1 - Moodle - FGV Online

DANILO GUILHERME DOS SANTOS
GESTÃO SIMULADA DA EMPRESA ADAD MOTORS:
PLANO DA ÁREA FUNCIONAL – MARKETING E COMERCIAL
Recife – PE
2012
DANILO GUILHERME DOS SANTOS
GESTÃO SIMULADA DA EMPRESA ADAD MOTORS:
PLANO DA ÁREA FUNCIONAL – MARKETING E COMERCIAL
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao curso MBA em Gestão
Empresarial de Pós-Graduação lato sensu,
Nível de Especialização, do Programa FGV
Management, como pré-requisito para a
obtenção do título de Especialista.
Orientador
Marcus Quintella
Co-orientadora
Profa. Pitila de Abreu Peçanha Lós Hossmann
Recife – PE
2012
DANILO GUILHERME DOS SANTOS
GESTÃO SIMULADA DA EMPRESA ADAD MOTORS:
PLANO DA ÁREA FUNCIONAL – MARKETING E COMERCIAL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gestão
Empresarial de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa
FGV Management, como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista
Recife, 13 de Janeiro de 2012
Termo de Compromisso
O aluno Danilo Guilherme dos Santos, abaixo assinado, do curso de MBA em
Gestão Empresarial, turma nº GE17 do Programa FGV Management, declara que o
conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Gestão simulada de uma
fábrica de automóveis, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Recife, 13 de Janeiro de 2012.
_________________________________
Danilo Guilherme dos Santos
RESUMO
O presente trabalho de conclusão de curso apresenta a gestão simulada de uma
empresa do setor automobilístico, realizada através da disciplina Jogos de Negócios,
em um ambiente on-line, que simulou um setor em fase de desregulamentação.
Neste setor, a equipe 03, através da gestão da ADAD Motors, pôde desenvolver e
aplicar conhecimentos adquiridos ao longo do MBA em gestão empresarial. Sendo
possível verificar através das decisões tomadas, como o mercado formado por oito
empresas concorrentes e que tende à concorrência perfeita, se comportou em
função das mudanças do mercado e das decisões tomadas pelas empresas.
O trabalho será apresentado em três capítulos, onde destacaremos inicialmente às
regras do Jogo, no capítulo 1, e em seguida, no capítulo 2, serão apresentadas a
empresa ADAD Motors e suas diretorias, as principais políticas adotadas, ações e
resultados, desenvolvidos ao longo de 10 períodos, que corresponderam a dois anos
e meio de gestão, conforme regra do jogo.
No capítulo 3, será apresentado o planejamento de uma área funcional da empresa,
onde serão apresentadas (repetição) estratégias e ações que permitirão eventuais
interessados, conhecer as perspectivas futuras daquela área para a empresa. Neste
trabalho será apresentado o planejamento da área de Marketing e Comercial, onde a
partir da análise de mercado e da concorrência, foram estabelecidas estratégias de
Marketing e Comercial que objetivam o aumento de Market Share, a retenção de
clientes e a geração de vantagens competitivas.
Palavras-chave: Mercado automobilístico, Marketing, concorrência, estratégia.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 9
1.1 Descrição do Caso .............................................................................................. 9
1.1.1
O ambiente de competição ........................... Error! Bookmark not defined.0
1.1.2
Caracteristica iniciais da empresa ................................................................ 12
1.1.3
Demanda inicial do Mercado ........................................................................ 12
1.1.4
Dados financeiros da empresa .................... Error! Bookmark not defined.4
1.1.4.1 Balanço Patrimonial ..................................... Error! Bookmark not defined.4
1.1.4.2 Demonstração dos resultados do exercício . Error! Bookmark not defined.5
1.1.4.3 Crédito rotativo ............................................ Error! Bookmark not defined.6
1.1.4.4 Aplicações financeiras .................................. Error! Bookmark not defined.6
1.2 Empresa em análise .............................................. Error! Bookmark not defined.6
1.2.1
1.2.1.1
Composição da diretoria ............................... Error! Bookmark not defined.7
Diretoria de Recursos Humanos................ Error! Bookmark not defined.7
1.2.1.2 Diretoria de Suprimentos, Produção e Logística ......... Error! Bookmark not
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1.2.1.3
Diretoria de Gestão Financeira .................. Error! Bookmark not defined.8
1.2.1.4
Diretoria de Marketing e Comercial .............. Error! Bookmark not defined.
