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JOSÉ PEREIRA DE ASSIS NETTO CELEBRAÇÃO DE CONVÊNIOS E DESCENTRALIZAÇÃO DE RECURSOS: UMA NOVA PROPOSTA DE CRITÉRIOS PARA CELEBRAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerência de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerência de Projetos. ORIENTADOR: Prof. Arnaldo Lyrio Barreto Rio de Janeiro Novembro / 2015 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Trabalho de Conclusão de Curso CELEBRAÇÃO DE CONVÊNIOS E DESCENTRALIZAÇÃO DE RECURSOS: UMA NOVA PROPOSTA DE CRITÉRIOS PARA CELEBRAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO ELABORADO POR JOSÉ PEREIRA DE ASSIS NETTO TERMO DE COMPROMISSO O aluno JOSÉ PEREIRA DE ASSIS NETTO, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma GP 103 do Programa FGV Management, realizado nas dependências da FGV Botafogo, no período de abril de 2014 a setembro de 2015, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Celebração de Convênios e Descentralização de Recursos: Uma Nova Proposta de Critérios para Celebração e Acompanhamento da Execução, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva. Rio de Janeiro, novembro de 2015 _________________________________ José Pereira de Assis Netto À pequena Clara, minha linda e maravilhosa filha, que tanto sofreu com minha ausência quando das aulas, dos diversos trabalhos e da elaboração desta monografia durante o curso. À minha esposa Patrícia, obrigado pela paciência, pelo incentivo, pela força e principalmente pelo carinho. RESUMO Projetos no setor público possuem uma complexidade diferente do setor público, pois utilizam recursos mais volumosos, tem uma abrangência geográfica mais ampla e atingem um número maior de pessoas. No entanto, os formulários solicitados para a prestação de contas, bem como aqueles necessários para a liberação do recurso, não dispõem de todos os elementos de forma a permitir um julgamento objetivo da viabilidade do projeto, bem como uma verificação de seu andamento e se os objetivos finais foram alcançados. Nesse sentido, reconhece-se a necessidade de uma nova forma de submissão e execução de projetos que envolvam a celebração de convênios com dispêndio financeiro, através da implementação do Gerenciamento do Escopo do Projeto, para que os agentes públicos possam melhorar a avaliação de viabilidade e exequibilidade dos mesmos, bem como fiscalizar a sua execução, evitando o desperdício de recursos públicos. Palavras-Chave: escopo, gerenciamento, fiscalização, público, viabilidade, monitoramento e avaliação. ABSTRACT Projects in the public sector have a different complexity of the private sector, using more bulky resources, it has a broader geographic coverage and reach a greater number of people. However, the forms required for accountability as well as those required for the release of funds, do not have all the elements to enable an objective judgment of the viability of the project as well as a check of your progress and the ultimate goals have been achieved. In this sense, we recognize the need for a new form of submission and execution of projects involving the signing of agreements with financial expenditure through the implementation of the Project Scope Management, so that public officials can improve their viability and feasibility thereof, as well as monitoring their implementation, avoiding the waste of public resources. Keywords: scope, management, supervision, public, feasibility, monitoring and evaluation. LISTA DE FIGURAS E TABELAS Figura 1: Características da Burocracia................................................................................13 Figura 2: Ciclo de Vida do Projeto........................................................................................17 Figura 3: Processos de Gerenciamento de Projetos...............................................................17 Tabela 1: Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos x Grupos de Processos..19 Tabela 2: Principais Problemas - Gerenciamento de Projetos................................................28 Tabela 3: Características desejáveis em um sistema de medição de desempenho.................31 SUMÁRIO INTRODUÇÃO...................................................................................................................9 1.1 O tema e o Problema......................................................................................................9 1.2 Objetivos.......................................................................................................................10 1.3 Delimitação do Estudo..................................................................................................11 1.4 Relevância do Estudo....................................................................................................11 2 REFERENCIAL TEÓRICO.............................................................................................12 2.1 Contexto Público............................................................................................................12 2.2 Conceito de Projeto........................................................................................................14 2.3 Ciclo de Vida do Projeto ...............................................................................................16 2.4 Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos...............................................17 2.5 Gerenciamento do Escopo.............................................................................................19 2.5.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo.........................................................................20 2.5.2 Coletar Requisitos.......................................................................................................21 2.5.3 Definir o Escopo.........................................................................................................22 2.5.4 Criar a Estrutura Analítica do Projeto – EAP.............................................................23 2.5.5 Validar o Escopo.........................................................................................................24 2.5.6 Controlar o Escopo.....................................................................................................25 3 CELEBRAÇÃO DE CONVÊNIOS E DESCENTRALIZAÇÃO ANÁLISE DO PLANO DE TRABALHO................................................................................................................26 3.1 Principais Deficiências do Plano de Trabalho em Relação ao Gerenciamento do Escopo .............................................................................................................................28 3.1.1 Escopo do Produto ou do