ANÁLISE DAS MELHORIAS NO PROCESSO: UMA ABORDAGEM

ISSN 1984-9354
ANÁLISE DAS MELHORIAS NO PROCESSO: UMA
ABORDAGEM EM UMA EMPRESA DE FIBRA DE VIDRO
Área temática: Gestão pela Qualidade
Albertina Silva
[email protected]
Daysi Farias
[email protected]
Vanessa Silva
[email protected]
Resumo: Este trabalho foi elaborado com o objetivo de analisar os procedimentos e controles atuais para a melhoria
continua que podem ser aplicadas em um processo de trabalho trazendo melhores resultados para organização. O estudo
está relacionado com aplicação de uma Metodologia de Análise de Melhoria de Processo – MAMP, que busca um
conjunto de princípios, ferramentas e procedimentos que fornecem diretrizes para um completo gerenciamento das
atividades, com foco no atendimento das necessidades dos usuários dos serviços da organização. Para alcançar níveis
mais elevados de qualidade foram utilizadas ferramentas de melhorias nos processos organizacionais da empresa
aplicando a Metodologia de Análise e Solução de Problemas – MASP, Matriz GUT, PDCA, Análise dos 5 Por Quês,
Diagrama de Ishikawa ou de Causa e Efeito.O projeto de pesquisa explora o foco de analisar os métodos processuais
aplicados em um uma empresa de fibra de vidro relatando a importância do como analisar criticamente os processos de
vendas trazendo resultados eficaz e satisfatório para empresa e principalmente para seus clientes.
Palavras-chaves: Processos, Ferramentas, Qualidade.
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015
1. INTRODUÇÃO
A CONSTRUÇÃO DO TEMA
Uma organização é composta de várias partes componentes, interligadas e interagentes, segundo
Bertalanffy (1975), responsáveis pela manutenção e funcionamento do sistema no sentido de cumprir
sua missão. Todavia tudo o que é desenvolvido em uma empresa é parte ou contribui para um
processo, sendo assim, percebe-se que não existe a disponibilização de qualquer produto ou serviço
pelas empresas sem que haja algum tipo de processo organizacional. Barbará (2006, p.137) explica que
os processos organizacionais são atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos,
recursos e tecnologia. As formas de desenvolver as atividades podem ser distintas, com a obtenção de
resultados diferentes em termos de contribuição de custo, valor, serviço ou qualidade, assim não faz
sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou serviço.
Segundo Barbará (2006, p. 137), pode-se definir processo como um conjunto de ações ordenadas e
integradas para um fim produtivo específico, ao final do qual serão gerados produtos e/ou serviços,
e/ou informações. Processos são resultados do sistema de ação, representados por fluxos de atividades
ou eventos. Torna-se fundamental que sejam conhecidos os clientes dos processos e o que cada rotina
ou atividade adiciona de valor na busca do atendimento a esses requisitos. Para um bom desempenho,
é necessário ainda, identificar os problemas do processo, ou seja, a realização de uma analise critica
minuciosamente, eliminando-os, transferindo-os para outro ponto, ou implementando melhorias, pois
essas análises é que ditam o ritmo do processo.
De acordo com (PAIM et al, 2009, p.37), melhorar processos é uma ação básica para as organizações
responderem às mudanças que ocorrem constantemente em seu ambiente de atuação e para manter o
sistema produtivo competitivo. Juran (1991) exprime a importância do controle de processo para
prevenção de mudanças indesejáveis e adversas e solução de problemas; por sua vez, Takashina (1997,
p. 1) afirma que “os indicadores são essenciais ao planejamento e controle dos processos das
organizações”.
Tendo em vista esse cenário no que diz respeito a competitividade, a aplicação de uma Metodologia de
Análise de Melhoria de Processo - MAMP e utilização adequada de ferramentas da qualidade se
tornam preciosas, melhorando o tempo de resposta a uma transformação ou a correção de uma
2
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015
incoerência no processo, bem como o resultado do trabalho individual, de uma secção ou
departamento, ou de toda a organização (CANO, 2006).
O MAMP segue os mesmos princípios da Metodologia de Análise e Solução de Problemas - MASP,
que propicia a utilização das ferramentas de solução de problemas nas organizações de forma ordenada
e lógica, facilitando a análise de problemas, determinação de suas causas e elaboração de planos de
ação para eliminação dessas causas. A vantagem da utilização do MAMP é que o primeiro passo já
envolve a quebra de um paradigma gerencial, instituindo o gerenciamento de processos como ponto de
partida. A abordagem das duas metodologias é bastante similar. A grande finalidade de realizar a
melhoria de processos é agregar valor aos produtos e aos serviços que as organizações prestam aos
seus clientes, principalmente as organizações públicas, onde os recursos são cada vez mais escassos e
as demandas cada vez mais crescentes. Com o MAMP, busca-se um conjunto de princípios,
ferramentas e procedimentos que fornecem diretrizes para um completo gerenciamento das atividades,
com foco no atendimento das necessidades dos usuários dos serviços da organização. Perante a esta
realidade, nota-se então a importância de identificar, quais as dificuldades enfrentadas por uma
empresa de fibra de vidro na melhoria de seus processos internos?
