os “sinais de mercado” e Ansoff sobre os “sinais de baixa e de alta freqüência”, ambos
identificando a necessidade de um mecanismo aguçado de percepção sobre alterações,
modificações e transformações no ambiente externo.
Semelhante ao conceito de Ansoff sobre a potencialidade logística da organização,
Porter formulou o conceito de “cadeia de valor” como núcleo da preocupação estratégica para
a obtenção e manutenção da vantagem competitiva (PORTER, 1989), em que buscou
aprofundar o mecanismo da “diferenciação” pesquisado por Lawrence e Lorsch, agregandolhe o atributo de “valor” como medida de desempenho, assim como aprofundou o estudo
quanto ao mecanismo da “integração”, acrescentando-lhe a conectividade representada pelos
“elos”.
Expandiu a abrangência da “integração” ao delinear a “cadeia de valores” de uma
empresa como um subsistema inserido na corrente do “sistema de valores”, que agregaria as
“cadeias de valores” dos fornecedores, dos canais de distribuição, dos compradores e,
eventualmente, das demais unidades de negócios de uma corporação.
Este arcabouço conceitual (“sistema de valores”) está sendo articulado no espaço da
Nova Economia, apoiado em infra-estrutura operacional disponibilizada pela inovação
tecnológica, especialmente no campo da tecnologia da informação, cujos resultados têm sido
apresentados ao mundo empresarial e à sociedade, de forma geral, através de arquiteturas de
negócios, com denominações como: “e-Businnes”, “e-Commerce”, “e-Procurement”,
“Business-to-Business”,
“Business-to-Consumer”,
“Supply-Chain”,
“Outsourcing
Management”, entre outros.
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Em geral, estas arquiteturas de negócios promoveram uma extraordinária interligação
entre as cadeias de valores de fornecedores e clientes, de forma a disponibilizar mecanismos
adaptativos em tempo real como resposta às descontinuidades ambientais.
Houve uma aceleração, sem precedentes, na velocidade de captação, armazenamento,
recuperação e tratamento de dados sobre variados elementos e componentes que municiaram
os estrategistas empresariais com informações de toda ordem, magnitude e relevância.
Além do apoio ao vetor “administração”, estas articulações também forneceram
suporte aos novos formatos de negócios sob novas exigências dos clientes, órgãos
reguladores, agências governamentais, instituições sociais de variados objetivos, presentes no
âmbito de atuação empresarial, além do despertar da concorrência intensiva.
Com os “sistemas de valores” interconectados, os benefícios foram muitos e em
variadas áreas de negócios, mas também os riscos aumentaram de forma vertiginosa.
Uma deficiência em um ponto da cadeia poderia evoluir e se transformar numa
mutação descontrolada, causando aumento na turbulência do sistema e trazendo
conseqüências dramáticas ao longo desta corrente, destruindo empresas, abrindo novos
mercados, estimulando novos empreendimentos e uma série de transformações descontínuas.
Como base para estes modelos, a Teoria Contingencial proporcionou o enfoque
conceitual que orientou empresas e teóricos no sentido de posicionar as organizações em
relação ao mercado e seu ambiente de negócios.
4. Influência da abordagem contingencial nas novas técnicas e métodos de administração
Neste princípio de século XXI, a globalização econômica trouxe mais oportunidades e
ameaças às empresas.
Em termos de interligação econômica mundial, estão recentes os problemas nos
mercados financeiros do México, Brasil, Rússia, Cingapura, etc., as crises na Argentina,
desencadeadas pela desvalorização cambial brasileira, os desafios enfrentados por economias
nos processos de integração em blocos econômicos, problemas do desemprego e
desequilíbrios sociais causados por questões estruturais e tecnológicas.
Porter assinalou que a inovação tecnológica assumiu uma significativa posição de
modeladora da concorrência, ao propiciar a criação de novas indústrias, novos produtos,
novos mercados, novas empresas e, mesmo nas indústrias estabelecidas, definiu os novos
líderes de mercado (PORTER, 1999).
A inovação tecnológica apresentava impacto direto na cadeia de valores e, por
conseqüência, no “sistema de valores”, ao possibilitar a implementação de novas formas de
relacionamento entre fornecedores e clientes, novos métodos de produção, logística, gestão de
recursos e configurações organizacionais, reais ou virtuais.
