GESTÃO POR COMPETENCIAS: Aplicação e Visão de
Propaganda
GESTÃO POR COMPETENCIAS: Aplicação e Visão de utilização em uma Cooperativa de Credito localizada na região Noroeste do Paraná. SCOTTEN, Paulo César . Resumo Este artigo foi desenvolvido com base no tema central de Gestão por Competências tendo como caso de analise a Cooperativa de Crédito Sicredi Rio Paraná, com sede localizada em Nova Londrina, PR. O objetivo central foi pesquisar como é aplicada dentro de uma cooperativa de crédito a gestão por competências e a visão dessa organização em relação ao tema. Bibliograficamente foi explorado histórico e conceitos de competência, competências individuais, competências organizacionais, gestão por competências, desenvolvimento de competências e críticas propostas à gestão por competências. Enquanto pesquisa, classifica-se esta como qualitativa, descritiva quanto ao seu objetivo e levantamento quanto à estratégia de pesquisa utilizada. Em relação ao caso, foi evidenciado como a empresa pesquisada se identifica nas gerações dos estudos de competências, quais as práticas gerenciais mais valorizadas de gestão por competência, o uso da gestão por competências como diferencial competitivo, plano de desenvolvimento de competências para colaboradores e a visão da organização em relação ás criticas da gestão por competências. Finaliza-se com considerações finais por destacar a importância da Gestão por Competências e, enquanto caso de estudo, a empresa tem finco com a aplicação dos conceitos dentro de sua estrutura, possuindo critérios próprios de valorização e avaliação e, além de demonstrar o conhecimento às criticas levantadas contra a Avaliação por Competências, não considera que as mesmas minimizem sua importância em relação ao melhor desempenho e competitividade para a organização. Palavras chaves: Competência, competências organizacionais e competências individuais, competitividade. Abstract This article was developed based on the central theme of Competency Management as a case analysis with the Cooperative Credit Sicredi Parana River, with headquarters in Nova Londrina, PR. The main objective was to investigate how it is applied within a credit union management skills and vision for this organization over the issue. Bibliographically was explored history and concepts of competence, individual skills, organizational skills, competency management, skills development and the proposed critical competency management. While searching, it is classified as qualitative, descriptive as to its purpose and survey on the search strategy used. Regarding the case was evidenced as the company searched to identify studies in the generations of expertise, which the management practices most valued by management competence, the use of competency management as a competitive, skills development plan and vision for employees the organization in relation to criticism of competency management. Ends with concluding remarks by stressing the importance of Competency Management, and as a case study, the company has to nail the 1 application of concepts within its structure, having its own criteria for assessment and recovery, and to demonstrate knowledge criticisms leveled against the Competency Assessment does not consider that they minimize its importance in relation to improved performance and competitiveness for the organization. Keywords: Competence, organizational skills and individual skills and competitiveness 1 Introdução Conhecer os conceitos de gestão por competências, como tem evoluído ao longo do tempo e sua aplicação dentro das organizações possibilita ao gestor adotar no todo ou em partes seus conceitos em busca da eficiência e da eficácia organizacional. Entende-se que as organizações são formadas por pessoas, conforme afirma Chiavenato (2006), organização é um grupo de pessoas que se unem em prol do atingimento de objetivos comuns. Aceitando essa concepção de que as organizações são formadas por pessoas e que as pessoas são as organizações nada mais justo do que estudar como as competências individuais das pessoas interferem ou ao menos se correlacionam com a organização formando então as competências organizacionais. Vários autores contemporâneos, conforme apontado por Fischer (2009) demonstram que o que diferencia as empresas líderes em diferentes segmentos de mercado na atualidade é a qualidade de seus recursos humanos e a forma como as competências individuais são exploradas. Afirma ainda o autor que esse cenário tem levado as empresas e pessoas a buscarem um novo referencial, uma nova conduta e novas competências que permitam a manutenção e a melhoria da competividade. Em relação a formação de competências, Baêta, Lima e Baeta-Lara (2009) afirmam que representa um processo de aprendizagem e que nota-se que não se restringe, portanto, à assimilação de conhecimentos específicos. Dentro desse contexto, evidencia-se então o objetivo central desse trabalho de pesquisar como é aplicado dentro de uma organização Cooperativa de Crédito a aplicação e a visão desse tema. 2 Referencial teórico 2.1 Histórico e conceitos de competência O conceito de competência, segundo Mascarenhas (2008) vem sendo utilizado para a construção de uma abordagem alternativa às metodologias tradicionais de gestão do desempenho – a gestão das competências. Nessa abordagem, o autor aponta que a noção de competência individual surge em substituição ao tradicional conceito de qualificação para o posto de trabalho como base para o desenvolvimento de modelos integrados de gestão de pessoas que sejam mais abrangentes e flexíveis, pautados em valores e expectativas que caracterizariam organizações em aprendizagem. Para as empresas, as competências, passam a ser uma questão estratégica para garantir a sua competitividade, aponta Fischer (2009) analisando Porter, 1990. Fischer (2009) desenvolveu 2 um estudo para identificar como e quanto a empresa investe no desenvolvimento de sua competitividade, evidenciando que, para