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XIII SEMEAD
ÁREA TEMÁTICA: MARKETING
Os Desafios da Perecibilidade nas Estratégias de Marketing das Empresas de
Serviços
AUTORES
SANDRA CARVALHO DOS SANTOS
Faculdade de Administração e Informática
[email protected]
MARCOS CORTEZ CAMPOMAR
Universidade de São Paulo
[email protected]
GERALDO LUCIANO TOLEDO
Universidade de São Paulo
[email protected]
Resumo
O presente estudo faz uma reflexão sobre o impacto da perecibilidade para a gestão da
demanda e oferta de serviços e analisa as diferentes estratégias que podem ser utilizadas pelas
empresas para enfrentar este desafio. O trabalho inicia-se com uma rápida revisão sobre as
principais características do serviço que o difere dos bens tangíveis, continua com uma análise
do impacto da perecibilidade no equilíbrio oferta x demanda e no preço, apresenta uma
discussão sobre os conceitos de economia de escopo e, finalmente, analisa e compara as
diferentes estratégias encontradas na literatura para solucionar o desafio da perecibilidade na
gestão de uma empresa de serviços.
Como principal contribuição, este estudo permite um
melhor entendimento de um dos principais desafios enfrentados pelas empresas de serviço na
busca da lucratividade e competitividade, apontando os diferentes caminhos que podem ser
por elas utilizados.
Palavras-chave
Marketing de serviços, perecibilidade de serviços, equilíbrio demanda x oferta.
Abstract
This study reflects on the impact of perishability to manage the demand and supply of
services and analyzes the different strategies that can be used by companies to meet this
challenge. The work begins with a quick review about the main features of the service that
differs from tangible assets, continues with an analysis of the impact of perishability on the
supply / demand balance and on the price, presents a discussion on the concepts of economies
of scope and finally, analyzes and compares the different strategies in the literature to solve
the challenge of perishability in the management of a service company. As main contribution,
this study provides a better understanding of one of the main challenges faced by service
firms in the pursuit of profitability and competitiveness, pointing out the different strategies
that can be used by them.
Key-Words: Services marketing, perishability, supply /demand balance
Introdução
A busca pela lucratividade sustentável se torna mais complexa quando envolve setores
dinâmicos como o setor de serviços, o qual vem sofrendo uma verdadeira revolução no
processo pela busca do melhor caminho para o aumento da produtividade sem
comprometimento dos custos e, consequentemente, da competitividade.
Kotler & Keller (2006) afirmam que as empresas prestadoras de serviços sofrem grande
pressão para manter os custos baixos e aumentar a produtividade, enquanto Gronröos (2003)
destaca que a produtividade e a qualidade percebidas são fenômenos inseparáveis. Cada vez
mais as empresas de serviço necessitam aumentar a eficiência, produtividade e
competitividade para alcançar a máxima ou a ótima utilização do tempo (IRENE, WIRTZ &
LEE 1999) e as estratégias de marketing não podem ser independentes dos aspectos
operacionais quando se trata de empresas de serviço (PULLMAN & MOORE 1999).
Pelo fato do serviço ser uma atividade que pressupõe a simultaneidade entre a produção e
o consumo (utilização) e, uma vez que é oferecido e não utilizado se transforma em perda de
receita e/ou custo irreversível, o planejamento das atividades operacionais torna-se um dos
principais desafios enfrentados pelos gestores que atuam na prestação de serviços, pois eles
precisam encontrar o melhor equilíbrio entre oferta e demanda que atenda às necessidades do
mercado e possibilite lucratividade para a empresa (VERRUCK, BAMPI & MILAN 2009).
Administrar um cenário de demanda variável é particularmente desafiador em uma
empresa de serviços devido ao fato dessas empresas possuírem uma maior parcela de custos
fixos e alternativas como a subcontratação de terceiros para cobrir picos de demanda pode ter
benefícios apenas em curto prazo, derrubando a lucratividade da empresa em períodos mais
longos (RIBEIRO ET AL 2009).
A despeito da sua reconhecida importância, são poucos os trabalhos encontrados na
literatura referentes ao estudo da capacidade das empresas de serviço e, ainda, parece existir
uma divergência entre a teoria e a prática, quando se trata de estratégias para gerenciamento
de demanda variável em empresas de serviço (IRENE, WIRTZ & LEE 1999).
Entendendo a importância das questões aqui apresentadas, a pouca quantidade de
trabalhos encontrados na literatura e consoante com o pensamento de Zeithaml, Parasuraman
& Berry (1985), de que problemas de marketing de serviço requerem soluções de marketing
de serviço, o presente estudo propõe uma reflexão sobre o impacto de uma das características
inerentes aos serviços, a perecibilidade, para a gestão da demanda e oferta, buscando
identificar na literatura as diferentes estratégias de marketing que são propostas para enfrentar
este desafio.