Conceituou que a tecnologia iria afetar os padrões de competitividade de uma empresa
se esta viesse a representar um modelo superior na determinação da posição do custo relativo
ou da diferenciação na indústria à qual estava ligada.
Como a inovação tecnológica assumiu posição de elevado impacto no aspecto da
competitividade, tornou-se de alta importância a análise e a identificação da trajetória de sua
evolução, permitindo antecipações tecnológicas e reposicionamento estratégico antecipado à
ocorrência dos fatos e utilização efetiva das facilidades e recursos proporcionados pelo
avanço tecnológico.
A tecnologia da informação, que também assumiu posição de alto impacto nas
estratégias empresariais, caracterizou-se, entre outros pontos, por uma extrema dinamicidade,
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de amplo alcance e de profundas transformações dentro das organizações e no ambiente de
negócios.
Os níveis de inovação no campo da tecnologia da informação produziram indústrias
totalmente novas, indústrias interligadas com setores tradicionais, além de provocar alterações
no núcleo de vários negócios.
O componente “inovação” contribuiu de forma significativa para o aumento da
turbulência no ambiente empresarial e, neste contexto, a tecnologia da informação influiu
diretamente no aumento nas margens de rentabilidade de muitas empresas, tanto pela redução
de custos, como pela diferenciação ao permitir a adição de valor aos produtos do comércio
tradicional e na área de serviços.
Porter salientou que a tecnologia da informação assumiu papel estratégico ao
proporcionar maior rentabilidade através da oferta de maior valor às atividades desenvolvidas
pela empresa (PORTER, 1999).
Ao subsistema organizacional categorizado por Ansoff como sendo um subsistema
“logístico”, cuja preocupação básica era a conversão de recursos em bens e serviços, Porter
delineou como sendo o modelo da “cadeia de valores”, oferecendo uma abordagem centrada
em aspectos econômicos.
O conceito da “cadeia de valores” configurou-se como um modelo teórico
representativo das atividades primárias e de apoio que as empresas utilizariam como núcleo
formador do suporte às suas estratégias empresariais.
Este modelo foi estendido para representar a imensa rede de relacionamentos de
negócios que a empresa precisava formar para obter recompensas do ambiente e repor os
recursos consumidos no processo de conversão, sendo que a margem resultante seria o “valor
adicionado” ou “valor econômico agregado”.
Neste contexto logístico-operacional, as transformações tecnológicas causaram
profundo impacto, sendo que a busca pela eficiência ao longo da cadeia de atividades foi
decisiva para a competitividade e para a rentabilidade da empresa.
Os avanços tecnológicos, notadamente nos campos da micro-eletrônica, computação
eletrônica e telecomunicações proporcionaram as condições necessárias à aplicação prática
dos modelos teóricos da “cadeia de valores” e do “sistema de valores”.
As organizações aplicaram recursos significativos em automação industrial e nos
sistemas de operações básicas, produzindo imensos ganhos nas áreas de custos operacionais e
despesas comerciais e administrativas.
Como conseqüência natural da reestruturação produtiva, houve a expansão do uso das
tecnologias em direção ao sistema de valores, desencadeando a formação de redes interempresariais.
O suporte tecnológico incentivou a iniciativa estratégica da expansão dos
relacionamentos inter-empresariais, através das alianças e parcerias.
Surgiram os projetos de infra-estrutura, como o EDI – Troca Eletrônica de
Documentos, Home-Banking, Redes de Teleprocessamento, Processamento Eletrônico
Cooperativo, MRP – Planejamento de Materiais, CIM – Manufatura Apoiada em
Computação, CAD – Projetos Apoiados em Computação, CAE – Engenharia Apoiada em
Computação, além de estruturas técnicas baseadas na Internet, denominadas Intranets – Redes
internas à empresa e Extranets – Externas à empresa, permitindo conexões diretas com
fornecedores e clientes.
Com a expansão da Internet, estas estruturas gerenciais baseadas em conectividade
ganharam impulso extraordinário. Incrementaram-se os projetos de ERP – Planejamento dos
Recursos Empresariais, CRM – Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes, BI –
Inteligência Empresarial, KM – Gerenciamento do Conhecimento Empresarial, TM –
Gerenciamento dos Talentos Empresariais e sistemas de gestão baseados em focos
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estratégicos e medidas de desempenho como Balanced Scorecard, Gestão Estratégica de
Custos, entre outros.