as empresas serem competitivas, as pessoas que nelas trabalham devem desenvolver competências que promovam o aperfeiçoamento de seus processos. No âmbito organizacional, Godoy et al. (2008) afirma que o assunto competência aparece associado à competitividade e vantagem competitiva, sendo tratados com diferentes nomenclaturas, tais como competência essencial, competência distintiva, capacidade essencial e capacidade organizacional. Afirma ainda a autora que embora haja diferença entre esses termos, todos possuem um forte elo em comum: algo que confere competitividade a uma organização e é um fator que desempenha relevante influencia dentre os componentes de uma fonte de vantagem competitiva. Em relação a utilização, Fischer (2009) aponta que as competências têm sido usadas como ferramenta efetiva de negócios desde o inicio dos anos 80, mas recentemente têm sido elemento essencial na estratégia de negócio em virtude de organizações sentirem a necessidade de buscarem desempenho no seu sentido mais amplo e não meramente como indicadores econômicos e financeiros. Aponta ainda que pesquisas realizadas no final da década de 80 apresentaram uma forte correlação entre o desempenho dos negócios e o desenvolvimento das competências das pessoas. Já Mascarenhas (2008) afirma que o conceito de competência surge com a intensificação da evolução tecnológica e da concorrência, principalmente após 1990, quando as organizações se deparam com novas lógicas de trabalho, caracterizadas pela baixa previsibilidade das tarefas e intensa informatização. Nesse caso, segundo o autor, a reestruturação produtiva nas últimas décadas transformou os conteúdos dos postos de trabalho e os pré-requisitos para ocupá-los. Em relação às necessidades de competências, vale destacar Lara-Baeta, Lima e Baeta (2009) onde afirmam, considerando o papel fundamental que o individuo desempenha, que a abordagem de competências representa uma alternativa para reflexão sobre as relações no contexto do trabalho enquanto em outras organizações, a percepção sobre a necessidade de formação de competências motivou a criação de arranjos orientados ao desenvolvimento dos empregados. Por outro lado, conforme aponta Sampaio (2009) a multiplicidade de significados e de práticas sob o rótulo de competências, tem gerado muita confusão entre administradores e pesquisadores brasileiros e busca esclarecer as origens do termo, remetendo a David McClelland, um psicólogo da Universidade de Harvard, com trabalhos dentro da pesquisa básica migrando para uma psicologia em fronteira com a administração, tendo sido, conforme o autor, reconhecido como pai da noção de competência por muitos autores americanos. Ainda Sampaio (2009) ao pesquisar sobre o assunto, McClelland criticou os critérios, métodos e técnicas psicológicos utilizados então, afirmando que essas técnicas eram falhas, apresentavam baixa predizibilidade e alta possibilidade de viés junto às minorias. Isso comprova, segundo Sampaio, que o discurso de competências de Harvard nasceu na Psicologia Organizacional, com a finalidade de reduzir problemas de viés na seleção profissional e com o objetivo de identificarem-se características pessoais estatisticamente associadas ao bom desempenho no trabalho ou ao sucesso na vida profissional. 3 Nessa linha de pensamento, Sampaio (2009) destaca a existência de quatro gerações nos estudos da competência, conforme destacado na figura 01. Figura 01 – Gerações nos estudos da competência. Geração Considerações 1ª geração Conceito artesanal e psicológico: aplicado através do emprego de métodos de comparação com grupos critério e identificação de comportamentos operantes causalmente relacionados com resultados de sucesso 2ª geração Em busca de competências universais: A McBer busca traçar competências gerais, um quadro composto de competências e seus respectivos indicadores comportamentais que pudesse ser mais facilmente operacionalizável pelas empresas. 3ª geração A escola estratégica: uma alternativa às escolas clássicas que tem o posto de trabalho como referencia para se pensar a produtividade e a competitividade das organizações. 4ª geração Ajustando competências universais a realidades organizacionais considerandose a estratégia: após a consolidação dessas duas escolas de competências norteamericanas, consultores e autores vêm tentando fazer uma ponte entre as competências individuais e as competências organizacionais ou a estratégia. Fonte: Adaptado de Sampaio, 2009, p.86-96. A definição de competência apresentada por Fleury (2000) identifica-a como um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao individuo. Há uma relação intima, conforme apresentado por Dutra (2001), entre as competências individuais e as organizacionais e, portanto, o estabelecimento de competências individuais deve estar vinculado à reflexão sobre as competências organizacionais e as influências mútuas entre elas. 2.2 Competências individuais A competência individual, é identificada por Godoy (2008) através de estudos de McClelland, Boyatzis, Spencer e Spencer e Mirable, como um conjunto de conhecimento, habilidade, aptidão ou característica associada com alta performance no trabalho, como resolução de problemas, pensamento analítico ou liderança. Nesse sentido, o autor destaca uma diferença entre o conceito americano de competências, identificados como inputs de uma pessoa, em contraponto com a escola francesa, que através de estudos de Le Boterf e Zarifian, afirmam ser os outputs de uma pessoa. Para finalizar, aponta ainda que para alguns pesquisadores como Parry e McLagan, a competência é a união dos conceitos norte-americanos e franceses. Foi o que aconteceu com os pesquisadores brasileiros que, segundo Godoy (2008), começaram a estudar as competências baseadas nos estudos norte-americanos, ou seja, nos inputs, e depois introduziram os conceitos franceses de outputs. Quem também apresenta estudos de autores americanos como McClelland, Boyztzis, Spencer e