Projeto................................................................................29 3.1.2 Gerenciamento do Desempenho..................................................................................29 3.1.3 Etapas e Cronograma de Execução .............................................................................32 3.2 Proposta Simples de Alteração do Plano de Trabalho....................................................33 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................35 5 BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................37 6 APÊNDICE.......................................................................................................................38 9 1. INTRODUÇÃO 1.1 O tema e o Problema Este trabalho está delimitado à avaliação de critérios exigidos para a submissão de projetos ao Escritório de Gerenciamento de Projetos – EGP RIO, do Governo do Estado do Rio de Janeiro, com vistas a celebração de convênios que envolvem dispêndio financeiro, bem como aqueles descentralizados entre órgãos públicos. De acordo com a Auditoria Geral do Estado do Rio de Janeiro, foi necessário um aperfeiçoamento dos mecanismos de controle de despesas dos recursos destinados à celebração de convênios e descentralizados, resultando na publicação da Instrução Normativa AGE nº 24/2013. A citada instrução buscou preencher uma lacuna na área de controle e fiscalização dos recursos púbicos, haja vista que antes da sua edição o foco de auditoria e controladoria da regularidade e legalidade da aplicação dos recursos ocorria ao término da vigência de aplicação dos mesmos. Com a inovação de apresentação de prestação de contas parciais, com o interregno de 03 (três) meses, a AGE buscou trazer o conceito de controle prévio, que para Lima (2007) possui um caráter preventivo, a ser executado pela Auditoria Interna ou pelos sistemas de controle interno, de forma a orientar os gestores e agentes a reparar as falhas e adotar os procedimentos recomendáveis. Percebe-se, no entanto, que os formulários solicitados para a prestação de contas, bem como aqueles necessários para a liberação do recurso, não dispõem de todos os elementos de forma a permitir um julgamento objetivo da sua viabilidade em exequibilidade, bem como uma verificação de seu andamento e se os objetivos finais foram alcançados, pois possuem um viés de auditoria financeira-orçamentária. O objetivo das avaliações, de acordo com Kanaane (2010) deveriam ser as políticas, os programas, os projetos e o cumprimento dos objetivos/missão da organização, tendo como foco a economicidade, eficiência, efetividade e da boa gestão de suas práticas. Segundo Kanaane (2010, p. 45): 10 “A economicidade diz respeito à redução dos cursos dos recursos requeridos ou utilizados, mantendo atenção à qualidade apropriada, ou seja, gastar menos; eficiência diz respeito a quanto um resultado foi otimizado considerado os recursos utilizados, ou seja, gastar bem; efetividade é a capacidade que os resultados da organização pública tem de contribuir para o alcance dos objetivos e políticas públicas a eles relacionados, ou seja, gastar sabiamente”. Tal situação é corroborado por Clemente (2008), pois no decorrer da implementação e execução, devem existir indicadores de progresso que permitam comparar a aplicação dos recursos com prazos e consecução de resultados, o que constitui a monitoração ou acompanhamento. Esses indicadores, após análise e avaliação, mostram se a implementação está de acordo com o planejado, se as expectativas estão sendo atendidas. 1.2 Objetivos O objetivo final desse trabalho é avaliar o gerenciamento do escopo dos projetos que envolvam dispêndio de recursos financeiros, celebrados por intermédio de convênio e no âmbito do Escritório de Gerenciamento de Projetos e celebrados através de descentralização de recursos entre órgãos, todos relativos aos Governo do Estado do Rio de Janeiro, e propor uma nova sistemática para melhor controle e avaliação dessa área de conhecimento em gerenciamento de projetos. Para atingimento do objetivo geral acima exposto, serão necessários os seguintes objetivos específicos para comporem a solução final: a) Estudo geral sobre o Gerenciamento de Escopo sob a ótica do PMBOK; b) Levantamento dos itens considerados fundamentais e desejáveis de Gerenciamento de Escopo para a área de convênios e descentralização de recursos dos órgãos do Estado do Rio de Janeiro; c) Análise bibliográfica da matéria; d) Proposição de uma nova sistemática de submissão de projetos tanto para o EGP Rio como para os recursos descentralizados. 11 1.3 Delimitação do Estudo Este trabalho está delimitado à avaliação dos critérios exigidos para submissão de projetos ao Escritório de Gerenciamento de Projetos - EGP Rio, do Governo do Estado do Rio de Janeiro, com vistas a celebração de convênios que envolvam dispêndio financeiro, bem como aqueles descentralizados entre órgãos públicos estaduais. 1.4 Relevância do Estudo De acordo com o que consta como justificativa no Decreto Estadual nº 45.109, publicado no Diário Oficial de 07/01/2015, o orçamento do Governo do Estado do Rio de Janeiro, para o exercício de 2015, teve que ser revisto em função da diminuição da previsão de receita oriunda da exploração do petróleo. Essa situação, de escassez de recursos e diminuição de gastos públicos, também será sentida nos governos estaduais de Espírito Santo e São Paulo, bem como em parte das prefeituras desses três Estados (O Globo, Rio de Janeiro, p.33, 10 jan. 2015). Em ambientes de escassez de recursos públicos e priorização de despesas, segundo Barcaui (2012), o apelo para uma gestão eficiente dos gastos públicos torna-se ainda mais relevante, perpassando, então, por uma análise mais acurada dos projetos a serem celebrados, a execução e conclusão do mesmo, de forma a afastar desperdício e otimizar o orçamento. O trabalho, portanto, se justifica pela necessidade de uma nova metodologia de submissão e execução de projetos que envolvam a celebração de convênios com dispêndio financeiro, para que os agentes públicos possam melhorar a avaliação de viabilidade e exequibilidade dos mesmos, bem como fiscalizar a sua execução, evitando o desperdício de recursos públicos. 