danielle carolina de queiroz - grupo

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE COMUNICAÇÃO E ARTES
Curso de Pós Graduação “Lato Sensu”
Especialização em Gestão Integrada da Comunicação Digital para ambientes
corporativos
DANIELLE CAROLINA DE QUEIROZ
MARKETING ON-LINE PARA MERCADOS INDUSTRIAIS
SÃO PAULO, 2012
9
DANIELLE CAROLINA DE QUEIROZ
MARKETING ON-LINE PARA MERCADOS INDUSTRIAIS
Monografia apresentada ao Departamento de
Relações Públicas, Propaganda e Turismo a
Escola de Comunicação e Artes da
Universidade de São Paulo, em cumprimento às
exigências do Curso de Pós Graduação Latu
Sensu, para obtenção do título de Especialista
em Gestão Integrada da Comunicação Digital
para Ambientes Corporativos.
Orientador: Prof. Dr. Claudio Oliveira
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE COMUNICAÇÃO E ARTES
Curso de Pós Graduação “Latu Senso”
Especialização em Gestão Integrada da Comunicação Digital
SÃO PAULO, 2012
Autora: Danielle Carolina de Queiroz
10
Título: Marketing on-line para mercados industriais
Presidente da Banca: ___________________________________________________
Banca Examinadora:
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
Aprovado em: ___/___/___
11
INTRODUÇÃO
O posicionamento estratégico da comunicação de uma empresa reflete a sua
identidade e os anseios de todas as áreas da corporação. A área de comunicação é o elo
de contato entre a organização, seus colaboradores e o mercado. Não há como planejar a
comunicação corporativa sem que os envolvidos nesta criação estejam completamente
alinhados à estratégia de negócio da empresa. Para reforçar a importância da integração
da comunicação ao posicionamento estratégico da corporação é necessário que se
entenda o conceito de marketing holístico.
Holístico significa que tudo - do desenvolvimento, ao projeto e à
implementação de programas, processos e atividades de marketing, é
entrelaçado e interdependente. Os dias em que cada uma dessas partes do
todo era cuidado em separado ficaram definitivamente para trás. O
marketing holístico, da mesma forma que a gestão holística da marca,
reconhece que “tudo tem a sua importância”. (KOTLER, 2007, p. 35)
Por mais que Kotler traga o aspecto holístico ao Marketing, é interessante
estender essa abordagem à estratégia de negócio das empresas. O plano de negócio de
uma empresa é criado de acordo com a sua identidade. Porém, para que seus objetivos
sejam atingidos, é necessário que seus colaboradores e, posteriormente, consumidores,
compreendam, conheçam e passem a ver sentido no seu posicionamento. É nesse
momento que a comunicação precisa ser pensada, pois o seu papel é unir esses pontos
para traduzi-los a seus públicos. “O branding procura trabalhar com alguma coisa
comum de maneira tal que ela passe a ter mais valor e significado”. (KOTLER upod
Bedbudy, 2007, p. 23).
Se a comunicação deve ser vista como um elemento único e integrado à
estratégia de negócio das empresas, com o marketing on-line a realidade não pode ser
diferente. O desenvolvimento da internet trouxe inúmeras novas plataformas e diversos
conceitos e quem se encantou com esse novo universo rendeu-se a essas novidades. Há
uma tendência em buscar entender a comunicação nas mídias sociais como se ali os
fenômenos fossem ser diferentes. Se o on-line é um reflexo do off-line, a essência de
12
ambos é única, portanto as estratégias aplicadas à comunicação são levadas também ao
mundo virtual.
“[a internet] é uma extensão da vida como ela é, em todas as
suas dimensões e sob todas as suas modalidades. Ademais, mesmo na
representação de papeis e nas salas informais de chat, vidas reais
parecem moldar a interação on-line”. (CASTELLS, 2003, p. 100).
O branding on-line atualmente tem uma importância equivalente ao branding offline. A internet trouxe novas interpretações a conceitos como distância e tempo.
Qualquer marca antes local ganhou um caráter global com a popularização da web. Não
ter uma imagem digital é ignorar parte da sua identidade, já que seu público está online. Todas as corporações, independente de sua atividade, necessitam criar o seu
branding digital.
As tecnologias digitais, e as novas formas de conexão sem fio, criam
usos flexíveis do espaço urbano: acesso nômade à internet,
conectividade permanente com os telefones celulares, objetos
senescentes que passam informações aos diversos dispositivos,
etiquetas de rádio frequência (RFID) levando a um reexame do que
significa proximidade, distância e mobilidade. (LEMOS, 2002, p. 296).
O alcance da internet, seu volume de usuários e seu dinamismo demandam um
planejamento muito detalhado. É necessário mapear seus públicos para ser certeiro no
direcionamento de suas ações, tornando o diagnóstico uma das etapas mais importante
para a construção do branding on-line. Assim como Pierre Levy citou de forma simples
e direta que o “universal da cibercultura não possui nem centro nem linha diretriz. É
vazio, sem conteúdo particular. Ou antes, ele os aceita todos.” (LEVY, 2010, p.13).
Traçar estratégias de comunicação para mercados industriais e consumidores tem as
suas particularidades. Vender para organizações é diferente do que se vender para
indivíduos. Essas desigualdades devem ser levadas em conta ao planejar o branding.
Interactions between B2B brands and their audiences have traditionally
been rational and fact driven. Yet there is a growing body of evidence
that radical change is afoot, and a more emotional and brand-centric
13
approach, which has proven so successful in developing B2C
relationships, will become increasingly useful in the B2B space. (PwC,
2011, p. 5).
A grande questão deste trabalho é entender como o marketing on-line deve ser
pensado para mercados industriais e quais estratégias e objetivos devem ser tomados
como base ao criar um plano de atuação em mídias sociais. Se o digital atinge em
grande parte o consumidor final, como as empresas B2B deverão dialogar com seus
seguidores e admiradores? O fato é que essas organizações também necessitam
desenvolver à sua imagem digital.
14
CAPÍTULO 1
MARKETING PARA EMPRESAS B2B
Neste capítulo vamos entender como as empresas do tipo B2B criam suas estratégias de
marketing, conhecer cases de corporações que já enxergam e colhem frutos por
apostarem na divulgação de suas marcas e como as redes sociais são plataformas
eficientes para a comunicação de empresas Business-to-Business.
Ao pensar em grandes marcas, os primeiros nomes estarão sempre relacionados
a mercados B2C (Business-to-Consumer), não só pelo montante que esse tipo de
negócio investe em branding como também por esses produtos e estratégias serem
pensados diretamente para impactar o consumidor final. Segundo Kotler (2008, p. 21)
para as companhias de mercado consumidor, as respectivas marcas representam um
ativo de valor e durabilidade, um motivador de valor que alavanca o sucesso da
empresa. Rara é a empresa que negligencia a importância das marcas no B2C.
Quando não se trata de comunicar com o consumidor, é um desafio defender
estratégias que propõem o investimento em marketing. Em um contexto de mercados
industriais, ou seja, “organizações que adquirem bens e serviços, que são vendidos,
alugados ou fornecidos a terceiros” (KOTLER, 2011, p. 188), os gestores argumentam
sobre a eficácia de certas estratégias que se propõem a atingir o perfil do seu
consumidor, já que este tem informação suficiente. “A justificativa de semelhante
convicção reside no fato de atuarem num mercado de commodities ou de especialidades,
cujos consumidores naturalmente contam com abundante informação sobre seus
produtos e também sobre as ofertas da concorrência” (KOTLER, 2008, p. 21).