Objetivou-se com esse artigo é analisar os procedimentos e controles atuais dos processos de pedido de
venda utilizando ferramentas corretivas para alcançar níveis mais elevados de qualidade, a
compreensão do que é um processo orientado para o cliente; Identificando as oportunidades para a
criação de valor e redução de desperdício em processos internos de vendas; Apresentando as
ferramentas de melhorias nos processos organizacionais da empresa; Aplicando a Metodologia de
Análise e Solução de Problemas - MASP no gerenciamento de processos.
Como resposta e solução ao problema identificado, as organizações contemporâneas possuem
ferramentas necessárias para traçar os objetivos da melhoria do processo, são elas (Matriz GUT,
PDCA, Análise dos 5 Por Quês, Diagrama de Ishikawa ou de Causa e Efeito), no entanto, existe uma
carência de colaboradores exercendo funções que exige a sua pró-atividade para melhorar o que se esta
fazendo e a utilização destas ferramentas que podem ser empregadas para a priorização dos problemas
identificados. Uma melhoria de processo é realizada com sucesso quando uma atividade considerada
crítica é realizada pelo colaborador com melhor desempenho, com menor quantidade de recursos,
tempo e desperdício. A utilização de novas tecnologias aliada a uma maneira criativa e logicamente
racional de desenvolvimento do trabalho são de suma importância para um melhor aproveitamento das
atividades realizadas.
3
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015
A delimitação de estudo explica com o advento da Revolução Industrial e a mecanização dos
processos, passou-se a pensar no aumento da produtividade dos processos organizacionais,
substituindo o modelo de habilidades humanas que até então reinava em todo o mundo. A introdução
do uso intensivo das máquinas na indústria gerou a necessidade de organização do processo de
produção, ou seja, organização do trabalho. Na primeira fase da Revolução Industrial, conhecida como
a revolução do vapor, surgiram os conceitos da especialização e divisão do trabalho em um novo
sistema de produção, que organizava os operários por funções e tarefas estruturadas, pela primeira vez,
de forma processual, segundo (CHIAVENATO, 2004 apud Taylor, 1900). O século XIX foi
caracterizado por um alto grau de inovação tecnológica e de expansão da economia mundial. O
aumento na capacidade de consumo da sociedade levou a necessidade do surgimento de novas
técnicas, com as quais fosse possível a obtenção de melhores resultados. Surge, então, a figura de
Frederick W. Taylor, responsável pela introdução dos estudos de tempos e movimentos.
Posteriormente, com a introdução das técnicas de Henry Ford na indústria automobilística
(empregando o sistema de linhas de montagem), obteve-se a divisão do trabalho em tarefas simples,
bem como a introdução de peças intercambiáveis (conseguido através da padronização de medidas).
Mudou a estrutura organizacional das empresas.
Com a crescente competitividade de mercado nos dias de hoje, as empresas se veem na condição de ter
que otimizar seus processos produtivos e seus serviços, considerando a qualidade esperada por sua
demanda e padrões. Juran (1992) estabeleceu que a qualidade é baseada em três processos gerenciais
que são: o planejamento, o controle e a melhoria. O planejamento da qualidade corresponde ao
desenvolvimento do produto/serviço e processos necessários ao atendimento das necessidades dos
clientes. De acordo com Deming (1986), em um de seus 14 pontos, a empresa deve melhorar
continuamente o sistema de produção e serviços, para melhorar a qualidade e a produtividade
viabilizando a redução constantemente dos custos.
Utilizou-se o método de abordagem indutivo em que parte do estudo fez-se em uma empresa
específica para tomar como base o controle interno de seus processos. Pretendeu-se a partir deste
trabalho, elaborar e implantar um sistema de controle eficaz nas empresas do ramo de perfis
Pultrudados em fibras de vidro - PRFV, possibilitando o acompanhamento de todo um processo de
funcionamento e execução de produtos. O processo de pultrusão é um método de fabricação contínuo,
mecanizado, para produtos de seção uniforme, em diversos tipos de resina reforçada com fibras de
vidro, de performance superior aos materiais convencionais, segundo Cogumelo Ind. e Com Ltda. O
aprimoramento da rotina da empresa pode trazer novos clientes (internos e externos) e maior satisfação
4
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015
daqueles que já utilizam do serviço além de eliminar a repetição das atividades, melhorar a qualidade e
o fluxo das informações, obter maior confiabilidade, credibilidade e controle da execução das
atividades desenvolvidas. Com a implantação de métodos que elevem a qualidade e melhoria nos
resultados contribuindo para um crescimento monitorado com mais eficiência, a criação de emprego e
giro na economia, também foram incluídos na proposta da pesquisa, pois a finalidade de realizar a
melhoria de processos é agregar valor aos produtos e aos serviços que as organizações prestem aos
seus clientes. A ciência é munida de informações a respeito dos processos internos nos diversos tipos
de organizações, as quais evidenciam a importância de buscar e ampliar o conhecimento sobre o
mercado, que está cada vez mais segmentado e competitivo. Por meio dessas pesquisas exploratórias,
reuniram-se os principais métodos para elaboração e controle dos processos internos aplicados nas
empresas, quando executados de maneira eficiente e bem planejadas. Tornou o estudo importante para
o desenvolvimento e a capacitação das habilidades profissionais de cada gestor, para construção de
uma equipe de sucesso tendo em comum o desejo de vencer, atingindo ou superando os objetivos
propostos, e adquirindo um crescimento intelectual.
