Introdução

Departamento de Informática e Estatística
INE 5631 – Projetos I
CRM Analítico e Ferramentas de Business Intelligence
Aplicados ao Gerenciamento de Eventos
Orientador: Frank Siqueira
Banca Examinadora: Maria Marta Leite
Roberta Bertacco Hartmann
Anelise Birckan
Florianópolis, 31 de julho de 2006.
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Índice
1. Introdução ........................................................................................................................... 3
1.2. Objetivos...................................................................................................................... 4
1.2.1 Objetivo Geral ....................................................................................................... 4
1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................................ 4
1.3 Justificativa ................................................................................................................... 4
1.4. Estado da Arte ............................................................................................................. 5
1.5. Organização do Texto.................................................................................................. 5
2. Organização de eventos ...................................................................................................... 6
2.1 Introdução ..................................................................................................................... 6
2.2 Conceitos ...................................................................................................................... 6
2.3 Planejamento ................................................................................................................ 7
2.4 Organização .................................................................................................................. 8
2.5 Cronograma de atividades ............................................................................................ 8
2.6 Avaliação ...................................................................................................................... 9
3. Business Intelligence (BI) ................................................................................................ 10
3.1 Enterprise Resource Planning (ERP) .......................................................................... 12
3.1.1 Conceito ............................................................................................................... 14
3.1.2 Objetivos.............................................................................................................. 14
3.2. OnLine Analytic Processing (OLAP) ........................................................................ 17
3.3 Customer Relashionship Management (CRM) .......................................................... 17
3.3.1 CRM Operacional ................................................................................................ 22
3.3.2 CRM Analítico .................................................................................................... 23
3.4 BI no gerenciamento de eventos ................................................................................. 24
4. Análise do Sistema ........................................................................................................... 25
4.1 Documento de Requisitos ........................................................................................... 26
4.2 Modelo de dados ......................................................................................................... 27
6. Conclusão ......................................................................................................................... 28
7. Trabalhos Futuros ............................................................................................................. 28
8. Referências ....................................................................................................................... 29
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1. Introdução
A Tecnologia da Informação (TI) tem conquistado seu valor dentro de
organizações que têm coragem de modificar um pouco sua natureza e cultura em
favor do aprimoramento de fluxo de processos e conseqüente crescimento
financeiro.
O Business Intelligence Duas dessas tecnologias da informação em
destaque, são o CRM (Customer Relashionship Management), que pode ser
definido de modo simples como ferramentas para gerenciar os relacionamentos
com os clientes, e o ERP (Enterprise Resource Planning), que é arquitetura de
software que facilita o fluxo de informações entre todas as atividades de uma
empresa.
O melhor gerenciamento de informações torna o desenvolvimento de
processos mais rápido, com mais clareza e até mesmo mais barato porque
viabiliza o acesso aos dados de uma maneira mais organizada e útil. O
conhecimento que pode ser extraído de uma base de dados ajuda na tomada de
decisões - eis a importância da aplicação do CRM e do ERP, que podem mostrar
informações em gráficos, relatórios ou outros meios.
Para entender a importância do CRM e do ERP foi definido como tema para
o desenvolvimento deste trabalho o gerenciamento de processos em Eventos
Técnicos, pois a quantidade de clientes e organizadores é grande, e exige que o
marketing aplicado atinja todos os interessados no tema do evento corrente e seu
gerenciamento seja efetuado de forma precisa, rápida e coesa.
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1.2. Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Este trabalho tem como principal objetivo entender e aplicar conceitos de
inteligência de negócios em um sistema de informação desenvolvido para web de
modo a abranger ao máximo todos os conhecimentos adquiridos ao longo do
curso de Sistemas de Informação, mostrando suas possíveis conseqüências no
crescimento de empresas.
1.2.2 Objetivos Específicos
Além do objetivo geral descrito anteriormente, este trabalho busca ainda:

Compreender os principais conceitos de BI, ERP, OLAP e CRM e as
tecnologias envolvidas;

Entender como funciona o fluxo de processos em organizações de eventos;