12 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Contexto Público Desde os primórdios do empirismo da ciência Administração, muito se evolui em termos de conceitos, procedimentos, tecnologia, etc. Várias escolas e teorias administrativas surgiram, as que possuíam um enfoque prescritivo e outras com enfoque explicativo. O Gestor do Projeto pode perceber que a Teoria Burocrática reveste o ambiente aonde as suas atividades são desenvolvidas. Conforme aponta Motta (1976, p. 57) “o primeiro teórico significativo das organizações foi Max Weber, que as analisou de uma perspectiva estruturalista fenomenológica”. A burocracia tem como pilar a racionalidade, normas impessoais, os princípios da legalidade e do formalismo. Chiavenato (2000, p. 304) aponta que “a burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos”. Chiavenato (2000, p. 309) declara que para Max Weber “a burocracia é a organização eficiente por excelência. Para conseguir a eficiência, a burocracia detalha nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. Segundo Weber, a burocracia tem as seguintes características: Caráter legal das normas e regulamentos. Caráter formal das comunicações. Caráter racional e divisão do trabalho. Impessoabilidade nas relações. Hierarquia e autoridade. Rotina e procedimentos estandardizados. Competência técnica e meritocracia. Especialização da administração que é separada da propriedade. Profissionalização dos participantes. Completa previsibilidade do funcionamento”. 13 Figura 1 – Características da Burocracia A burocracia é baseada em: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Caráter legal das normas e regulamentos. Caráter formal das comunicações. Caráter racional e divisão do trabalho. Impessoabilidade nas relações. Hierarquia e autoridade. Rotina e procedimentos estandardizados. Competência técnica e meritocracia. Especialização da administração que é separada da propriedade. 9. Profissionalização dos participantes. 10. Completa previsibilidade do funcionamento Conseqüências previstas: Previsibilidade do funcionamento humano. Objetivo Máxima eficiência da organização.. Padronização do desempenho dos participantes. Fonte: Elaborado pelo autor Por isso, o Gestor do Projeto deve ter a percepção que na sua metodologia de trabalho existirão normas, rotinas e prazos legais a serem cumpridos, os quais não podem ser desconsiderados nem podem interferir negativamente no andamento do projeto. A forma de administrar as instituições públicas vem evoluindo ao longo do tempo, segundo Caneiro (2010), o paradigma da era industrial foi utilizado durante décadas, de onde o Estado se apresentou como uma figura de empregador, gerando estabilidade e segurança. Contudo, nesse período, as instituições se fecharam em si mesmas, tornando-se ineficazes, corporativas e se distanciaram dos anseios da sociedade, gerando ausência de clareza sobre o que é a coisa pública. Segundo Barcaui (apud Osborne e Gaebler, 2012), as organizações públicas apresentam características particulares que as diferem das organizações do setor privado, já que a missão fundamental do governo é fazer o bem, e não fazer dinheiro. Nesse sentido, em função das transformações sociais e econômicas que atingiram as organizações públicas, trouxeram a necessidade da mesma atender de forma mais célere, com menor custo e com mais qualidade as políticas públicas voltadas para a sociedade como um todo, buscando adotar, assim, modernas práticas de gestão utilizadas no ambiente privado, afastando-se do modelo burocrático. 14 De acordo com Barcaui (2012, p. 105): “Essa tendência do setor público em se reinventar e em buscar práticas de gestão compatíveis às utilizadas no setor privado tem sido denominada nas últimas duas décadas de NPM (New Public Management), ou NGP (Nova Gestão Pública)”. Uma das práticas administrativas que as organizações públicas publicas passou adotar do setor privado foi o Gerenciamento de Projetos, dando assim sustentação mais equilibrada para que os projetos públicos pudessem alcançar seus objetivos observando o prazo, custo, qualidade e escopo. 2.2 Conceito de Projeto Para uma melhor visualização referente ao Gerenciamento de Projetos, necessário se faz a definição de conceito de projeto, que para o PMI (2012, p. 3) é: “Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de existir”. Outra visão seria de Sotille (apud ABNT 2014, p. 20), que define que projeto é: “Um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. 15 Já para Carneiro (2010, p. 106) seria: “Uma operação restrita no tempo e custo e que tem a função de realizar um conjunto de entregáveis (produtos ou entregas, que são o escopo necessário para atender aos objetivos do projeto), em atendimento aos padrões de qualidade e requisitos “. Nesse contexto, para Carneiro (2010), o ideal é que os projetos públicos observem a metodologia do PMI, perpassando por todas as áreas de conhecimento, possibilitando assim um maior sucesso na sua execução. Sucede que o ambiente da administração pública difere do privado e não necessariamente a implementação de técnicas oriundas desse último é garantia de sucesso nos projetos. Segundo Carneiro (2010), cada vez mais os governos públicos precisam atender as demandas da sociedade com um orçamento cada vez mais enxuto e comprometido Barcaui (apud Wirick, 2010, p. 113) pontua uma série de diferenças na condução de projetos no setor público, conforme segue: “ – Operam em um ambiente com grande carga de conflitos de objetivos e resultados; - Envolvem muito níveis de stakeholders com interesses variados; - Devem fazer concessões a interesses políticos e operar sob pressão de inquisição e controle da mídia; - Sofrem menor tolerância a falhas (da sociedade, dos órgãos reguladores e de controle, da mídia ...); - São sujeitos a restrições de regras, leis, normas, práticas e processos que consomem recursos e podem atrasar os prazos; - Requerem a cooperação de entidades ou setores diversos que não fazem parte do time de projetos não só para a definição, mas também para a execução de atividades (compras, contratações, etc...); - Geralmente não tem flexibilidade para alocar profissionais experientes no que se deseja desenvolver; pela dificuldade de contratar, deve-se contar com os recursos existentes; 16 - São executados em um ambiente de conflito e onde podem existir também adversidades políticas”; Barcaui (apud Wirick, 2010, p. 112) “destaca, dentre outros elementos, algumas características inerentes ao setor público, quais sejam: planejamento de curto prazo (motivado pelas trocas sucessivas de gestores eleitos), ambiente contencioso, sobreposição de mecanismos de realização de serviços”. Ainda segundo Barcaui (apud Crawford e Helm, 2010, p. 115) “independentemente das estratégias ou políticas que o governo pretende implementar, essas serão implantadas via projetos e programas, e o gerenciamento de projetos é promovido como uma melhoria da habilidade de atingir os resultados enquanto provê rastreamento, transparência e responsabilidade”. 