estratégias de gestão para os processos de marketing

ESTRATÉGIAS DE GESTÃO PARA OS
PROCESSOS DE MARKETING INTERNO
EM UMA ORGANIZAÇÃO DO SISTEMA
“S” EM BOA VISTA-RR.
Leandro da Silva Araujo
[email protected]
ESTÁCIO DA AMAZÔNIA
Jacquelaine Alves Machado
[email protected]
ESTÁCIO DA AMAZÔNIA
Resumo:Este estudo teve como objetivo geral a identificação de estratégias de gestão no marketing
interno de uma empresa do Sistema “S” em Boa Vista-RR e como objetivos específicos avaliar as
dificuldades encontradas pela empresa para implantar as estratégias de marketing interno, mensurar a
satisfação dos funcionários da empresa, avaliar o impacto do clima organizacional na satisfação dos
clientes externos e identificar possíveis melhorias na relação empresa/funcionário. Esta foi uma pesquisa
qualitativa, de caráter exploratório quanto aos objetivos, na qual a coleta de dados foi realizada com a
utilização da pesquisa de campo, pesquisa bibliográfica, pesquisa documental, estudo de caso e
entrevistas. De acordo com os dados obtidos, é notório que a instituição investigada (o SENAI-RR), tem
uma linha de atuação bem estruturada e que busca valorizar as pessoas na busca da satisfação dos
clientes internos e externos, porém a pesquisa revelou que existem melhorias a serem feitas na
comunicação interna, para que seja facilitada a todos os níveis da organização.
Palavras Chave: Estratégia - Gestão - Marketing Interno - Sistema “S”. -
1. INTRODUÇÃO
O artigo dará ênfase ao marketing interno nas organizações, especialmente àquele
utilizado em uma empresa do chamado sistema “S”, os Serviços Sociais Autônomos. Diante
disso, torna-se necessário fazer uma abordagem dos conceitos dos SSA.
Os Serviços Sociais Autônomos - SSA, conhecidos por Sistema “S” devido as suas
entidades terem suas nomenclaturas iniciadas pela letra S, como o SENAI, por exemplo, tem
sua natureza jurídica de direito privado, não pertencendo, portanto, a administração Pública
direta, indireta ou fundacional.
Conforme esclarece Meirelles (2000; pág. 346), os Serviços Sociais Autônomos –
SSA são:
Todos aqueles instituídos por lei, com personalidade de Direito Privado,
para ministrar assistência ou ensino a certas categorias sociais ou grupos
profissionais, sem fins lucrativos, mantidos por dotações orçamentárias ou por
contribuições parafiscais. São entes paraestatais, de cooperação com o Poder
Público, com administração e patrimônios próprios (...). Embora oficializadas pelo
Estado, não integram a Administração direta nem a indireta, mas trabalham ao lado
do Estado, sob seu amparo, cooperando nos setores, atividades e serviços que lhes
são atribuídos, por serem considerados de interesse especifico de determinados
beneficiários.
Então, faz-se necessário uma abordagem dos temas propostos neste projeto, iniciando
com as considerações de Kotler (2012), que destaca que o Marketing envolve a identificação e
a satisfação das necessidades humanas e sociais. Uma das mais sucintas e melhores definições
de marketing é a de suprir necessidades gerando lucros.
O marketing interno, um dos componentes do marketing holístico, consiste em
contratar, treinar e motivar funcionários capazes e que queiram atender bem os clientes. O
marketing interno assegura que todos na organização, sobretudo a alta gerência, adotem os
princípios de marketing adequados. (KOTLER; KELLER, 2012; p. 20).
Com isso, estratégias de gestão voltadas para o marketing interno tornam-se
complexas e eficazes, para que assim possam garantir resultados satisfatórios para o clima
organizacional e melhor desempenho dos colaboradores.
O Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – Departamento Regional de
Roraima, instituído pelo Conselho Nacional do SENAI através da Proposição n.º 13 e Ato Ad
Referendum n.º 05/91 em 1º de julho de 1991, serviço social autônomo, atua como entidade
paraestatal no Estado de Roraima.
A implantação do SENAI em Boa Vista ocorreu em julho de 1987, por meio de um
Convênio de Cooperação Técnica entre o Governo do ex-Território Federal de Roraima e o
Departamento Regional do SENAI do Amazonas, proporcionando nessa época a implantação
em Roraima do Centro de Formação Profissional de Boa Vista. Depois de certo tempo, foi
construída a Unidade Operacional do SENAI/RR localizada à Avenida dos Imigrantes, 399,
Bairro Asa Branca, onde também ficaria instalada a Direção Regional. Quando da
inauguração dessas instalações em abril de 1997, o CFP passou a receber o nome de Prof.
Alexandre Figueira Rodrigues e assim permanece até os dias de hoje.