Desenvolver uma aplicação para web que englobe os conceitos aqui
analisados.
1.3 Justificativa
No cenário atual, composto de mercado e ambiente empresarial altamente
dinâmicos e mutáveis, exige-se que, além do planejamento estratégico, as
pequenas e médias empresas tenham também capacidade de resposta imediata e
que detenham um processo de tomada de decisões rápido, objetivo e eficaz. E o
curso de Sistemas de Informação proporciona um estudo sobre tecnologias de
informação que poucos ou nenhum outro curso da área de graduação oferece.
Através deste trabalho é possível adquirir um maior conhecimento sobre o
assunto, já que muitas organizações estão evoluindo na quantidade de máquinas
e dados sem se darem conta que se os dados forem organizados de modo que se
4
transformem em informação e posterior conhecimento, as tomadas de decisão
serão muito mais rápidas.
1.4. Estado da Arte
Em geral, na maior parte das pequenas e médias empresas, os processos
de planejamento estratégico são incompletos, irregulares, informais e pouco
sofisticados. Por isso, complicam ainda mais o início de uma gestão voltada a
informações, controlada e orientada para o mercado e ativa iniciação de mudança.
De acordo um levantamento feito na cidade de Florianópolis, os softwares
utilizados em empresas organizadoras de eventos possuem interfaces sem
clareza na demonstração e acesso aos dados, além de não disponibilizarem o
conteúdo na Internet, o que torna impossível o acesso a informações nos dias e
locais de eventos.
1.5. Organização do Texto
Este trabalho está organizado em dez capítulos, sendo o primeiro deles
esta introdução. O segundo capítulo trata da organização de eventos científicos,
apresentando
os principais conceitos relacionados a
este assunto.
Os
conhecimentos necessários sobre BI são introduzidos no capítulo 4. Os capítulos
5 e 6 apresentam a análise e o projeto do sistema, respectivamente. Por fim, os
capítulos 9 e 10 apresentam a conclusão e as perspectivas de trabalhos futuros.
5
2. Organização de eventos
2.1 Introdução
Como um instrumento de comunicação, o evento tem seus próprios
objetivos que, conforme Dias (1996), são: promover um acontecimento favorável à
imagem de uma empresa e seu produto perante os públicos de seu interesse;
atingir determinados públicos com a finalidade ostensiva de vender uma boa
imagem; integrar de forma a sintonizar os interesses dos diferentes públicos de
uma comunidade, organização ou grupo de pessoas; informar às pessoas o
sentido promocional do acontecimento, despertando nelas o interesse pelo
produto, a preferência pela marca e a participação da organização na vida da
comunidade; instituir um canal de comunicação direta e permanente, que indique
ao seu dirigente o que dele espera o corpo funcional de seu interesse; relacionar a
potencialidade do ser humano com sua capacidade de realização e por último,
criar o fato à inteligência e o exercício do poder são parte da estratégia do evento,
pois através deles é criado o fato em benefício de uma organização ou pessoa.
2.2 Conceitos
Eventos são acontecimentos previamente planejados e organizados, que
utilizam meios de comunicação escrita (anais, folders), oral (discursos, debates,
explanações) e auxiliar (audiovisuais).
Evento é um instrumento institucional e promocional, utilizado na
comunicação dirigida, com a finalidade de criar conceito e estabelecer a imagem
de organizações, produtos, serviços, idéias e pessoas, a ocorrer em um único
espaço de tempo com a aproximação entre os participantes quer seja física, quer
seja por meio de recursos de tecnologia (Meirelles, 1999).
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Segundo Vieira & Cândido, a classificação dos eventos será definida
conforme seu tamanho em número de participantes:

Pequeno evento: até 200 participantes;

Médio evento: entre 200 e 600 participantes;

Grande evento: acima de 600 participantes.
De acordo com Maria Carolina Escolástico, eventos são encontros de
cunho acadêmico, tanto na área das ciências humanas e sociais, quanto nas
áreas das ciências exatas, promovidos por entidades ou classes de âmbito
regional, nacional e até internacional, com o objetivo de troca de idéias e
discussão de temas atuais e de interesse específico de determinado nível de
participantes.
Assim como sua nomenclatura, eventos trabalham em mão dupla, pois na
medida em que o técnico e as tecnologias reciclam e atualizam novos meios,
caminhos e processos no desempenho de uma atividade, o científico cria
condições de uma reflexão maior e mais embasada favorecendo a descoberta de
novas oportunidades de crescimento e implementação de todas as áreas do
conhecimento. Isso faz com que as Universidades, empresas, associações, entre
outras, promovam, eventos como forma de atualizar, instruir e levar esses
conhecimentos para dentro de uma determinada área específica.
Dentre os principais tipos de eventos, podem ser citados: ciclos de
palestras, conferências, congressos, convenções, debates, encontros, estudo de
casos, feiras, fóruns, jornadas, oficinas, simpósios, workshops e mesas-redondas.
2.3 Planejamento
Para o planejamento de um evento, três elementos são determinantes:
objetivos, públicos e estratégias. Objetivos é o que se pretende alcançar com o
evento, seja ele institucional ou promocional; públicos são aqueles que se
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pretende atingir com a realização do evento e estratégias são ações
desenvolvidas e executadas para se alcançar os objetivos propostos e atingir os
resultados desejados (Meirelles, 1999).
2.4 Organização
De acordo com Gilda Fleury Meirelles, a organização é a parte mais
complexa do processo de preparação e montagem de um evento, exigindo
condições de comando do profissional responsável pelo projeto para coordenar e
controlar todas as etapas. Cada evento tem uma peculiaridade própria e cabe
ajustá-la aos meios disponíveis à sua implantação.
A organização de um evento, para agilizar as suas ações e atingir os
resultados desejados, depende de apoio operacional como espaço físico do local
do evento, sala de imprensa, sala de comissões técnicas, sala de segurança, sala
médica ou ambulatório, cabine de som, luz e tradução; apoio logístico como
audiovisuais, elétricos, eletrônicos, material diversos (cinzeiros, copos,
jarras,
flores, revistas), materiais de secretaria (barbante, calendário, clipes, crachás); e o
apoio de pessoal como manobristas, motoristas, garçons, recepcionistas e
tradutores.
2.5 Cronograma de atividades
Para o acompanhamento de todas as fases do processo de organização do
evento é necessário estabelecer o cronograma de atividades – check list –
fixando-se os prazos de início, limite e fim de cada etapa, assim como o
profissional responsável por sua execução.
O cronograma permitirá que a comissão organizadora e as coordenadorias
tenham um quadro analítico de cada fase – do planejamento ao relatório final.
8
2.6 Avaliação
A avaliação é a soma de todas as fases do projeto, do planejamento à
execução final – na qual os objetivos, os públicos e os resultados são avaliados
qualitativamente, para identificar as falhas cometidas e corrigi-las posteriormente
[Gilda Fleury Meirelles].
Para auxiliar no processo de avaliação pode ser feito um quadro de
avaliação, com ou sem identificação, no qual são analisados todos os itens do
evento, dando-lhes notas (por exemplo, variando de 1 a 10) ou conceitos (por
exemplo, sim e não, ou ótimo, bom, regular e péssimo). Caso se adote conceitos,
devem ser atribuídos valores, que permitirão a obtenção de uma média, tomando
como fatores os itens abaixo:

Expectativa dos participantes;

Programa (conteúdo, atualidade das matérias e importância do tema para o
participante);

Atuação do apresentador (domínio do tema, clareza das exposições,
dinâmica);

Instalações físicas (luminosidade, som, conforto, decoração);

Equipamentos e recursos audiovisuais do local;

Material distribuído (apostila, papel, pasta, caneta);

Conteúdo do material de apoio;

Organização administrativa;

Atendimento e apoio aos participantes (antes, durante e pós-evento);

Sugestões para próximos eventos.
9
3. Business Intelligence (BI)
Segundo Renato Habermann (2006), a ênfase do planejamento estratégico
com certeza trará benefícios significativos a empresas que aplicarem Business
Intelligence, pois elas serão capazes de oferecer com rapidez serviços e produtos
personalizados para seus clientes. Com isso, poderão competir em um mercado
cada vez mais dinâmico e competitivo, por definir melhor seu posicionamento
através da análise de itens como a concorrência, os compradores e fornecedores,
os sinais do mercado, os movimentos competitivos, o mapeamento de grupos
estratégicos e o cenário em que atuam. O desenvolvimento de uma estratégia é,
em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla que norteará o modo
como uma empresa irá competir, quais serão suas metas a curto, médio e longo
prazo, e quais serão as políticas necessárias para o cumprimento destas metas.
Para tanto, a informação precisa estar disponível para as pessoas certas,
no formato esperado, no momento e local desejados. Dentro deste contexto, a
informação representa um recurso de alto teor estratégico, que necessita ser
maximizado como gerador de diferenciais e vantagens competitivas.
De um lado, algumas pequenas e médias empresas buscam soluções
tecnológicas com os melhores custos/benefícios que podem encontrar e, por esta
razão, acabam deixando de lado os altos investimentos e esforços necessários
para a iniciativa de uma estratégia voltada à inteligência de negócios, utilizando
modernas técnicas e softwares para análise de padrões e gestão da informação.
Por isso, pensando em possuir uma ferramenta de informações gerenciais
que possa dar suporte a decisões estratégicas, é necessário iniciar uma mudança
na maneira de armazenar e trabalhar informações, procurando utilizar sistemas de
informação e bancos de dados estruturados, onde é possível obter respostas
rápidas e mais confiáveis de uma determinada pesquisa, além de manter um
histórico de tudo que acontece.
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O interessante desta mudança para as empresas é que ela não envolve
grandes investimentos em infra-estrutura tecnológica, uma vez que hoje já existem
excelentes bancos de dados gratuitos que podem ser utilizados de maneira muito
profissional e que são confiáveis. Muitos sistemas gratuitos também são
encontrados e atendem perfeitamente muitos processos internos de uma pequena
e média empresa, como fluxos de caixa, contas a pagar e receber, estoque e etc,
e profissionais qualificados, que são capazes de projetar sistemas de informação
para atender aos processos de trabalho das empresas, são facilmente
encontrados no mercado de trabalho para atender esse tipo de mudança.
Barbieri (2001), destaca os seguintes Fatores Críticos de Sucesso de
projetos de BI que devem ser observados para implementação:
 Foco bem definido – fundamental saber exatamente o que se deseja obter,
a falta de objetividade ou de um foco melhor definido sobre o que entregar, são
fatores primordiais para o insucesso de qualquer projeto.
 Conseguir patrocinador forte – importante uma presença forte do usuário,
com poder para definir pendências e dirimir dúvidas (inclusive políticas).
 Dados necessários – fundamental um mapeamento das fontes de dados
com rigoroso critério de qualidade, certificando-se da natureza dos dados, sua
periodicidade de atualização, sua qualidade atual, seus sistemas mantenedores e
a perspectiva de duração daquela fonte de dados.
 Conseguir um alto envolvimento dos usuários – motivar os usuários do
projeto pelos resultados e que se obtenha os compromissos necessários para a
remoção dos obstáculos naturais de um projeto desse tipo.
 Bom time de projeto – manter uma equipe coesa, motivada, fortemente
associada ao projeto, com condições para a realização de tarefas que exijam
qualificação tecnológica e conhecimentos funcionais.
 Definir uma boa arquitetura tecnológica – o modelo conceitual de
informações, deverá ser respaldado por um ferramental tecnológico que suporte
as demandas do projeto.

Marketing – os resultados alcançados, anunciar na Intranet, em palestras e
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outros meios, relatando a relação de custo/benefício do projeto.