Kotler (2008) faz uma análise dos mercados industriais e enumera alguns
aspectos importantes para aquelas que querem destacar-se no meio Business-toBusiness. Segundo o autor “mesmo a mais perfeita campanha de publicidade é incapaz
de criar aquilo que não existe” (KOTLER, 2008, p. 84). De uma forma geral, não há
estratégia de marketing capaz de conceituar e criar um posicionamento e um modelo de
negócio que não existe.
Observa-se que a marca é algo importante para algumas empresas que exploram
mercados B2B como Microsoft, IBM, General Eletric, Intel, HP, Cisco Systems, Dell,
Oracle, SAP, Siemens, FedEx, Boeing, Petrobrás, Vale e Embraer.
15
Elas [as marcas] facilitam a identificação de produtos, serviços e
negócios, ao mesmo tempo que os diferenciam dos concorrentes. São um
meio efetivo e instigante de comunicação os benefícios e valor que um
produto ou serviço conseguem proporcionar. São uma garantia de qualidade,
origem e desempenho, com isso incrementando o valor percebido para o
consumidor e reduzindo o risco e a complexidade presentes na decisão de
compra. (KOTLER, 2008, p. 23).
Estudo realizado pela McKinsey Company em conjunto com o Marketing Center
Muenster sobre a importância das marcas em mercados B2B destacou três importantes
funções do branding B2B:
•
Incrementar a eficiência da informação;
•
Reduzir riscos;
•
Criar benefício de valor agregado/imagem.
Um aspecto essencial para a comunicação das empresas B2B é considerar a visão
holística apresentada na introdução deste trabalho. Ao integrar todas as áreas da
comunicação aos objetivos de negócio e ao posicionamento da corporação, consegue-se
atingir as metas da empresa como um todo. “O desenvolvimento de uma estratégia
holística de marca precisa envolver todos os níveis da gestão de marketing. O
envolvimento ativo dos demais departamentos internos e agências externas relevantes,
sem exceção, são igualmente necessários para criar uma melhor possibilidade de
sucesso” (KOTLER, 2008, p. 82).
Para Kotler (2011), ainda há algumas caraterísticas que devem ser levadas em
consideração e fazem os mercados industriais contrastarem de forma clara com os
mercados consumidores:
As empresas B2B possuem poucos e grandes compradores, ou seja, seus produtos
normalmente são destinados a um grupo pequeno de consumidores que demandam um
volume alto de mercadorias. “Poucos grandes compradores são responsáveis pela
maioria das compras, como ocorre nos setores de motores de avião e armas de defesa”
(KOTLER, 2011, p. 189).
16
Os mercados industriais demandam também a criação de um relacionamento estreito
entre fornecedores e compradores. Algumas empresas B2B possuem uma atividade
muito específica, exigindo de seus fornecedores uma alta especificidade no
desenvolvimento de produtos que serão absorvidos por elas. Por isso, a importância de
se ter o fornecedor sempre por perto, oferecendo-o capacitação para que eles se
adequem às suas exigências de qualidade e estejam de fato compromissados com a
corporação. Há algumas empresas também que privilegiam os fornecedores que
compram seus produtos.
Em alguns casos as exigências do mercado são tão específicas que demandam que
os fornecedores tenham uma localização geográfica privilegiada. A concentração de
compradores em uma mesma região ajuda a reduzir os custos de venda, tornando os
produtos mais competitivos. Nos EUA, metade dos compradores norte-americanos está
localizada em sete estados: New York, Illinois, Ohio, New Jersey e Michingan.
No Brasil, as principais regiões industriais estão localizadas na região sudeste na
Grande São Paulo, formada por 39 municípios, no Rio de Janeiro, no Grande Rio, em
Minas Gerais, na grande Belo Horizonte e nos municípios de Mariana, Santa Bárbara,
Itabirito, entre outros, na região Sul, em Porto Alegre, nas proximidades de Curitiba,
Ponta Grossa e Guarapuava, Joinville, Criciúma, Chapecó, Blumenau. Na região
Nordeste, no entorno de Recife, Salvador e Fortaleza e no Norte e Centro-Oeste,
destaque para região metropolitana de Belém do Pará, Manaus no Amazonas com a
Zona Franca, Goiânia, Anápolis, Campo Grande, Corumbá e Brasília.
Os mercados industriais também possuem particularidades nas suas demandas. A
demanda por produtos industriais está diretamente relacionada com a demanda de bens
de consumo, ou seja, se o mercado automobilístico está vendendo muito, as empresas
precisarão de mais bens industriais para continuar a sua produção. Por sua vez, as
variações de preço não irão gerar mudanças no mercado, se uma empresa B2C precisa
do produto X para produzir, ela não irá comprar mais ou menos matéria-prima.
Os compradores de mercados B2B, como foi dito brevemente no início deste
capítulo, são profissionais treinados, com bastante informação na área, e a sua grande
maioria, está dedicado a aprender a comprar cada vez melhor, o que demonstra a
importância e complexidade desses compradores.
17
Ao contrário do que se possa parecer, nas compras industriais existem mais pessoas
influenciando a compra do que em mercados de consumo. As empresas B2B precisam,
portanto ter uma equipe de vendedores muito bem treinados para conseguir abordar e
responder a todos as questões dos compradores industriais. Segundo Kotler, os centros
de compra para mercados B2B incluem:
•
Iniciadores: Aqueles que solicitam algo que seja comprado. Podem ser
usuários ou outras pessoas da organização.
•
Usuários: São aqueles que usarão o produto ou serviço. Em muitos
casos, os usuários iniciam a proposta de compra e ajudam a definir as
especificações do produto.
•
Influenciadores: São pessoas que influenciam a decisão de compra. [...]
O pessoal técnico é particularmente, importante como influenciador.
•
Decisores: São aqueles que decidem sobre as exigências do produto
e/ou fornecedores.
•
Aprovadores: São as pessoas que autorizam as ações propostas por
decisores ou compradores.
•
Compradores: São aqueles que têm autoridade formal para selecionar o
fornecedor e preparar as condições de compra [...].
•
Fiscais internos: São as pessoas que têm o poder de evitar que
vendedores ou informações cheguem aos participantes do centro de
compras. (KOTLER, 2001, p. 192).
Para Gillin (2011) existem algumas diferenças entre mercados industriais e
consumidores que serão importantes para a análise, dentre elas, mercados B2B são mais
focados no valor do que na experiência, decisões em empresas industriais geralmente
são feitas em grupos, os ciclos de compra de mercados B2B são maiores que os ciclos
de compra dos mercados consumidores. Além disso, as decisões de compra de negócios
das corporações B2B são mais propensas a ser um compromisso do que as decisões de
compra do consumidor, o relacionamento tem um papel mais importante para mercados
B2B do que B2C, o serviço e suporte são fatores essenciais, as compras industriais são
mais dinâmicas e os canais de relacionamento são fatores complicados na equação de
mercado.
18
“B2B marketing is much more likely to focus on value than
experience. The point is that the Wow factor that is so important
to many consumer buying decisions rarely means much in
business engagements. […] B2B buying decisions are usually
made by groups […] Business buying cycles are longer than
consumer buying cycles – decisions often involve many rounds
of meeting and may take a year or longer to conclude. […]
Business buying decisions are more likely to be a commitment
than consumer buying decisions. Business to business with
those they trust. […] Relationships play a more important role
in B2B than in B2C decisions. Smart B2B marketers realize that
their job is as much about ensuring the success of the buyer as it
is about selling the product. […] Service and support are
essential decision factors. […] B2B sales have lots of moving
parts.” (GILLIN e SCHWARTZMAN, 2011, p. 6-8).