McBer é Andrade e Villas Boas (2009) indicando que entre os anos de 1970 a 1990 onde a maioria deles classificavam competência como o conjunto de qualificações que permite à pessoa uma performance superior em trabalho ou situação, além de apontar que no Brasil, na década de 1980 e inicio de 1990, essas abordagens do conceito de competência foram disseminados como sendo um “cluster de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionadas 4 que afetam a maior parte de um papel ou responsabilidade, que pode ser melhorada através de treinamento e desenvolvimento. Finaliza apresentando estudos de Le Boterf que identifica que a competência não é um estado ou conhecimento que se tenha nem é resultado de treinamentos; na verdade, ser competente é mobilizar conhecimentos e experiências para atender a demandas e exigências de um determinado contexto, marcadas geralmente pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos, etc. 2.3 Importância e Competências individuais requeridas na atualidade. O conceito de competência, conforme aponta Mascarenhas (2008), assimila novas dimensões da qualificação, identificadas como a capacidade de pensar abstratamente, já que o trabalho mediado pelo computador torna-se distante de referencias física, o raciocínio indutivo, uma vez que a informatização impõe aos indivíduos a necessidade de se pensar analiticamente, compreendendo relações potenciais entre os dados e usando-os para reflexão, construção e teste de hipóteses e, por ultimo a concepção teórica dos processos aos quais os dados se referem, ou uma espécie de roteiro sobre os processos. Com relação às competências requeridas no mercado globalizado, Fischer (2009) aplicou um questionário respondido por 94 executivos e profissionais predominantemente das áreas de Recursos Humanos, Marketing e Administração de diversas organizações que atuam no Brasil, demonstrando através da figura 02 as práticas gerenciais mais valorizadas pelas organizações: Figura 02 – Práticas gerenciais mais valorizadas pelas organizações FATORES CATEGORIAS Impacto Comprometimento Solução de problemas Criatividade Estrutura de apoio Participação Credibilidade gerencial Participação Ambiente de trabalho Criatividade Relevância Comprometimento Valores gerenciais Participação Contexto social Criatividade Comunidade Comprometimento MÉDIA 3,59 3,37 3,36 3,36 3,13 2,98 2,68 2,68 2,65 Fonte: Fischer, 2009. Por outro lado, embasado na pesquisa, Fischer (2009) destaca também qual o grau de importância dos papéis desempenhados pelos líderes competentes, como pode ser visto na figura 03. 5 Figura 03 – importância dos papéis desempenhados pelos líderes competentes PAPÉIS MÉDIA Alavancador de resultados 2,99 Agente de transformação 3,26 Administrador de processos e redes humanas 3,91 Energizador 4,01 Técnico Integrativo 4,19 Educador 4,44 Cidadão 5,18 Fonte: Fischer, 2009. Quanto às competências requeridas, Sant’Anna (2009) afirma após três levantamentos de dados empíricos, descritos como o primeiro realizado junto a 654 pós-graduandos da área de Administração, um segundo compreendendo a investigação de 220 egressos pós-graduandos de programas de pós-graduação lato sensu não área de telecomunicações e um terceiro estudo abrangendo 129 graduandos em administração, que as novas competências individuais requeridas são: o domínio de novos conhecimentos técnicos associados ao exercício do cargo ou função ocupada; capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias; criatividade; capacidade de inovação; capacidade de comunicação; capacidade de relacionamento interpessoal, capacidade de trabalhar em equipes; autocontrole emocional; visão de mundo ampla e global; capacidade de lidar com situações novas e inusitadas; capacidade de lidar com incertezas e ambiguidades; iniciativa de ação e decisão; capacidade de comprometer-se com os objetivos da organização; capacidade de gerar resultados efetivos e capacidade empreendedora. Aponta ainda Mascarenhas (2008) que entre os traços comportamentais requeridos, o questionamento e a investigação constante das possibilidades do sistema de produção exigem atitudes e engajamento, já que os processos de interpretação, criação e comunicação de significados requerem a mobilização efetiva do potencial individual, portanto requerem expectativas comportamentais importantes, entre eles a autonomia, a iniciativa e o comprometimento. Em relação a importância, Mascarenhas (2008) afirma que o conceito de competência faz-se importante ao ser a base para a construção de sistemas de gestão de pessoas integrados, capazes de refletir as demandas por desempenho em organizações em aprendizagem. Em seus estudos Fleury (2000) resume, conforme apresentado na figura 04 as competências requeridas para o profissional e suas definições: 6 Figura 04: Competências do profissional Saber agir Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir. Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia entre eles. Compreender, processar, transmitir informações e conhecimentos, Saber comunicar assegurando o entendimento da mensagem pelos outros Trabalhar conhecimento e a experiência. Rever modelos mentais. Saber Saber aprender desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros. Saber comprometer-se Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização. Saber assumir Ser responsável, assumindo os riscos e as consequências de suas ações e responsabilidades ser por isso reconhecido. Ter visão Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, estratégica identificando oportunidades, alternativas. Saber mobilizar Fonte: Fleury, 2000. 