Viabilizaram-se as orfertas de serviços de outsourcing de CPD´s, de Sistemas
Aplicativos e, recentemente, outsourcing de Redes de Telecomunicações, em escalas
impressionantes e envolvendo recursos financeiros elevados.
A Internet se popularizou e os negócios virtuais transformaram-se em focos de atenção
e investimentos, formando os provedores de acesso, de conteúdo, portais eletrônicos, entre
dezenas de novos negócios ligados à tecnologia.
Os novos desafios empresariais apresentaram-se com a mesma força propulsora da
“produção em massa” e do “marketing de massa”. Os sistemas de administração que
responderam às alterações do ambiente e da tecnologia, precisam acompanhar o passo, com
maior velocidade do que em tempos passados e enfrentar maiores complexidades, incertezas,
riscos, turbulências sob uma responsabilidade gigantesca de movimentar volumes de capitais
que já superam o PIB de muitos países.
Neste ponto, sob a ótica do problema administrativo, Ansoff descreveu os perigos aos
quais as empresas estariam expostas. Quanto maior a utilização de recursos tecnológicos,
maior deveria ser a capacidade do potencial da administração geral, no sentido de evitar os
problemas do lançamento de produtos e serviços de avançado perfil tecnológico, mas
destoantes de poder mercadológico da empresa e da capacidade de absorção destes produtos e
serviços pelos clientes.
Muitos negócios avançados tecnologicamente, literalmente muitos anos à frente de seu
tempo, ofereceram produtos reais e de inquestionáveis requisitos e características intrínsecas
mas que, no entanto, não obtiveram o retorno mercadológico esperado ou desejado. Ao
contrário, além das perdas financeiras dos projetos em si, muitas empresas simplesmente
pereceram, tão rapidamente quanto a velocidade de suas operações e seu ritmo de trabalho.
Observa-se que, embora existam negócios em que os investimentos mal-sucedidos
possam ser absorvidos pelas empresas, este não tem sido o caso do atual cenário empresarial
mundial.
Os grandes grupos globais concentram, cada vez mais, seus capitais para investimento
em projetos que exigem imensos aportes de recursos, tempo de desenvolvimento e maturação
tecnológica e reduzido tempo para lançamento de produtos e serviços nos mercados, muitos
não permitindo a recuperação total dos investimentos.
Falhas neste processo provocam a queda de grandes projetos e grupos empresariais,
espalhando, pelos mercados de capitais, o temor sobre perdas financeiras.
Casos recentes ilustram as observações de Ansoff quanto à necessidade da
administração geral estar à frente de negócios de uso intensivo de tecnologia.
Pode-se citar o ocorrido no início do ano 2000 com a Motorola, empresa americana da
área de tecnologia de ponta, com negócios globais anuais da ordem de US$ 34 bilhões.
Liderando um projeto revolucionário na comunicação celular via satélite – o projeto Iridium –
empregou, juntamente com outros grandes grupos, elevada soma de recursos, formou uma
estrutura organizacional de extrema competência tecnológica que, inclusive comandava a
empresa formada especificamente para lançar o produto no mercado e gerir suas operações.
A Iridium não alcançou o resultado esperado, não conseguiu retorno com o negócio e
encerrou suas atividades de forma espetacular, ao decidir pela futura destruição de seus
sessenta e quatro satélites, desviando-os em direção à atmosfera terrestre.
Por outro lado, a Motorola está sentindo a concorrência avançar num mercado até há
pouco tempo atrás de seu domínio exclusivo. A Nokia, empresa européia que atua na área de
produtos para comunicações celulares, está invadindo os grandes centros consumidores com
produtos altamente adaptados às preferências dos consumidores e tem oferecido o que o
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mercado necessita, no tempo presente, ao lado de novos produtos sincronizados com o avanço
da tecnologia.
Outra grande empresa, a Microsoft, rainha das bolsas de valores de empresas de alta
tecnologia dos Estados Unidos, avaliada pelo mercado, em finais de 1999, em mais de US$
500 bilhões, caracterizando-se por uma atuação extremamente agressiva, não conseguiu
compreender o fenômeno “Internet”, como quase todas as suas concorrentes também não
conseguiram.