2 – REFERENCIAL TEÓRICO
O modo como os processos de controle organizacionais são selecionados, implementados e geridos
influencia no desempenho dos indivíduos, no seu nível de satisfação com o trabalho e com a
organização. Morgan (1989) apresenta três fatores como essenciais para o sucesso da metodologia de
controle:
(1) O resultado esperado do indivíduo para a organização deve ser claro e de seu
conhecimento; (2) Apesar do controle do processo pela organização, os indivíduos devem ter a
impressão que eles são capazes de exercer alguma influência sobre o trabalho que executa; (3) Dentro
do processo, deve existir um sistema de reconhecimento e recompensa atrelado a outro de feedback
(avaliação formal), onde os indivíduos possam ter a possibilidade de receber recompensas por bom
desempenho e orientação de como proceder em caso de falhas.
2.1 - MÉTODO DE CONTROLE DE PROCESSO
Segundo Campos (1992), o controle de processo é a essência do gerenciamento em todos os níveis
hierárquicos da empresa. É uma prática que se inicia com o presidente da empresa, pois o processo
maior que é a empresa é de sua maior responsabilidade. O item de controle de processo é um dos
5
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015
pilares de um bom gerenciamento. Se os gestores não tem itens de controle eles não gerenciam. A
dificuldade de gerenciar está em detectar realmente o que é problema.
Em um primeiro momento, é realizado o planejamento, que envolve estabelecer objetivos, definir
recursos, estratégias e selecionar indicadores. Depois, o planejamento é implantado (fazer) em duas
etapas. Uma consiste em capacitar o pessoal em relação ao planejado. A outra, na execução das ações
propriamente ditas. O ciclo continua com o monitoramento dos procedimentos e resultados que são
observados como indicadores previamente estabelecidos. Esses resultados são comparados com
aqueles previstos na etapa do planejamento. A partir dessa fase é necessário agir corretivamente, em
uma espiral de melhorias contínuas.
2.1.1 - Oportunidade e Melhoria de Processo
A melhoria de um processo normalmente ocorre mediante a necessidade de prevenção ou correção de
problemas que poderão acontecer ou aconteceram no seu andamento do procedimento. Campos (1992)
ressalta que um problema é o resultado indesejável de um processo, é a insatisfação ou satisfação dos
clientes com um item de controle. Para conduzir um bom gerenciamento, é necessário, primeiramente,
aprender a localizar as dificuldades e então, resolvê-los. A meta mais imediata de uma empresa é a sua
sobrevivência e a competição.
Os problemas podem ser definidos como uma anomalia (conforme figura 1) indesejável nos processos
produtivos. Isso é extremamente prejudicial para qualquer ambiente produtivo, pois estas perdas
somadas a outras oneram em grandes custos para uma empresa. Desta forma a Metodologia de Análise
e Solução de Problemas - MASP surge com um objetivo principal: eliminar a possibilidade de
reincidência de uma determinada anomalia, agindo sempre de acordo com a filosofia da melhoria
continua (CAMPOS, 2004).
Não Conformidade
ANOMALIAS
Resultado negativo
de um teste
Processo incompleto
6
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015
Figura 1 - Compreensão de anomalias
Fonte: CAMPOS, 2004.
De acordo com a NBR ISO 9000:2005, a percepção de uma necessidade de melhoria de processo, para
correção de problema existente ou para prevenção de um problema, vista com olhos da gestão da
qualidade, denomina-se oportunidade de melhoria. A organização deve continuamente melhorar a
eficácia do sistema de gestão da qualidade por meio do uso da política da qualidade, objetivos da
qualidade, resultados de auditorias, análise de dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica
pela direção.