Diante disso, o objetivo deste artigo foi estudar as estratégias adotadas pelo SENAIRR como ferramentas de relacionamento interno para obtenção da satisfação de seus
colaboradores, uma vez que é uma empresa de grande porte e atende às grandes demandas da
indústria local.
Com isso, o objetivo principal do artigo passou a ser a identificação de estratégias de
gestão no marketing interno de uma empresa do Sistema “S” em Boa Vista-RR, voltadas para
melhoria do clima organizacional e satisfação dos colaboradores, tendo como objetivos
específicos: avaliar as dificuldades encontradas pela empresa para implantar as estratégias de
marketing interno; mensurar a satisfação dos funcionários da empresa; avaliar o impacto do
clima organizacional na satisfação dos clientes externos e identificar possíveis melhorias na
relação empresa/funcionário.
Logo, a contribuição teórica deste artigo foi a aplicação de métodos de análise de
dados para mensurar a satisfação dos clientes internos de uma organização, no caso, do
SISTEMA “S”. E como contribuição prática, a aplicação dos mesmos métodos de pesquisa
em qualquer outra organização do SISTEMA “S”, bem como em qualquer outro tipo de
empresa, independente de sua grandeza, uma vez que o tema proposto pode ser aplicável a
qualquer organização.
O estudo possui caráter exploratório, pois estimula o pensamento de forma livre do
entrevistado, sobre o assunto apresentado, e os dados coletados foram tabulados e relatados
levando em conta os pontos relevantes através das opiniões e comentários apresentados pelo
público entrevistado.
A pesquisa de campo ocorreu no seio da própria entidade estudada, objetivando obter
através de comparações entre os processos, possíveis pontos falhos ou que possam ser
potencializados, melhorados, através de métodos sugeridos no próprio trabalho, buscando
mensurar a satisfação dos funcionários, avaliando o clima organizacional e o impacto que isso
tem na satisfação do cliente externo, além de proporcionar melhorias para os processos de
comunicação interna.
Na abordagem de coleta de dados, a pesquisa bibliográfica consistiu em buscar
fundamentos teóricos em materiais já elaborados, constituídos por livros, artigos científicos,
teses e dissertações e outros. Já a pesquisa documental buscou fontes de documentos na
própria empresa para embasar os objetivos, como livros, site institucional, documentos do
Sistema de Gestão e outros.
Foi realizado um estudo de caso único, que tratou de identificar estratégias de gestão
para os processos de marketing interno de uma organização do Sistema “S”, da qual se
observou que há necessidade de identificar possíveis falhas ao longo do processo,
possibilitando, em tese, a coleta de dados e identificação, em conjunto com as entrevistas de
todos os funcionários envolvidos.
Desse modo, o estudo de caso foi realizado no SENAI – Serviço Nacional de
Aprendizagem Industrial, localizado na Avenida dos imigrantes, nº 399, Asa Branca, no
município de Boa Vista, Estado de Roraima, onde foi formulado questionário com perguntas
fechadas e mistas, voltadas diretamente aos setores de Assessoria de comunicação, setores
administrativos e áreas envolvidas, para que se pudesse obter retorno quanto a determinadas
deficiências de cada setor e/ou área, além de roteiro de entrevistas semi-estruturadas e
estruturadas com os gerentes de departamentos, funcionários do setor de comunicação e
alguns funcionários de outras áreas.
Tem-se como universo do estudo as entidades do Sistema “S” do estado de RR,
tendo como população o SENAI-RR, que mantém mais de 150 (cento e cinquenta)
funcionários, dos quais foram entrevistados, a responsável pela Assessoria de Comunicação, a
gerente de Desenvolvimento Organizacional e mais de 75 funcionários dos demais setores, o
que compreende a cerca de 50% dos sujeitos.
A coleta de dados deu-se por meio de questionário, cujas informações foram tratadas
na análise de dados, no qual a respectiva ferramenta consegue dar ênfase ao contexto principal
do problema levantado, para que, após, pudesse se utilizar de ferramentas da administração
possibilitando sugerir a minimização de tais conflitos encontrados ao longo do processo de
marketing interno.
Os dados coletados na pesquisa de campo foram analisados e cotejados à luz das
teorias e ferramentas já estabelecidas, possibilitando identificar as falhas ou pontos frágeis, de
modo a ser possível formular sugestões e medidas a partir das constatações do estudo.
2 REFERÊNCIAL TEÓRICO
2.1 MARKETING
Para Kotler e Armstrong (2012, p. 03), Marketing é:
Marketing é administrar relacionamentos lucrativos com o cliente. Os dois
principais objetivos do marketing são: atrair novos clientes, prometendo-lhes valor
superior e manter e cultivar os clientes atuais, propiciando-lhes satisfação.