2.3 Ciclo de Vida do Projeto O projeto pode ser dividido em fases de forma a otimizar seu planejamento, execução, monitoramento e controle, possibilitando que se tenha um maior controle dos recursos utilizados para o alcance das metas estabelecidas. Segundo o PMI (2012), os projetos possuem um início e um término, sendo o Ciclo de Vida a série de fases que o mesmo percorre para um melhor controle gerencial, definindo as atividades técnicas de cada fase, a ocorrência das entregas e como as mesmas serão revisadas, verificadas e validadas, a distribuição da responsabilidade e como controlar e aprovar cada fase. Segundo o PMI (2012), qualquer projeto, independentemente de sua complexidade, pode ser mapeado por uma estrutura genérica onde se demonstra o início do projeto (fase da definição), organização e preparação (fase de planejamento), execução do trabalho do projeto (fase de monitoramento e controle) e encerramento do projeto (fase de finalização). 17 Figura 2: Ciclo de Vida do Projeto Fonte: PMBOK (PMI, 2012 – p. 39) Segundo Xavier (2009, p.09), o ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases que o compõem, geralmente em ordem sequencial de execução, e que podem ser agrupadas de forma genérica em: fase inicial, fases intermediárias (planejamento, execução e monitoramento) e fase final. A fase inicial é dedicada à análise das necessidades do projeto, envolvendo seus objetivos, metas, potencialidades, identificação dos recursos, enfim, tudo que envolve o escopo do projeto. 2.4 Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos O PMI estrutura seus 47 processos em 10 áreas de conhecimento, e os divide em grupos de processos, conforme figura a seguir: Figura 3: Processos de Gerenciamento de Projetos Fonte: elaborado pelo próprio autor 18 Para o PMI (2012, p. 60), pode-se definir como área, “um conjunto completo de conceitos, termos e atividades que compõem um campo profissional” e estão agrupadas da seguinte forma: Gerência da integração do projeto: descreve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados; Gerência do escopo do projeto: descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para contemplar o projeto com sucesso; Gerência do tempo do projeto: descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto; Gerência do custo do projeto: descreve os processos necessários para assegurar que o projeto seja contemplado dentro do orçamento previsto; Gerência da qualidade do projeto: descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o projeto serão satisfeitas; Gerência dos recursos humanos do projeto: descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto; Gerência das comunicações do projeto: descreve os processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo; Gerência dos riscos do projeto: descreve os processos que dizem respeito a identificação, análise e resposta à riscos do projeto; Gerência das aquisições do projeto: descreve os processos necessários para aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. Gerencia das partes interessadas: descreve os processos exigidos para identificar todas as partes interessadas, administrar seus respectivos impactos no projeto. 19 Tabela 1: Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos x Grupos de Processos Fonte: PMI (2012, p.61) 2.5 Gerenciamento do Escopo Dentre as 10 áreas de conhecimento, destacamos Escopo, incluída no processo de planejamento e de monitoramento e controle. Para Sotille (2014, p. 21) o gerenciamento de escopo trata da “definição e controle do que está e do que não está nele incluído, ou seja, a fundamentação do planejamento. Serve para a criação da linha de base do escopo”. 20 Segundo o PMI (2012, p. 105), o gerenciamento de escopo do projeto inclui “os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso”, definindo e controlando o que está e o que não está incluído no proejto. Nesse sentido, escopo do projeto seria PMI (2012, p. 105) “o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado, com as características e funções especificadas”. Ainda segundo Sotille (2014), a falta de planejamento e controle do escopo é motiva diversos problemas. Ao não se definir o que se pretende fazer (escopo), pode acarretar uma alteração não desejada do escopo, impactos negativos no cronograma (atrasos), gastos acima do previsto (custo), mal dimensionamento de recursos de pessoal, mudanças de requisitos e especificações, qualidade aquém da prevista, insatisfação do cliente com o produto e, até mesmo, o projeto ser cancelado. Os processos de gerenciamento de escopo do projeto envolvem seis passos, conforme figura a seguir: Figura 4: Passos do Gerenciamento de Escopo Planejar o gerenciamento do escopo Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a EAP Validar o escopo Controlar o escopo Fonte: Elaborado pelo próprio autor 2.5.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo De acordo com o PMI (2012, p. 107), é “o processo de criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documento como tal escopo será definido, validado e controlado”, tendo 21 como principal benefício, “ o fornecimento de orientação e instruções sobre como o escopo será gerenciado ao longo do projeto”. O processo inicia-se observando a descrição em alto nível do projeto e das características do produto da especificação do trabalho do projeto (Termo de Abertura do Projeto), os últimos planos auxiliares aprovados do plano de gerenciamento do projeto (plano de gerenciamento do projeto), políticas e procedimentos e informações históricas e base de conhecimento de lições aprendidas (ativos de processos organizacionais), cultura organizacional, administração do pessoal, infraestrutura ou quaisquer outros mais significativos (fatores ambientais da empresa). Entradas 1. 2. 3. 4. Plano de Gerenciamento do Projeto Termo de Abertura do Projeto Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Ferramentas & Técnicas 1. Opinião especializada 2. Reuniões Saídas 1. Plano de Gerenciamento do Escopo 2. Plano de Gerenciamento dos Requisitos 2.5.2 Coletar Requisitos Conforme o PMI (2012, p.110), coletar requisitos seria “o processo de documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto”, tendo como principal benefício, “fornecimento da base para definição e gerenciamento do escopo do projeto”. De acordo com Sotille (2014, p. 34), “os requisitos devem ser obtidos, analisados e registrados, uma vez que se transformam na fundação do escopo e influenciam o planejamento do custo, do cronograma e da qualidade do projeto”. 22 Entradas 1. 2. 3. 4. 5. Plano de Gerenciamento do Escopo Plano de Gerenciamento dos Requisitos Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas Termo de Abertura do Projeto Registro das partes interessadas Ferramentas & Técnicas 1. Entrevistas 2. Dinâmicas de grupo 3. Oficinas facilitadas (workshops) 4. Técnicas de tomadas de decisão em grupo 5. Questionários e pesquisas 6. Observações 7. Protótipos 8. Benchmarking 9. Diagramas de contexto 10. Análise de documentos Saídas 1. Documentação dos requisitos 2. Matriz de rastreabilidade dos requisitos 2.5.3 Definir o Escopo Seguindo conforme conceitua o PMI (2012, p. 120) “definir o escopo seria o “processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto”. Tendo como principal benefício a definição dos limites do projeto, serviços ou resultados “ao se definir quais dos requisitos coletados serão incluídos e quais serão excluídos do escopo do projeto”. Entradas 1. 