2.1.2 - A Gestão Orientada por Processos para Cliente
Para Gonçalves (2000) os processos constituem ações de específicas áreas que estão inter-relacionadas
e cujo resultado final é o produto ou serviço prestado ao cliente. Percebe-se que o desenvolvimento do
procedimento está intimamente relacionado aos postulados mercadológicos que defendem a ideia de
que o foco de todo sistema produtivo é o cliente. Se toda organização envolve um amplo conjunto de
processos, a sua gestão logicamente deve incluir o conhecimento das ações que integram estes
recursos, quem executa e de que forma são desempenhadas. De Sordi (2005, p.223) reafirma que a
gestão de processos envolve um escopo fundamentado no cliente e na agregação de valor ao produto
ou serviço, o que implica em analisar os processos de forma horizontal, ou seja, na integração dos
esforços das áreas funcionais. Assim entende-se que é imprescindível que a organização mobiliza-se
na tentativa de reduzir os níveis hierárquicos a fim de construir uma estrutura mais ‘horizontalizada’,
diminuindo as barreiras entre a alta direção e o restante da equipe, propiciando assim uma maior
aproximação entre os participantes da organização. Para isso é essencial que se desenvolva um
desenho dos processos produtivos. Conforme Johnston e Clark (2002, p.562) desenhar os processos é
necessário para desenvolver a engenharia dos mesmos, e representa uma atividade de tentativa e erro,
onde os gerentes podem conhecer, testar e avaliar as ações. O importante para tornar o sistema mais
eficiente é visualizar a integração dos processos a partir da perspectiva dos clientes, e assim entender
como eles são realmente realizados e o que poderia ser modificado, se necessário.
2.1.3 - Identificando as oportunidades para a criação de valor e redução de
desperdício em processos internos de vendas
7
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015
Os processos visam um determinado resultado específico, de acordo com a demanda do cliente interno
ou externo, devendo ser claros e simplificados conforme sua necessidade. A técnica do mapeamento é
usada para detalhar um processo, descrevendo as informações importantes que influenciam em seu
comportamento e identificando as fontes de desperdício, como também fornecendo uma linguagem
comum para tratar os mesmos e tomar as decisões.
Ao analisar um processo, a equipe de projeto deve partir sempre da perspectiva do cliente (interno ou
externo), de forma a atender às suas necessidades e preferências, ou seja, o processo começa e termina
no cliente, como sugerido na abordagem derivada da filosofia do Gerenciamento da Qualidade Total TQM. Dentro dessa linha, cada etapa deve agregar valor para o cliente, caso contrário será considerado
desperdício, gasto, excesso ou perda; o que representaria redução de competitividade e justificaria uma
abordagem de mudança, segundo (CAMPOS, 2004)
Deve-se ter em mente que, quando os indivíduos estiverem realizando o trabalho através dos
processos, eles estarão contribuindo para que a organização atinja os seus objetivos. Hunt (1996)
discute que esta relação deve ser refletida pela equipe de trabalho, através da consideração de três
variáveis de processo:
(1) Objetivos do processo: derivados dos objetivos da organização, das
necessidades dos clientes e das informações de benchmarking disponíveis; (2)
Design do processo:
deve-se responder a pergunta: “Esta é melhor forma de realizar este processo?”(3) Administração do
processo: deve-se responder as seguintes perguntas: “Vocês entendem os seus processos? Os sub
objetivos dos processos foram determinados corretamente? O desempenho dos processos é
gerenciado? Existem recursos suficientes alocados em cada processo? As interfaces entre os processos
estão sendo gerenciadas?”.
2.2 - MASP NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS.
A Metodologia de Análise e Solução de Problemas - MASP funciona como uma ferramenta eficiente
para gerar melhorias, envolvendo um grupo de pessoas para tomar decisões, visando à qualidade dos
produtos e serviços, e permitindo aumentar a probabilidade de solucionar um problema, onde a solução
é um processo que segue uma sequência lógica e racional, segundo (MATTOS, 1999). Este método
auxilia os gerentes na solução de problemas, fornecendo subsídios para analisá-los e priorizá-los,
identificando situações que não foram bem definidas e exigem atenção. Estabelece rápido controle das
situações e planeja o trabalho que será realizado, apresentando respostas que ajudam na priorização de
problemas que exijam atenção, dividindo-o em partes para ser analisado.
8
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015
O método segue várias etapas, como: identificação do problema, observação, análise, planejamento da
ação, ação, verificação, padronização e conclusão. Ao seguir por todas as fases do ciclo PDCA, através
das ferramentas da qualidade, o Sistema de Gestão de Qualidade – SGQ atinge um nível de qualidade
superior, onde os surgimentos de novos problemas passam a ser encarados sob uma nova ótica como
oportunidades de melhorias. Cada etapa, para ser executada, necessita de uma ou mais ferramentas da
qualidade e de um grupo de pessoas inseridas em um projeto de trabalho com um objetivo de atingir
uma meta. Neste contexto, o fundamental é ter pessoas capacitadas e envolvidas, pois as ferramentas
da qualidade apenas apoiam e auxiliam na tomada das decisões. O MASP é uma ferramenta aplicada
de forma sistemática contra uma situação insatisfatória ou para alcance de um objetivo de melhoria
estabelecido.