Os autores ainda destacam a importância de se ter um bom marketing como ferramenta
essencial para todo tipo de organização. Afinal, em todas as empresas, existe a necessidade de
criar estratégias para melhoria contínua do clima organizacional. Os funcionários precisam
estar completamente satisfeitos com seu trabalho e com o ambiente da organização, para
então, responder com eficácia às estratégias de gestão da empresa que estão diretamente
ligadas à missão e visão.
Falar do marketing hoje, não é apenas citar o “mostrar e vender”. O que se leva em
consideração também são os fatores que levam os clientes a comprar um produto ou adquirir a
um serviço. As pessoas obtêm produtos ou serviços buscando satisfazer não só a sua
necessidade, mas também o desejo que tem em relação a isso. Logo, percebe-se que o que
implica nas ações do marketing é, cada vez mais, a satisfação do cliente no que tange às suas
necessidades e desejos.
Para Kotler e Keller (2012), o marketing olhado do ponto de vista empresarial
entende-se por “a arte de vender produtos”. Mas os autores ainda defendem a ideia de que, a
venda é apenas uma parte integrante do processo de marketing, pois estuda o comportamento
dos clientes para que então possa adequar os produtos certos para os clientes certos.
Desse modo, os estudos do marketing ligam-se a outras vertentes para que, ao final
do processo, tenha-se as necessidades atendidas e as estratégias adequadas a organização.
2.2 MARKETING INTERNO
O conceito de marketing interno segundo Kotler (2013, p. 409).
...o mercado interno de empregados é melhor motivado para mentalidade de
serviço e preparado para desempenho orientado para cliente por uma abordagem
ativa, orientada para metas, na qual uma variedade de atividades e processos são
usados internamente de um modo ativo, coordenado e semelhante ao marketing.
Desse modo, relacionamentos internos entre as pessoas de vários departamentos e
processos (profissionais de contato com clientes, pessoal de suporte interno, chefes
de equipe, supervisores e gerentes) podem ser melhor realçados e dirigidos para
gerenciamento orientado para serviço e implementação de relacionamentos externos
com clientes e outras partes.
Isso significa dizer que, quanto melhor for o relacionamento interno em uma
organização, melhor serão as chances de se ter bons relacionamentos fora dela. A falta de uma
boa comunicação interna pode gerar resultados não otimizados com futuros clientes ou até
mesmo com clientes atuais.
Os colaboradores não são mais vistos apenas como subordinados, mas também como
parceiros na conquista de metas e alcance de objetivos e de ganhos para as empresas. Dessa
forma, estratégias de marketing interno estão sendo colocadas a postos em organizações que
querem ter seus resultados cada dia mais eficazes.
Do ponto de vista de relacionamento, o objetivo do marketing interno pode ser
considerado como criar, manter e promover relacionamentos entre todas as pessoas da
organização, independente dos seus níveis hierárquicos.
Atualmente tem se tornado cada vez mais evidente a necessidade e a importância de
se trabalhar o marketing interno dentro da empresa, pois essa ferramenta melhora a qualidade
da comunicação interna, que consequentemente motiva os funcionários, refletindo assim no
desenvolvimento de suas atribuições, garantindo um melhor resultado final para o seu
negocio, Tavares (2010 apud SANTOS et al, 2013, p.20).
Na percepção do mesmo autor, denomina-se dois enfoques básicos ao gerenciarmos
do marketing interno como: motivação e comunicação.
A motivação é representada pelas atitudes dos funcionários. Gerenciar as
atitudes dos funcionários significa motivá-los de forma planejada. Motivar um
funcionário não pode ser confundido com “tapinha nas costas”, elogios e premiações
esporádicas. [...] à medida que a empresa motiva o funcionário, ele está sempre mais
proativo e desempenhando melhor suas tarefas.
O marketing interno é definido por Bekin (1995) como as “ações de marketing
voltadas para o público interno (funcionários) das empresas e organizações”. Vasconcellos
(2005 apud Pizzinatto et al, 2005, p.54) esclarece que o marketing interno possibilita que as
estratégias de marketing sejam suportadas internamente em relação a pessoas e defende que a
área de marketing deve se integrar com as demais, pois quanto “mais integrada estiver a
empresa, maiores as chances de sucesso no atendimento ao cliente externo”.
2.3 MÉTODOS DE IMPLANTAÇÃO DO MARKETING
IMPORTÂNCIA NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
INTERNO
E
SUA
Para ser bem sucedido, o marketing interno começa na alta administração. Em seguida,
gerência e supervisão têm de aceitar e estar à altura de seus papéis no processo de marketing.