Acompanhamento – acompanhar a utilização do produto disponibilizado e
analise os motivos de possíveis declínios no seu uso.
Portanto, a importância do BI no planejamento estratégico começa a ser
sentida a partir do momento em que a pequena e média empresa adotam uma
postura de trabalho mais voltada à gestão da informação e que entende que,
somente com a informação íntegra e confiável, é possível criar estratégias que
atendam melhor seus clientes e coloque a empresa em um patamar de
competitividade mais lucrativo.
3.1 Enterprise Resource Planning (ERP)
Empresas de todos os tamanhos deparam-se diariamente com problemas
semelhantes, como o tratamento da complexidade do aumento dos negócios e as
tentativas de redução dos custos. E a solução continua sendo a automatização
dos processos de negócio.
Disseminar informações que gerem conhecimento e não simplesmente
dados é o que as empresas mais desejam. Os sistemas de informação de uma
forma geral precisam estruturar dados, dar sentido aos mesmos para que
tenhamos uma informação a qual deverá ser utilizada por pessoas que produzem
conhecimento.
Normalmente cada departamento de uma empresa possui sistemas
computacionais particulares voltados para necessidades específicas. O ERP
combina todos esses softwares em um único sistema integrado, rodando sobre um
banco de dados único, de tal maneira que as informações são compartilhadas
entre os departamentos de maneira muito mais eficiente.
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O ERP automatiza as tarefas necessárias ao processo de negócio, desde o
preenchimento das ordens de compras até o recebimento dos pagamentos,
passando pelos processos de manufatura e distribuição, disponibiliza todas as
informações relativas a uma determinada ordem de serviço, e as envia
automaticamente de um departamento a outro, conforme o fluxo de processo da
empresa. Com o ERP cada funcionário envolvido em uma determinada ordem de
serviço tem condições de saber como está o andamento do processo em qualquer
momento, simplesmente acessando a base de dados.
A implementação de sistemas de informação em empresas pode ser feita
por meio do desenvolvimento específico, por recursos internos ou pela
contratação de terceiros, ou ainda pela aquisição de pacotes de software
disponíveis no mercado. Devido à quantidade de alternativas disponíveis, muitas
vezes o último caso tem sido o mais vantajoso. São recomendadas uma série de
procedimentos para a seleção do melhor sistema ERP:

Designação de um grupo de responsabilidade: o grupo deve ser
formado por pessoas que tenham visão da empresa em sua totalidade e
possuam conhecimento de cada atividade da empresa.

Levantamento da sistemática e das necessidades: A empresa deverá
fazer um levantamento dos processos de trabalho que deverão ser
atendidos pelo sistema. Quanto mais detalhado o levantamento,
maiores condições de identificar o ERP ideal terá a empresa.

Determinação dos indicadores de desempenho: Os indicadores devem
estabelecer parâmetros para se medir os ganhos de desempenho
gerados pela implementação do ERP.

Determinação dos demais quesitos a serem avaliados: Devem ser
levados em consideração itens como usabilidade, tecnologia, clientes,
fabricante e comercialização do sistema.

Determinação de um sistema de pontuação: Sistema de escores para
cada um dos itens avaliados.
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3.1.1 Conceito
ERP é um termo genérico para um conjunto de atividades executadas por
um software multi-modular, que tem por objetivo auxiliar o fabricante ou o gestor
de uma empresa nas importantes fases do seu negócio, incluindo o
desenvolvimento de produtos, compra de itens, manutenção de estoques,
interação com os fornecedores, serviços a clientes e acompanhamento de ordens
de produção. O ERP pode também incluir módulos aplicativos para os aspectos
financeiros e até mesmo para a gestão de recursos humanos. Tipicamente, um
sistema ERP usa ou está integrado a uma base de dados relacional.
“(...) as empresas estão procurando se organizar por processos
para terem maior eficiência na obtenção do seu produto ou
serviço, melhor adaptação à mudança, melhor integração de
seus esforços e maior capacidade de aprendizado”. Este autor
também enfatiza que os sistemas de gestão empresarial
integrados do tipo ERP pressupõem que a forma de gestão da
empresa é por processos. Portanto, o resultado ideal só é obtido
se a mesma estiver organizada dessa forma.”
(GONÇALVES, 2000)
3.1.2 Objetivos
As cinco maiores razões para uma empresa adotar um sistema ERP são:

Integrar as informações financeiras: Em uma empresa tradicional cada
departamento possui a sua versão a respeito do desempenho geral da
companhia. Com ERP existe apenas uma versão, a qual não pode ser
questionada, pois todos departamentos utilizam o mesmo sistema.
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
Integrar as informações sobre pedidos: Nos sistemas ERP há possibilidade
de acompanhar as informações sobre pedidos desde o recebimento do
pedido até o envio. Desta maneira a empresa pode coordenar de maneira
mais eficiente a manufatura, controle de estoques e envio de produtos,
mesmo em diferentes fábricas e simultaneamente.

Padronizar e agilizar os processos de manufatura: Grandes empresas
muitas vezes possuem várias linhas de montagem, utilizando métodos de
processamento e sistemas computacionais diferentes. Os sistemas ERP
padronizam algumas etapas dos processos, o que pode economizar tempo,
aumentar produtividade e reduzir custos.

Reduzir estoques: O ERP aumenta o compreendimento do processo na
empresa, o que pode levar a uma diminuição dos estoques em
processamento. Além disso, pode melhorar o sistema de distribuição,
diminuindo os estoques de bens acabados.

Padronizar informações de RH: Os sistemas ERP podem ser utilizados
pelos departamentos de RH das empresas para controlar e comunicar-se
com seus empregados de maneira rápida e eficiente.
O compartilhamento de informações em uma base de dados única, que
pode e deve ser acessada pelos mais diferentes departamentos de uma
organização, permite que uma maior agilidade em tomadas de decisões.
Ferramentas de tecnologia da informação que sejam fáceis de serem utilizadas e
que possam atender clientes de uma maneira individual e rápida são importantes
e imprescindíveis componentes de uma organização de sucesso.
Para que um software de negócios de pequenas e médias empresas
automatize operações, é necessário que pelo ao menos os seguintes módulos
estejam inclusos:

Administração: oferece ferramentas que permitem a customização,
backup de dados críticos e configure permissões e alertas;

Contabilidade Financeira: Gerencia transações financeiras;
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
CRM:
1. Conecta funções intradepartamentais em uma operação de clientes
individuais;
2. Permite colaborações entre uma cadeia de valores, oferecendo
acessos a dados relevantes e informações personalizadas de diferentes
processos de negócio;
3. Associa empregados, parcerias, processos, e tecnologia em ciclos
de interações de clientes;
4. Oferece funcionalidades em todo o ciclo de entrosamento com
cliente, oferecendo habilidades para gerenciar marketing, vendas,
serviços e e-commerce.