FIGURA 2 – Metodologia Análise de Solução de Problema – MASP
FONTE: CAMPOS (2004)
2.3 - FERRAMENTAS DE MELHORIAS NOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
DA EMPRESA
A implantação da qualidade total, em qualquer segmento, só é possível através do desenvolvimento de
métodos e técnicas que mostrem a grande contribuição que a qualidade traz a organização. O primeiro
conjunto de técnicas da Qualidade Total envolve as “ferramentas”, que segundo Paladini(1997)
São dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos, formulações práticas,
esquemas de funcionamento, mecanismos de operação, enfim métodos estruturados para
viabilizar a implantação da Qualidade Total. Normalmente, cada ferramenta refere-se uma área
específica do projeto ou do funcionamento do sistema de qualidade ou, ainda, da avaliação de
9
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015
seu desempenho. As ferramentas dispõem de ênfase específica, que pode referir-se a uma análise
prática do processo produtivo para, por exemplo, determinar previsões acerca de seu
desenvolvimento; ou a análise da ação de concorrentes em uma mesma faixa de mercado ou,
ainda, a como melhor atender um grupo de consumidores. (PALADINI, 1997, p.66).
Ao longo dos passos desta metodologia serão utilizadas várias ferramentas, que serão vistas adiante. O
uso dessas ferramentas não garante, por si só, a resolução dos problemas; garante apenas seu
entendimento. É preciso também que todos os colaboradores estejam comprometidos com a filosofia
do melhoramento contínuo e conheçam profundamente o processo, o bem ou o serviço a ser
melhorado. As pessoas precisam ter capacidade de saber quando, por que e como utilizá-las,
separadamente ou combinadas.
2.3.1 – Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)
A filosofia do melhoramento contínuo (kaizen) possui como sua mais conhecida representação o ciclo
PDCA, também conhecido como ciclo de Shewhart, seu idealizador, ou como ciclo de Deming, o
responsável por seu desenvolvimento e reconhecimento. O ciclo PDCA é um método gerencial para a
promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento
contínuo. Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e
sistemática na organização, consolidando a padronização de práticas.
FIGURA 3 – Ciclo PDCA de Deming
Fonte: Paladini, 1997
1ª Fase – Plan (Planejamento): Deve-se estabelecer os objetivos e metas, para que sejam
desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alcançá-los. Normalmente, as metas são
desdobradas do planejamento estratégico e representam requisitos do cliente ou parâmetros e
10
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015
características de produtos, serviços ou processos. Os métodos contemplam os procedimentos e as
orientações técnicas necessárias para se atingir as metas.
2ª Fase – Do (Execução): Esta é a fase de implementação do planejamento. É preciso fornecer
educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento. Ao
longo da execução devem-se coletar os dados que serão utilizados na fase de verificação. Quando o
pessoal envolvido na execução vem participando desde a fase de planejamento, o treinamento, em
geral, deixa de ser necessário.
3ª Fase – Check (Verificação): É quando se verifica se o planejamento foi consistentemente
alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos. Normalmente, usase para isso ferramentas de controle e acompanhamento como cartas de controle, histogramas, folhas
de verificação, entre outras. É importante ressaltar que essa comparação deve ser baseada em fatos e
dados e não em opiniões ou intuição.
4ª Fase – Act (Agir): Nesta fase têm-se duas alternativas. A primeira consiste em buscar as causas
fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados, no caso de não terem sido
alcançadas as metas planejadas. A segunda, e m adotar como padrão o planejado na primeira fase, já
que as metas planejadas foram alcançadas.
Girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos processos e aumento da competitividade
organizacional. A previsibilidade acontece pela obediência aos padrões, pois quando a melhoria é bem
sucedida, adota-se o método planejado, padronizando-o; caso contrário, volta-se ao padrão anterior e
recomeça-se a girar o PDCA.
2.3.2 - Ciclo PDCA Na Análise De Problemas
Uma das aplicações mais usuais do ciclo PDCA é utilizá-lo na análise e na solução de problemas,
permitindo a realização do controle da qualidade em toda a empresa. É preciso que esse método
gerencial seja dominado por todos na organização, já que promove o tratamento adequado de
problemas, a padronização da melhoria contínua e o desenvolvimento de oportunidades. O ciclo
PDCA pode ser desdobrado em etapas ou passos, sendo normalmente conhecido como Método de
Análise e solução de Problemas - MASP. Mas encontram-se na literatura e no mercado, diversas outras
denominações cujos passos sugeridos se assemelham, como Método de Análise e Melhoria de
Processos - MAMP e Quality Circle Story - QC Story. Esses métodos, estruturados e sistemáticos, são
utilizados pelas equipes para a resolução de problemas (MATTOS, 1999).
11
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015
2.3.3 – Análise dos Cinco Por Quês
Também conhecida “why-why”, teve sua origem na Toyota no Japão, e é até hoje utilizada como
técnica de análise sobre determinada necessidade, buscando identificar a “causa-raiz” de um problema,
podendo ser utilizada individualmente ou em pequenos grupos.