Somente depois disso, os esforços do marketing interno dirigidos para os demais funcionários
de contato e apoio podem ser bem-sucedidos. Kotler (2013, pág. 168), afirma que os três prérequisitos para o marketing interno bem-sucedido são:
a)
marketing interno tem de ser considerado como parte integral do
gerenciamento estratégico;
b)
o processo de marketing interno não deve ser contra-atacado pela
estrutura organizacional de uma empresa ou pela falta de apoio da administração; e
c)
a alta administração deve demonstrar constantemente um apoio
ativo para o processo de marketing interno.
O autor ainda destaca que ao começar a planejar e implementar uma estratégia de
marketing interno, algumas diretrizes devem ser observadas. Em primeiro lugar, o foco
interno do marketing interno deve ser reconhecido e totalmente aceito pela alta direção:
Quando os funcionários percebem que podem se envolver na melhoria de
algo que é importante para eles, ficarão mais propensos a comprometer-se com o
negócio e com as metas da estratégia de marketing interno.
Entretanto, o foco externo do processo de marketing interno nunca deve ser esquecido.
O impacto do marketing externo causado pelos funcionários que é o foco definitivo do
marketing interno, no qual o objetivo final é melhorar a mentalidade de serviço e consciência
quanto ao cliente.
Um guia é proposto para a implementação de um projeto de marketing interno,
evidenciando as atividades, meios e estratégias que o melhor caracterizam, além de ressaltar a
abrangência, complexidade e a relevância de cada um dos aspectos que o propõe. SOUZA;
SANTOS (2005 apud COURA; FUGOLIN 2005).
2.4 A SATIFAÇÃO DOS COLABORADORES E OS GANHOS EM PRODUTIVIDADE
Segundo Robbins (2010), a definição de satisfação com o trabalho – um sentimento
positivo resultante de uma avaliação de suas características – é claramente ampla. Ainda
assim, tal amplitude conceitual é apropriada. O trabalho de uma pessoa é mais do que
organizar papéis, programar um computador, atender clientes ou dirigir um caminhão o
trabalho requer a convivência com colegas e superiores, a obediência às regras e políticas
organizacionais, o alcance de padrões de desempenho, a aceitação de condições de trabalho
geralmente abaixo do ideal e outras coisas do gênero.
Para Judge (2012), a satisfação do trabalho está relacionado com o tipo de trabalho
exercido, cargos que o trabalhador ocupa e quanto é a sua remuneração. Porém, o autor ainda
defende que o valor recebido pelo desempenho do trabalho exercido tem pouca influência na
satisfação do trabalhador, uma vez que essa é medida por outros fatores que não o dinheiro.
Quanto ao grau de relação entre a satisfação dos trabalhadores e a produtividade,
Sobral (2010, pág. 77) explica através de uma pesquisa chamada Mito ou Ciência?
“Funcionários felizes são funcionários produtivos”:
Mais recentemente, uma análise de mais de 300 estudos corrigiu alguns
erros na revisão anterior e estimou que a correlação entre a satisfação e desempenho
no trabalho é moderadamente forte.
2.5 MARKETING INTERNO INFLUENCIANDO O CLIMA ORGANIZACIONAL E O
COMPROMETIMENTO DOS COLABORADORES
Segundo Robins (2010, pág. 240), “o envolvimento dos funcionários é um processo
participativo que utiliza a capacidade dos funcionários para aumentar seu comprometimento
com o sucesso da organização”.
O autor ainda diz que, a lógica desse processo é que, se a empresa envolver os
funcionários nas decisões que lhes dizem respeito e aumentarmos sua autonomia e seu
controle sobre o próprio trabalho, eles se tornarão mais motivados, comprometidos com a
organização, mais produtivos e mais satisfeitos com o emprego.
Para Judge (2012), o foco da satisfação dos trabalhadores está para a gestão
participativa, que é a utilização do processo decisório coletivo, em que os subordinados
compartilham algum tipo de poder de decisão com seus chefes imediatos. E ainda, defende
que a comunicação entre eles deve ser bastante eficaz, a fim de obter resultados satisfatórios e
ganhos na produtividade.
Já Sobral (2010), defende os programas de remuneração variável como forma de
recompensa ao desempenho dos trabalhadores para aumentar o grau de compromisso com seu
trabalho. Ainda, diz que comunicação entre superiores e subordinados, é muito importante
para que se estabeleçam os critérios de remuneração e para que estes funcionem como o
previsto.
3. METODOLOGIA
O estudo possui caráter exploratório, pois estimula o pensamento de forma livre do
entrevistado, sobre o assunto apresentado, e os dados coletados foram tabulados e relatados
levando em conta os pontos relevantes através das opiniões e comentários apresentados pelo
público entrevistado.