2. 3. 4. 5. Plano de Gerenciamento do Escopo Plano de Gerenciamento dos Requisitos Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas Termo de Abertura do Projeto Registro das partes interessadas Ferramentas & Técnicas 1. Entrevistas 23 2. Dinâmicas de grupo 3. Oficinas facilitadas (workshops) 4. Técnicas de tomadas de decisão em grupo 5. Questionários e pesquisas 6. Observações 7. Protótipos 8. Benchmarking 9. Diagramas de contexto 10. Análise de documentos Saídas 1. Documentação dos requisitos 2. Matriz de rastreabilidade dos requisitos 2.5.4 Criar a Estrutura Analítica do Projeto - EAP Criar a Estrutura Analítica do Projeto, segundo o PMI (2012, p. 125), é o processo de “subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis”, tendo como principal benefício o “fornecimento de uma visão estruturada do que deve ser entregue’. Para Sotille (2014, p. 35) a EAP: “...visa melhorar a definição das atividades, a precisão das estimativas de custos, duração e recursos, facilitando a atribuição de responsabilidades. Ela permitirá a precisa mensuração e acompanhamento do desempenho e das atividades de execução do escopo, organizando o projeto e definindo as tarefas que devem ser realizadas em sua concepção, desenvolvimento, execução e outras fases”. Nesse sentido, em caráter resumido, a EAP é utilizada para: Estimar os recursos para as atividades Estimar os custos / orçamento Planejar a qualidade Identificar os riscos Planejar as aquisições Definir as atividades 24 Entradas 1. 2. 3. 4. 5. Plano de Gerenciamento do Escopo Especificação do escopo do projeto Documentação dos requisitos Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Ferramentas & Técnicas 1. Decomposição 2. Opinião especializada Saídas 1. Linha de base do escopo 2. Atualizações nos documentos do projeto 2.5.5 Validar o Escopo Validar o escopo, PMI (2012, p. 133), é o “processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto”, tendo como principal benefício, “proporcionar a objetividade ao processo de aceitação e aumenta a probabilidade da aceitação final do produto, serviço ou resultado”. Segundo Sotille (2014, p. 35), validar o escopo faz parte “do grupo de processos de monitoramento e controle, envolvendo a formalização da aceitação, pelo cliente ou pelo patrocinador, das entregas do projeto terminadas e completas”. Entradas 1. 2. 3. 4. 5. Plano de Gerenciamento do Escopo Documentação dos requisitos Matriz de Rastreabilidade dos requisitos Entregas verificadas Dados de desempenho do trabalho Ferramentas & Técnicas 1. Inspeção 2. Técnicas de tomada de decisão em grupo 25 Saídas 1. 2. 3. 4. Entregas aceitas Solicitações de mudanças Informações sobre o desempenho do trabalho Atualizações nos documentos do projeto 2.5.6 Controlar o Escopo Controlar o escopo, PMI (2012, p. 136), é o processo de “monitoramento do progresso do escopo do projeto e do escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo”, tendo como principal benefício, “permitir que a linha de base do escopo seja mantida ao longo de todo o projeto. Nessa esteira, Sotille (2014, p. 35) apresenta que o controle do escopo “coloca em prática o mecanismo de controle das mudanças no escopo do projeto, cujo término é medido em relação ao plano de gerenciamento do projeto, que contém a linha de base do escopo e os requisitos”. Entradas 1. 2. 3. 4. 5. Plano de Gerenciamento do Escopo Documentação dos requisitos Matriz de Rastreabilidade dos requisitos Dados de desempenho do trabalho Ativos de processos organizacionais Ferramentas & Técnicas 1. Análise de variação Saídas 1. 2. 3. 4. 5. Informações sobre o desempenho do trabalho Solicitações de mudanças Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Atualizações nos documentos do projeto Atualizações nos ativos de processos organizacionais 26 3 CELEBRAÇÃO DE CONVÊNIOS E DESCENTRALIZAÇÃO – ANÁLISE DO PLANO DE TRABALHO No âmbito do Estado do Rio de Janeiro foi criado o Escritório de Gerenciamento de Projetos, cuja uma das funções é monitorar a execução dos convênios, verificar sua fidelidade ao escopo do mesmo, o cumprimento do cronograma e alcance das metas, a execução orçamentária e prestação de contas. Além desta função, destaca-se que todas as propostas de convênio, conforme consta do art. 7º do Decreto Estadual nº 44.879, de 15 de julho de 2014, deverão ser submetidas previamente ao EGP-RIO, que irá emitir parecer quanto a viabilidade do mesmo frente ao Plano Plurianual – PPA, Lei Orçamentária Anual – LOA e aos Projetos de Governo. Nessa esteira, convênio é um instrumento que disciplina a transferência de recursos públicos para a realização de objetivos de interesse recíproco, entre órgãos da Administração Pública, de qualquer espécie, e as organizações particulares. No Decreto Estadual anteriormente mencionado, consta como obrigatória a apresentação de diversos documentos, quando da submissão de propostas de convênios ao EGP-RIO, sendo sinalizados: Art. 7º - Os processos de que cuida este Decreto, independentemente de necessidade de autorização governamental, deverão ser remetidos previamente à Subsecretaria Adjunta de Gerenciamento de Projetos EGP-Rio, vinculada à Secretaria de Estado da Casa Civil, que emitirá relatório técnico quanto à adequação do projeto ao Plano Plurianual PPA, à Lei Orçamentária Anual - LOA e aos Projetos de Governo. §1º - Os processos de que trata o caput deste artigo deverão ser instruídos com os seguintes elementos: IV - plano de trabalho aprovado pelo órgão ou autoridade competente, incluindo a licença ambiental quando exigível, demonstrando a conveniência e oportunidade da celebração e contendo as seguintes informações mínimas: 27 a) identificação do objeto a ser executado; b) as metas qualitativas e quantitativas a serem atingidas, bem como a previsão expressa dos critérios objetivos de avaliação de desempenho a serem utilizados, mediante indicadores de desempenho de qualidade, de produtividade e resultado social; c) etapas ou fases de execução; d) o cronograma dos recursos a serem desembolsados pelo concedente e a contrapartida financeira do convenente, se for o caso, para cada meta prevista; f) previsão de início e fim da execução do objeto, bem como da conclusão das etapas ou fases programadas; Quando existe a possibilidade da cooperação entre órgãos e entidades integrantes do Orçamento do Estado do Rio de Janeiro, visando à consecução de um objetivo que resulte no aprimoramento da ação de governo, denomina-se