A técnica dos cinco porquês é aplicada na solução de anomalias com a finalidade de descobrir a sua
principal causa, portanto ao chegar ao quinto por que, devemos ter a definição clara da causa, devido
ao processo de análise (ZAFENATE, 2012).
Para aplicação desta técnica devem-se analisar as possíveis causas de maneira crítica, considerando a
sua real participação no problema detectado, ou seja, qual o fator de importância que esta causa tem
para a ocorrência deste problema.
Ao responder os “porquês” deve-se ter a real certeza de que a causa foi identificada e também se esta
causa de fato é a mais crítica para a ocorrência deste problema analisado. O mais importante para esta
técnica de análise de problemas é considerar diversos fatores relacionados ao problema analisado,
evitando tomar uma medida intermediária que acabaria não gerando a solução adequada. A seguir é
possível detectar através de análise que o principal fator era a ausência de um sistema que permitisse
ao comprador identificar quando o material requerido está abaixo do limite de segurança, ocasionando
uma falta de insumo para a linha de produção. Não houve, nesse caso, necessidade de chegar ao 5º
“porquê”. Porém, em algumas situações, pode-se chegar a níveis mais críticos.
“PROBLEMA: Falta de Insumo”
1º PORQUE
2º PORQUE
3º PORQUE
4º PORQUE
5º PORQUE
Almoxarifado não tem
controle de entrada e
saída de materiais
Estoque
Zerado
Não Foi
Feito Pedido
Comprador não
sabe quando
produto acaba
Não há sistema que
o avise que chegou
no estoque mínimo
Figura 4 – Exemplo de Análise de 5 Por quê
Fonte: Elaboração dos autores
2.3.4 – Diagrama De Causa E Efeito (Ishikawa Ou Espinha De Peixe)
Esta é uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito. As
causas são agrupadas por categorias e semelhanças previamente estabelecidas, ou percebidas durante o
processo de classificação. A grande vantagem é que se pode atuar de modo mais específico e
direcionado no detalhamento das causas possíveis (MARSHAL, 2008).
12
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015
Sua forma é similar à espinha de peixe, onde o eixo principal mostra um fluxo de informações e as
espinhas, que para ele se dirigem, representam contribuições secundárias ao processo sob análise. O
diagrama ilustra as causas principais de uma ação, ou propriedade, para as quais convergem sub causas
(causas menos importantes), levando ao sintoma, resultado ou efeito final de todas (interação) e cada
uma (reflexos isolados) dessas causas.
É muito comum tomar como referência o “6M”, componentes básicos de qualquer processo:
Mão de Obra
Métodos
Materiais
Maquinas Equipamentos
Medições
Meio Ambiente (Ambiente de Negociação)
Quadro 1 – Correlação traduzida dos 6M
Fonte: Elaboração dos autores
Com isso, escreve-se cada um desses componentes na extremidade das espinhas secundárias
constituindo-se, desta forma, o primeiro nível de causas. A partir deste ponto, a equipe será estimulada
a gerar os demais níveis de causas. Uma dica é fazer repetidamente a seguinte pergunta: Quais as
causas que, provavelmente, provocam este efeito?
Método
Material
Equipament
o de coleta
de material
inadequado
Temperatur
a Ambiente
Inadequada
Meio Ambiente
Procedimento
Confuso
Meta de
tempo de
entrega fora
do resultado
esperado
Medições
Mão de Obra
Erro de
Digitação
Máquinas
Troca
acidental
de exames
EXAM
E
LABO
RATO
RIAL
Equipamento de COM
análise
ERRO
de material
Coletado descalibrado
Figura 5 – Diagrama de Causa Efeito.
Fonte: Adaptado de MARSHAL, 2008.
2.3.5 – Matriz Gut (Gravidade-Urgência-Tendência)
MARSHAL(2008, p.111) define Matriz GUT como a representação de problemas, ou riscos
potenciais, através de quantificações que buscam estabelecer prioridades para abordá-los, visando
minimizar os impactos. A matriz GUT é em geral utilizada na priorização de problemas e na análise de
13
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015
riscos. Os problemas são arrolados e analisados sob os aspectos de gravidade (G), urgência (U) e
tendência (T). Usualmente, atribui-se um número inteiro entre 1 e 5 a casa uma das dimensões (G-UT), correspondendo o 5 à maior intensidade e o 1 à menor, e multiplicam-se os valores obtidos para G,
U e T a fim de se obter um valor para cada problema ou fator de risco analisado. Os problemas ou
fatores de risco que obtiverem maior pontuação serão tratados prioritariamente.