1.2.2
Responsabilidades Funcionais das diretorias ............................................... 19
1.2.2.1 Diretoria de Suprimentos, Produção e Logística ......... Error! Bookmark not
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1.2.2.2
Diretoria de Marketing e Comercial ............ Error! Bookmark not defined.9
1.2.2.3
Diretoria de Recursos Humanos ................ Error! Bookmark not defined.9
1.2.2.4
Diretoria de Gestão Financeira .................................................................. 20
1.2.3 Estratégias que deram suporte a atuação da gestão ..... Error! Bookmark not
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1.2.4 Principais vantagens e desvantagens competitivas ....... Error! Bookmark not
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1.2.4.1 Vantagens competitivas .............................. Error! Bookmark not defined.1
1.2.4.2 Desvantagens competitivas ......................... Error! Bookmark not defined.2
2. ANÁLISE DE RESULTADOS ................................... Error! Bookmark not defined.2
2.1 Objetivos da empresa .......................................... Error! Bookmark not defined.2
2.1.1 Objetivos Estratégicos ...................................... Error! Bookmark not defined.3
2.1.1.1 Lucro/Prejuízo no Exercício ........................... Error! Bookmark not defined.4
2.1.1.2 Capital Circulante Líquido ............................. Error! Bookmark not defined.4
2.1.1.3 Parcela de Mercado ...................................... Error! Bookmark not defined.4
2.1.1.4 Nível de Faturamento .................................... Error! Bookmark not defined.4
2.1.1.5 Valor da ação ................................................ Error! Bookmark not defined.5
2.1.2 Evolução dos Objetivos Estratégicos ............... Error! Bookmark not defined.5
2.1.2.1 Evolução do Capital Circulante Líquido ......... Error! Bookmark not defined.6
2.1.2.1 Evolução do Lucro/Prejuízo no Exercício ...... Error! Bookmark not defined.7
2.1.2.3 Evolução do Valor da ação............................................................................ 28
2.1.2.4 Evolução da Parcela de Mercado .................................................................. 29
2.1.2.5 Evolução do Nível de Faturamento ............................................................... 30
2.2 Estratégia da Empresa ...................................................................................... 31
2.3 Adequação das práticas às estratégias traçadas ........................................... 31
2.3.1 Políticas de Produção e Logística .................................................................... 31
2.3.2 Políticas de Marketing e Comercial .................................................................. 33
2.3.2.1 Políticas de Marketing e Comercial – Região 1 ............................................. 34
2.3.2.2 Políticas de Marketing e Comercial – Região 2 ............................................. 35
2.3.2.3 Políticas de Marketing e Comercial – Região 3 ............................................. 35
2.3.3 Política Financeira ............................................................................................ 35
2.3.3 Políticas de Recursos Humanos e Administração Geral .................................. 37
2.4 Controles implantados...................................................................................... 38
2.5 Resultados Obtidos .......................................................................................... 40
2.5.1. Principais Conquistas ...................................................................................... 40
2.5.2. Princiapais desafios encontrados .................................................................... 41
3 – PLANO DA ÁREA FUNCIONAL DE MARKETING E COMERCIAL .................. 42
3.1 – Análise do Mercado Futuro ........................................................................... 43
3.1.1 – Mercado Alvo Futuro ..................................................................................... 44
3.1.2 – Análise da Demanda ..................................................................................... 45
3.1.2.1 – Características da Demanda ...................................................................... 45
3.1.2.2 – Projeções Futuras da Demanda ................................................................. 46
3.1.3 – Sazonalidade das vendas nos próximos períodos ........................................ 47
3.1.4 – Processo de decisão de compras ................................................................. 48
3.1.5 – Previsões futuras de mercado ....................................................................... 49
3.1.6 – Análise de SWOT .......................................................................................... 50
3.1.7 – Outros fatores externos ao mercado que afetam a empresa ........................ 51
3.1.8 – Barreiras de entradas e de saída .................................................................. 53
3.2 – Análise da Concorrência ............................................................................... 54
3.2.1 O Mercado Competitivo .................................................................................... 54
3.2.1 Características dos Concorrentes .................................................................... 55
3.2.2 Pontos fortes e fracos dos concorrentes .......................................................... 56
3.3 – Estratégias Futuras de Marketing e Comercial ............................................ 58
3.3.1 Estratégia de Marketing.................................................................................... 60
3.3.1.1 análise dos 4P’s .......................................................................................... 61
3.3.1.1.1 Produto ....................................................................................................... 61
3.3.1.1.2 Preço .......................................................................................................... 63
3.3.1.1.3 Promoção ................................................................................................... 65
3.3.1.1.4 Praça (Distribuição) ................................................................................... 67
3.3.2 Estratégia Comercial ........................................................................................ 67
3.3.2 Estratégia Comercial de atratividade ................................................................ 68
3.3.2 Estratégia Comercial de vendas e retenção de clientes ................................... 69
4. Conclusão ............................................................................................................ 71
Bibliografia............................................................................................................... 72
Anexos ..................................................................................................................... 74
9
3 - PLANO DA ÁREA FUNCIONAL – MARKETING E COMERCIAL
No mercado competitivo atual todas as empresas, independente da área que
estejam inseridas, necessitam elaborar planos que dêem suporte a sua atuação.