Descentralização de Recursos Orçamentários, e é celebrado com base no Decreto Estadual nº 42.436, de 30 de abril de 2010, sendo utilizado, ainda que facultativamente, o citado Plano de Trabalho: § 3º - A cooperação entre órgãos ou entidades formalizada por ato administrativo, a que se refere este artigo, dependendo do objeto, Fonte de Recurso e valor envolvido, poderá ter sua programação detalhada em Plano de Trabalho que, uma vez aprovado pelos partícipes, será considerado parte integrante do ato formal, sem necessidade de transcrição. art. 12 - O órgão ou entidade que receber recursos, inclusive de origem externa, na forma estabelecida neste Decreto, ficará sujeito a apresentar prestação de contas final do total dos recursos recebidos, que será constituída de relatório de cumprimento do objeto, acompanhada de: 28 I - Plano de Trabalho, quando couber; 3.1 Principais Deficiências do Plano de Trabalho em Relação ao Gerenciamento do Escopo Para um adequado gerenciamento de projetos, o PMI recomenda a utilização das 10 áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos, adotando a metodologia apresentada para alcançar o sucesso na implementação do projeto. Barcaui (apud Kerzner, 2012, p. 403), elenca algumas características que uma metodologia de gerenciamento de projetos dever ter: Um nível recomendado de detalhes; Uso de modelos; Técnicas padronizadas de planejamento, programação e controle; Formato padronizado de relato de desempenho; Flexibilidade na aplicação nos projetos; Flexibilidade para melhorias, quando necessário; Facilidade de entendimento e aplicação; Ser aceita e aplicada em toda organização. Ainda assim, apesar do avanço das melhores práticas de gerenciamento de projetos no Brasil, conforme indica pesquisa do PMSURVEY, a figura a seguir demonstra os problemas principais que ocorrem com mais frequência nos projetos: Tabela 2: Principais Problemas - Gerenciamento de Projetos Problemas 2010 2013 % Colocação % Colocação Não cumprimento dos prazos 60% 1 54,9% 3 Mudanças de escopo constantes 43% 2 52,5% 4 Problemas de comunicação 40% 3 68,1% 1 Escopo não definido adequadamente 39% 4 59,6% 2 Não cumprimento do orçamento 28% 5 39,6% 8 Recursos humanos insuficientes 28% 6 47,5% 5 Elaborado pelo autor, com base no pmsurvey.org Variação 29 Nesse sentido, deve-se buscar ações e adotar comportamentos que minimizem os principais problemas, sendo que a área de conhecimento Gerenciamento do Escopo, por servir de base do projeto e possibilitar o desenvolvimento das outras nove áreas, se torna a mais premente para essas providências. 3.1.1 Escopo do Produto ou do Projeto Como pode ser visto, o Plano de Trabalho é um formulário utilizado tanto na celebração de convênios quanto na descentralização de recursos orçamentário, mas observando a sua estrutura de preenchimento, o mesmo possui lacunas, especialmente quando o confrontamos com a área de conhecimento de gerenciamento de projetos – gerenciamento do escopo. Na primeira parte, quando se pede a identificação do objeto, o formulário não deixa claro se o que será identificado será o produto oriundo do projeto (escopo do produto) ou o próprio projeto (escopo do projeto). Para Sotille (2014, p.24), “o escopo do produto está relacionado ao conjunto de características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado, seja ele parcial ou final. Está intimamente relacionado aos requisitos e especificações fornecidas pelo cliente e por outras partes interessados”. Já o escopo do projeto “se refere ao trabalho que deve ser realizado para entregara um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Percebe-se, então, que o escopo do produto está ligado ao que fazer, enquanto o escopo do projeto está ligado como fazer. Nesse sentido, com essa falta de indefinição, é mais provável que no momento do preenchimento do Plano de Trabalho, no campo Identificação do Objeto, seja identificado o escopo do produto, ou seja do próprio convênio ou recurso descentralizados, podendo prejudicar a implantação do projeto por falta de definição de como fazer. 3.1.2 Gerenciamento do Desempenho Avaliar os projetos no seu andamento e após a sua conclusão, é de extrema importância, sendo que uma das melhores práticas seria a medição do seu desempenho através de indicadores. 30 Segundo Ottoboni (2002, p.12) “as medições podem ser classificadas segundo a finalidade da informação que fornecem, o que determina quais serão os critérios de avaliação da informação: Medição para a visibilidade: são as medições para diagnóstico inicial, realizadas num primeiro momento quando a empresa ainda não controla seus processos. Neste caso, as medições antecedem a realização de intervenções na empresa e têm por objetivo identificar pontos fortes e fracos ou disfunções a partir das quais são priorizadas ações de melhoria. A avaliação é feita por comparação com dados médios do setor ou dados semelhantes dos concorrentes; Medições para controle: visam controlar os processos a partir do momento em que a empresa consegue definir padrões de desempenho para os mesmos. A medição de desempenho passa, então, a ser utilizada na identificação de problemas – existe um problema sempre que o indicador mostrar um desvio maior que o admissível em relação a um padrão estabelecido. Com a detecção do problema, deve-se identificar suas causas e atuar de forma a eliminá-las. A avaliação é feita comparando-se os resultados com padrões adotados ou convencionados; Medições para melhoria: quando as empresas decidem intervir no processo, deve ser estabelecidas metas através de seus indicadores (por exemplo, utilizando benchmarks como referência). Neste caso, a medição permite verificar o impacto das ações de melhoria sobre o desempenho relativo dos processos. A avaliação é feita comparando o desempenho da variável medida em relação à meta estabelecida”. O exposto anteriormente visa a clarificar que a medição do desempenho em um projeto social é fundamental para uma gestão voltada para resultados, haja vista que estes são difíceis de serem medidos. Assim sendo, deve-se analisar a questão em dois momentos: Antes de implementar o projeto, este deve possuir em seu escopo a demonstração que usará indicadores de desempenho para avaliar o seu andamento e os seus resultados; 31 Caso não seja possível apresentar antes da implementação os indicadores que serão utilizados, o projeto deve informar que gerenciará o desempenho e que os indicadores serão elaborados no decorrer do projeto. Com isto, o responsável pela elaboração do projeto deve raciocinar para elencar objetivos que possam ser mensurados. Para Ottoboni (apud Sink e Tuttle, 2002, p. 9) “gerenciar o desempenho significa: Criar visões sobre o estado futuro que se almeja; Planejar – avaliar o estado quem que a organização se encontra