O trabalho inicia com uma rápida revisão sobre as principais características do serviço que
o difere dos bens tangíveis, continua com uma análise do impacto da perecibilidade no
equilíbrio oferta x demanda e no preço, apresenta uma discussão sobre os conceitos de
economia de escopo e, finalmente, analisa e compara as diferentes estratégias encontradas na
literatura para solucionar o desafio da perecibilidade na gestão de uma empresa de serviços.
Como principal contribuição, este estudo permite um melhor entendimento de um dos
principais desafios enfrentados pelas empresas de serviço na busca da lucratividade e
competitividade, apontando os diferentes caminhos que podem ser por elas utilizados.
Características e Desafios dos Serviços
De acordo com Lovelock & Wright (2001), os bens podem ser descritos como objetos ou
dispositivos físicos, enquanto os serviços são ações ou desempenhos e a distinção
fundamental entre bens e serviços reside no fato de que os clientes normalmente extraem
valor dos serviços sem obter propriedade permanente de qualquer elemento tangível. Com
uma perspectiva mais prática, o autor identifica mais oito diferenças básicas entre eles, além
da não obtenção de propriedade, quais sejam: (1) os serviços são realizações intangíveis; (2)
há maior envolvimento dos clientes no processo de produção; (3) outras pessoas podem fazer
parte do produto; (4) há maior variabilidade nos insumos e produtos operacionais; (5) muitos
serviços são de difícil avaliação pelos clientes; (6) normalmente há uma ausência de estoques;
(7) o fator tempo é relativamente mais importante; (8) os sistemas de entrega podem envolver
canais eletrônicos e físicos.
Para Berry (1980 apud HOFFMAN et al 2010), bens são objetos, dispositivos ou coisas,
enquanto que serviços são ações, esforços ou desempenhos, sendo a intangibilidade a
principal diferença entre eles.
A distinção entre bens e serviços nem sempre é perfeitamente clara, sendo praticamente
impossível encontrar um exemplo de um bem puro, onde os benefícios recebidos pelo cliente
não contenham elementos fornecidos por serviço, da mesma forma que fica difícil encontrar
um serviço puro, onde os benefícios recebidos pelo cliente não incluam algum bem tangível.
Para explicar essa diferença são adotados alguns modelos de escalas onde os produtos podem
ser classificados em um continuum de tangibilidade (HOFFMAN et al 2010).
A escala de tangibilidade de Shostack (1977, apud LOVELOCK & WRIGHT 2001 e
adaptada por HOFFMAN ET AL 2010) considera que um produto pode ser
predominantemente tangível ou intangível, conforme o grau em que o benefício central desse
produto represente a possessão física de um bem. De acordo com essa escala, serviços como
fast-food estariam na parte central desse continuum representando produtos que envolvem no
seu benefício central elementos tangíveis e intangíveis. Para Kotler (2000), esse ponto central
é denominado de produto híbrido.
Complementando essa análise, Lovelock & Wright (2001) classificam os produtos em um
outro continuum que leva em consideração três categorias de atributos – procura, experiência
e confiança, conforme a importância dos mesmos para os consumidores no momento da
compra. De acordo com esse modelo, os produtos podem ser fáceis ou difíceis de avaliar,
conforme a existência de mais ou menos atributos de procura, que nada mais são do que
aspectos tangíveis que permitem aos consumidores pegarem, verem, sentirem, provarem ou
cheirarem o produto antes de comprá-lo. Produtos intangíveis, mais difíceis de avaliar,
estariam posicionados nesse continuum conforme suas características de escolha estejam mais
relacionadas com experiência (viagem, entretenimento, refeições) ou confiança (educação,
serviços médicos, etc). Ou seja, quanto maior o grau de intangibilidade do produto maior será
a importância do atributo confiança para a decisão de compra do cliente.
A maioria dessas diferenças é atribuída, principalmente, a quatro características únicas:
intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e perecibilidade. Os serviços possuem
intangibilidade porque são desempenhos, ou ações, não objetos. Eles não podem ser tocados
ou vistos da mesma maneira que os bens. Na verdade eles são experimentados e os
julgamentos dos clientes sobre eles tendem a ser mais subjetivos do que objetivos. A
inseparabilidade entre produção e consumo refere-se ao fato de que os bens são primeiro
produzido, depois vendidos e, então consumidos; os serviços, por sua vez, são vendidos e
depois produzidos e consumidos simultaneamente. A heterogeneidade refere-se ao potencial
para o desempenho do serviço variar de uma transação de serviço para a seguinte: serviços
são produzidos por pessoas e, consequentemente, a variabilidade é inerente ao processo de
produção. Por fim, a perecibilidade significa que os serviços não podem ser estocados, o que
ocasiona desafios relacionados ao equilíbrio entre a oferta e a demanda (HOFFMAN et al
2010).