A pesquisa de campo ocorreu no seio da própria entidade estudada, objetivando obter
através de comparações entre os processos, possíveis pontos falhos ou que possam ser
potencializados, melhorados, através de métodos sugeridos no próprio trabalho, buscando
mensurar a satisfação dos funcionários, avaliando o clima organizacional e o impacto que isso
tem na satisfação do cliente externo, além de proporcionar melhorias para os processos de
comunicação interna.
Na abordagem de coleta de dados, a pesquisa bibliográfica consistiu em buscar
fundamentos teóricos em materiais já elaborados, constituídos por livros, artigos científicos,
teses e dissertações e outros. Já a pesquisa documental buscou fontes de documentos na
própria empresa para embasar os objetivos, como livros, site institucional, documentos do
Sistema de Gestão e outros.
Foi realizado um estudo de caso único, que tratou de identificar estratégias de gestão
para os processos de marketing interno de uma organização do Sistema “S”, da qual se
observou que há necessidade de identificar possíveis falhas ao longo do processo,
possibilitando, em tese, a coleta de dados e identificação, em conjunto com as entrevistas de
todos os funcionários envolvidos.
Desse modo, o estudo de caso foi realizado no SENAI – Serviço Nacional de
Aprendizagem Industrial, localizado na Avenida dos imigrantes, nº 399, Asa Branca, no
município de Boa Vista, Estado de Roraima, onde foi formulado questionário com perguntas
fechadas e mistas, voltadas diretamente aos setores de Assessoria de comunicação, setores
administrativos e áreas envolvidas, para que se pudesse obter retorno quanto a determinadas
deficiências de cada setor e/ou área, além de roteiro de entrevistas semi-estruturadas e
estruturadas com os gerentes de departamentos, funcionários do setor de comunicação e
alguns funcionários de outras áreas.
Tem-se como universo do estudo as entidades do Sistema “S” do estado de RR,
tendo como população o SENAI-RR, que mantém mais de 150 (cento e cinquenta)
funcionários, dos quais foram entrevistados, a responsável pela Assessoria de Comunicação, a
gerente de Desenvolvimento Organizacional e mais de 75 funcionários dos demais setores, o
que compreende a cerca de 50% dos sujeitos.
A coleta de dados deu-se por meio de questionário, cujas informações foram tratadas
na análise de dados, no qual a respectiva ferramenta consegue dar ênfase ao contexto principal
do problema levantado, para que, após, pudesse se utilizar de ferramentas da administração
possibilitando sugerir a minimização de tais conflitos encontrados ao longo do processo de
marketing interno.
Os dados coletados na pesquisa de campo foram analisados e cotejados à luz das
teorias e ferramentas já estabelecidas, possibilitando identificar as falhas ou pontos frágeis, de
modo a ser possível formular sugestões e medidas a partir das constatações do estudo.
4. RESULTADO DA PESQUISA E SUA ANÁLISE
Esta seção trás a discussão dos dados coletados em campo, esclarecendo-se que as
informações oriundas da entrevista com os colaboradores estão em percentuais e as oriundas
da entrevista semi-estruturada com os gestores estão analisadas ao longo do texto.
Partindo para a análise das perguntas formuladas, tem-se em relação à questão que
tratou sobre as estratégias criadas pela empresa para se comunicar com os colaboradores, 50%
afirmaram que as estratégias são boas, em contrapartida, 27% afirmaram serem regular e 23%
afirmaram serem ótimas. Ainda sobre o assunto, na questão que tratou sobre a implantação de
estratégias para melhoria da comunicação interna elaboradas pela empresa, 35% afirmaram
ser boa, porém 29% afirmaram ser regular, 23% disseram ser ótima e 13% ruim. Reforçando o
mesmo objetivo, na questão que buscou avaliar se existem dificuldades em implantar as
estratégias criadas pela empresa para melhoria da comunicação interna, 55% afirmaram que
sim e 45% que não. Finalizando, na questão que buscou saber se a empresa demonstra ter
dificuldades em implantar as estratégias de melhoria para melhoria da comunicação interna,
63% afirmaram que sim e 37% que não.
Quando questionada sobre as dificuldades da empresa para implantar as estratégias, a
gestora de Desenvolvimento Organizacional citou que a empresa passa por uma situação
financeira delicada devido à crise que atinge o país e as demais empresas e por isso tem tido
algumas dificuldades no sentido de custos e investimentos para algumas ferramentas. Ainda,
mencionou que as ferramentas utilizadas são eficazes e atendem as necessidades da empresa,
bem como faz com que a comunicação interna seja boa e gere resultados para a empresa. No
entanto, chamou a atenção para a falta de interesse das pessoas pela busca de informações
acerca do que acontece no ambiente interno da empresa e diante disso, tem buscado soluções
para melhoria dessa questão. Finalizou afirmando que a empresa tem certa dificuldade no
sentido do tempo, pois existe uma demora em se firmar o processo, mas acredita que a
empresa não tem maiores dificuldades e que não transparece para os colaboradores, deixando
todos confiantes na gestão. “Não que haja dificuldades, mas um processo mais elaborado e
melhor demanda tempo para que as pessoas possam usar essas ferramentas de forma fácil e
prática”. Justifica.