Ao levar em conta todas essas particularidades descritas por Kotler e que definem e
diferenciam os mercados industriais dos de consumo, é necessário entender também as
principais influências sobre os compradores. Kotler, em seu livro "Administração de
marketing: análise, planejamento, implementação e controle", analisa os fatores que
influenciam no comportamento de compra do consumidor. São inúmeros aspectos
internos e externos que explicam a decisão de um indivíduo ao optar por algum produto.
Figura 1. Principais influências sobre o comportamento de compra industrial.
(KOTLER, 2011, p. 194).
19
Como foi visto na figura 1, são inúmeros os fatores que podem afetar a decisão de
compra dos consumidores e a função do marketing é mapear todos esses aspectos a fim
de evitar que eles causem grandes impactos na imagem e nas vendas dos mercados
industriais. Outro ponto importante é, após definir quais mensagens serão disseminadas
para auxiliar o consumidor, determinar as estratégias e os melhores canais a serem
utilizados.
Ainda segundo Kotler, no livro “Gestão de marcas em mercados B2B”, o sucesso de
um negócio depende da identificação de novas oportunidades de valor, concretizá-las
em novas e promissoras ofertas de valor, e, por último, mas não menos importante,
fazer uso de capacidades e infraestrutura a fim de entregar essas novas ofertas de valor
com eficiência.
Os objetivos da comunicação, ou do marketing, não devem ser diferentes da
estratégia do negócio segundo a visão holística. Por isso a importância de se deixar bem
claro que os esforços do marketing, ou da comunicação, devem ter um impacto e
colaborar para o alcance dos fins da empresa.
Está claro a importância do marketing para os mercados industriais, entretanto, o
grande desafio continua a ser traçar estratégias certeiras de marketing para empresas
deste tipo. As características e diferenças dessas corporações devem ser levadas em
conta. O primeiro ponto a ser esclarecido deve ser o público. Por mais que o foco do
B2B não seja o consumidor final, é preciso destacar todos os interessados no negócio,
como, funcionários, sócios, concorrentes e investidores. Com o público definido,
entende-se que mesmo que os produtos não atinjam o consumidor final, há um amplo
cenário a ser explorado.
1.1. Os mercados industriais e as redes sociais
Por mais improvável que possa parecer, os mercados industriais foram os primeiros
a incorporar plataformas sociais às suas estratégias de marketing. Em 2005, empresas
como Microsoft, IBM e Cisco possuíam diversos blogs de colaboradores. Uma pesquisa
da B2B Magazine e da Association of National Advertisers de 2010, mostrou que 57%
das ações de Marketing B2B eram voltadas ao desenvolvimento de perfis em mídias
sociais, um aumento de 15% se comparado a 2007. Outra pesquisa do New Media
20
Institute divulgou, em janeiro de 2010, que as empresas B2B investiram cerca de $80
bi/ ano em marketing, sendo que $3 bi só para ações on-line.
“Social media marketing is a way to humanize the business, to turn
frailties into endearing qualities that encourage experimentation, loyalty and
forgiveness. Today’s most admired social media marketers – Dell, Cisco,
Starbucks, Google, Ford, Procter % Gamble, and Wal-Mart, to name just a
few –have adopted a philosophy of open experimentation layered upon a
culture of risk tolerance. But one thing they all share in common is that they
all had the good fortune of making high-profile, public mistakes, which
compelled their upper management to update their communications strategy”
(GILLIN, 2011, p. 10)
Para buscar resolver problemas de clientes e reunir profissionais interessados no
mercado
de
tecnologia,
a
Dell,
criou
em
2007,
a
DellTechCenter
(http://en.community.dell.com/), comunidade on-line que auxilia profissionais de
empresas de tecnologia a resolver grandes problemas da área em cooperação com
outros. Os membros podiam, além de trocar experiência entre eles, enviar perguntas
para os engenheiros da Dell que participavam da comunidade e davam dicas sem custo.
Entre esses profissionais da empresa estava Scott Hanson, engenheiro sênior da Dell,
considerado uma celebridade no mundo dos profissionais de tecnologia, o que conferiu
mais credibilidade a comunidade. Em 2008, cerca de 100 internautas visitavam a
comunidade diariamente e dois anos depois esse número chegou a cinco mil.
Além da comunidade on-line, a Dell também enxergou grandes oportunidades ao
explorar virtualmente a imagem de seus executivos. Seguido pelo exemplo de Hanson,
outros profissionais como Jeff Sullivan, Kong Yang e Dennis Smith também
começaram a ser embaixadores on-line da marca Dell.
Perfis no Twitter foram criados como canais secundários de comunicação da
DellTechCenter. Sullivan gerencia @jeffsullivan e Hanson passou a gerenciar o twitter
@dellservergeek, que atualmente, após a saída do executivo da empresa, foi
redirecionado ao @dellcares, que oferece suporte 24 horas por dia e sete dias por
semana, e o @ciscoservergeek, conta com 4.576 seguidores (22/09/2012), em que
Hanson faz o mesmo contato com internauta de quando estava na Dell.
21
Após o desenvolvimento dos perfis em redes sociais, a Dell, percebeu que a
comunidade on-line estava sendo responsável indiretamente por um aumento nas
vendas da companhia, mesmo sem possuir nenhum anúncio em sua plataforma.
“That’s despite the fact that Dell TechCenter isn’t charged with seeling
anything. The site is free of advertising, and the member list may never be
used for promotions. “The last thing IT people want then they come to a
technical resource is an ad asking them to buy a leptop” Hanson says.
Those sales are generated by the affinity that the staff has developed with
these key corporate customers”. (GILLIN, 2011, p. 4)
Segundo Gillin (2011), Bussines.com mostrou em 2009 que 81% das empresas B2B
mantinham perfis em mídias sociais, contra 67% das empresas B2C. O mesmo
levantamento também relatou que três de quatro corporações B2B possuem presença no
Twitter, contra metade das marcas B2C.
Há uma falsa imagem de que o principal objetivo das redes sociais é ser um canal
que aproxime a marca de seus consumidores, oferecendo promoções e fomentando a
venda de produtos. Os profissionais que se guiam por argumentos comerciais como este
terão dificuldades para entender e defender a presença de empresas B2B nas redes
sociais. O Social Media Examiner divulgou em 2011 um estudo sobre o Marketing
digital. Esse levantamento mostrou que aumentar as vendas está em 7º lugar entre
principais benefícios que as mídias sociais trazem às marcas. Vejam os resultados
completos na figura 2:
aumentar vendas
reduzir despesas de marketing
gerar insumos para pesquisa
novas parcerias de negócios
melhorar resultado de busca
aumentar assinantes/ tráfego
gerar exposição para o negócio
43%
49%
51%
56%
62%
72%
88%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Figura 2. Motivos pelos quais mercados industriais investem em redes sociais
Por ser um universo ainda muito novo e dinâmico, investimentos em redes sociais
são muito questionados, principalmente se levarmos em conta o retorno sobre o
22
investimento, devido a sua dificuldade de mensuração dos resultados e os riscos à
imagem da marca.
A internet trouxe pela primeira vez uma liberdade de expressão e alcance que nunca
havia sido vista antes. Tal abertura causa receio nas empresas, já que elas se sentem
vulneráveis em um ambiente novo e sem regras definidas.
A PWC, network de empresas do mundo todo capacitadas a dar assessoria
Tributária e Empresarial e de Auditoria, publicou, em 2011, na Grã-Bretanha, o estudo
“Uncovering B2B social media: Value, innovation and engagement”. Segundo esse
artigo, uma lista de riscos deve ser levada em conta antes de entrar em redes sociais.