Especificamente nas áreas de Marketing e comercial, o plano funcional, possibilitará
as empresas reavaliarem o seu posicionamento, bem como, seus produtos, preços
adotados, as formas de distribuição e a forma como os produtos são oferecidos, ou
seja, a comunicação realizada através da promoção. A partir daí serão definidas as
ferramentas de Marketing e as estratégias para a utilização das mesmas.
“Os planos de Marketing podem incluir planos de produto, de marca ou de mercado.
À gerência de Marketing compete às funções de análise, planejamento,
implementação e controle, que por sua vez realimentam o processo”. (Lima et al.
2007, p. 130).
Segundo Kotler (2000), o plano de marketing engloba dimensões estratégicas e
táticas dentro da organização, onde o planejamento estratégico marketing orientado
para o mercado, estabelece uma relação entre as habilidades e os recursos de uma
organização, com as oportunidades de um mercado em contínua mudança. Este
planejamento tem como objetivo dar forma aos negócios e produtos de uma
empresa de tal modo que sejam alcançados os lucros e o crescimento almejados.
Por outro lado o plano de Marketing tático estabelece as táticas relacionadas à
propaganda, formas de comercialização, preços canais e serviços.
Em suma, podemos verificar que os planos de Marketing tem como principal
finalidade orientar os processos decisórios do relacionamento da empresa com os
stakholderes de seu setor de atuação, a partir da descrição dos produtos e do
estudo dos clientes, concorrentes e fornecedores, para a partir daí definir as
estratégias promocionais e a estrutura necessária para a realização das vendas.
O plano de Marketing da ADAD Motors tem por finalidade fazer com que os
benefícios oferecidos por nossos veículos sejam percebidos por nossos clientes, de
tal modo que consigamos estabelecer um equilíbrio entre o atendimento às
expectativas dos mesmos e a sustentabilidade dos nossos negócios, com
perspectiva de ampliação dos mesmos, se utilizando para isto das melhores práticas
10
para a geração da atratividade necessária, através da otimização de recursos e
investimentos em produtos, distribuição e promoção, além da busca incessante pelo
ideal.
1.1 Análise do Mercado Futuro
A atuação da ADAD Motors continuará ocorrendo nos próximos períodos em um
ambiente de concorrência praticamente perfeita, onde os preços deixarão de ser
diferencial, e isto exigirá das empresas, melhores técnicas de gestão e
investimentos em progresso técnico e inovação, investimentos necessários para
gerar diferenciação. Outro aspecto a ser explorado pelas empresas está relacionado
à busca de alternativas que melhorem a atividade comercial, como também a
comercialização dos produtos, devendo para isso, as empresas continuarem
desenvolvendo pesquisas de mercado e ajustes constantes nas variáveis de
marketing, sobretudo preços.
Mediante a situação exposta, no próximo semestre a ADAD Motors reiniciará o plano
de investimentos em diferenciação de seus produtos, que ocorrerá no primeiro
momento com foco em P&D, que deverá estar alinhado à competitividade por custo.
Com relação ao mercado, a região 5, embora apresente alto custo de abertura de
mercado, é a região que apresentará nos próximos semestres melhores
oportunidades de vendas do estoque, sendo por outro lado a região 2 a que
apresentará as melhores oportunidades nas vendas à prazo.
3.1.1 Mercado alvo futuro
Conforme KOTLER (2000), O mercado-alvo (também chamado de mercado servido)
é a parte do mercado disponível qualificado – o conjunto de consumidores que
possuem renda, interesse, acesso e qualificações para a oferta ao mercado. Ainda
segundo o mesmo as empresas têm maiores chances de se saírem bem quando
escolhem seus mercados-alvo com cuidado e preparam programas de marketing
customizados.