A técnica de nível superior da ASCOM (Assessoria de Comunicação) afirmou que a
empresa não tem muitas dificuldades com relação a implantar essas estratégias, pois tem uma
linha de atuação eficaz e que atende às necessidades da empresa no cenário atual e que a
empresa não demonstra isso para seus colaboradores, pois acredita na confiança da gestão e
que busca sempre melhorias nos processos. “Procuramos mensurar os custos para que não
tenhamos dificuldades, pois nossos processos podem demandar tempo para que sejam
realmente eficazes”.
Tais dados encontrados em campo, vão ao encontro do que foi determinado no
objetivo que buscou avaliar as dificuldades encontradas pela empresa para implantar as
estratégias de marketing interno, visto que os entrevistados demonstraram que a empresa tem
dificuldades, mas consegue passar aos funcionários confiança pra que não percebam e foquem
apenas no resultado final dessas estratégias.
Referente a isso, Kotler (2013) afirma que para ser bem sucedido, o marketing interno
começa na alta administração. Em seguida, gerência e supervisão têm de aceitar e estar à
altura de seus papéis no processo de marketing. Somente depois disso, os esforços do
marketing interno dirigidos para os demais funcionários de contato e apoio podem ser bemsucedidos.
Ainda, afirma que os três pré-requisitos para o marketing interno bem-sucedido podem
se dar pelo fato de que o marketing tem de ser considerado como parte integral do
gerenciamento estratégico, o processo de marketing interno não dever ser contra-atacado pelo
estrutura organizacional de uma empresa ou pela falta de apoio da administração e a alta
administração deve demonstrar apoio aos processos.
Na questão que tratou sobre as oportunidades de treinamento/desenvolvimento para ter
um aprendizado contínuo, 43% afirmaram serem boas, 23% serem ótimas, 21% serem regular
e 13% serem ruins. Ainda, na questão que tratou sobre a eficácia do reconhecimento dado aos
colaboradores da empresa, 44% afirmaram ser boa, 24% ser regular, 23% afirmaram ser ótima
e 9% ser ruim. A questão que tratou de saber como é o SENAI enquanto uma empresa para se
trabalhar, teve como resultado 48% afirmando ser boa, 41% ser ótima e 11% ser regular. Já a
que tratou sobre o nível de satisfação em relação ao salário, obteve 48% afirmando que está
bom, 25% dizendo estar ótimo, 17% regular e 10% ruim.
Perguntada sobre a mensuração da satisfação dos colaboradores, a gestora de
Desenvolvimento Organizacional ressaltou que os colaboradores têm demonstrado, mesmo
com a crise econômica, estarem satisfeitos com o seu local de trabalho, ainda falam bem da
empresa e que a meta de clima organizacional foi mais uma vez atingida e que a união entre
as pessoas faz a diferença na hora de conquistar os objetivos. “Eu estou satisfeita, pois no
SENAI temos condições para ter qualidade de vida, onde as pessoas realmente trabalham em
equipe e procuram atender as necessidades dos clientes e busca a valorização das
pessoas”...“as pessoas ainda estão satisfeitas em trabalhar aqui, é o que mostra a última
pesquisa de Clima Organizacional, realizada no mês de Setembro e que obteve um resultado
bastante positivo”. Afirma.
A técnica de nível superior da ASCOM diz que se sente satisfeita em trabalhar nessa
empresa e que acredita que as pessoas gostam do ambiente, se sentem à vontade com relação
aos processos e que estão satisfeitos de modo geral com a empresa. “Temos muito a melhorar
no nosso setor, mas isso não tem impacto no resultado final do nosso trabalho e me sinto
satisfeita e acredito que os demais funcionários também sentem o mesmo, pois é uma empresa
que nos dá condições de crescimento profissional e qualidade de vida”. Ressalta.
Os dados supracitados vão ao encontro do segundo objetivo específico, que buscou
mensurar a satisfação dos funcionários da empresa, já que os sujeitos entrevistados
demonstraram estar satisfeitos com relação ao seu trabalho e local de trabalho, apesar de
alguns índices apontarem para uma satisfação que não é plena em todos os sentidos, mas que
garante aos funcionários bem estar em se trabalhar nessa empresa.
Sobre isso, Judge (2012) destaca que a satisfação do trabalho está relacionada com o
tipo de trabalho exercido, cargos que o trabalhador ocupa e quanto é a sua remuneração.
Porém, o autor ainda defende que o valor recebido pelo desempenho do trabalho exercido tem
pouca influência na satisfação do trabalhador, uma vez que essa é medida por outros fatores
que não o dinheiro.