VALOR
GRAVIDADE
URGÊNCIA
TENDÊNCIA
5
4
3
2
1
Extremamente grave
Muito grave
Grave
Pouco grave
Sem gravidade
Extremamente urgente
Muito urgente
Urgente
Pouco urgente
Sem urgência
Agravar rápido
Piorar em curto prazo
Piorar em médio prazo
Piorar em longo prazo
Sem tendência a piorar
Quadro 2 Descrição
dos valores
atribuídos
ao G-U-T
Fonte:
Elaboração
dos autores
Retomando o exemplo utilizado para o Diagrama de Causa e Efeito, listam-se a seguir os problemas e
as atribuições dos valores.
Tabela 3 – MATRIZ GUT
Problemas
G
U
T
GXUXT
1
Erro de digitação
1
5
4
20
2
Troca acidental de exames
3
4
5
60
3
Procedimento confuso
1
1
3
3
4
Equipamento de coleta de material inadequado
5
5
5
125
5
Temperatura ambiente inadequada
3
3
3
27
6
Meta de tempo de entrega fora do resultado esperado
2
3
3
18
7
Equipamento de análise de material coletado descalibrado
5
5
5
125
Fonte: Adaptado de Marshal, 2008.
3 – METODOLOGIA
Utilizou-se o método de abordagem indutiva em que parte de um estudo em uma empresa específica
para tomar como base o controle interno em uma empresa de fibras de vidro. Marconi e Lakatos (2006,
p.86) conceituam como: “Indução é um processo mental por intermédio do qual, partindo de dados
particulares, infere-se uma verdade geral ou universal”. Quanto aos procedimentos de coletas de dados,
o trabalho foi fundamentado por pesquisas bibliográficas que segundo Silva (2008, p.54), “Essa
pesquisa explica e discute um tema ou problema com base em referências teóricas já publicadas em
livros, revistas, artigos científicos”. O trabalho teve como intenção elaborar e implantar um sistema de
controles eficaz na empresa do ramo de perfis Pultrudados em fibras de vidro, onde o mesmo
possibilitará o acompanhamento de todo um processo de funcionamento e execução de produtos.
14
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015
4 – ANÁLISE DOS RESULTADOS
Realizou-se um estudo crítico de uma empresa líder e especializada na fabricação de produtos em FRP
(plástico reforçado com fibra de vidro), pioneira no mercado há mais de 30 anos, onde atualmente
possui cerca de 300 funcionários.
Foi desenvolvida uma análise que tem por objetivo avaliar os procedimentos e controles atuais dos
processos relacionados aos clientes utilizando ferramentas corretivas para alcançar níveis mais
elevados de qualidade.
O procedimento adotado para a análise de dados foi: A pesquisa bibliográfica em livros, artigos,
dissertações,
internet
e
a
entrevista
realizada
através
de
um
questionário
semiestruturado, em 3 departamentos, Comercial, Projetos e Faturamento desta empresa, avaliando a
importância de como analisar criticamente os processos de vendas, onde os registros dessas
informações são de extrema importância, tanto para consultas futuras de problemas similares, como
para evidência de maturidade do sistema de gestão trazendo melhores resultados para organização.
Foi utilizado também um questionário de satisfação analisando a comunicação da empresa com o
cliente.
Figura
6:
Gráfico de controle de processos relacionado ao cliente
Fonte: Elaboração dos autores
Na figura 6 foram analisados os processos relacionados a clientes, podemos observar que cerca de 67%
dos requisitos de clientes têm sido identificados e documentados pelos respectivos setores
parcialmente e apenas 33% passam totalmente por esse controle. Quanto à análise critica realizada
15
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015
antes do aceite do pedido 67% são analisados totalmente, enquanto 33% desses pedidos deixam de ser
analisados totalmente. Observamos ainda que 67% das alterações de pedidos/processos são registradas
parcialmente e apenas 33% desses pedidos passam por um controle total. Quanto a comunicação das
áreas envolvidas cerca de 67% das áreas são comunicadas parcialmente, enquanto 33% das áreas não
são comunicadas.
Figura 7:
Gráfico de medição e monitoramento de processos
Fonte: Elaboração dos autores
A figura 7 que avalia a medição e o monitoramento dos processos observa-se que de acordo com a
pesquisa feita com 3 departamentos, 67% de todos os processos são monitorados desde a solicitação de
cotação até a finalização da compra do cliente e 33% são parcialmente monitorados. Quando ocorre
problemas nos processos apenas 33% de todos são realizadas ações para solucionar os casos e 67% são
parcialmente solucionados variando de acordo com o potencial do cliente.
16
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015
Figura 8:
Gráfico de comunicação e satisfação com o cliente
Fonte: Elaboração dos autores
O gráfico da figura 8 foi elaborado com base no Relatório de Indicadores da Qualidade realizado pela
empresa, onde a metodologia aplicada foi um questionário de satisfação analisando a comunicação
com o cliente. Podemos avaliar diante dessa análise que existem sim alguns aspectos que precisam ser
reajustados, porém a maioria dos clientes encontra-se satisfeitos ou muito satisfeitos com os serviços
prestados pela organização.