Na visão de Grönroos (2003), a definição de serviço é vista como um pacote de
benefícios, sendo que o autor distingue três grupos de serviços: (i) serviço central, onde este é
a razão para a organização entrar no mercado; (ii) serviços facilitadores, que servem para que
os clientes possam utilizar o serviço central; e (iii) serviços de suporte, que servem para
aumentar o valor do serviço e o diferenciá-lo dos serviços concorrentes. Em visão similar,
tanto Gianesi & Correa (1994) como Fitzsimmons & Fitzsimmons (1998) apud VERRUCK,
BAMPI & MILAN 2009, entendem que o pacote de serviços é composto por serviços
explícitos e serviços implícitos. Os serviços explícitos são os que geram os benefícios
diretamente percebidos pelo cliente. Já os serviços implícitos são os que geram benefícios
secundários, que nem sempre são percebidos pelo cliente, a não ser quando estão ausentes.
Para melhor entendimento, pode-se considerar o caso de um hotel, onde o pernoite é o serviço
explícito, e o serviço implícito pode ser representado por atividades como o acesso a Internet.
Sob uma visão mais operacional, Slack et al. (1997 apud VERRUCK, BAMPI &
MILAN 2009) percebe como fundamental para o entendimento das peculiaridades de um
serviço a sobreposição entre produto e processo nas operações relacionadas. Na mesma linha,
Fitzsimmons & Fitzsimmons (1998 apud VERRUCK, BAMPI & MILAN 2009) consideram,
inclusive, que quando se trata de serviços, o produto é o processo. Já Johnston & Clark (2002
apud VERRUCK, BAMPI & MILAN 2009) entendem que não só o processo se soma ao
resultado na forma de o cliente avaliar o serviço, sendo assim o serviço seria um composto
entre processo e resultado.
A Perecibilidade dos Serviços e o Equilíbrio Oferta x Demanda
De acordo com Lovelock & Wright (2001), uma vez que o serviço é uma ação ou
realização e não um artigo tangível que o cliente guarda, ele é perecível e não pode ser
estocado. O que a empresa mantém “em estoque” são os elementos que representam a sua
capacidade produtiva, como instalações, equipamentos e mão-de-obra, que ficam de prontidão
para criar o serviço. Isso pode representar capacidade ociosa num momento e, em um outro,
capacidade insuficiente para atender a demanda.
Para Reis (2004), a perecibilidade está relacionada ao fato da não possibilidade da
estocagem do serviço para momentos de maior demanda, uma vez que a produção do serviço
está atrelada ao seu consumo, impossibilitando a estocagem em momento de menor consumo
para regular a demanda em momentos de maior consumo.
Rushton & Carson (1985 apud EDGETT & PARKINSON 1993) enfatizando a
importância da perecibilidade, afirmam que os serviços não podem ser produzidos antes de
solicitados e depois estocados para aguardar a demanda, perdendo-se a capacidade produtiva
quando o serviço disponível não é utilizado.
Empresas de serviço frequentemente encontram dificuldades em sincronizar oferta e
demanda: em alguns momentos a demanda excede a oferta e em outros a oferta excede a
demanda (ZEITHAML, PARASURAMAN & BERRY 1985).
Ribeiro et al (2008) afirmam que, quando as empresas enfrentam demanda variável, a
perecibilidade influencia diretamente sua rentabilidade, devido à possibilidade de haver
excesso ou falta de capacidade produtiva para atender a demanda.
A incapacidade de estocar cria profundas dificuldades para o marketing de serviços e
exige com que marketing e operações interajam constantemente. A ausência de estoques e a
necessidade do provedor de serviços prestar o serviço conduzem a várias situações possíveis
de oferta e demanda: demanda maior do que a oferta máxima disponível; demanda maior do
que o nível ótimo de oferta; demanda menor do que o nível ótimo de oferta; demanda e oferta
em níveis ótimos (HOFFMAN et al 2010)
Particularmente, a administração da demanda é essencial na melhoria da produtividade
nas modalidades de serviço que envolvem ações tangíveis (processam pessoas e objetos
físicos) como transporte, alimentação, serviços médicos, entretenimento e alojamento, entre
outros, que traz como conseqüência a espera e a geração de filas, do que em serviços que se
baseiam em informações como rádio, TV e Internet (LOVELOCK & WRIGHT 2001).
Para Lovelock & Wright (2001), um serviço de capacidade fixa pode enfrentar uma
dentre quatro condições, a saber: (1) demanda excede a capacidade máxima disponível; (2)
demanda excede a capacidade ótima; (3) demanda e oferta estão bem equilibradas; (4)
demanda está abaixo da capacidade ótima, onde capacidade ótima é definida como o ponto
além do qual os esforços de uma empresa de atender clientes adicionais resultarão na
percepção de deterioração da qualidade do serviço, enquanto capacidade máxima é o limite
superior de capacidade de uma empresa de atender a demanda dos clientes em um
determinado momento.