Considerada comprometida em sua estrutura, por muitos analistas do mercado, reagiu
de forma espetacular, mas suas práticas comerciais e tecnológicas desalinhadas com o
equilíbrio competitivo e responsabilidades sociais, consideradas “desleais”, fizeram com que
a justiça americana utilizasse a lei “anti-truste” para determinar sua atuação no mercado.
À frente de seus negócios julgados “desleais” estava uma brilhante equipe de técnicos
que resolveram implementar funcionalidades quase que “obrigatórias” aos usuários,
justamente no momento em que visualizam a Internet como um ambiente livre de controles e
obrigações.
Há cerca de treze anos atrás, a IBM, consagrada por sua reputação de excelência
tecnológica e comercial, investiu em um projeto de integração empresarial que utilizaria sua
extensa rede de teleprocessamento.
Este projeto pretendia interligar instituições financeiras, indústrias de variados setores
de atividade, empresas comerciais, atacadistas e varejistas, além de permitir conexões de
usuários particulares para acesso aos sistemas e informações de seus pares comerciais.
Apesar do cuidadoso planejamento e acompanhamento dos componentes tecnológicos
do projeto, sua aplicação efetiva, em termos mercadológicos, não estava ao alcance e sob
conhecimento da organização. Ao final de alguns anos e tendo consumido recursos
significativos, o projeto foi encerrado, as equipes foram alocadas em outras áreas de interesse
da companhia.
Os conceitos e arquiteturas técnicas pensadas naquele projeto, hoje se tornaram
realidade, através de outras empresas, outros produtos, suportados por infra-estrutura
semelhante, sendo que um dos componentes que viabilizaram estes novos negócios foi
justamente a Internet.
Hoje os bancos estão oferecendo aos seus clientes os serviços de “home-banking” e
interconexões corporativas para planejamento e acompanhamento financeiro, as indústrias
estão se beneficiando das redes interconectadas com seus fornecedores e clientes, há extensa
ligação entre filiais e unidades de negócios de corporações que atuam em amplas áreas
geográficas e a potencialidade da administração foi aperfeiçoada para o gerenciamento desta
complexidade ao mesmo tempo em que novas técnicas de análise mercadológica permitiram
melhores respostas às demandas ambientais.
Porter focalizou sua atenção nas estruturas e funcionalidades dos modelos teóricos
para explicar e sinalizar as melhores práticas empresariais que viabilizariam ganhos de
competitividade.
Ansoff demonstrou que os recursos tecnológicos, modelos e estruturas organizacionais
somente trariam benefícios competitivos se o desenvolvimento considerasse primordialmente
as potencialidades de administração geral, tanto em nível estratégico quanto operacional. A
gestão da inovação tecnológica deveria ser igualmente correspondida pela gestão da inovação
organizacional, considerando um enfoque relacionado ao ambiente de negócios e às
estratégias competitivas e empreendedoras.
Em todos estes casos, percebe-se a necessidade da constante adequação das estratégias
empresariais ao passo do mercado. Exatamente a relação funcional captada pela abordagem
contingencial.
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4. Perspectivas e Desafios aos Sistemas de Administração
Dentre os vários setores e empresas brasileiras, as ex-estatais constituem-se em férteis
fontes de pesquisas para observação da abordagem contingencial, tanto no que se refere à
reorientação estratégica em função de alterações em suas estruturas de capital, quanto em
relação à turbulência que passaram a enfrentar, a partir da abertura econômica promovida pelo
país na década de 90.
A partir do Plano Nacional de Desestatização, inaugurado pelo governo Collor, como
um dos elementos de sua política neo-liberal, o país experimentou a crescente entrada do
capital estrangeiro, visíveis nos investimentos realizados em multinacionais já estabelecidas,
em novos empreendimentos industriais, nos mercados financeiros e na participação em
processos de privatizações de empresas estatais, nos setores de telecomunicações,
eletricidade, transportes rodoviários, portuários e ferroviários.
Tais movimentos econômicos provocaram um aumento significativo da turbulência
ambiental para as empresas, nacionais ou multinacionais já estabelecidas e, de certa forma,
acomodadas às variações dos negócios e políticas governamentais.