Na questão que tratou sobre o trabalho em equipe no ambiente de trabalho, apesar de
47% afirmarem ser bom e 32% ser ótimo, 21% afirmaram ser regular. Sobre o clima
organizacional da empresa, 43% afirmaram ser bom, 34% disseram ser ótimo, 16% afirmaram
ser regular e 7% ser ruim. E a questão que tratou sobre a realização do trabalho procurando
obter resultados melhores do que aqueles esperados pela empresa, 52% afirmaram ser boa e
48% ser ótima.
Questionada sobre o impacto causado pelo clima organizacional nos clientes externos,
a gerente de Desenvolvimento Organizacional afirmou que as pessoas ainda estão motivadas
para o trabalho, mesmo diante das dificuldades e isso faz com que o serviço prestado pela
empresa seja de qualidade e atenda às expectativas dos clientes. Ainda, disse que as
ferramentas de comunicação interna ajudam para que esse clima seja o mais agradável
possível e que atinja aos objetivos empresariais. “Se eu estou bem, com certeza eu vou prestar
um serviço de qualidade para os clientes”. Ressalta.
A técnica de nível superior da ASCOM afirma que acredita que os clientes estão
saindo satisfeitos da empresa e que sim, existe uma relação entre o clima organizacional e a
satisfação desses clientes, pois se as pessoas não tiverem satisfeitas, logo não vão passar isso
aos clientes. “Acredito que dificilmente o cliente sai daqui sem resposta. Sempre buscamos
responder a todas as solicitações e direcioná-los para outras pessoas que podem solucionar e
isso se dá pelo empenho e dedicação das pessoas que estão na linha de frente”.
Tais questões vão ao encontro do terceiro objetivo específico, que buscou avaliar o
impacto do clima organizacional na satisfação dos clientes externos. Diante disso, os
entrevistados demonstraram que o clima organizacional está bom e o trabalho em equipe flui
normalmente, contribuindo para um resultado positivo em relação aos clientes externos, pois
existe um comprometimento com a realização do trabalho visando obter resultados melhores
para a empresa.
Segundo Robins (2010), “o envolvimento dos funcionários é um processo participativo
que utiliza a capacidade dos funcionários para aumentar seu comprometimento com o sucesso
da organização”.
O autor ainda diz que, a lógica desse processo é que, se a empresa envolver os
funcionários nas decisões que lhes dizem respeito e aumentar sua autonomia e seu controle
sobre o próprio trabalho, eles se tornarão mais motivados, comprometidos com a organização,
mais produtivos e mais satisfeitos com o emprego. E isso irá refletir positivamente no cliente
externo.
Na questão que tratou sobre a preocupação da empresa em criar constantemente
ferramentas que melhorem a comunicação interna, 42% afirmaram ser boa, no entanto, 31%
disseram ser regular, 19% afirmaram ser ótima e 8% disseram ser ruim. Na questão que
buscou saber se a chefia imediata é receptiva às sugestões de mudança, 40% afirmaram ser
boa, 27% consideraram ótima, porém 19% disseram ser regular e 14% afirmaram ser ruim. Já
na questão que tratou sobre a liberdade de falar, criticar, sugerir e trocar ideias no setor, 41%
consideraram como boa, em contrapartida 23% afirmaram ser regular, 21% disseram ser
ótima e 15% consideraram ruim. Na questão que tratou de avaliar a eficácia dos meios de
comunicação interna utilizados pela empresa, como e-mail, folder, murais, por exemplo, 47%
afirmaram ser boa, porém 29% disseram ser regular e 24% consideraram como ótima.
Tais índices demonstraram que, por mais que a empresa sempre busque alternativas
para melhorar a comunicação interna, os funcionários ainda veem muita coisa a ser
melhorada, principalmente no que diz respeito a sua própria participação nessas estratégias,
pois como mostram os índices da questão sobre a liberdade de falar e se expressar, os
entrevistados demonstraram estar um tanto quanto insatisfeitos.
Questionada sobre as melhorias, a gerente de Desenvolvimento Organizacional citou
que a empresa busca estar sempre atualizada com os funcionários e para isso visa para os
próximos anos algumas ferramentas que melhorem essa relação empresa/funcionário, como a
intranet da empresa, manual do colaborador, reuniões semanais para repasse das metas, por
exemplo. Além de utilizar várias outras ferramentas para estreitar essa relação, como o evento
chamado “Café com Informações”, no qual os funcionários se reuniam para falar das metas e
outras coisas, além de comemorações e outros bônus dados aos funcionários. “Estamos em
processo final da nossa intranet, o que era um sonho de algum tempo, juntamente com o
pessoal da ASCOM e acreditamos que já em 2016 esteja em funcionamento e o manual do
colaborador que entrará em vigor também no próximo ano.” Ressaltou.