Risco
Cliente
Prevenção
fica
exposto
a Estabelecer um plano para
fraudes.
proteger a marca, incluindo
elementos como, guia de
marca, patentes, licenças,
gerenciamento de domínio
e monitoramento de mídia
social. Estas funções são
muitas vezes fragmentadas
em várias áreas da
corporação
A falta de controle sobre o
Estabelecer uma “Política
conteúdo corporativo –
de Conduta nas Redes
quando colaboradores
Sociais”, um documento
postarem informações
que detalha a forma como a
erradas ou indevidas em
web pode ser utilizada e
nome da empresa nas redes
especialmente o que pode e
sociais.
não pode ser
Organização
compartilhado.
Expectativas ilusórias de Certifique-se de que sua
atendimento ao cliente em equipe pode lidar com o
tempo real.
tráfego que pode surgir
com as redes sociais.
23
Estabelecer um
cronograma claro para as
respostas.
A má gestão das mídias de
Estabelecer
políticas
comunicações on-line pode
processos
ser afetada por
que todas as mídias de
que
e
garantam
regulamentos ou pela busca comunicação on-line sejam
eletrônica.
controladas.
Usando contas pessoais
Estabelecer políticas de RH
para comunicar
e de sensibilização para
informações relacionadas
que os funcionários não
ao trabalho.
compartilham informações
da empresa
Postar
fotos
ou Mais uma vez, trabalhar
informações que possam com RH para desenvolver
danificar
a
marca
empresa.
da políticas que explicam o
que pode e não pode ser
compartilhado.
Uso excessivo de redes Criar filtragem de conteúdo
socais
no
ambiente
de ou limitar o acesso a sites.
trabalho.
Colaborador
O acesso a redes sociais via Políticas, treinamentos e
celular pode resultar em
manuais que definem as
roubo de dados.
punições no caso do não
cumprimento.
Figura 3. Riscos e prevenções de redes sociais para corporações B2B (PWC, 2001,
p. 17)
Apesar da escassez de grandes cases de redes sociais no mercado brasileiro B2B,
existem cases globais muito interessantes. Mesmo com essas incertezas, as pesquisas
citadas anteriormente demonstram a maturidade do mercado B2B ao Social Marketing e
a ansiedade e desejo dessas corporações em aproveitar as oportunidades que as redes
sociais podem trazer aos seus negócios.
24
Muitas empresas de marketing industrial criam o que poderia ser chamada
de uma vantagem competitiva, ao demonstrar capacidades especiais no
gerenciamento de relacionamentos com os principais clientes ou ao elaborar
estratégias inovadoras em conjunto os parceiros da aliança. Essas empresas
aprenderam como ser bons parceiros e essas capacidades superiores de
relacionamento são um ativo valioso. (HUTT, 2011, p. 95).
Reconhecendo as oportunidades que as redes sociais podem trazer aos mercados
industriais, ainda assim existem muitas dificuldades e resistência em se aprovar projetos
(figura 4).
45,50%
Irrelevância da área
13%
B2B
B2C
Preferência pelo marketing
tradicional
45.50%
26.10%
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0%
Figura 4: Quais são os obstáculos que seu time terá ao aprovar projetos de redes
sociais? (GILLIN, 2011, p. 33)
Uma das grandes dificuldades de se trabalhar redes sociais, tanto para
corporações industriais quanto para as focadas nos consumidores, é a mensuração de
resultados, e é exatamente neste ponto que investimentos em projetos são vetados.
Segundo o relatório da PWC, 36% das empresas B2B não mensuram resultados em
social media, enquanto 10% possuem padrões básicos de mensuração qualitativa, e a
grande maioria, ou seja, 39% confiam em medidas quantitativas básicas como avaliar o
número de seguidores ou menções a marca. Apenas 14% dos mercados industriais que
investem em redes sociais utilizam-se de processos de mensuração sofisticados, que
tratam de verificar a o impacto das ações digitais no negócio e nos riscos da empresa.
Neste capítulo, mostramos uma análise breve do cenário dos mercados
industriais que investem em redes sociais e mais adiante aprofundaremos nos conceitos
25
de redes sociais e como essas ferramentas podem auxiliar no branding de corporações
B2B.
26
CAPÍTULO 2
O MARKETING E A INTERNET
Quais as mudanças que a internet trouxe ao marketing? Como o marketing on-line pode
contribuir para a construção da marca? Neste capítulo, buscaremos respostas à essas
perguntas, assim como, quais os melhores caminhos para os mercados industriais dentro
desse novo contexto.
“O surgimento da mídia um a um fornecerá um tipo de concorrência
totalmente novo – marketing um a um. No futuro um a um, você vai estar
competindo para conquistar um cliente por vez (...) Você não estará tentando
vender um único produto a grande número de consumidores. Ao contrário,
estará tentando vender grande número de produtos a um único consumidor durante longo período de tempo e com linhas de produtos diferentes”.
(KOTLER apud PEPPERS, 2011, p.623)
Segundo Kotler, as definições de Marketing podem ser dividas em sociais e
gerenciais. De uma maneira geral, a definição gerencial está relacionada ao poder de
venda do marketing, enquanto a versão social está ligada às funções dele para a
sociedade. Kotler e Fox (1994) acreditam que marketing é a habilidade de planejar e
administrar as relações de troca de uma instituição com seus vários públicos. É análise,
planejamento, implementação e controle de programas cuidadosamente formulados para
proporcionar trocas voluntárias de valores com mercados-alvo e alcançar os objetivos
institucionais. Marketing envolve programar as ofertas da instituição para atender às
necessidades e aos desejos de mercados-alvo, usando preço, comunicação e distribuição
eficazes para informar, motivar e atender a esses mercados.
Ainda sobre os diversos papeis do marketing, Kotler e Armstrong (2011)
definem a função do marketing como “[...] lidar com os clientes. Apesar de explorarmos
adiante as definições de marketing com mais detalhes, talvez a mais simples seja:
marketing é administrar relacionamentos lucrativos com o cliente. Os dois principais
objetivos do marketing são: atrair novos clientes, prometendo-lhes valor superior, e
manter e cultivar os clientes atuais, propiciando-lhes satisfação”.
27
Seguindo a mesma linha de pensamento, McDonald (2008, p. 2) pensa o
marketing como um conjunto de “atividades de uma organização que são impulsionadas
por um desejo de satisfazer às necessidades de clientes. Assim sendo, a empresa
forneceria bens ou serviços para os quais há uma demanda já conhecida, não baseando
suas vendas naquilo que a empresa gosta de produzir”.
O mercado atual está muito fragmentado. Chris Anderson descreveu esse cenário
de forma muito concreta em seu livro “A Cauda Longa – Do mercado de massa ao
mercado de nicho”. Segundo o pesquisador, o conceito está relacionado aos mercados
que vendem uma grande quantidade de itens em pequenas quantidades, ao invés de
focar nos produtos mais vendidos. É importante analisar a Cauda Longa nesse contexto
para entender como essa teoria exigiu novas formas de marketing, entre eles o
marketing direto.
Para Kotler (2011, p. 624), marketing direto “é um sistema interativo que usa
uma ou mais mídias de propaganda para obter uma resposta e/ou mais mídias de
propaganda para obter uma resposta e/ou transação mensurável em qualquer
localização”. Ainda segundo o autor, muitas empresas têm utilizado o marketing direto
para criar um relacionamento de longo prazo com o consumidor (marketing de
relacionamento direto).
Kotler e Armstrong (2011, p. 433) definem marketing direto como
“comunicações diretas a consumidores individuais cuidadosamente definidos como
alvo, com o objetivo de obter uma resposta imediata e cultivar relacionamentos
duradouros com eles”. Essa comunicação geralmente é feita em uma “base interativa
um-para-um”.