Vendas e distribuições: Auxilia a criar quotas de preços, entrar com
ordem de serviço, entregar e atualiza estoque;

Compras: Gerencia e mantém contratos e transações com vendedores,
modificando números no estoque, calcula o valor de itens importados e gerencia
valores de crédito e retorno;

Parceiros de negócios: Controla todas as informações como sumário de
contatos, perfis e valores cobrados;

Transações bancárias: Cuida do processo financeiro, como dinheiro em
caixa, depósitos, pagamentos adiantados e créditos;

Relatórios: cria relatórios para os todos os pontos de vista das
operações realizadas;

Gerenciamento de serviços: Aperfeiçoa o gerenciamento de serviços
dos departamentos, oferecendo suporte para as operações e planejamento de
serviços.
A complexidade dos negócios empresarias, o custo da matéria-prima, a
concorrência acirrada, a necessidade de decisões rápidas, econômicas e efetivas
e a globalização explicam o fortalecimento do ERP no mercado, para tornar as
empresas mais competitivas e para contribuir com sua qualidade e produtividade.
16
3.2. OnLine Analytic Processing (OLAP)
Partindo dos primórdios da informatização, quando um sistema que gerava
relatórios era a principal fonte de dados residentes na empresa, toda vez que uma análise
necessitasse ser feita, eram necessários produzir novos relatórios. Estes relatórios, que eram
estáticos, tinham que ser produzidos pela área de informática e, normalmente precisavam
de
muito
tempo
para
ficar
prontos.
Então surgiu o conceito de OLAP (OnLine Analytic Processing). O OLAP proporciona
as condições de análise de dados on-line necessárias para responder às possíveis torrentes
de perguntas dos analistas, gerentes e executivos. OLAP é implementado em um modo de
cliente/servidor e oferece respostas rápidas às consultas, criando um microcubo na máquina
cliente ou no servidor. As ferramentas OLAP são as aplicações que nossos usuários finais
têm acesso para extraírem os dados de suas bases e construir os relatórios capazes de
responder as suas questões gerenciais. Portanto, o objetivo de uma ferramenta OLAP é
transformar dados em informações como suporte a decisões gerenciais de forma amigável e
flexível ao usuário e em tempo hábil (THOMSEN, 2002).
3.3 Customer Relashionship Management (CRM)
O relacionamento com o cliente é uma das principais vantagens
competitivas sustentáveis possíveis de se construir por uma empresa (MCKENNA,
1992). Fidelidade e confiança tornam-se recursos difíceis de serem construídos e
mantidos nos relacionamentos entre empresas e clientes, e CRM baseia-se no
gerenciamento do conhecimento obtido sobre cliente, para melhor atendê-lo em
outras oportunidades, o que permite à empresa relacionamentos de longo prazo.
As empresas que sabem lidar com competências e capacidades internas à
organização são consideradas como “feixes de recursos” (WERNERFELT, 1984)
ou como conjuntos de competências e capacidades (PRAHALAD, 1997).
17
A produção e a disseminação de informações passou a ser a força
propulsora da economia. As organizações têm buscado novos modelos de gestão
para que consigam sobreviver e crescer neste novo cenário. As empresas
precisam ser capazes de assimilar e transformar rapidamente informações em
conhecimento (ARAÚJO, 2002a), e que sobre ele seja possível tomar decisões
corretas para o sucesso das organizações (DRUCKER, 1999).
CRM pode ser definido como:
[...] “capturar os dados do cliente ao longo de toda a
empresa, consolidar todos os dados capturados interna
e externamente em um banco de dados central, analisar
os dados consolidados, distribuir os resultados dessa
análise aos vários pontos de contato com o cliente e
usar essa informação ao interagir com o cliente através
de qualquer ponto de contato com a empresa.”
(GARTNER GROUP)
Através da máxima de que é muito mais caro para uma organização
adquirir novos clientes do que manter os clientes atuais, muitas empresas
alertaram-se para a necessidade de criar vínculos mais estreitos com os seus
melhores clientes, com o objetivo de incrementar cada vez mais seus negócios
com eles (PEPPERS & ROGERS, 2001).
Hughes (2002) afirma que a idéia básica do CRM é coletar uma grande
quantidade de informações dos clientes, produtos, promoções e outros dados, e
colocá-los num único banco de dados. Rust, Zeithaml e Lemon (2001)
argumentam que se tornou mais fácil coletar, manter e analisar as informações,
acarretando avaliações financeiras mais responsáveis e freqüentes, podendo
trazer vantagem competitiva a uma organização.
Já para Grönroos (2000 apud GUMMESSON, 2002, p. 297) o propósito do
marketing de relacionamento é identificar, estabelecer, manter e aprimorar – e
quando necessário terminar – relacionamentos com clientes e outros envolvidos
18
no processo, de tal forma que todos os objetivos, econômicos ou não, de todas as
partes envolvidas sejam alcançados.
Apenas para fins comparativos, no Marketing Tradicional, também chamado
de
Marketing
Transacional,
não
é
importante
ligar
o
comportamento
individualizado do cliente com uma determinada ocasião, pois o objetivo é,
simplesmente, maximizar as transações em qualquer momento ao invés de
manter um histórico de compras (Gordon ,1999). Já no Marketing de
Relacionamento existe a preocupação em oferecer um tratamento diferenciado,
dependendo do passado do cliente e como esse pretende relacionar-se com a
empresa no futuro.
Entre as metas de uma organização que deseja manter-se na concorrência,
está a adequação de suas estratégias às necessidades do mercado em que a
mesma está inserida. Theodore Levitt (apud McKENNA, 1992) diz que os agentes
mais importantes para uma estratégia empresarial são os clientes e o ambiente
competitivo. É imprescindível citar que a tecnologia tornou-se uma grande aliada
para as organizações em praticamente todas as áreas. Entre as muitas aplicações
baseadas em tecnologia para auxiliar os negócios e o marketing das
organizações, está a disponibilidade de canais alternativos, tanto se fazer contatos
com os clientes quanto para a realização de novos negócios. O resgate do valor
dos clientes e a tecnologia disponível a preços cada vez mais acessíveis fizeram
com que as organizações fossem levadas a novas reflexões, direções e
aplicações (GORDON, 1999).
Day (2003) afirma que uma empresa que trabalha com CRM tem melhor
desempenho quando integra três componentes:

Orientação organizacional, que torna prioridade a retenção dos clientes e
propicia os meios para os funcionários atenderem às suas necessidades;

Informação sobre relacionamentos, incluindo a qualidade de dados pertinentes
sobre o cliente e os sistemas de compartilhamento dessas informações dentro
da empresa;
19

Configuração, o alinhamento da organização no sentido de criar os
relacionamentos com os clientes, conseguidos por meio de incentivos,
medidas, estrutura e comprometimento da organização.
Para entender o Marketing de Relacionamento é preciso diferenciar as
transações discretas das trocas relacionais. De acordo com Dwyer, Schurr e Oh
(1987), as transações discretas têm um início definido, curta duração e acabam
com a ocorrência da transação. As trocas relacionais são oriundas de acordos
anteriores e seu momento de troca tem uma duração maior, o que reflete um
processo contínuo. Assim, discute-se a mudança do núcleo dos processos de
troca, do foco de transações discretas para trocas relacionais.
O mercado em constante mutação pode levar uma organização a perdas
irreparáveis se ela não se adaptar ou não se antecipar às mudanças que estão
ocorrendo no mundo dos negócios. Alguns fatores importantes que têm
contribuído para estas mudanças são (MELLO & CUNHA, 1999):

Os clientes têm exercido um papel decisivo no negócio devido a
aumento da concorrência, maior possibilidade de escolha, maior acesso às
informações e maior conhecimento do mercado; eles tornam-se mais exigentes,
demandando muitas vezes produtos personalizados;

baseada
Além da disputa baseada em preço e qualidade, a concorrência está
em
outras
características,
tais
como
capacidade
de
inovar,
confiabilidade, cumprimento de prazos e bom atendimento ao cliente no pré e pósvenda; as empresas estão tendo possibilidade de operar em um mercado mundial,
principalmente em função da globalização e do uso da Internet para fazer
negócios;

A necessidade de reavaliação constante de si própria é fundamental
na conjuntura atual, fortemente presenciada na diminuição do ciclo de vida dos
produtos e nas constantes mudanças estruturais das empresas.
Do ponto de vista do negócio, o conceito de CRM pode ser inserido em
quatro áreas de desenvolvimento: geração de oportunidades, execução e
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incentivo de negócios, consolidação de vendas e fidelidade dos clientes. Para isto,
o CRM conta com todo o arsenal de tecnologia e informação provenientes da
plataforma ERP e call center. Integração é a palavra chave neste processo, para
que se tire proveito das informações já existentes sobre clientes, utilizadas para
uma realimentação eficiente do banco de dados de relacionamento.
As formas de implantação de CRM, traduzidas em metodologias, são
abordadas basicamente sob dois aspectos: dirigidas por estratégias e dirigidas
pela tecnologia (LEITE, 2004). Gartner Group conclui, com base em uma
pesquisa, que mais de 70% das iniciativas relacionadas a CRM que falham são
causadas por pessoas, processos e políticas, ou seja, mais do que por
implementações deficientes de tecnologia (GARTNER, 2003). Peter Drucker
(1999, p. 74) diz que uma das armadilhas que se apresentam para os líderes de
mudanças nas organizações é a confusão entre novidade e inovação.
Dada à abrangência do CRM, os estudiosos do assunto têm-no
classificados em:
 CRM Operacional: É a aplicação da tecnologia de informação para melhorar
a eficiência do relacionamento entre clientes e a empresa. Estão entre os produtos
de CRM operacional as aplicações de automação de força de vendas, automação
de canais de venda, sistemas de e-commerce e call centers. O CRM operacional
prevê a integração de todos os produtos de tecnologia para proporcionar o melhor
atendimento ao cliente.

CRM Colaborativo: É a aplicação da tecnologia de informação que permite
a automação e a integração entre todos os pontos de contato do cliente com a
empresa. Esses pontos de contato devem estar preparados para interagir com o
cliente e disseminar as informações levantadas pelos sistemas do CRM
Operacional. Podem ser considerados como exemplos dentro dessa categoria,
recursos disponibilizados através de portais (na Internet) e também de call
centers.
21