Para Reis (2004), a perecibilidade é um dos aspectos de maior influência para a
lucratividade dentro do setor de serviços, onde o fator lucro não está diretamente ligado à
utilização máxima de sua produção em determinados períodos, mas sim à regularização e
conformidade da demanda. Esse pensamento é confirmado por Lovelock e Wright (2001)
quando comentam que o uso efetivo da capacidade produtiva é um dos segredos do sucesso
neste ramo de atividade. Já para Kotler & Keller (2006), a perecibilidade só é um problema
para as empresas de serviço quando a demanda é flutuante.
Segundo Parente (2000) uma das características de uma empresa de sucesso, quer seja
varejo, indústria ou serviços, é a capacidade de entender adequadamente como o mercado
funciona. Este conhecimento encontra-se relacionado com o gerenciamento da demanda, que
entre outras situações, possibilita ao empresário explicar, prever e até, em certo grau,
influenciar o comportamento de compra dos consumidores.
Em um dos seus estudos relacionados com práticas, estratégias e problemas das empresas
de serviço, Zeithaml, Parasuraman & Berry (1985) identificaram que a flutuação da demanda
é considerada como o mais sério problema das empresas.
Estudando as necessidades gerenciais e as prioridades de pesquisa em Marketing de
Serviços Edgett & Parkinson (1993) identificaram que a perecibilidade exige dos gestores a
determinação de uma estratégia de preço apropriada com a variação entre oferta e demanda, a
definição do nível apropriado de automação e a capacidade de lidar com a ausência de
estoques e inventários.
Em resumo, a perecibilidade traz um importante e fundamental desafio para os
profissionais de marketing de serviço, que é descobrir maneiras de uniformizar níveis de
demanda que correspondam à capacidade produtiva e tragam, ao mesmo tempo, satisfação
para os clientes e lucratividade para a empresa.
A Perecibilidade dos Serviços e o Preço
Algumas empresas utilizam a estratégia de preço de maneira sofisticada a fim de
equilibrar oferta e demanda. Para que o preço de um serviço seja eficaz como ferramenta de
controle da demanda, os gerentes devem ter alguma percepção da forma e inclinação da curva
de demanda de um serviço – ou seja, o modo como a quantidade demandada do serviço reage
a aumentos ou reduções no preço por unidade em um determinado momento, determinando
ainda se a curva de demanda para um serviço específico varia sensivelmente de um período
para outro. Para complicar ainda mais, pode haver curvas de demanda distintas para
segmentos diferentes dentro de cada período. Uma das tarefas mais difíceis para os
profissionais de marketing de serviço é determinar a natureza de todas essas diferentes curvas
de demanda (LOVELOCK & WRIGHT 2001).
Hoffman et al (2010) observam que duas considerações sobre a demanda diferenciam o
preço de serviços do preço de bens, quais sejam: a demanda por serviços tende a ser mais
inelástica e os aumentos de custo, no geral, são repassados para os consumidores.
Os mesmos autores também afirmam que a discriminação de preços é prática viável
para as empresas de serviço, devido às diferenças na elasticidade da demanda manifestada
pelos clientes e a necessidade da organização equilibrar oferta e demanda para seus serviços.
Cobrir a capacidade existente por meio do equilíbrio entre oferta e demanda é um dos
objetivos do preço em serviços citado por Avlonitis & Indounas (2005).
De acordo com Finch, Becherer & Casavant (1998), a perecibilidade cria um desafio
especial para a estratégia de preços em empresas de serviço, onde é preciso considerar que o
valor do serviço se torna igual a zero quando ele não é vendido dentro do período de tempo
em que está disponível.
O termo PARM (Perishable-asset revenue management) foi cunhado por Weatherford
& Bodily (1992 apud FINCH, BECHERER & CASAVANT 1998) para denotar o processo
onde a variação de preço é usada como estratégia de marketing de serviços perecíveis, em
situações onde o cliente apresenta alguma sensibilidade ao preço relacionada com o momento
da compra e a quantidade comprada.
Economia de Escopo em Serviços
A economia de escopo, assim como a economia de escala, não apenas afeta o tamanho
das empresas e a estrutura dos mercados, mas também é o centro de muitas questões de
estratégia de negócios: é fundamental para as estratégias de fusão e diversificação e para
entender a “adaptação estratégica”, ferramenta para garantir vantagem sustentável no longo
prazo, além de afetar as estratégias de entradas e de atribuição de preços (BESANKO et al
2004).
Para Gonçalves et al (2005), a economia de escopo é um elemento fundamental na
orientação de estratégias de diversificação, sendo definida pela redução do custo conjunto de
produção de diferentes produtos, normalmente derivada da utilização comum de um mesmo
conjunto de recursos. Isso acontece quando as alternativas de expansão do mercado, como a
diferenciação e a segmentação de mercado, mostrarem-se insuficientes para o potencial de
crescimento de uma empresa e sua opção recair sobre a diversificação.