A entrada do capital internacional trouxe mudanças ao capitalismo brasileiro. A
inversão de recursos financeiros externos implementou uma nova dinâmica na forma de se
realizarem negócios, provocando uma gigantesca mudança cultural no ambiente
organizacional. O novo ambiente de competição acirrada, desencadeou um movimento de
profissionalização da gestão empresarial, possibilitou maiores investimentos em inovação
tecnológica e reformulação nas práticas de relacionamento com clientes e fornecedores.
Neste cenário, observa-se o potencial de utilização dos conceitos formulados pelos
teóricos da abordagem contingencial. Diante dos novos desafios empresariais, que surgem e
se modificam com enorme velocidade, as organizações e seus administradores necessitam de
instrumentos teóricos que os posicionem adequadamente diante das exigências ambientais e
das transformações tecnológicas que, se por um lado permitem ganhos em competitividade e
agilidade, também determinam os seus destinos.
Em termos de desenvolvimento futuro, muitos teóricos conceituam que o
conhecimento científico estará cada vez mais presente e inserido no contexto tecnológico.
A capacidade da administração geral das empresas será muito mais exigida no sentido
de controlar e extrair resultados produtivos de complexas estruturas organizacionais,
funcionalmente ligadas à estratégias abrangentes e dotadas de novas ferramentas de apoio.
Caberá aos pensadores da Administração Estratégica apresentar os novos contornos de
uma concepção que evolui, que se transforma para interpretar e explicar as próprias
transformações estruturais dos desafios empresariais e do ambiente e tecnologia que a
envolvem e moldam.
Os desafios são imensos, as respostas deverão ser de igual magnitude.
O amplo e profícuo material teórico, desenvolvido em torno do tema ao longo dos
últimos anos, tem apoiado a gestão de grandes corporações e de pequenas empresas, que
buscam diretamente ou através de consultorias especializadas, suporte em tecnologia de
gestão para compreender as forças propulsoras de um ambiente empresarial cada vez mais
turbulento e de um avanço tecnológico sem precedentes, tem termos de inovações,
oportunidades e ameaças.
Os enfoques das Teorias Contingencial e da Administração Estratégica vêm, ao longo
dos últimos anos, constituindo-se em importante contribuição ao processo de
desenvolvimento empresarial, especificamente na compreensão do posicionamento
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estratégico em função do ambiente externo e sua postura organizacional em função de suas
estratégias.
Neste contexto, torna-se desafiadora a tarefa de descrever os contornos destas teorias e
sua aplicação prática nas organizações empresariais com o intuito de interpretar os
movimentos estratégicos iniciados por estas organizações, suas bases analíticas e as
conseqüências de suas decisões estratégicas a partir de um ângulo externo e preocupado com
o emprego de métodos teóricos de comprovada excelência aos desafios práticos do espaço
empresarial.
Este artigo procurou apresentar os fundamentos teóricos que possibilitaram às
organizações empresariais ajustar seu posicionamento e seu relacionamento com um ambiente
de turbulência crescente.
A turbulência ambiental está se elevando rapidamente em dois sentidos básicos, nos
eixos da variabilidade e da previsibilidade. Em termos de variabilidade, o ambiente ganha
acelerada complexidade e produz novos desafios para as empresas em ritmo desconcertante.
Quanto à previsibilidade, suas características nos remetem à observação da relação
entre as velocidades da evolução dos desafios e das reações da empresa, assim como nos
remetem ao desafio da previsibilidade do futuro pela empresa.
Em uma escala de medida da turbulência, como a proposta por Ansoff, talvez
devêssemos acrescentar algarismos de dois dígitos, assim como nas escalas de reação e
potencialidades, devêssemos permitir números negativos, tamanha é a velocidade que o
ambiente empresarial e as configurações organizacionais estão assumindo novas dinâmicas,
novos contornos, novos delineamentos e novos desafios.
Diante de um quadro com esta configuração, torna-se importante valorizar os
fundamentos conceituais e resgatar os estudos e as pesquisas daqueles que souberam
identificar a natureza básica do posicionamento e do relacionamento da empresa com seu
ambiente e, a partir de suas concepções teóricas, atualizar conceitos, resgatar enfoques que
valorizaram o reconhecimento dos imperativos ambientais e tecnológicos, assim perfazendo,
em novos patamares, os processos de aprendizagem organizacional planejada, segundo as
sólidas premissas do enfoque contingencial.