A utilização cada vez mais frequente do marketing direto é uma resposta à
realidade do marketing nos anos 90. O fenômeno da Cauda Longa, demonstrando a
desintegração do mercado de massa e força do mercado de nicho, e a popularização e
desenvolvimento da internet, obrigaram as corporações a buscarem novos instrumentos
para atingir seus consumidores.
Kotler e Armstrong (2011) dividem o marketing direto em cinco principais
formas: (figura 5)
28
Venda pessoal
Novas
tecnologias
digitais
Marketing de
terminais de
multimídia
(quiosques)
Marketing online
Clientes
existentes e
potenciais
Marketing de
televendas
Marketing de
mala direta
Marketing de
catálogo
Telemarketing
Figura 5. Formas de marketing direto (KOTLER, 2007, p. 437).
Como se pode analisar, o marketing on-line e as novas tecnologias digitais são
duas formas de se fazer marketing direto.
Kotler (2007) define o marketing on-line como a forma de marketing direto de
mais rápido crescimento. A ampla utilização da Internet e outras poderosas novas
tecnologias estão tendo um impacto drástico tanto nos compradores quando nas
empresas que os atendem.
Claudio Torres, estudioso de Marketing, vai ainda mais longe e afirma que desde
a criação da internet o conceito de marketing sofreu profundas transformações, de uma
forma que passou a não ser mais possível pensar em estratégias de marketing sem
considerar a web.
“Entender a Internet não é mais uma questão de opção. Não se
esconda atrás da ideia de que é possível fazer marketing sem a Internet. [...]
Quando você ouve falar de marketing digital, publicidade on-line, marketing
web, publicidade na Internet ou quaisquer outras composições criativas que
se possa fazer dessas palavras, estamos falando em utilizar efetivamente a
Internet como uma ferramenta de marketing, envolvendo comunicação,
29
publicidade, propaganda e todo o arsenal de estratégias e conceitos já
conhecidos na teoria do marketing” (TORRES, 2009, p. 45).
Torres (2009) ainda traça um paralelo interessante entre o Marketing e a Internet
a fim de mostrar como os conceitos se influenciam.
Estratégia de
marketing
Estratégia de
marketing digital
Ações táticas e
operacionais
Comunicação
corporativa Relações
públicas
Marketing de
relacionamento
Marketing de
conteúdo
Geração de conteúdo
Marketing de busca
Marketing nas mídias
Sociais
Ações em redes
sociais
Ações com
blogueiros
Publicidade e
Marketing viral
Postagem de vídeos,
propaganda
animações e músicas
Marketing de
Publicações de
guerrilha
widgest
Publicidade e
Publicidade on-line
Banners
propaganda
Podcast e vídeocast
Branding
Widgets
Jogos on-line
Pesquisa de mercado Pesquisas on-line
Buscas e clipping
Branding
Monitoramento de
marca
Monitoramento de
mídia
Marketing direto
E-mail marketing
Newsletter
Promoções
Lançamentos
Figura 6. O Marketing e a Internet (TORRES, 2009, p. 69)
Tecnologias e
plataformas
empregadas
atualmente
Blogs
SEO/SEM
Orkut, Twitter,
Facebook, Youtube,
LinkedIn, etc.
Redes sociais
Youtube
Widgets virais
Sites e blogs
Mídias sociais
Google AdWords
Google
Redes sociais
Clipping
E-mail
SMS
Para Gabriel (2010, p. 104) marketing digital é “marketing que utiliza estratégias
em algum componente digital no marketingmix – produto, preço, praça ou promoção”.
Martha Gabriel explica também porque esse conceito não é adequado:
i)
privilegia um dos componentes da estratégia, no caso, o
digital, em detrimento dos outros, como impressos,
eletrônicos etc.;
ii)
apesar de o digital se difundir cada vez mais no dia a dia,
a eletricidade e energia de baterias são os principais
30
fatores pode detrás não apenas das mídias digitais, mas
das eletrônicas também – assim, se temos marketing
digital, teríamos de ter o marketing elétrico ou eletrônico.
(GABRIEL, 2010, p.104).
Ao analisar a figura 2.1, entende-se exatamente onde as redes sociais podem ser
usadas e auxiliar na estratégia de marketing. Essas plataformas podem ajudar nas
estratégias de Marketing de relacionamento, Publicidade e propaganda, Marketing de
Guerrilha, Branding e Pesquisa de mercado.
Kotler e Armstrong (2007) ainda enumeram os domínios do marketing-online.
Segundo os autores, existem quatro principais domínios: B2C (business-to-consumer),
B2B
(business-to-business), C2C
(consumer-to-consumer), C2B
(consumer-to-
business). Esta pesquisa se preocupará em entender melhor o marketing-online para o
domínio B2B.
2.1. Estratégia de mídias sociais para mercados industriais
Gabriel (2010, p.196) define rede social como:
[...] “estrutura social formada por indivíduos (ou empresas), chamados
de nós, que são ligados (conectados) por um ou mais tipos específicos de
interdependência, como amizade, parentesco, proximidade/afinidade, trocas
financeiras, ódios/antipatias, relações sexuais, relacionamento de crenças,
relacionamento de conhecimento, relacionamento de prestígio etc”. Dessa
forma, tanto on-line quanto off-line, há diversos tipos de redes sociais,
conforme o tipo de interdependência que elas desenvolvem [...].
Terra (2009, p.2) define: “(...) o conceito de “rede” deriva das redes sociais:
laços que as pessoas estabelecem entre si, buscando apoio, referências, informações e a
sensação de “pertencimento”, (...) Após o advento da web 2.0, o conceito de rede social
passou a ser largamente associado à comunicação no ciberespaço.
31
Segundo Recuerdo (2009, p. 102) os sites de redes sociais não são algo novo,
“mas uma consequência da apropriação das ferramentas de comunicação mediada pelo
computador pelos atores sociais”.
Portanto, as redes sociais designam toda e qualquer “estrutura social formada
por indivíduo” independente se esta é on-line ou off-line. O que interessa ao presente
trabalho são as redes sociais existentes no ambiente on-line, e por isso, para evitar
confusões, usaremos o termo mídias sociais. Para Gabriel (2010), as mídias sociais
seriam associadas a conteúdos (imagem, texto, vídeo etc.) gerados e compartilhados
pelas pessoas nas redes sociais.
De acordo com Torres (2009), as redes sociais podem auxiliar na estratégia de
marketing nos seguintes pontos (ver tabela 2.1):
•
Comunicação Corporativa e de Relações públicas;
•
Marketing de relacionamento;
•
Publicidade e propaganda
•
Marketing de guerrilha;
•
Branding;
•
Pesquisa de mercado.
Para Gillin, são inúmeros os benefícios que a presença em mídias sociais pode
gerar aos mercados industriais, entre eles, agregar a inteligência de mercado, identificar
oportunidades, construir uma imagem junto aos formadores de opinião on-line, realizar
pesquisas de mercado, oferecer suporte aos clientes, gerenciar crises e solicitar
feedback. As possibilidades de conversa foram ampliadas assim como os formadores de
opinião.
No que diz respeito a pesquisa de mercado e a inteligência de mercado, as redes
sociais facilitaram o contato das corporações com seu público-alvo.
Searching for mentions of your own brand is a start, but you’ll learn
much more if you expand your criteria. The information you get back is
only as good as the keywords you search. Among the search phrases to
consider are:
32
•
Competitors
•
Customers
•
Channel partners
•
Regulatory agencies and commissioners
•
Legislators
•
Influential authors, journalists and bloggers.
•
Individuals within the organizations mentioned at the start of
this list. (GILLIN, 2011, p. 16).