De acordo com Besanko et al (2004), as economias de escala estão associadas às
economias de escopo e os dois termos são às vezes utilizados de forma intercambiada. As
economias de escala existem se a empresa conseguir fazer economias em termos de custo
unitário à medida que aumenta a produção de um determinado bem ou serviço. Já as
economias de escopo existem se a empresa conseguir fazer economias à medida que aumenta
a variedade de bens produzidos ou serviços prestados.
As economias de escala e de escopo podem advir de qualquer ponto no processo de
produção, mas enquanto as economias de escala são normalmente definidas em termos de
funções de custo médio em declínio, as economias de escopo são normalmente definidas em
termos do custo total relativo de produção de uma variedade de bens e serviços considerados
em conjunto em uma empresa versus separadamente em duas ou mais empresas (BESANKO
et al 2004).
Segundo Farina (2000 apud GONÇALVES ET AL 2005), “quando ativos produtivos
(físicos ou humanos) são compartilhados entre diferentes produtos, podem surgir vantagens
de custo multiproduto. Existem economias de escopo quando a produção conjunta de dois ou
mais produtos resulta em custo menor do que a produção independente de cada uma destes
mesmos produtos”. Isto ocorre em função da presença de insumos compartilhados. Desta
forma a combinação de economia de escala e da economia de escopo podem gerar as
chamadas economias de escala multiproduto, que aparece quando a tecnologia caracteriza-se
pela presença de indivisibilidade e flexibilidade.
No que se refere aos serviços, pode-se dizer que a economia de escopo é um novo e
controvertido conceito, pois descreve os benefícios que são alcançados quando um conjunto
de novos serviços é inserido em uma rede de distribuição estabelecida com baixo custo
agregado (GONÇALVES ET AL 2005).
Exemplo de economia de escopo em serviços pode ser identificado nas empresas de
transporte aéreo, onde a distribuição é organizada com base nas redes hub-and-spoke (rede
formada por um centro e raios partindo dele). Para entender como as redes hub-and-spoke dão
origem às economias de escopo, é necessário primeiro entender o conceito de economias de
densidade, que são essencialmente economias de escala em uma dada rota, isto é, reduções do
custo médio à medida que o volume de tráfego naquela rota aumenta. No caso das
companhias aéreas, as economias de densidade ocorrem devido à diluição dos custos fixos
específicos por vôo e às economias de tamanho da aeronave. Ou seja, as economias de escopo
surgem da interação entre economias de densidade e as propriedades de uma rede hub-andspoke (BESANKO et al 2004).
Os economistas normalmente utilizam o conceito de economia de escopo para descrever
as sinergias desfrutadas por uma empresa que produz um grupo de produtos e serviços
complementares. Paul Milgrom e John Roberts (apud BESANKO et al 2004) criaram o termo
complementaridades para descrever sinergias entre práticas organizacionais, como as
utilizadas, por exemplo, pelas empresas aéreas que adotam a estratégia de baixo custo:
padronização de aeronaves, simplificação dos serviços de bordo, menor consumo de
combustível e menor tempo de parada nos aeroportos, entre outros.
Em administração, o conceito de complementaridades é mais conhecido na literatura
como adaptação estratégica, considerada por Porter (1989) como essencial para as empresas
em busca de vantagem competitiva em longo prazo sobre os rivais. Por meio da adaptação
estratégica, o “todo” da estratégia de uma empresa excede a “soma das partes” de seus
processos organizacionais (BESANKO et al 2004).
O conceito de economia de escopo pode ser utilizado pelas empresas de serviço para
enfrentar o desafio da perecibilidade, conforme apresentado nas estratégias a seguir.
Estratégias de Marketing para a Perecibilidade dos Serviços
Diferentes autores (SASSER 1976, PULLMAN & MOORE 1999, LOVELOCK &
WRIGHT 2001, KOTLER & KELLER 2006, HOFFMAN ET AL 2010) identificam a
existência de duas soluções básicas para o problema da demanda flutuante originada da
perecibilidade dos serviços. A primeira delas consiste em ajustar o nível da capacidade para
atender variações na demanda o que, de acordo com Lovelock & Wright (2001), implica na
cooperação entre a administração das operações e a administração dos recursos humanos e
exige um entendimento do que constitui a capacidade produtiva e de como ela pode ser
aumentada ou reduzida em uma base gradual. A segunda solução, oposta à primeira, implica
em adotar estratégias de marketing para administrar o nível da demanda, buscando
uniformizar os picos e preencher os vales para gerar um fluxo mais constante de requisições
de serviço. Algumas empresas utilizam ambos os métodos (LOVELOCK & WHIGHT 2001).