no momento, no que diz respeito a visão, criar estratégias para obtenção do estado futuro almejado, reunir forças de modo a caminhar rumo a esta visão; Projetar, desenvolver e implantar eficazmente intervenções específicas de melhoria que tenham alta probabilidade de nos fazer caminhar rumo ao estado almejado; Projetar, re-projetar, desenvolver e implantar sistemas de medição e avaliação que nos dirão se está caminhando na direção que pretendíamos; Assegurar que existam sistemas de apoio que possibilitem recompensar e estimular o progresso, manter a excelência e controlar os níveis de performance”. Tabela 3: Características desejáveis em um sistema de medição de desempenho Do processo do projeto: Medidas de desempenham deveriam ser derivadas da estratégia da organização. O propósito de cada medida de desempenho deve ser feito de modo explícito. Coleta de dados e métodos de cálculo do nível de desempenho devem ser claros. As medidas de desempenho que são selecionadas deveriam levar em conta a organização. O processo deveria ser facilmente revisitável – deveriam mudar quando as circunstâncias mudam. Do resultado do processo: Medidas de desempenho deveriam capacitar/facilitar o benchmarking . Medidas de desempenho baseadas em proporção são preferíveis a números absolutos. Critério de desempenho deveria estar diretamente de acordo com o controle da unidade organizacional avaliada. Critérios de desempenho objetivos são preferíveis aos critérios subjetivos. Medidas não-financeiras deveriam ser adotadas. Medidas de desempenho deveriam ser simples e fáceis de usar. Medidas de desempenho deveriam estimular melhoria contínua ao inês de apenas monitorar. Figura: Características desejáveis de um processo de projeto do sistema de medição do desempenho – Fonte: Ottoboni (apud Neely, 2002, p. 24) 32 Para Giacomoni (apud ONU, 1997, p. 155) “[...] medir fisicamente o trabalho e seus resultados e estabelecer relações pertinentes com o emprego dos recursos afim de obter dados que sejam úteis para formular e apresentar as propostas orçamentárias, dotar pessoal e distribuir fundos aos órgãos encarregados de executar os planos aprovados, e verificar o progresso alcançado na consecução dos objetivos da política e metas dos programas e trabalhos. Tais medidas contribuem para modificar os planos e programas de modo que a administração possa adapta-los às exigências conjunturais fazendo face, também, a acontecimentos imprevistos. Além disso, servem para comparar as realizações de operações semelhantes e avaliar a eficiência relativa de unidade administrativas, de práticas e métodos”. A apresentação de resultados é vista atualmente como uma forma de possibilitar a sociedade em geral acompanhar o andamento dos gastos governamentais, ou seja, uma forma de poder prestar contas dos recursos que foram aplicados no projeto, demonstrar transparência na sua execução e possibilitar a melhoria contínua. Por isso, como no Plano de Trabalho não deixa claro que no Item 4 – Cronograma de Execução (Meta / Etapa / Fase) deve ser preenchido não somente as metas x etapas x fases do produto, mas também a do projeto, pois essa ausência pode prejudicar a implantação, desenvolvimento, implantação e conclusão do projeto, ocasionado caso haja alguma intercorrência, possíveis alterações em outras áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos, especialmente em Tempo ou Custos. 3.1.3 Etapas e Cronograma de Execução De acordo com Sotille (2014, p. 28), uma entrega é “qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço exclusivo e verificável que deve ser produzido para encerrar um processo, uma fase ou um projeto”. Para o PMI (2012) as entregas são identificadas no início do projeto, possuem tangibilidade e possibilidade de medição, permitindo um forte comprometimento individual e gerenciamento por objetivos, podendo a sua conclusão se tornar uma entrega emblemática, ou um mais comumente chamada de marco, traduzindo uma entrega significativa do projeto. 33 Analisando o Plano de Trabalho, a problemática da ausência de definição entre produto ou o projeto aparece mais uma vez, e novamente se torna mais provável que serão identificados somente as etapas (marcos) de execução do produto, ignorando as entregas existentes do projeto. Essa falta de observância, pode prejudicar o desempenho do projeto e sua conclusão, pois não há como acompanhar a sua evolução, bem como deixar de elencar os riscos, tempo de duração, estimativas de custo e responsabilidades inerentes a cada entrega. Percebe-se também, que há correlação do custo somente com as metas, ignorando assim os valores estimados para cada etapa, deixando transparecer que um possível descontrole nos custos entre uma entrega e outra ficaria imperceptível caso o custo da meta fosse alcançado. Cada entrega deve ter seu custo estimado comparado com o executado, de forma a possibilitar que em casos de desvios significativos a sua causa seja identificada, apurada e registrada em lições aprendidas, de forma a se evitar sua ocorrência em projetos futuros. Cada entrega deve ter ainda seu tempo estimado, o que, ao final, demonstrará qual é o tempo estimado para implantação do projeto. Ignorar essa estimativa, pode ocasionar que o projeto termine depois do inicialmente previsto, podendo acarretar em acréscimo de custos ou diminuição do escopo. 3.2 Proposta Simples de Alteração do Plano de Trabalho As alterações que serão propostas no plano de trabalho e demonstradas a seguir, visam clarificar a questão relativa ao escopo do produto e escopo do projeto, bem como incluir somente os elementos mais relevantes de gerenciamento de escopo do PMBOK, objetivando assim um melhor monitoramento e controle da implantação do projeto e identificação de desvios no momento da sua ocorrência. Nesse sentido, em relação ao item 3.1.1, alterar o formulário, de forma a termos o campo específico para o escopo do produto e em uma área maior, o escopo do projeto. Isso possibilitará seu preenchimento de forma separada e distinta. 