A técnica de nível superior da ASCOM reafirmou a ideia da intranet como ponto
principal de melhoria para a comunicação interna, ressaltando que já é um projeto antigo e
que só agora se pode colocar em prática e espera o funcionamento já em 2016. Ainda,
ressaltou o manual do colaborador como ferramenta importante nesse processo de
aproximação da relação empresa/funcionário. “Não deixo de acreditar que outras
ferramentas também poderiam melhorar a comunicação interna, temos muitas que são
eficazes, mas podemos implementar outras que podem somar”. Afirma.
Com isso, essas questões vão ao encontro do objetivo que buscou identificar possíveis
melhorias na relação empresa/funcionário, no qual se notou que os entrevistados mantiveram
as suas considerações acerca do que precisa ser melhorado, como a comunicação nos seus
setores, por exemplo, e os canais de comunicação interna que, apesar de ter grande relevância
para a empresa, tem deixado a desejar.
Sobre isso, Robbins (2010) afirma que a definição de satisfação com o trabalho – um
sentimento positivo resultante de uma avaliação de suas características – é claramente ampla.
Ainda assim, tal amplitude conceitual é apropriada. O trabalho de uma pessoa é mais do que
organizar papéis, programar um computador, atender clientes ou dirigir um caminhão o
trabalho requer a convivência com colegas e superiores, a obediência às regras e políticas
organizacionais, o alcance de padrões de desempenho, a aceitação de condições de trabalho
geralmente abaixo do ideal e outras coisas do gênero.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após analisadas as informações coletadas em campo, nota-se que a pesquisa aplicada
sobre as estratégias de gestão para os processos de marketing interno em uma empresa do
Sistema “S”, no caso, o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI – RR, foi de
suma importância, pois abrangeu uma área que todas as empresas precisam e usam, a fim de
identificar possíveis melhorias para os processos de comunicação interna.
Diante disso, notou-se que a empresa em questão tem uma linha de atuação
relativamente boa e que busca proporcionar aos funcionários boas condições para que
desenvolvam o seu trabalho cotidiano.
No entanto, identificou-se uma necessidade de melhoria no que tange às formas de
implantação e uso de algumas estratégias, pois na hora de criar ou manter algumas
ferramentas, percebeu-se que apesar de atenderem às necessidades da empresa, são pouco
eficazes e poderiam ser mais bem elaboradas para que sejam de fácil acesso e práticas para
todos, facilitando a manutenção do bom clima organizacional, da satisfação dos colaboradores
e, consequentemente, a dos clientes externos.
O campo de atuação da pesquisa, apesar de focada no Sistema “S”, pode abranger a
todos os tipos de empresas, independente do seu tamanho ou quantidade de funcionários, pois
abrange a uma área de importância para toda organização que visa o alcance de seus objetivos
empresariais.
Logo, notou-se que a empresa tem melhorias a serem feitas com relação às
estratégias de implantação de ferramentas de marketing interno. Ainda, que a empresa em
questão tenha ciência do que precisa melhorar e em quais áreas precisa melhorar, visto que é
uma empresa que busca estar inovando as suas estratégias, buscando a valorização das
pessoas e procurando atingir aos requisitos do cliente e a sua satisfação, atingindo assim, os
seus objetivos.
REFERÊNCIAS
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outubro de 2011.
JUDGE, Timothy A. Comportamento Organizacional/Timothy A. Judge. – 14 ed. – São Paulo: Pearson
Prentice, 2012.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing/ Philip Kotler, Kevin Lane Keller; tradução Sônia Midori
Yamamoto; revisão técnica Edson Crescitelli. – 14. Ed. – São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
KOTLER, Philip. Marketing 3.0: as forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser humano – Rio
de Janeiro : Elsevier, 2013.
KOTLER, Philip. Princípios de Marketing/Philip Kotler e Gary Armstrong; tradução Cristina Yamagami;
revisão técnica Dilson Gabriel dos Santos, - 12. Ed. – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
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2011.
REVISTA F@PCIÊNCIA, Apucarana-PR, ISSN 1984-2333, v.9, n. 3, p. 13 – 20, 2012.
ROBBINS, Sephen P. Comportamento Organizacional/Stephen P. Robbins. – 14 ed. – São Paulo: Pearson
Prentice, 2010.
SANTOS, Maria Laiz Borges dos. Estratégias de endomarketing para o crescimento organizacional: Um estudo
de caso na empresa Noroeste - Picos / Maria Laiz Borges dos Santos. – 2013.
SOBRAL, Felipe. Comportamento Organizacional/Felipe Sobral. – 14 ed. – São Paulo: Pearson Prentice, 2010.
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