Lovelock & Wright (2001) identificam a possibilidade de cinco estratégias básicas para
administrar a demanda em serviços, as quais são apresentadas no Quadro 1, onde são também
apontadas as recomendações específicas para as duas situações extremas: excesso ou
insuficiência de demanda.
Os mesmos autores afirmam ainda que os 4Ps também podem ser utilizados para
estimular a demanda durante os períodos de excesso de capacidade e na sua redução durante
períodos de capacidade insuficiente. Além das alterações de preço normalmente utilizadas,
mudanças no produto, estratégia de distribuição e campanhas de comunicação podem também
desempenhar um papel importante.
Quadro 1 – Estratégias de Demanda
ESTRATÉGIA
EXCESSO DE DEMANDA
INSUFICIÊNCIA DE DEMANDA
Não tomar medida
alguma
Filas desorganizadas que podem irritar
os clientes e desencorajar o uso futuro.
A capacidade é desperdiçada e os clientes
podem passar por uma experiência
decepcionante em serviços como teatro.
Reduzir a demanda
Preços mais altos aumentarão os lucros;
a comunicação pode encorajar o uso em
outros momentos ociosos.
Não tomar medida alguma.
Aumentar a
demanda
Não tomar medida alguma, a menos que
existam oportunidades para estimular
segmentos mais lucrativos.
Reduzir seletivamente os preços sem
canibalizar a atividade existente e garantindo
que todos os custos relevantes sejam
cobertos; utilizar as comunicações e a
variação nos produtos e na distribuição.
Estocar a demanda
por sistema de
reservas
Considerar sistemas de prioridade para
segmentos mais desejáveis levando os
demais clientes para períodos fora do
pico ou para pico futuro.
Esclarecer que se dispõe de espaço e que não
são necessárias reservas.
Estocar a demanda
por filas
formalizadas
Considerar prioridade para segmentos
mais desejáveis; tentar manter ocupados
e confortáveis clientes que esperam;
tentar prever com precisão o tempo de
espera.
Não se aplica.
Fonte: Lovelock & Wright (2001)
Dentre as estratégias de demanda apontadas por SASSER (1976), KOTLER &
KELLER (2006) e HOFFMAN ET AL (2010) estão:
(a) Fixação criativa de preços – adoção de preços diferenciados entre os diferentes períodos
de demanda com o objetivo de estimular a demanda para períodos fora do pico.
(b) Sistema de reservas – agendamento prévio dos serviços prestados que permite às empresas
gerenciar a capacidade produtiva de acordo com o tempo e o serviço prestado.
(c) Desenvolvimento de serviços adicionais – criação de serviços complementares com o
objetivo de entreter e/ou oferecer uma alternativa durante os períodos de pico.
(d) Desenvolvimento da demanda fora do período de pico – oferta de novos serviços para
utilização da estrutura de serviços existente nos horários de baixa demanda.
Com relação às estratégias de oferta, os mesmos autores recomendam:
(a) Utilização de funcionário “part time” – contratação de mão-de-obra temporária para
períodos específicos de pico de demanda.
(b) Compartilhamento de capacidade – uso compartilhado de instalações e/ou equipamentos
com outras empresas quando os mesmos representarem altos custos e não forem utilizados
todo tempo.
(c) Preparação antecipada para expansão – ampliação das instalações, facilidades e/ou pessoal
à medida que a demanda apresenta um crescimento contínuo.
(d) Aumento da participação dos clientes – automação dos processos e criação de sistemas
“self-service” que aumentem a participação dos clientes e diminua a dependência do
atendimento do pessoal da empresa.
(e) Maximização da eficiência – encontrar caminhos que permitam aumentar a produtividade
nos momentos de pico de demanda.
Pullman & Moore (1999) combinaram modelos de design ótimo de produto com os de
equilíbrio demanda / oferta e juntaram modelos de produção para criar um modelo de
variação demanda / capacidade, o qual, segundo os autores, pode ser aplicado para uma ampla
variedade de serviços e se baseia em três tipos de estratégias de variação de demanda –
variação de preço, mix de classes de clientes e informação; e dois tipos de estratégias de
variação de capacidade – expansão e melhoria. A adoção de estratégias diferentes para
diferentes grupos de clientes, assim como o uso de meios de comunicação para manter os
clientes informados sobre questões como tempo de espera e disponibilidade de serviços pode
contribuir para o deslocamento da demanda para períodos de menor pico. Já as estratégias de
expansão e melhoria dizem respeito à realização de investimentos ou mudanças nos processos
para atender ao aumento da demanda, de forma similar às estratégias de “preparação
antecipada para expansão” e “maximização da eficiência” apresentadas por Sasser (1976) e
Hoffman et al (2010).