34 Quanto ao item 3.1.2, deve-se deixar claro que o campo meta se refere ao produto, o que se espera alcançar com a implementação do projeto, criando outro campo denominado Desempenho da Implementação para o lançamento dos indicadores de desempenho somente do projeto. Dessa forma, possibilita um acompanhamento adequado da evolução do projeto, seja em relação ao tempo, custo ou escopo. No item 3.1.3, deve colocar como anexo ao Plano de Trabalho a elaboração de uma EAP e sua matriz de requisitos, onde cada entrega contenha o custo estimado, tempo otimista, pessimista e esperado, bem como a identificação do responsável pela mesma. A juntada de uma EAP não necessitaria a alteração do Plano de Trabalho, apenas facilitaria seu preenchimento e possibilitaria um acompanhamento mais acurado da execução do projeto e instar os responsáveis em casos de desvios, quando comparado o previsto com o executado. A EAP permite um acompanhamento mais detalhado do projeto, aumentando assim as suas chances de sucesso, minimizando alterações nos custos, prazo e escopo (qualidade). Permite também ver quais entregas são pré-requisitos das outras e quais entregas podem ocorrer paralelamente, dando assim celeridade ao projeto. Para Xavier (2012, p.102), a EAP: Decompõe o escopo do projeto, dividindo o trabalho em termo de entrega; Pode apresentar o processo do ciclo de vida do projeto em termos das fases apropriadas para sua execução; É a base para o estabelecimento de todos os esforços (estimativa de recursos e duração/custos a serem despendidos para a criação das entregas, Dá suporte à atribuição de responsabilidade para a execução e coordenação do trabalho O PMI (2013), indica a importância da EAP quando coloca esse documento como entrada para 11 processos de gerência de projetos, sendo seis processos de planejamento, um de execução, três de controle e um de encerramento. 35 4 Considerações Finais Observar que o gerenciamento do escopo é uma das áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos de maior importância e verificar sua aplicação quando da celebração de convênios e descentralização de recursos. O presente trabalho pretendeu apresentar, não somente as teorias acadêmicas do escopo do projeto, englobando questões que indicam sua definição, e implantação, mas também a parte a prática. Dentre as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos, a de escopo deve ser, pelo menos, aquela que merecerá a maior atenção pelos órgãos quando celebração de instrumentos, haja vista que seus documentos servirão de base para o estabelecimento do plano de gerenciamento das demais áreas. Sucede que foi verificado que o formulário Plano de Trabalho, utilizado para submissão de convênios e descentralização de recursos, é falho em não definir de maneira clara o que se trata de escopo do projeto e escopo do produto, prejudicando assim o preenchimento dos demais campos. Foi identificado também que não há, por parte da legislação que trata a matéria, a obrigatoriedade da apresentação da Estrutura Analítica do Projeto-EAP. A ausência da EAP, torna ainda mais dificultoso o preenchimento adequado do citado formulário, pois é através da EAP que se pode obter com maior precisão os custos envolvidos no projeto, indicadores de desempenho do projeto, a duração de cada atividade e do projeto como um todo e as responsabilidades envolvidas. Permite também verificar de maneira mais ágil qualquer tipo de desvio do projeto, aumentando assim, a possiblidade de sucesso do projeto. Introduzindo também, pequenas alterações no citado formulário, é possível que as falhas/omissões apuradas sejam evitadas, destacando-se o que é escopo do produto e escopo do projeto, o desempenho do projeto no decorrer da sua implantação do mesmo, através de indicadores de desempenho do projeto, e etapas do cronograma sendo feitas com base nas entregas estabelecidas, aumento assim a sua acurácia. 36 Portanto, considerando a introdução da EAP como um anexo obrigatório para celebração de convênio ou descentralização de recurso e as modificações no formulário Plano de Trabalho, conclui-se que os projetos poderão ser melhor gerenciados e aumentar a expectativa de seu sucesso, através da melhoria da definição e gerenciamento do seu escopo. Desse modo, espera-se também uma maior transparência no desenvolvimento dos projetos públicos, além de ser um embrionário para o desenvolvimento da cultura de gerenciamento de projetos, haja vista que o estabelecimento de uma métodos e rotinas servem de incentivo para sua criação. 37 5 – BIBLIOGRAFIA BARCAUI, André et al. PMO: Escritório de Projetos, Programas e Portifólio na Prática. Rio de Janeiro: Brasport, 2012. CARNEIRO, Margareth F. Santos. Gestão Pública: o Papel do Planejamento Estratégico, Gerenciamento de Portifólio, Programas e Projetos e dos Escritórios de Projetos na Modernização da Gestão Pública. Rio de Janeiro: Brasport, 2010. CLEMENTE, Ademir et al. Projetos Empresariais e Públicos. São Paulo: Atlas S.S., 2008. GIACOMONI, James. Orçamento Público. 7º ed. São Paulo: Atlas, 1997. KANAANE, Roberto et al. Gestão Pública – Planejamento, Processos, Sistemas de Informação e Pessoas. São Paulo: Atlas S.A. 2010. OTTOBONI, Célia. Uma Proposta de Adordagem Metodológica para a Implementação do Balanced Score Card (BSC) em Pequenas Empresas. Itajubá: UNFEI, 2002. Dissertação de Mestrado PMI – Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide. 5nd ed. Pennsylvania: PMI, 2012. SOTILLE, Mauro Afonso et al. Gerência do Escopo em Projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2012. THIRY-CHERQUES, Hermano R. et al. Gestão de Programas e Projetos Públicos. Rio de Janeiro: FGV, 2015. VALLE, André Bitencourt do et al. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2010. XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2009. 38 6 – APÊNDICE PLANO DE TRABALHO (Modelo I do Anexo Único da Resolução SEF nº xx de xx/xx/xx) 1- DADOS CADASTRAIS Órgão / Entidade Proponente: C.N.P.J: Endereço: Cidade: UF: CEP: Identidade: Órgão Expedidor: Telefone: Nome do Responsável: CPF: Endereço: CEP: 2 - OUTROS PARTÍCIPES Nome: CNPJ/CPF: Endereço: CEP: 3 - DESCRIÇÃO DO PROJETO Título do Projeto Período de Execução Início Identificação do Objeto: Justificativa da Proposição: Término 39 4 - Cronograma de Execução (Meta, Etapa ou Fase). Meta Etapa / Fase Especificação Indicador Físico Unidade Duração Quantidade Início Término Total Concedente Proponente 5 - Plano de Aplicação (R$ 1.000,00) Natureza da Despesa Código Total Geral: Especificação 40 6 - Cronograma de Desembolso (R$ 1.000,00) Concedente Meta: Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Meta: Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Proponente (contrapartida) Meta: Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Meta: Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro 7 – Declaração Na qualidade de representante legal do proponente, declaro, para fins de prova junto ao (à) ........................................................................ para os efeitos e sob as penas da Lei, que inexiste qualquer débito em mora ou situação de inadimplência com o Tesouro Estadual ou qualquer órgão ou entidade da Administração Pública Estadual, que impeça a transferência de recursos oriundos de dotações consignadas nos orçamentos do Estado, na forma deste Plano de Trabalho. Pede deferimento, Local e Data Proponente Concedente 8 – Aprovação pelo Concedente Aprovado Local e Data Proponente Concedente (Representante responsável pelo programa, projeto ou evento na Unidade concedente)