2.4 Competências organizacionais Considerando a significativa demanda pelo conjunto das competências, vale salientar mediante os estudos de Sant’Anna (2009), uma maior ênfase naquelas diretamente relacionadas à performance organizacional, como a capacidade de gerar resultados e de comprometimento com os resultados da organização, o que vem ao encontro da própria noção de competência. Focando a competência organizacional, Prahalad e Hammel, apud Mascarenhas (2008) definem como uma articulação de recursos organizacionais, um aprendizado da organização, um saber-fazer coletivo e complexo, especialmente no que diz respeito à coordenação de diversas habilidades de produção e integração de múltiplas correntes de tecnologia. Nesse caso, segundo Mascarenhas 2008, uma competência organizacional é mais que a soma de competências individuais, pois é constituída por uma complexa harmonização de múltiplos recursos (humanos, tecnológicos, organizacionais) em rotinas que contribuam para a consecução da visão estratégica da organização. Os conceitos existentes dentro do conceito de competência organizacional são identificados por Mascarenhas (2008), apoiado em estudos de Le Boterf com os seguintes componentes: um saber elaborar representações compartilhadas; um saber comunicar-se; um saber cooperar e; um saber aprender coletivamente da experiência. Quando se refere a competências organizacionais, Godoy (2008) refere-se como o resultado de uma combinação estratégica de recursos, habilidades e processos organizacionais, os quais são orientados e integrados para o atendimento de uma ou mais necessidades de clientes; e que em virtude de suas propriedades únicas, contribui de forma relevante para a geração de valor e para a formação de vantagem competitiva sustentável. Outro estudo que corrobora com esse pensamento é Fleury (2000) que aponta que no mundo do trabalho, a palavra competência vem assumindo diversos significados, alguns mais ligados às características da pessoa: conhecimentos, habilidades e atitudes (variáveis de inputs) e outros à tarefa, aos resultados (variáveis de outputs) 7 As diferentes abordagens sobre o tema competências organizacionais podem ser observados na figura 05, extraído de Andrade e Villas Boas (2009) fundamentada em estudos de Schewes, Nakayama e Pilla de 2004. Figura 05 – Diferentes abordagens sobre o tema Competências Organizacionais Autor Conceitos Vasconcelos e Pagnonceli Qualidade e/ou habilidade marcante que, efetivamente, cria (2001) benefícios, conquistando e fidelizando o cliente. Conjunto de habilidades, tecnologias, culturas e valores, percebido pelos clientes e pelo acionista e que faz a diferença em relação à sociedade. Materializa-se num conjunto peculiar de Ruas (2001) Know-how, o qual é atemporal, duradouro, porém dinâmico e que constitui fonte para vantagem competitiva (mais do que ser vantagem competitiva), servindo de base para a capacidade de expansão da empresa. Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, Fleury e integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que Fleury (2001) agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma Hamel e empresa oferecer um determinado benefício aos clientes. Três Prahalad características marcantes: 1º ) valor percebido pelo cliente; 2º) (1995:229) diferenciação entre concorrentes; 3º) capacidade de expansão para a empresa. Conjunto de características que marcam o sistema de crenças Goddard (valores), o estilo de comportamento e o desenho estrutural da (1997) empresa. Ênfase Competência competitiva Competência organizacional Competência essencial Competência essencial Competência essencial Ulrich (2000) Aprendizado coletivo na organização, especialmente no que diz Competência respeito a como coordenar as diversas habilidades de produção e essencial integrar as múltiplas correntes de tecnologia. Lei et al. (2001) Conjunto central de insights de definição e de solução de problemas que possibilitará à empresa criar alternativas de Competência crescimento estratégico potencialmente idiossincráticas e para essencial lidar, ao menos parcialmente, com seu ambiente. Tampoe (1994) Subsistema técnico ou de gerenciamento que integra diversas tecnologias, processos, recursos e conhecimentos para gerar Competência produtos e serviços sustentáveis, vantagem competitiva única e essencial valor agregado para uma organização. Fonte: Andrade e Vilas Boas, 2009. 2.5 Gestão por competências A gestão por competências permite à empresa, segundo apontado por Andrade e Vilas Boas (2009) captar, desenvolver e avaliar as competências necessárias à consecução de seus objetivos, seja por meio da seleção de profissionais adequados para cada cargo, da formulação de treinamentos ou da tomada de outras decisões estratégicas. 8 Definindo Gestão por Competências, Andrade e Vilas Boas (2009) consideram que a gestão de competências trata-se de uma prática estratégica que tem como objetivo melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento do desempenho individual dos funcionários, afirmando ainda que alguém ou alguma empresa só é competente quando tem capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade para fazer algo. O sistema de gestão de pessoas por competências de acordo com Mascarenhas (2008) trata-se de uma sistemática alternativa à analise e à gestão da atuação dos relacionamentos e da contribuição dos indivíduos à organização segundo critérios de desempenho, com base no conceito de competência. Esse sistema, ainda segundo o autor, eleva o desenvolvimento de competências ao status da preocupação básica da função gestão de pessoas, sendo que isso acontece pela articulação fundamental entre competências organizacionais e competências individuais. O desempenho de uma organização é amplamente influenciado pelo comportamento e pelas competências dos seus funcionários, é o que afirma Andrade e Villas Boas (2009). Os autores afirmam que os estudos de competência se desenvolveram nos diversos meios e nas organizações como um todo, ganhando destaque a partir da década de 1990 com a proposta do conceito de competências essenciais formulados por Prahalad e Hamel que identificaram que as competências organizacionais compõem um conjunto de recursos na forma de conhecimento, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que a organização possui. Em relação aos tipos de competências organizacionais, Andrade e Villas Boas (2009). Afirmam que pode-se trabalhar com quatro tipos de competências: diferenciais, consideradas estratégicas, pois estabelecem vantagem competitiva da empresa; essenciais, são aquelas identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebida pelos clientes; Básicas, as necessárias para manter a organização funcionando e; Terceirizáveis, as que não estão ligadas à atividade fim e que podem ser repassadas a fontes externas com maior competência e valor agregado. 