O trabalho em redes sociais para empresas B2B devem ter como estratégia os
itens descritos por Torres (2009). As corporações industriais devem usar as plataformas
on-line para gerar confiança e credibilidade a fim de encurtar os ciclos de compra,
buscar feedback dos consumidores e auxiliar no crescimento geral do negócio e na
construção da imagem da marca. Ao final de todo esse ciclo, esse posicionamento
acabará gerando novas vendas, mas, segundo Gillin (2011), não deve ser o foco do
trabalho.
Social media certainly make listening easier, but it’s the actions that
organizations take from their conversations that building enduring
relationships with customers that last long after a single transaction.
[…] Our (Dell) commitment to blog, social networks, and customer
forums seems particularly striking in light of the fact that just four years
ago we were the target of some vocal criticism in those same places.
Here’s why we embrace social media. It’s because these social media
communities are we get honest, candid feedback from our customers
that incorporate into solutions that better meet their needs. They remind
us of the importance of how direct customer interaction drives our
business strategy and growth (GILLIN, 2011, p.VII)
As estratégias que serão aplicadas ao posicionamento digital das empresas B2B
não serão criadas exclusivamente para serem desenvolvidas no ambiente on-line. Se on
e off são faces de uma mesma moeda, a essência do branding é a mesma, o que muda
são as plataformas e as formas de interação.
33
2.2. A escolha das plataformas
Escolher quais as plataformas ideais a sua estratégia é um passo importante para
o marketing on-line. A web oferece um leque variado de opções que serão utilizadas
após uma análise profunda do público e objetivos da marca. É interessante ressaltar que
as mídias sociais sugeridas em um momento mudarão com facilidade, devido também
ao grande dinamismo da internet. Por isso, é imprescindível estar atento aos
movimentos e mudanças no comportamento do consumidor. Para Recuerdo (2005, p.
17), “os sistemas sociais e as redes sociais, assim, estão em constante mudança. Essa
mudança implica no aparecimento de novos padrões estruturais. Redes sociais, portanto,
precisam ter capacidade de adaptação, pois têm um equilíbrio dinâmico, constantemente
redirecionado entre caos e ordem”.
Geralmente as plataformas mais adequadas aos mercados consumidores não
serão fortemente recomendadas aos mercados industriais. O primeiro necessita engajar
o maior número de internautas, buscando assim mídias que atraem milhares de
indivíduos, já o segundo está mais focado na qualidade do internauta, buscando assim
redes que envolvam pessoas de um mercado específico e que possuam conhecimento
específico.
For B2B, less is usually more. You don’t want fans, subscribers and
followers, when your target market is usually far less. Bear in mind that social
media is an opportunity to scale relationships, involve in direct customer
engagement, get real-time survey data, and experiment with ideas. (NAIR,
2011, p. 20)
Desde a criação do MySpace, em 2003, muitas mídias sociais passaram a fazer
parte desse cenário (figura 7), entre elas, Facebook, Twitter, YouTube e LinkedIn.
Todas essas plataformas já foram usadas em estratégias dos mercados industriais, porém
elas não possuem o mesmo valor (figura 7). Veja a aplicação de cada uma delas no
contexto B2B.
34
Comunidades/ fóruns
14%
YouTube
7%
Blogs
19%
LinkedIn
26%
Twitter
13%
Facebook
20%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Figura 7. Plataformas mais importantes de mercados B2B (2011, Social Media for B2B
Marketing)
LinkedIn
O site de conexões profissionais anunciou no Brasil, em fevereiro de 2012, que
atingiu sete milhões de usuários no país é a mídia social preferida dos mercados
industriais (tabela 2.1.2). Pesquisa da B2B Magazine mostrou que 81% dos executivos
de mercados B2B disseram que usam o LinkedIn em comparação com 25% dos
executivos de mercados B2C.
Além das mensagens que podem ser compartilhadas entre os usuários
“conectados”, o LinkedIn oferece outra ferramenta interessantíssima e que gera bastante
engajamento. Há uma infinidade de comunidades e grupos de discussões ativos,
agregando diferentes tipos de profissionais e com distintos interesses. O fato é que dessa
união colaborativa nascem muitos projetos e ideias.
There are groups for almost any professional discipline you can imagine,
and discussions are focused and active. It’s easy to start groups, and you can
35
also drop in on relevant discussions to find out what’s on the minds of business
customers. “Our LinkedIn groups are all under 200 people and they are all
customers”, says CME Group’s Allan Schoenberg. “You can ask anything and
get a reaction”. (GILLIN, 2011, p.106).
YouTube
A maior plataforma de compartilhamento de vídeos da web foi criada em 2005,
e sete anos depois chegou a mais de quatro bilhões de visualizações diárias, segundo
dados divulgados pelo próprio YouTube. Só em 2011, a mídia social teve mais de um
trilhão de visualizações.
Muitas empresas veem o YouTube como uma plataforma eficiente para
disseminação de campanhas promocionais, vídeos de treinamento para empregados e
compartilhamento de depoimentos de clientes. O canal também envolve um número alto
de internautas, por isso, caso a corporação deseje mídias mais focadas, podem
experimentar outras plataformas de compartilhamento de vídeos, como o Vimeo.
Twitter
Dados de setembro de 2012, mostraram que os resultados do Twitter no Brasil
caíram de forma acentuada, apesar de continuar sendo uma rede social importante no
país. No intervalo de um ano (2011/2012), o microblogging teve uma queda de 24% no
número de acessos.
Apesar da queda, o Twitter é uma plataforma que os mercados industriais
devem, ter devido ao seu potencial de prestação de serviço. As mensagens com apenas
140 caracteres, a rapidez, o volume e a forma das interações fazem do Twitter o cenário
perfeito para aquelas empresas que buscam aprimorar seu serviço ao consumidor.
Como foi visto anteriormente, um dos fatores decisivos para os compradores de
produtos industriais é o serviço que essas empresas prestam, por isso o microblog é uma
ferramenta interessantíssima para aproximar os clientes das corporações. A Dell, por
meio da conta @dellcares, oferece a seus clientes suporte de serviços 24 horas por dia e
sete dias por semana (Figura 8).
36
Figura 8. Twitter da Dell oferece suporte a seus clientes.
Blogs
Segundo o relatório “A2/M2 Three Screen Report”, divulgado em 2009, mais de
133 milhões de blogs são criados diariamente no mundo todo desde 2002. No Brasil,
grande porcentagem desses blogs são interessantes aos mercados industriais. É fato que
em sua maioria os blogs são dedicados ao Entretenimento, 69% segundo a Boo-Box.
Porém, como foi dito anteriormente, o interesse do mercado B2B reside na Cauda
Longa, ou seja, em pequenos nichos.
De acordo com a revista B2B Magazine (2010), profissionais de marketing que
trabalham em mercados industriais apontam os blogs como a ferramenta mais eficiente,
por possibilitar aprofundar em alguns conceitos.
“Entries can be of any length, and graphics and multimedia can be
incorporated to illustrate a point. In the technical realm in which many B2B
professionals dwell, blogs are the best way to explain complex concepts and
engage in audience discussions of equal depth” (GILLIN, 2011, p. 104).
Facebook
A rede social criada por Mark Zukerberg, em 2004, atingiu, em 2012, pouco
mais de 36 milhões de visitantes únicos, segundo a comScore. O Facebook é atualmente
a rede social mais popular em todo mundo, com 901 milhões de usuários ativos por
mês, de acordo com relatório da União Internacional das Telecomunicações (UIT).
Por ser a plataforma mais popular, o Facebook acaba não sendo uma plataforma
com foco em estratégias de redes sociais para empresas B2B. Além disso, o marketing
da ferramenta acontece a partir da permissão do internauta, ou seja, o internauta precisa
gostar (“like”) da empresa para receber as suas atualizações.