Em uma pesquisa realizada com empresas de serviço, Zeithalm, Parasuramam & Berry
(1985) identificaram que as duas estratégias mais utilizadas na prática para gerenciar períodos
de pico de demanda são a contratação de mão-de-obra temporária (part-time), pagamento de
horas extras aos funcionários e utilização de funcionários treinados de outras áreas. Para
períodos de baixa demanda a estratégia mais utilizada é atrair os clientes para os horários
menos demandados. A redução de preços e a oferta de novos serviços são usadas por uma
minoria. A pesquisa também apontou para a existência de diferenças no uso de estratégias
para gerenciar flutuações de demanda entre empresas de serviço que atuam com clientes
empresariais ou com clientes pessoas físicas, onde as empresas que atuam no mercado
empresarial utilizam um repertório mais variado de estratégias do que as empresas voltadas
para o mercado consumidor.
Com uma abordagem diferenciada, o modelo desenvolvido por Shemwell & Cronin
(1994) considera quatro categorias de estratégias. As duas primeiras são as já citadas
anteriormente estratégias de demanda e estratégias de oferta, indicadas pelos autores para
gerenciar situações de desequilíbrio demanda/oferta conhecidas ou esperadas. A essas duas,
Shemwell & Cronin (1994) acrescentaram duas outras – Aprimoramento da Inteligência
(aumentar a efetividade das estratégias de gestão da demanda e da oferta) e Redução de Risco
(diminuir a exposição às conseqüências negativas das situações de desequilíbrio),
recomendadas para gerenciar situações de desequilíbrio demanda/oferta desconhecidas ou
inesperadas. Este modelo é ilustrado na Figura 1.
Performance
Figura 1: Modelo Conceitual
Fonte: Shemwell & Cronin (1994) p. 15, adaptado pelos autores.
Enquanto a inteligência está relacionada com a antecipação do problema, a redução de
risco diz respeito a algumas ações de prevenção sugeridas pelos autores, como: comissionar
funcionários, manter um número de funcionários temporários ou em hora extra em volta da
base permanente, utilizar funcionários treinados de outras áreas para aliviar períodos de
gargalo e manter alguns ultra-flexíveis funcionários part-time para atenuar situações de
desequilíbrio.
Considerando-se as diferentes abordagens dos diferentes autores citados até aqui, o
Quadro 2 a seguir resume as estratégias mais citadas na literatura para cada uma das
categorias de estratégia consideradas – Gestão da Demanda e Gestão da Oferta, incluindo
ainda o Aprimoramento da Inteligência de Shemwell & Cronin (1994).
Quadro 2 – Estratégias para Gestão da Oferta e Demanda em Serviços
DEMANDA SUPERIOR À OFERTA
DEMANDA INFERIOR À OFERTA
Gestão da Demanda
Gestão da Oferta
Gestão
Demanda
Educar os clientes para
evitar uso do serviço
durante períodos de
pico.
Usar
mão-de-obra
temporária
ou
funcionários treinados
de outras áreas.
Atrair
clientes.
Aumentar o preço nos
períodos de pico.
Alugar
extra.
equipamento
Diminuir o preço
nos períodos de
baixa.
Usar o tempo para
treinamento
e
prática do pessoal.
Reforçar a espera.
Construir
facilidades
temporárias
ou
compartilhar
instalações de terceiros.
Oferecer
serviços
diferentes
e
adicionais.
Implementar
programação
horário
diferenciada.
Aumentar o staff.
Aumentar
investimento
propaganda.
Demitir
empregados.
Manter os funcionários
em hora extra.
Promover descontos
especiais.
Alugar
equipamentos
espaço.
Aumentar
a
participação
dos
clientes (automação e
self-service).
Subcontratar serviço de
outra empresa.
Focar
segmentos
diferentes
de
clientes.
Doar o trabalho para
caridade.
Atender apenas
clientes regulares.
Realizar
serviços
subcontratados.
Manter os
informados.
Redirecionar clientes.
Usar
temporariamente os
funcionários como
propaganda
“ambulante”.
clientes
os
da
novos
o
em
Gestão da Oferta
Desenvolver
serviços não vitais.
de
e/ou
Maximizar eficiência
Inventariar a demanda usando um sistema de reservas
Analisar tendências históricas de demanda
Prever situações com potencial para afetar a demanda ou a oferta.
APRIMORAMENTO DA INTELIGÊNCIA
Fonte: Desenvolvido pelos autores
Com foco apenas na capacidade não utilizada pelas empresas de serviço em períodos de
baixa demanda, Irene, Wirtz & Lee (1999) desenvolveram um modelo prático-teórico onde as
estratégias identificadas nas empresas por eles pesquisadas são categorizadas em sete grupos,
cada um deles representando o uso dado pelas empresas à capacidade disponível e não
utilizada, quais sejam:
(1) Desenvolver clientes – converter novos clientes; fidelizar os clientes existentes; e criar
novos canais de distribuição.