2.6 Desenvolvimento de competências Segundo Mascarenhas (2008), a gestão de competências é um referencial que busca alinhar competências individuais e organizacionais às estratégias. Identifica também que uma competência organizacional pode formar-se progressivamente à medida que as pessoas mobilizam suas capacidades em interdependência com outros recursos, interagem criativamente umas com as outras, compartilham conhecimentos utilizando-os para resolver problemas e aproveitar oportunidades. Nesse caso, ao articularem a tecnologia às suas capacidades, formulam proposições criativas e experimentam soluções, repensam rotinas e sistemas gerenciais, questionam valores e procedimentos característicos da cultura organizacional, (re)construindo coletivamente competências organizacionais. Em muitas organizações, segundo o autor, esses processos recebem o nome de desenvolvimento por competências. Desenvolver competências requer, segundo Mascarenhas (2008), a integração de práticas capazes de dar apoio aos processos de aprendizagem dos indivíduos e grupos. Entre essas 9 práticas, o autor destaca a avaliação das competências, as práticas de coaching e mentoring e as universidades corporativas. Para desenvolver as competências em uma organização, Fleury (2000) aponta que é necessário percorrer o caminho que vai da aprendizagem individual para a aprendizagem em grupo, para a aprendizagem na organização, indicando o processo de desenvolvimento de competências que pode ser visto na figura 06. Figura 06 – Processo de desenvolvimento de competências TIPO FUNÇÃO COMO DESENVOLVER Conhecimento teórico Entendimento, interpretação Educação formal e continuada Conhecimento sobre os procedimentos Saber como proceder Educação formal e experiência profissional Conhecimento empírico Conhecimento social Saber como fazer Saber como comportar Experiência profissional Experiência social e profissional Conhecimento cognitivo Saber como lidar com a informação, saber como aprender. Educação formal e continuada, e experiência social e profissional. Fonte: Fleury, 2000. 2.7 Críticas propostas à gestão das competências A discussão sobre o emprego da noção de competências nas organizações, na visão de Mascarenhas (2008) é extensa e controversa, destacando que são diversas as dimensões desse conceito possíveis de críticas, citando como exemplo a existência de autores como Brandão e Guimarães (2001) que questionam o caráter inovador da gestão de competências, destacando as premissas comuns que esse sistema compartilharia com a gestão do desempenho. Além disso, esses mesmos autores alertam que ambos os sistemas pressupõem instrumentos capazes de considerar a interdependência entre os atos de planejar, acompanhar e avaliar a atuação das pessoas. Outra crítica é apontada por Mascarenhas (2008) onde o otimismo que marca as discussões sobre o conceito de competência é questionado. Destaca o estudo de Freyssenet (1994) e Coriat (1988) como exemplos de autores que assumem essa perspectiva. Além disso, apontam que o otimismo de alguns em relação ao processo de requalificação deve-se, talvez, as características das relações de trabalho mais observadas em países desenvolvidos, onde é mais relevante o jogo dos interesses e forças sociais divergentes capazes de interferir na evolução das empresas em direção a culturas mais democráticas, indicando estudos de Vieira e Garcia, 2002, em corroboração com essa ideia. Para finalizar, o autor, amparado em estudos de Pagès et. al, aponta outra critica onde dois sistemas são propostas que reforçam o controle social sobre os indivíduos no ambiente. Aponta-se também pesquisa de Sarsur (2009), onde apresenta após estudo de caso, críticas aos sistemas de Gestão por Competências indicando que o mesmo mostra-se elitista e excludente em termos de privilegiar aqueles que já se destacam na empresa. Apresentam também uma dicotomia entre discurso e prática na empresa evidenciada em diversas situações na adoção do 10 Sistema de Gestão por Competências. Apresenta também dificuldades de equilíbrio entre a vida pessoal e profissional apesar de propalado discurso de que a introdução do sistema de competências geraria impactos sobre o trabalho fragmentado e parcelado, com atividades mais complexas e enriquecidas para o trabalhador, percebendo-se pressões mais intensas, disputas entre trabalhadores, insegurança, e a permanente ansiedade quanto ao futuro com prejuízo da visa social, familiar e do lazer, além do uso do tempo livro consumido em atividades de capacitação. 3 Metodologia Classifica-se esta pesquisa quanto ao tipo de pesquisa qualitativa identificada basicamente como aquela que busca entender um fenômeno específico em profundidade. Ao invés de estatísticas, regras e outras generalizações, a qualitativa trabalha com descrições, comparações e interpretações. A pesquisa qualitativa é mais participativa e, portanto, menos controlável. Os participantes da pesquisa podem direcionar o rumo da pesquisa em suas interações com o pesquisador. (Ibope, on-line, 2010). Quanto ao objetivo da pesquisa essa pesquisa classifica-se como descritiva identificada por Gil (2006, p. 42) como aquela que têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e uma de suas características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionário e a observação sistemática. Em relação à estratégia de pesquisa utilizada é classificado como Levantamento, que visa a corrigir e a integrar conhecimentos