37
Apesar das inúmeras possibilidades criativas disponibilizadas pelo Facebook,
principalmente no que diz respeito ao potencial de seus aplicativos, não encontram-se
grandes cases dos mercados industriais.
B2B companies have found Facebook to be an effective vehicle for
recruiting. Ernst & Young, Deloitte and Sodexo are among the firms that
have had success there. In a novel twist, copper producer TVI has also
adopted Facebook as a way to communicate with investors. (GILLIN,
2011, p. 106).
38
CAPÍTULO 3
METODOLOGIA
Esse capítulo traz um breve esclarecimento dos porquês da escolha da empresa
estudada, o perfil dos entrevistados e as razões que motivaram a decisão pelos mesmos,
além de como a análise foi construída.
Como já foi dito em outros momentos desta pesquisa, uma das grandes
dificuldades foi encontrar um caso que fosse interessante para analisar segundo o
levantamento teórico feito nos primeiros capítulos. Na falta de um case que se
aproximasse ao máximo do modelo ideal de trabalho das redes sociais em um mercado
industrial, encontramos uma empresa de software que, apesar de ser uma multinacional,
possui perfis em redes sociais focados apenas em no público brasileiro. A marca traçou
sua estratégia em cima de três pilares: PR 2.0, ações de engajamento, monitoramento. O
interessante da escolha por uma organização que não possui um modelo de estratégia
para mercados industriais é verificar a eficácia de outros caminhos e entender os
porquês da falta de sucesso daquele plano.
A estratégia de mídias sociais é criada em consonância com o modelo
estratégico de negócios da empresa. Esse pensamento está alinhado ao marketing
holístico, conceito de Philip Kotler que defende a integração de todas as áreas de uma
corporação, reconhecendo a sua importância a fim de alcançar um objetivo em comum.
Considerando o pensamento holístico, dois colaboradores da empresa foram
entrevistados: a diretora de comunicação global, que participa ativamente de todas as
reuniões de diretoria e tomada de decisão, e a gerente de comunicação, responsável por
toda a gestão dos processos comunicacionais, incluindo as mídias sociais da marca na
América Latina.
A entrevista com estas representantes da empresa trouxeram duas visões
diferentes e complementares. A primeira trata-se do pensamento estratégico da empresa,
seus desafios enquanto negócio e a transposição dessas metas para a área de
comunicação. A segunda se refere à análise da criação e desenvolvimento da parte
tática, assim como a avaliação dos resultados.
39
Para buscar as informações e percepções necessárias, entrevistas foram feitas e
materiais como, relatórios, planos de ação e manuais de procedimentos da marca em
mídias sociais foram analisados a fim de cruzar esses dados com a pesquisa teórica
proposta nos primeiros capítulos dessa pesquisa para chegar a uma análise qualitativa
do trabalho.
40
CAPÍTULO 4
ESTUDO DE CASO
Após analisar toda a parte teórica, este capítulo trará uma avaliação das práticas em
redes sociais de um mercado industrial. Construiremos uma linha de pensamento e
parâmetros para fazer uma consideração aprofundada do tema.
4.1. Perfil da empresa
Por questões de confidencialidade, o nome da empresa não será divulgado neste
trabalho. A corporação pesquisada para a construção dessa tese foi uma multinacional
da área de tecnologia e desenvolve softwares para auxiliar na gestão de diferentes
processos corporativos.
Segundo o seu diretor de marketing, DW, o principal foco da entrada nas redes
sociais foi aumentar a exposição da marca, deixá-la mais próxima de jovens executivos,
já que eles perceberam que esse perfil de profissional lhes oferecia uma excelente
oportunidade de negócio, e fazer com que o seu assunto fosse mais entendível a outras
pessoas. Foi deixado bem claro que não havia ali aspirações de gerar novos negócios
diretamente, já que eles tinham conhecimento da complexidade do seu negócio.
4.2. Cenários dos canais
A estratégia aplicada aos perfis brasileiros nas mídias sociais veio do global.
Algumas poucas adaptações foram feitas para o mercado brasileiro. De uma forma
geral, o posicionamento da marca foi baseado em três pilares: PR 2.0 (geração de
conteúdo on-line, Community Manager), Ações de engajamento (criar relacionamento
com formadores de opinião on-line), Monitoramento (pesquisa das mensagens que
citam a empresa e seus concorrentes).
Segundo o Social Media Plan, vindo da empresa global e adaptado à realidade
brasileira, o objetivo do trabalho de PR 2.0 é aproximar a empresa dos internautas
brasileiros, posicionando a organização de forma transparente, responsável e inovadora.
Além disso, criar uma agenda de pautas e temas de interesse do internauta, não
esquecendo da divulgação de suas mensagens-chave.
Para tal, três mídias sociais foram escolhidas, Facebook, Twitter e Blog. O blog
traz várias notícias traduzidas do blog internacional e algumas matérias veiculadas na
41
imprensa sobre a atividade. A média mensal de visitas do blog é 250 visitantes únicos,
que permanecem 1’04’’.
O Twitter, após dez meses de sua abertura, possui 61 seguidores, uma média de
5 retuites e 9 menções diretas a seu perfil. O objetivo da abertura de um perfil no
microblogging foi trazer notícias de tecnologia, destacando os benefícios do produto.
O Facebook funciona como um canal de integração das outras redes socais, mas
também postando conteúdo único, como os vídeos do Youtube internacional do
negócio. A fanpage possui 68 seguidores, uma média de 4 curtir, 2 compartilhamentos
e 28 views por posts. A grande dificuldade dessa plataforma é conseguir novos
seguidores, já que seu tema é muito específico e não desperta grande interesse.
Propostas para pequenos investimentos em Facebook Ads foram apresentadas,
mas nenhuma aprovada, já que, segundo o diretor de comunicação, não há uma
preocupação com a quantidade de fãs e sim com a qualidade desses internautas e o
volume de interações que eles promovem na página. Porém, como foi visto acima, a
quantidade de compartilhamento de informações na fanpage é muito pequena. Mesmo
após 10 meses trazendo informações e curiosidades sobre tecnologia e produtos, o
internauta em nenhum momento iniciou uma discussão aprofundada sobre o tema no
Facebook.
Ainda de acordo com o Social Media Plan, o pilar PR 2.0 destaca que, mesmo
cada plataforma tendo as suas particularidades, existem três processos que são comuns a
todas elas: planejamento, relacionamento com internautas e mensuração.
A fase de planejamento será utilizada para buscar e selecionar perfis, fanpages e
amigos de interesse do negócio e definir, segundo a linha editorial dos canais, as
postagens que deverão ser realizadas. O relacionamento com internautas será utilizado
para analisar postagens e realizar um monitoramento on-line e conhecer o
comportamento e as necessidades desse internauta. A última fase, ou mensuração, tem
como objetivo trazer relatórios semanais com uma análise quantitativa e qualitativa da
evolução de cada plataforma: número de membros, comentários, interações, entre
outros.
O segundo pilar descrito pelo Social Media Plan é o “Ações de Engajamento”,
que tem como foco engajar os internautas e posicionar a empresa como expert em
42
tecnologia, por meio de encontros, promoções e eventos com formadores de opinião online.
O terceiro e último pilar está relacionado ao monitoramento das mensagens que
citam a marca e seus softwares na web, que está diretamente ligado a avaliação do
próprio trabalho. Não há no plano nenhuma menção à utilização desses levantamentos
para gerar um plano de gerenciamento de crise.
4.3. Parâmetros de análise
No capítulo 3 do livro “Social Marketing to the business”, Gillin traz quatro
caminhos para que os mercados industriais possam aproveitar os benefícios das mídias
socais. Segundo o autor, os principais usos estão relacionados à inteligência de
mercado, identificação de oportunidades, relacionamento com formadores de opinião
on-line, pesquisa de mercado, serviços a clientes, gestão de crise e solicitação de
feedback.