(2) Bundling (oferecer dois ou mais serviços em um único pacote de preço) – para aumentar
o valor do serviço; para aumentar a demanda; para reduzir os riscos; para reduzir os custos
de marketing (economia de escopo); para disfarçar descontos.
(3) Construir relacionamentos com canais – para desenvolver novos mercados.
(4) Fidelizar funcionários (construir lealdade e comprometimento dos funcionários) – para
aumentar a motivação e a lealdade dos funcionários.
(5) Implementar mudanças – para reduzir custos; para aumentar o portfolio de serviços e para
implementar melhorias em geral.
(6) Impedir novos entrantes – em um segmento de mercado específico; no setor.
(7) Diferenciação – para melhorar a qualidade do serviço.
Ao testarem suas hipóteses na prática de empresas de serviço, os resultados obtidos por
Irene, Wirtz & Lee (1999) indicaram que as empresas frequentemente utilizam a capacidade
ociosa para desenvolver clientes, para fidelizar funcionários, criar barreiras de entrada e
diferenciação, enquanto que as estratégias de bundling, de relacionamento com canais e
implementação de mudanças não estão diretamente relacionadas com a existência de
capacidade ociosa. As empresas demonstraram ainda uma maior tendência para usar
estrategicamente a capacidade ociosa em períodos de baixa demanda do que adequar a
capacidade aos diferentes níveis de demanda usando as técnicas sugeridas pela literatura.
De acordo com Irene, Wirtz & Lee (1999), a perecibilidade natural dos serviços leva as
empresas a uma maior urgência na maximização das vendas e este senso de urgência é a
principal força propulsora das estratégias de uso da capacidade por eles propostas. Ou seja, de
acordo com os autores, o objetivo de uma empresa de serviços não é exatamente equilibrar
oferta e demanda e sim maximizar as vendas e reduzir os riscos, o que explica a inclinação
das empresas em optar por estratégias de utilização da capacidade ociosa em detrimento das
demais técnicas sugeridas pela literatura.
Conclusões e Recomendações
As características únicas dos serviços apresentam desafios especiais para as empresas e
requerem mais criatividade no estabelecimento das estratégias de marketing.
Quando se trata de desenvolver estratégias para resolver os problemas originados pela
perecibilidade, o maior desafio das empresas de serviço é encontrar soluções para a flutuação
da demanda que represente a maximização das vendas e a otimização da capacidade instalada
de serviços.
A maioria dos autores apresenta soluções agrupadas em dois grupos distintos de
estratégias: uma voltada para a oferta e mais relacionada com a área de operações e outra
voltada para a demanda e mais relacionada com a área de marketing. No entanto,
considerando que as estratégias de marketing não podem ser desvinculadas da operação
quando se trata de empresas de serviço, todas elas devem ser vistas de forma única e conjunta,
devendo ser utilizadas de acordo com as peculiaridades de cada tipo de serviço e os
conseqüentes impactos positivos ou negativos que cada uma trará para a empresa.
Sob esse aspecto, é fundamental que as empresas de serviço integrem as áreas de
marketing e de operações de forma a garantir que não hajam estratégias conflitantes e que
toda e qualquer solução adotada para enfrentar os desafios da perecibilidade dos serviços não
se desvie das necessidades dos clientes e contribua para melhorar a competitividade e a
lucratividade da empresa.
Um outro ponto importante de reflexão é a distinção entre desequilíbrios de
demanda/oferta esperados e não esperados. A grande maioria das estratégias propostas na
literatura são aplicáveis apenas para situações onde a flutuação da demanda é esperada, ou
seja, a empresa pode se preparar antecipadamente para ela. Nas situações onde isso não é
possível, a empresa pode usar de atividades de inteligência para “mapear” e prever, dentro do
possível, as possibilidades de desequilíbrio ou, ainda, usar de estratégias de defesa e estar
preparada quando esses desequilíbrios acontecerem, reduzindo assim as perdas envolvidas.
A adoção de estratégias para utilização da capacidade ociosa resultante dos períodos de
baixa demanda de serviço mostrou-se mais relevante para as empresas do que simplesmente
encontrar meios para adequar a demanda à oferta ou a oferta à demanda.
A estratégia de bundling está relacionada com economia de escopo em serviços e apesar
dos estudos apontarem para o fato das empresas não a utilizarem como estratégia de gestão da
capacidade ociosa, ela pode ser mais uma alternativa para as empresas de serviço
maximizarem as vendas e reduzirem os riscos relacionados com a flutuação da demanda.
Deve-se ainda destacar a necessidade das estratégias de regularização da demanda não
se limitarem apenas a ações de emergência em períodos de baixa ou de pico de demanda, mas
sim estejam situadas como uma das premissas principais da construção do lucro de uma
organização prestadora de serviço e faça parte do planejamento estratégico de marketing da
empresa.
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