O ambiente ganhou em turbulência, os riscos em magnitude e os projetos empresariais
em necessidade de recursos financeiros e humanos, sendo que, na busca pelo imediato
reconhecimento de mudanças ambientais e antecipação das transformações tecnológicas,
muitas empresas apostaram em projetos que, apesar de apresentarem propostas de elevado
gabarito, não chegaram a bom termo, muitos causando consideráveis perdas de recursos
econômicos e de posição estratégica de mercado.
Eficiência operacional é uma questão de emprego correto e equilibrado de tecnologia
material e tecnologia gerencial, cada vez mais a tecnologia material exige altos investimentos,
produzindo retornos somente a longo prazo, o que acaba por dificultar as ações das empresas
brasileiras e as encaminha para grupos mais fortes e globais.
Estratégia exige visão, criatividade, imaginação e determinação em se perseguir e
alcançar objetivos inovadores. Os teóricos formulam conceitos e explicam a dinâmica
empresarial sob ângulos inovadores e que produzem resultados aos que os aplicam. Já os
administradores necessitam de competências, habilidades e atitudes inovadoras e flexíveis
para adaptar as empresas ao ambiente de negócios e adequar as estruturas e comportamentos
organizacionais às estratégias. O fator humano, como grande diferencial neste ambiente
globalizado, recoloca as empresas brasileiras diante de oportunidades que precisam ser
percebidas e desenvolvidas. As abordagens da Teoria Contingencial, da Administração
Estratégica e da Vantagem Competitiva podem fornecer a base para este desenvolvimento.
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Conclusão
As pesquisas realizadas por pioneiros como Woodward, Burns, Chandler, Lawrence e
Lorsch, propiciaram o delineamento básico da teoria contingencial. Sendo que, ao longo dos
últimos anos, várias foram as contribuições de pesquisadores e administradores para o
refinamento da abordagem contingencial, através de estudos e pesquisas ou mesmo da prática
empresarial.
Também, ao longo dos últimos anos, pôde-se observar a validade dos pressupostos da
teoria contingencial, notadamente seu caráter sistêmico e sua natureza orgânica para projetar
modelos abertos de relacionamento da empresa ao seu ambiente de negócios e ao emprego da
tecnologia como fonte de vantagem competitiva.
Ao assumir a postura da necessária adaptação empresarial ao ambiente de negócios e
da contínua adequação da estrutura e do comportamento organizacionais às estratégias, criou
as condições básicas e fundamentais para a reorientação dos sistemas de administração,
saindo de modelos e percepções ideais e únicos, para a concepção de sistemas articulados de
acordo com as características particularizadas de cada organização e de cada ambiente de
negócios, permitindo o uso de variadas técnicas e métodos que proporcionassem melhores
condições competitivas.
Dentre as várias derivações teóricas formuladas com base na abordagem contingencial,
as teorias da Administração Estratégica e da Vantagem Competitiva, que receberam fortes
contribuições de Ansoff e Porter, apoiaram a expansão da postura adaptativa e da atitude
empreendedora como formas de promover o sucesso empresarial.
Vários foram os casos de empresas bem sucedidas que contaram com administradores
e estruturas organizacionais sintonizados com as premissas da teoria contingencial, assim
como também foram muitos os casos onde a visão empresarial rígida, focalizada em modelos
ideais, mostraram as conseqüências dos erros estratégicos.
Especialmente no Brasil, que vive o momento de privatização e abertura de setores
importantes de sua economia, as organizações precisam reorientar suas estratégias em função
de um ambiente que sofre o impacto direto da concorrência internacional, de novas exigências
dos consumidores e regulamentações governamentais, além da necessidade de aproveitar a
oportunidade para adequar suas estruturas organizacionais para antecipar-se às transformações
tecnológicas e obter suas novas fontes de vantagem competitiva.
A Teoria da Contingência tem muito a contribuir para o desenvolvimento
organizacional. Novos modelos, métodos, abordagens, e técnicas, fundamentados na Teoria
da Contingência, estão sendo difundidos pelo ambiente empresarial e tendem a melhorar o
desempenho estratégico.
Melhorar o desempenho empresarial, significa melhorar o desempenho econômico do
país, que pode e deve resultar em benefício social.
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