CRM Analítico: Componente do CRM que permite identificar e acompanhar
diferentes tipos de clientes (entre maior valor, maior potencial e mesmo os não
rentáveis) dentro da carteira de clientes de uma empresa, e de posse destas
informações, é determinada qual estratégia seguir para atender as diferentes
necessidades dos clientes identificados.
O CRM operacional e o CRM analítico serão explicados nos tópicos seguintes
e o CRM colaborativo não se aplica a este trabalho.
3.3.1 CRM Operacional
De acordo com Peppers & Rogers (2003), CRM Operacional é a
denominação adotada para o conjunto de ferramentas e processos que envolvem
as atividades de atendimento ao cliente, o registro de suas manifestações e
encaminhamento destas às áreas verticais que cuidam de sua resolução, dentro
ou fora da empresa, abastecendo uma base de conhecimentos deste cliente
através da formação do histórico de seu relacionamento com a organização, nas
suas mais variadas formas, por qualquer meio de contato.
As principais
funcionalidades do CRM Operacional são exercidas no ambiente do Contact
Center, que tem papel fundamental na construção de uma estratégia de CRM.
A partir das interações do cliente com a Central de Atendimento, inicia-se o
processo
de
formação
de
uma
base
de
conhecimentos
sobre
o
cliente/consumidor, de forma que, tanto as interações que partem do cliente
(receptivas), quanto as que partem da empresa (ativos, vendas, campanhas de
marketing e telemarketing) passem a compor seu histórico e gerar subsídios para
segmentação, a partir da identificação de hábitos, preferência e valor.
Sendo assim, CRM operacional pode ser entendido como o conjunto de
informações sobre o cliente, captadas a partir de qualquer tipo ou forma de
interação deste com a empresa, armazenadas em forma de histórico, que
22
compõem uma base de conhecimentos sobre este cliente e seu relacionamento
com a empresa.
3.3.2 CRM Analítico
A falta de compreensão da natureza das diferenças entre os clientes faz
com que muitas empresas pratiquem CRM com o intuito de conhecer melhor quais
são os clientes mais importantes para seu futuro, do ponto de vista financeiro, e
que deveriam receber tratamento especial e individual. A principal questão em
uma boa análise de clientes é desenvolver uma compreensão profunda de como
estas necessidades diferem e como elas se relacionam com o valor de cada
cliente individualmente – tanto real quanto potencial. Assim, as empresas
precisam se perguntar “O que devemos fazer para que o comportamento do
cliente mude em uma direção boa para ele e para nossa empresa?” (PEPPERS &
ROGERS, 2003).
CRM Analítico pode ser definido como a Inteligência aplicada à base de
dados obtida através do relacionamento com o Cliente, necessária para
estabelecer ações específicas para cada segmento de público identificado nesta
base. Dessa forma, o CRM Analítico trata as informações captadas pelo CRM
Operacional, transformando-as em ações geradoras de rentabilidade, motivadoras
de satisfação ou indicadoras de oportunidades futuras. No CRM Analítico, reside a
principal promessa do CRM, que é reter e fidelizar os clientes através da
segmentação e personalização por perfil, valor de contribuição, valor potencial,
etc.
É fácil confundir dados sobre clientes com informação, e é fácil confundir
consultas e relatórios com o verdadeiro CRM Analítico. Por exemplo, fornecedores
de software freqüentemente tentam vender dados demográficos como sendo um
tipo de análise de necessidades: “Qual a idade do seu cliente?” “Onde ele mora?”
“Quanto ele ganha?”. Tais descrições de características externas não têm valor se
não estiverem relacionadas às reais razões do comportamento do cliente. “Porque
23
um cliente quer do jeito ‘A’ enquanto outro quer do jeito ‘B’?” A única maneira de
saber isso é ir a fundo nas reais necessidades do cliente e motivações.
De acordo com Peppers & Rogers (2003), o CRM analítico auxilia as
empresas da seguinte forma:
 Identificando diferentes tipos de clientes e testando diferentes
tratamentos para eles;
 Definindo estratégias de interação, de contato e de gestão de
portfólio de forma que sejam rentáveis e relevantes para cada cliente;

Entendendo o cenário competitivo para avaliar oportunidades para
futuros investimentos e pesquisa;
 Alinhando a organização (incluindo cadeia de suprimentos, serviço a
clientes e pesquisa e desenvolvimento) em torno dos principais portfólios de
clientes, para implementar estratégias específicas para cada um deles,
envolvendo toda a empresa.
Dando toda a atenção à rentabilidade e potencial de crescimento do
relacionamento com o cliente e criando estratégias de tratamento com base em
seu valor financeiro, as empresas podem gerir sua base de clientes como um real
patrimônio – mantendo e desenvolvendo seu valor global assim como qualquer
outro rendimento dos bens de produção.
Esta inteligência provê fatos e
conhecimento para selecionar grupos com base em necessidades, oferecendo o
maior valor atual e potencial de crescimento. Além disso, permite às organizações
afinar seus investimentos e identificar estratégias que melhorarão a rentabilidade
de sua base de clientes.
3.4 BI no gerenciamento de eventos
Normalmente os sistemas da área de eventos apenas armazenam dados,
não sendo capazes de transformá-los em informações e conhecimentos válidos
para o crescimento da empresa. E o Business Intelligence aparece no
24
gerenciamento de eventos como uma solução para a organização e a análise de
dados.
O ERP por integrar todas as informações em uma base de dados única,
permite por exemplo, que o departamento de marketing visualize qual a média de
idade dos participantes cadastrados pelo departamento de vendas no último
evento na área de Informática Médica para saber qual será a estratégia de
marketing que será utilizada no próximo evento nesta mesma área.
O CRM operacional é de grande valia para o pessoal que trabalha em call
centers, em posse dos dados do cliente, o atendimento poderá ser personalizado,
e o cliente se sentirá importante.
O CRM analítico é o foco deste trabalho, é conhecer o público alvo de cada
evento para montar estratégias para satisfazer os clientes de modo que eles
fiquem fiéis e tenham confiança nos eventos organizados pela empresa.
4. Análise do Sistema
No sistema a ser desenvolvido, o foco principal será dado para a
demonstração de informações relevantes a processos de uso freqüente através de
relatórios e gráficos. Para
que o sistema possa ser acessado por seus
gerenciadores e clientes em qualquer lugar, o sistema será on-line.
Tipos de usuários terão acesso ao sistema e suas áreas de acesso:
- Administrador técnico: acesso total ao sistema, podendo executar qualquer tipo
de operação.
- Administrador científico: cadastramento próprio e de sua “equipe”, operações de
consultas gerais.
- Participante: apenas seu próprio cadastramento e operações de consulta gerais .
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4.1 Documento de Requisitos
Todo evento exige uma preparação prévia, um planejamento que envolve
uma série de itens básicos que precisam ser considerados para assegurar o êxito
de qualquer programação. São eles:
1. Definição do nome e da área do evento;
2. Descrição do tema central;
3. Previsão de número de participantes;
4. Determinação de datas, horários e local;
5. Agenda geral / cronograma de atividades;
6. Cadastramento e gerenciamento de participantes e ministrantes de cursos e
palestras;
7. Cadastramento e gerenciamento de fornecedores: exemplos - recepcionistas,
motoristas, garçons, segurança;
8. Geração de crachás de identificação;
9. Convites aos palestrantes;
10. Check list (serão citados apenas alguns como exemplos)