pré-existentes, como conceituado por Gil, 2006: “levantamento é um conjunto de regras básicas para desenvolver uma experiência a fim de produzir novo conhecimento bem como corrigir e integrar conhecimentos pré-existentes”. Para o nível de análise foi escolhido a Cooperativa de Crédito SICREDI RIO PARANÁ, com sua sede localizada em Nova Londrina (PR) e atuação com unidades de atendimentos na região noroeste do Paraná e pontal do Paranapanema no Estado de São Paulo. A fonte de coleta de dado é primária, ou seja, os dados foram coletados com interesse exclusivo dessa pesquisa. Operacionalmente, foi encaminhado para o setor responsável da central da empresa um questionário com esclarecimentos das perguntas e sugerido analises em cima de dados apresentados. Essas informações foram coletadas na segunda quinzena de maio de 2012. De posse das respostas dos dados coletados a partir do questionário aplicado, os mesmos foram analisados e apresentados em ordem sequencial atendendo aos objetivos da pesquisa. 4 Analise do Caso 4.1 Identificações do Caso A pesquisa foi aplicada na Cooperativa de Crédito Sicredi Rio Paraná, cuja sede é localizada no município de Nova Londrina (PR) 11 4.2 Identificações do Caso em relação à geração de estudos de competências. Segundo informações obtidas junto à empresa pesquisada, foi informado que para a construção do atual Modelo de Gestão de Pessoas em relação às competências, houve a influência de todas as gerações, ou seja, desde o conceito artesanal e psicológico, passando pela busca de competências universais, porém a identificação atual da gestão por competências está alinhado com base na 3ª geração, conhecida como a escola estratégica e 4ª geração onde há a busca pelo ajuste das competências universais à realidades organizacionais considerando-se as estratégias. Ao ser questionado sobre como o modelo SICREDI de Gestão por competência se identifica com as gerações acima, a resposta por parte da empresa esclareceu que no Sicredi sempre que se fala em competência, busca-se desenvolver o atual colaborador ou fazer um recrutamento externo visualizando o que a função proposta necessita, com o objetivo de agregar resultado à cooperativa e o profissional conquistar excelência e qualidade de vida no trabalho. Ou seja, os objetivos da gestão de competências no Sicredi atrelam o desenvolvimento profissional com a estratégia da organização numa proposta de ganho mútuo. 4.3 Práticas gerenciais mais valorizadas pelo modelo SICREDI de gestão por competência. Na visão da empresa todas as competências são importantes para os cargos da mesma, principalmente aqueles de caráter estratégico, assim elencadas de acordo com a importância, apesar de essa classificação variar um pouco de cargo para cargo. 1º - Capacidade de gerar resultados efetivos e capacidade empreendedora; 2º - Capacidade de relacionamento interpessoal, capacidade de trabalhar em equipes; 3° - O domínio de novos conhecimentos técnicos associados ao exercício do cargo ou função ocupada; 4º - Capacidade de lidar com situações novas e inusitadas; 5º - Visão de mundo ampla e global; 6º- Capacidade de comprometer-se com os objetivos da organização; 7º - Capacidade de inovação; 8º - Capacidade de comunicação; 9º - Iniciativa de ação e decisão; 10º - Autocontrole emocional; 11º - Capacidade de lidar com incertezas e ambiguidades; 12º - Criatividade; 13º - Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias; Em ordem de relevância considerando-se fatores e categorias, a empresa aponta a seguinte classificação em relação às competências: 12 Quadro 01 – Fatores e categorias de competência Fator Categoria Contexto Social Criatividade Comunidade Comprometimento Relevância Comprometimento Impacto Comprometimento Solução de problema Criatividade Credibilidade Gerencial Participação Valores Gerenciais Participação Ambiente de trabalho Criatividade Estrutura de apoio Participação Relevância 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º Fonte. Pesquisador, 2012. Em relação à competência de liderança, ao ser questionado quais aspectos tem mais relevância para o SICREDI, ficou assim demonstrada em ordem de relevância: Quadro 02 – Competência de liderança Técnico integrativo Energizador Educador Cidadão Agente de transformação Administrador de processos e de redes humanas Alavancador de resultados 1 2 3 4 5 6 7 Fonte: Pesquisador, 2012. Considerando-se estudos de Fleury (2000), em relação às competências requeridas para o profissional e suas definições, segundo as informações obtidas, o SICREDI trabalha cada uma da seguinte forma: Saber agir: trabalha-se através de treinamentos/desenvolvimento constantes, com imersões entre colaboradores e reuniões de alinhamento de ações, atitudes e postura; Saber mobilizar: através de treinamentos/desenvolvimento constantes e reuniões de alinhamentos; Saber comunicar: através de treinamentos/desenvolvimento constantes, principalmente com o Programa denominado Jeito Sicredi de Ser que “ensina” o colaborador desde seu primeiro dia de trabalho como se relacionar com o cliente interno, com os associados e com a comunidade em geral; Saber aprender: através de incentivos constantes ao estudo e desenvolvimento, buscase que os colaboradores tenham “sede” por conhecimento, onde estimula-se com ajuda de custo para especializações, MBAs, mestrados, viagens ao exterior e programa de desenvolvimento pessoal e profissional; Saber comprometer-se: dentro do cooperativismo percebe-se que os colaboradores possuem e demonstram uma responsabilidade maior para com a empresa, eles realmente se sentem parceiros e dono do negócio; Saber assumir responsabilidades: o Sicredi é uma cooperativa que atrai muitos profissionais, devido perceberem que há crescimento e desenvolvimento interno, o que depende muito do engajamento, interesse, vontade e pró-atividade do colaborador para 13 que o mesmo cresça internamente, assim normalmente assumem mais responsabilidades e atitudes desejáveis para conquistar o objetivo desejado. Ter visão estratégica: todos os colaboradores devem estar voltados ao resultado, tanto que um de valores da organização é eficácia e transparência na gestão, onde transmitese aos colaboradores todo o planejamento e os objetivos à serem alcançados pela cooperativa para que estejam alinhados e seguindo a mesma direção. 