Diante das debilidades levantadas pela pesquisa, houve um comprometimento dos responsáveis das
áreas envolvidas, em solucioná-los o mais breve possível para obter um resultado melhor na análise de
seus processos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A modelagem de processos é um requisito fundamental em muitos projetos de gestão e, no entanto
ainda representa um desafio significativo para muitas organizações. Este artigo apresenta os resultados
de dados coletados e das analises feitas em uma empresa do ramo de perfis Pultrudados em fibras de
17
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015
vidro - PRFV, onde foi analisado o funcionamento dos processos internos e a comunicação da empresa
com o cliente.
A partir da elaboração e implantação de um sistema de controles eficaz na organização, foi possível
observar que, criar métodos e procedimentos contribui para o crescimento da empresa. Com isso,
surgem empregos e a economia do país gira, pois a maior finalidade de realizar a melhoria de
processos é agregar valor aos produtos e aos serviços que as organizações prestem aos seus clientes.
Através do aperfeiçoamento das rotinas de trabalho da empresa é possível trazer novos clientes
(internos e externos) e maior satisfação daqueles que já utilizam dos seus serviços.
Diversos métodos de pesquisa foram utilizados para aprimorar os processos de melhorias de qualidade
da organização. Através deles, foram elaborados princípios, ferramentas e procedimentos para
evolução das técnicas de avanço. Um dos procedimentos adotados para ratificar a importância de
analisar os processos de vendas, foi através da entrevista com os respectivos departamentos, além de
colher informações que foi possível de conhecer a fundo empresa. Os entrevistados avaliaram que os
processos podem ser aperfeiçoados, visto que os números não foram totalmente positivos. Em
contrapartida, mostram-se receptivos e dispostos a reverter os índices.
Diante de todos os fatos e assuntos apresentados nessa pesquisa, tendo assim visto que a hipótese
defendida pelo grupo foi positiva, reconhece que a gestão de procedimento de vendas visa aumentar
não só a produtividade dos produtos, mas também a qualidade do serviço prestado pelos seus
funcionários. É possível sintetizar que, nas organizações orientadas por processos, uma força
significativa nessa direção está na gestão do conhecimento, por se mostrar capaz de propiciar meios
para a obtenção do diferencial competitivo e a agregação de valor que beneficie a inovação e o
aprendizado contínuo, e desenvolvimento das organizações ao longo do tempo.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARBARÁ, Saulo. Gestão por Processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
BERTALANFFY. Teoria Geral dos Sistemas; Ludwig Von.; Ed. Vozes;1975.
CANO, I.S. Gerenciamento estratégico e políticas de execução melhoria dos processos. São Paulo,
2006.
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês). Belo
Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992.
18
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (nos estilo Japonês). Belo
Horizonte. Ed. INDG Tecnologia e Serviços, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração; 7º. Ed. São Paulo: Editora
Elsevier, 2004.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.
DE SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. São
Paulo: Saraiva, 2005.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processo. RAE Revista de
Administração de Empresas, v. 40, n. 1, p. 6-19, jan./mar. 2000.
HUNT, V. DANIEL - Mapeamento de Processos. Como Reestruturar seu negócio de Processos EUA: John Wiley & Sons, 1996.
JOHNSTON, R.; CLARK, G. Administração de operações de serviço. São Paulo: Atlas,
2002.
JURAN, J.M. Controle da Qualidade. São Paulo: Makron , 1991. A qualidade desde o projeto: os
novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Pioneira,
1992.
MARCONI, Andrade Marina de, LAKATOS, Maria Eva. Metodologia Cientifica 4ª Ed. São Paulo:
Atlas,2006
MARSHAL JUNIOR, Isnard . Gestão da Qualidade / Isnard Marshal Junior, agliberto Alves Cierco,
Alexandre Varanda Rocha, Edmarson Bacelar Mota, Sérgio Leusin. – 9. Ed. – Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2008.
MATTOS, Ronaldo. Dissertação: Análise crítica de uma metodologia de solução de problemas na
prestação de serviços. UFSC,1999.
MORGAN, G. Teoria da Organização Criativa. A resourcebook. Newbury Park, CA: Sage, 1989.
PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto
Alegre: Bookman, 2009.
PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade total na prática – implantação e avaliação
de sistema de qualidade total. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
SILVA, Antonio Carlos da. Metodologia da pesquisa aplicada à contabilidade. 2ª Ed. São Paulo:
Atlas,2008
TAKASHINA, N.T.; FLORES, M.C.X. Indicadores da qualidade e do desempenho. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1997.
19
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
13 e 14 de agosto de 2015
VERGARÁ, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2005.
ZAFENATE,
Desiderio
–
Os
5
Por
quês
e
a
Causa
da
Raiz.
Disponível
em
<http:www.qualidadebrasil.com.br/>. Acesso em 23 de Maio de 2014.
20