Por trazer uma visão geral dos aspectos positivos que as mídias sociais podem
trazer aos mercados industriais tomaremos esses parâmetros como análise da estratégia
que é desenvolvida atualmente pela empresa.
4.4. Análise
Para iniciar a análise da estratégia utilizada pela empresa de softwares nas redes
sociais brasileiras, é preciso estabelecer uma escala de valor (1 a 5) para classificar a
qualidade do trabalho sendo que “1” é insatisfatório, “2” ruim, “3” regular, “4” bom e
“5” muito bom. A avaliação será feita tendo como base todos os conceitos teóricos
descritos nesta pesquisa junto com a análise de relatórios disponibilizados pela empresa
e a mera observação das plataformas.
Parâmetro
Nota
Inteligência de mercado
1
43
Identificação de oportunidades
1
Relacionamento com formadores de
4
opinião on-line
Pesquisa de mercado
1
Serviços a clientes
2
Gestão de crise
1
Solicitação de feedback
1
Figura 9. Parâmetros de análise para o estudo de caso
Gillin (2011, p.15), destaca “the big opportunity is marketing intelligence is
developing a holistic picture of your competitive environment and your market”. A
análise e monitoramento das menções ao negócio é o primeiro passo para se conseguir
levar dados e conclusões que gerem avaliações de cenário importantes.
Pela análise dos materiais apresentados, a empresa em questão traz um
levantamento simples e focado em redes sociais. Não há uma leitura de cenário que
consiga oferecer conclusões importantes que possam agregar à estratégia do negócio.
Em uma análise rápida de profundidade, os relatórios que são apresentados
semanalmente e mensalmente não identificam novas oportunidades. O que se vê nesses
materiais é um breve resumo dos resultados do trabalho proativo que é feito. Não há
uma visão global de cenário. “Many common business problems can be solved by
searching message boards of inviting feedback from Twitter followers. These results
can then be used to convince internal skeptics of the value of participating in on-line
communities”. (GILLIN, 2011, p. 18).
Como um dos pilares da sua estratégia é o relacionamento com formadores de
opinião on-line, o negócio investe muitos esforços para se aproximarem de internautas
relevantes. Muitos eventos e encontros são agendados com blogueiros para apresentar
os produtos, executivos da empresa e novidades do mercado. Formadores de opinião
on-line são tratados pela empresa com a mesma importância que os jornalistas. O que
ainda tem que ser desenvolvido é a diferença existente entre esses públicos. Algumas
44
ações para estreitar relacionamento serão mais interessantes à jornalistas do que para
blogueiros e vice-versa.
A mesma carência de análise existente nos quesitos “inteligência de mercado” e
“identificação de oportunidades” acontece também com o “gerenciamento de crise” e a
“pesquisa de mercado”. Relatórios rasos e pouco analíticos não oferecem insumos
necessários à esse tipo de trabalho que exige, antes de qualquer coisa, uma pesquisa
profunda.
Mesmo que de maneira indireta, os perfis em mídias sociais da empresa trazem
de forma esporádica um atendimento ao cliente. Esse serviço acontece apenas de forma
reativa, por esse motivo a utilização da palavra “esporádica”. Não há um programa ou
um canal específico para fomentar a resposta de dúvidas dos clientes a respeito de
produtos.
“B2B companies may also get equal or better results by using long-form
channels like blogs of video for customer support. That’s because business customers
often require more customized of detailed support then users of a commodity service”
(GILLIN, 2011, p. 25).
Da mesma forma que acontece com o atendimento ao cliente, o aspecto
“solicitar feedback” também não é explorado da forma que deveria. Não existe um
processo que busque uma avaliação dos seus produtos. Comentários de internautas
nesse tom aconteceram apenas em duas situações ao longo de 10 meses da abertura dos
perfis.
O Social Media Plan trouxe uma organização ao trabalho que ocasionou em
benefícios à aplicação da estratégia definida pela empresa, porém o perfil da corporação
foi tratado de forma geral, sem explorar todo o potencial que as mídias sociais podem
trazer aos mercados industriais. O plano e as ações descritas poderiam ser aplicadas com
um melhor resultado se a empresa fosse de um mercado consumidor, o que não era o
caso analisado.
45
CONCLUSÃO
Durante todo o período de pesquisa, buscamos entender a importância da marca
mercados industriais e como o marketing on-line poderia contribuir nessa construção de
imagem. Para isso, procuramos recursos em conceitos básicos do marketing, branding,
estratégia, mídias sociais e web. O objetivo principal desse projeto é perceber quais as
reais necessidades das corporações B2B nos ambientes de interação on-line.
Ao esboçar todas as teorias necessárias para análise, também recorremos a um
estudo de mercado para verificar como uma marca trabalhava na prática com o público
brasileiro e percebemos que as plataformas tradicionais, como Facebook, Twitter e
Blogs, ainda são as preferidas dos estrategistas em mídias sociais, mesmo as mesmas
não oferecendo um ambiente favorável para atingir os objetivos.
Os mercados industriais não buscam engajar internautas em larga escala, o
número de seguidores ou fãs não é o fator mais importante, mas sim a qualidade das
interações que são estabelecidas nessas plataformas. Apesar dessas afirmativas, durante
o estudo de caso percebemos que existe uma preocupação e pressão recorrentes com os
resultados quantitativos.
Toda e qualquer estratégia em redes sociais deve partir da necessidade do
público. É preciso mapear os interesses e carência do seu público-alvo para depois e
decidir qual será o posicionamento da empresa nos ambientes digitais interativos. É a
partir do público, que as ações são criadas e passam a fazer sentido para quem elas
foram destinadas.
Ao analisar a empresa para construir o estudo de caso, percebemos o quanto
faltou planejamento e leitura de cenário, já que a estratégia digital da corporação acabou
sendo construída dentro dos moldes tradicionais das empresas B2C, o que acabou
gerando poucas interações com internautas e resultados pouco atraentes.
As diferenças de modelo de negócio entre mercados industriais e consumidores
são outros fatores que não são levados em grande consideração ao criar a estratégia de
redes sociais. Como os grandes cases em digital estão normalmente concentrados nas
empresas B2C, os estrategistas de mídias sociais acabam focando a sua atenção nesses
46
modelos e aplicando-os às corporações B2B, o que não é efetivo, tendo em vista o
abismo que existe entre esses dois modelos de negócios.
Sentimos também uma ansiedade das corporações em enxergar resultados
rápidos de seus investimentos, enquanto o que deveria ser pensado é que o principal
objetivo das mídias sociais é ser sociável, ou seja, criar relacionamento com seu
público, e que por sua vez, relacionamento não existe com poucas semanas de trabalho,
e sim com um processo contínuo e duradouro.
As corporações B2C têm certa facilidade em enxergar o resultado de seus
investimentos em redes sociais, já que há um forte apelo comercial em suas estratégias,
fato que não acontece nos mercados industriais, o que dificulta ainda mais a defesa dos
projetos.
Apesar do dinamismo da web e da velocidade das redes sociais, principal
característica dessas mídias, há uma fase de análise, planejamento e diagnóstico que
deve ser levada em consideração e que leva algum tempo para ser construída.
Entendemos a ansiedade em estar logo presente nas mídias sociais, porém essa
inquietude não pode trazer impactos negativos ao trabalho. Um planejamento mal feito
pode resultar em uma construção errônea da imagem digital da corporação, o que nem
sempre tem volta.
47
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LEMKE, Fred. CLARK, Moira. WILSON, Hugh. Customer experience quality: an
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