4.4 Uso da Gestão por Competências como diferencial competitivo Na opinião da organização, com certeza o uso da Gestão por Competências é sim um diferencial competitivo. O Sicredi sabe que para atrair e reter talentos deve focar no desenvolvimento de pessoas e a alocação da pessoa certa ao cargo certo, pois no mercado atual de grande transição e competitividade acirrada o único diferencial que existe é o humano. Assim, o Sicredi desenvolveu o Programa de Educação Corporativa, o programa de formação Básica, o programa Continuada, de formação Funcional, Programa de Formação de lideranças, o Programa de Sucessão e principalmente a ferramenta Evolução que hoje é o portal online de gestão por competências, feedback, formação de planos individuais de desenvolvimento e Remuneração Variável. 4.5 Plano de desenvolvimento de competências para colaboradores. A empresa apresenta um plano de desenvolvimento de competências baseados nos seguintes programas: Programa de Educação Corporativa: é o processo que permite formar e desenvolver seres humanos na gestão de negócios, promovendo a geração, assimilação, difusão e aplicação do conhecimento organizacional através do ensinoaprendizagem ativo e contínuo. E para melhorar a performance da educação Corporativa a Área de Gestão de Pessoas da Confederação criou outro programa, o chamado EAD – Educação a Distância, este foi batizado pelo Sistema com o nome de “Sicredi @prende”; Programa de Formação Básica: É o nível que recebe, introduz e acultura o colaborador no ambiente organizacional, disponibilizando o conhecimento sobre a empresa, sua estrutura, sua cultura e seus produtos e serviços, suas regras e seus padrões de comportamento e ação. A grade de capacitação desse nível é semelhante para todos os colaboradores, independente da empresa ou da posição em que trabalham; Programa de Formação Funcional: É o nível que visa desenvolver as competências relacionadas à função ocupada pelo colaborador na estrutura organizacional. Esse nível é composto pelos programas de formação específicos por área. Formação Continuada: É o nível que visa ampliar os conhecimentos e a cultura geral. Oportuniza conhecimentos mais avançados quanto a processos, métodos e técnicas utilizados no mercado. Entram na formação continuada aqueles colaboradores que terminaram a formação básica e funcional, fazem parte do Sistema há mais de um ano e já estão na otimização de suas funções, ou seja, já possuem todos os conhecimentos necessários para a realização de suas responsabilidades e estão buscando a excelência. Este nível está intimamente relacionado à valorização e reconhecimento do desempenho dos profissionais e pode ser percebido, também, como mais uma forma de retenção. Programa de Formação Sucessão: É o nível que visa desenvolver os colaboradores 14 mapeados como sucessores para as posições estratégicas da organização, capacitandoos para uma atuação com foco em resultado. Programa de formação de Lideranças: É o nível que visa desenvolver os gestores do Sicredi em suas responsabilidades gerenciais e no papel de líder, capacitando-os para uma atuação estratégica, com foco em pessoas, processos e resultados. Evolução Sicredi: é o Programa que estrutura o processo de gestão de desempenho, disponibilizando uma ferramenta para acordar e acompanhar a performance dos colaboradores. Seu foco principal é promover o desenvolvimento das pessoas e equipes por meio de uma avaliação do desempenho resultante da soma de dois elementos – o que o colaborador entrega e como ele faz o trabalho. 4.6 Visão da Organização em relação às críticas da Gestão por Competências. Como ultimo ponto de discussão com a empresa em relação à gestão por competências foi abordado o assunto relacionado ao item 2.7 deste artigo que trata das críticas em relação à gestão por competências e, ao ser abordado a empresa posicionou-se afirmando acreditar que realmente a gestão de competências esteja totalmente atrelada à gestão do desempenho, pois é desenvolvendo competências que consegue-se gerir o desempenho das pessoas. No Sicredi investe-se muito em treinamento e programas de formação para poder desenvolver, planejar, acompanhar e avaliar o profissional. Afirmam ainda que o mercado competitivo e a era da informação exigem que as empresas deem mais “prestigio” a colaboradores que façam a diferença. Assim, dentro da organização realmente dá-se mais credibilidade, promoção e salários à colaboradores que se destacam em Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, agregando resultado ao negócios e consecutivamente ao associado e a comunidade que ele pertence. 5 Considerações finais O presente artigo abordou considerações conceituais e históricas da gestão por competência partindo do objetivo de pesquisar conceitos históricos e a aplicabilidade da gestão por competência nos meios organizacionais. Dentro desse contexto, dentre os autores pesquisados, evidencia-se a participação de duas escolas de estudos que tiveram influencia mais direta sobre o desenvolvimento e inserção do conceito no Brasil, a escola norteamericana, considerando as competências como inputs e a escola francesa, a qual considerava as competências como outputs. Fica evidente que a formação do conceito brasileiro vem da junção dos conceitos dessas duas escolas. Continuando, o estudo apresenta também às definições de competências, separando-as entre competências organizacionais e individuais, destacando as na opinião dos autores pesquisados as competências individuais que são requeridas, tecendo comentários sobre o processo de desenvolvimento de competências. Tendo isso, vale ressaltar conteúdo do