gerais: acesso à internet, cadeiras, caneta laser, cesto de lixo,
impressora, microfone, etc.;

vestuário e acessórios: casaco, gravata, guarda-chuva, absorvente,
sapato, maquiagem, meia;

alimentação: café colonial, cerveja, sucos, refrigerantes, água, whisky,
térmica de leite;

transporte: ônibus, topic, micro-ônibus, kombi, carro, caminhão;

rh: agência de viagem, assessor de imprensa, tv clipagem, fotógrafo,
mestre de cerimônias;

material gráfico: cartão de visita, caneta, faixa de rua, home page,
credencial imprensa;

material operacional: ficha de perguntas, crachá de mesa, post-it, fichas
para sorteio.
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11. Forçar um feedback do cliente no site ou via e-mail sobre o evento ocorrido;
12. Orçamento: estimativa, total efetivo, custo por itens;
13. Geração de gráficos e relatórios para análise dos dados.
4.2 Modelo de dados
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6. Conclusão
Após um período de estudos no fundamento do CRM e sua aplicabilidade é
notável que o mercado de gerência de eventos é carente de conhecimentos sobre
quem são realmente seus clientes. E devido à ausência de ferramentas ERP, a
dificuldade de acesso aos dados (informações) torna ainda mais lento os
processos nas tomadas de decisão perante os clientes.
Neste contexto o CRM está posicionado como ferramenta responsável por
prover a empresa formas integradas para atender o cliente em tempo real
(BRETZKE, 2000). Essa integração, em nível de back-office é proporcionada
principalmente pelos sistemas de ERP. E em nível de front-office pelos aplicativos
de CRM, objeto deste estudo.
Inovações tecnológicas custam caro e demoram um certo tempo para
demonstrar o retorno para as organizações que as utilizam; essa demora acontece
muitas vezes pela rejeição dos funcionários (usuários) frente a grandes
modificações na sua rotina de trabalho.
7. Trabalhos Futuros
Alguns complementos seriam interessantes de serem aplicados a este
trabalho, como por exemplo, o Workflow. Organizações de eventos exigem uma
série de providências e atividades a serem tomadas antes de sua realização, e na
maioria dos casos essas tarefas acontecem de maneira padrão.
Organizar esse fluxo de processos em etapas a serem executadas em um
espaço de tempo pré-determinado colaboraria muito na qualidade dos eventos
realizados, pois nenhuma atividade pré-evento e pós-evento seria esquecida e
não haveria perda de tempo por precisar organizar processos.
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8. Referências
BARBIERI, C. Business Intelligence – modelagem e tecnologia. Rio de Janeiro:
Axcel Books, 1ª. Edição, 2001.
Klein, Enio. CRM: Operacional, Colaborativo ou Analítico?.2002
http://www.icone.com.br/downloadlivre/EBook/CRM%20Operacional.pdf
Acessado em: 26/07/2006
Leite, Maria Marta. Pressupostos para implantação de Estratégias de
Relacionamento com os Clientes em Pequenas e Médias Organizações: uma
Abordagem baseada em Gerenciamento de Projetos. Florianópolis, 2004.
Meirelles, G. F. Tudo Sobre Eventos. São Paulo, 1999.
Omar, Omar. Pim – Planejamento e Inteligência de Marketing Uma Abordagem
Gerencial. Florianópolis, 2005.
Pedron, Cristiane Drebes; Damacena, Cláudio. CRM: Um Sistema de Gestão
empresarial ou uma estratégia de negócios?.2004.
Peppers, Don; Roggers, Martha. Qual o papel do CRM Analítico em sua estratégia
de relacionamento?.2003
http://www.1to1.com.br/newsletter/newsletter.php3?data=2003-08-07#1
Acessado em: 25/07/2006
Perry, Randy. Delivering the Business Value of Automating Business Processes to
Small and Medium Enterprise.2004.
Schweitzer, Alessandra. Pressupostos para o Gerenciamento de Soluções de
CRM. Florianópolis, 2004.
THOMSEN, E. OLAP – Construindo sistemas de informações multidimensionais.
Rio de Janeiro: Campus, 2002.
Vieira, Elenara; Cândido, Índio. Organização e técnicas para eventos. 2003
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