texto que apresenta a importância do estudo de gestão de competências, visto que organizações são formadas por pessoas e as competências das pessoas interferem diretamente nas competências organizacionais. Os estudos da competência, segundo apresentado no artigo podem ser classificados por gerações, sendo a primeira geração o conceito artesanal e psicológico, a segunda geração a busca de competências universais, a terceira geração voltada a escola estratégica e por fim, a quarta 15 geração, onde busca-se o ajustamento das competências universais a realidades organizacionais considerando-se a estratégia. Em relação às competências individuais, identificada por citação de Godoy, 2008, como conjunto de conhecimento, habilidades, aptidão ou características associadas às performances na resolução de problemas, pensamento analítico ou liderança, são apresentadas por estudos de Fisher (2009), como comprometimento, criatividade e participação, destacando que os principais papéis esperados dos líderes competentes são os papéis de alavancador de resultados, agente de transformação, administrador de processos e redes humanas, energizador, técnico integrativo, educador e cidadão. Por outro lado, Fleury (2000), resume as competências requeridas como saber agir, saber mobilizar, saber comunicar, saber aprender, saber comprometer-se, saber assumir responsabilidades e ter visão estratégica. Voltado a questão da competência organizacional, foca-se os estudos apresentados nesse artigo como a capacidade de gerar resultados e de comprometimento com os resultados da organização ou até mesmo como uma articulação de recursos organizacionais, um saber-fazer coletivo e complexo, especialmente no que diz respeito à coordenação de diversas habilidades de produção e integração de múltiplas correntes de tecnologia. A gestão por competências é apresentada como a pratica estratégica que tem como objetivo melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento do desempenho individual dos funcionários ou também como uma sistemática alternativa a analise e à gestão da atuação dos relacionamentos e da contribuição dos indivíduos à organização segundo critérios de desempenho, com base no conceito de competência. O estudo traz, também na opinião de autores, criticas a Gestão de Competências e quanto a sua aplicabilidade nas organizações, destacando principalmente o caráter inovador da gestão de competências em comparativo com as premissas comuns da gestão do desempenho, a questão do otimismo que marca as discussões sobre o conceito de competência bem como o caráter elitista e excludente da gestão de competências, em termos de privilegiar aqueles que já se destacam na empresa. Em contrapartida a essa evolução conceitual, o caso estudado apresenta que a organização tem como finco a aplicação dos conceitos dentro de sua estrutura e que, além de trabalhar com o conceito da forma como foi desenvolvida, o programa prático interno vem de encontro com essa necessidade. Evidencia-se também que a organização estudada possui critérios próprios de valorização e avaliação de competências, estando ciente de sua evolução e apresentando argumentações convincentes de seus objetivos e clareza no plano de aplicação e avaliação dos desempenhos. Nota-se também que a organização valoriza competências individuais e deixa transparecer que embora tenham uma linha geral de competências apresentada neste artigo, há uma diferenciação em relação à cargos diferentes, diferenciação esta que poderá ser fruto de nova pesquisa na área. A empresa apresentou também conhecimentos das críticas em relação a avaliação por competências, mas isso não minimiza a importância desse processo no meio organizacional, visto que essas criticas são trabalhadas, o que fica evidente nas respostas desse artigo, em prol do melhor desempenho e competitividade para a organização. 16 4 Referencias BAÊTA, Adelaide Maria Coelho. LIMA, Reginaldo de Jesus Carvalho Lima. BAETALARA, Flavia Maria Coelho. A demanda por competências em organizações industriais e centros de pesquisa: um oximoro? In: Paula, Claudio Paixão Anastácio de et al. Administração Contemporânea: desafios e controvérsias. – Pedro Leopoldo: Tavares Editora, 2009. DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas com base em competências. In: Gestão por competências. – São Paulo: Editora Gente, 2001. FISCHER, André Luiz et al. Gestão de pessoas: desafios estratégicos das organizações contemporâneas. – São Paulo: Atlas, 2009. FLEURY, Afonso. FLEURY, Maria Tereza Leme. Competência e Aprendizagem Organizacional. In: Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria Brasileira. – São Paulo: Atlas, 2000. GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ª ed. – 8ª reimp. – São Paulo: Atlas, 2006. GODOY, Arilda Schmidt Godoy... et al. Gestão do fator humano: uma visão baseada nos stakeholders. – 2ª ed. – São Paulo : Saraiva, 2008. MASCARENHAS, André Ofenhejm. Gestão Estratégica de Pessoas: evolução, teoria e crítica. – São Paulo, Cengage Learning, 2008. SAMPAIO, Jáder dos Reis. Uma “arqueologia” do conceito de competência na realidade norte-americana. In: Paula, Claudio Paixão Anastácio de et al. Administração Contemporânea: desafios e controvérsias. – Pedro Leopoldo: Tavares Editora, 2009. SANT’ANNA, Anderson de Souza. Profissionais mais competentes, políticas e práticas de gestão mais avançadas? In: Paula, Claudio Paixão Anastácio de et al. Administração Contemporânea: desafios e controvérsias. – Pedro Leopoldo: Tavares Editora, 2009. SARSUR, Amyra Moyzes. Sistema de Gestão por Competências: A assimetria de Percepções entre Trabalhadores e Organizações. – Artigo apresentado no XXXIII Encontro da ANPAD, edição 2009. VILAS BOAS, Ana Alice. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de. Gestão Estratégica de Pessoas. – Rio de Janeiro : Elsevier, 2009. Sites consultados: http://www.ibope.com.br/calandraWeb/BDarquivos/sobre_pesquisas/tipos_pesquisas.html Acesso em: 05/2012. 17