11
No nosso caso, nos próximos períodos nosso mercado alvo estará distribuído nas
cinco regiões geográficas disponíveis, aumentando mais duas regiões do mercado,
já que a atuação da ADAD Motors se restringia às regiões domésticas 1, 2 e 3. A
entrada no primeiro momento em outras regiões representaria aumento nos custos
operacionais, o que não foi interessante face a capacidade produtiva, ainda bastante
limitada se considerarmos o mercado concorrente. Porém devido a necessidade de
tornar-se mais competitiva e aumentar seu market share, não resta outra opção a
ADAD Motors que não seja a ampliação de sua capacidade produtiva e a abertura
das regiões 4 e 5, que será realizada de forma gradual à medida em que a
ampliação ou criação das novas fábricas ocorrerem. Inicialmente, buscaremos o
mercado promissor de vendas a vista (do estoque) da região 5 e posteriormente a
região 4, o que deverá ocorrer em até 1 ano (nos próximos quatro períodos). Abaixo
segue mapa apresentando as regiões, onde a ADAD atua e as regiões de atuação
futura:
Figura 05– Regiões de Atuação ADAD Motors (Fonte: Elaboração Equipe)
3.1.2 Análise da demanda
3.1.2.1 Características da Demanda
Nossa demanda é formada por vários tipos de clientes que reagem diferentemente
aos estímulos e investimentos em marketing de acordo com a região onde se
encontram, conforme exposto abaixo:
Região 1: Clientes mais sensíveis ao preço de vendas
12
Região 2: Clientes mais sensíveis ao progresso técnico
Região 3: Clientes mais sensíveis ao serviço comercial
Região 4: Clientes mais sensíveis à propaganda
Região 5: Não existem fatores particulares, mas os clientes desta região são
influenciados pelos diferentes estímulos realizado pelos investimentos em Marketing.
Além destas características, a demanda está subdivida por vendas do estoque e
vendas a prazo, que não se comporta linearmente, variando com a região, conforme
exposto na seção 1.1.3.
Vale salientar, que nos últimos períodos do BS Online observou-se uma forte
sensibilidade de nosso mercado consumidor pelo preço de vendas, sendo este, um
fator diferencial para a nossa concorrência, obrigando a todo mercado desenvolver
maiores esforços em gestão de custos com objetivo de reduzir o custo médio
unitário e manter-se competitivo no mercado.
Como podemos perceber, nosso mercado está segmentado por região geográfica, e
por segmentação de mercado podemos entender que se trata da identificação de
perfis de grupos de compradores, que possam requerer produtos ou mix marketing
(4P’s) diferenciados.
3.1.2.2 Projeções futuras da Demanda
Nosso cliente possuirá a sua disposição, nos próximos dois períodos, sete empresas
competidoras, sendo uma estatal e seis privadas, ofertando-lhe o mesmo produto
(um único tipo de veículo), que dependendo da estratégia adotada pela empresa,
pode ser ofertado para algumas regiões ao invés de todas, o que faz com que
algumas regiões não sejam atendidas por todas as empresas. O mercado futuro,
poderá ser visto como sendo um mercado em constante evolução, como podemos
observar no comparativo apresentado nos quadros abaixo que mostra o volume da
demanda por região, conforme os dois últimos períodos analisados no BS online
(períodos 9 e 10):
Tabela 21 – Mercado de produtos acabados no período 9 (Fonte: Moodle,FGV)
13
Tabela 22 – Mercado de produtos acabados no período 10 (Fonte: Moodle, FGV)
INFORMAÇÕES SOBRE O MERCADO DE PRODUTOS ACABADOS (PA)
Região 1
Região 2
Região 3
Região 4
Região 5
do estoque
12.268
5.539
8.615
3.960
31.642
c/ prazo de entrega
11.376
29.982
16.468
19.794
10.475
Demanda total de PA
Observamos então um crescimento muito elevado na demanda, muito superior a
oferta, pois se considerarmos as empresas em operação a capacidade produtiva
girará em torno de 80200 unidades se todas as fábricas operarem com capacidade
plena, mais a utilização de 20% adicionais (horas extras), enquanto que a demanda
total (soma de todas as regiões), foi de 129412 no período 9, conforme tabela 21, e
150119 unidades no período 10, conforme tabela 22. Estes dados oferecem subsídio
inicial para ampliação da capacidade produtiva e investimento no negócio. Percebese uma tendência de aumento significativo da demanda nos próximos dois períodos
dando a ADAD Motors e as empresas concorrentes a oportunidade de ampliar seus
negócios.
Com relação aos preços ofertados no mercado, mediante a forte concorrência do
setor automobilístico, a ADAD Motors tem buscado acompanhar a tendência de
baixa dos preços dos veículos, mesmo que isto represente uma menor margem de
lucro. Por outro lado tal estratégia garantiu a manutenção da competitividade junto
14
às empresas de grande porte. Nossos preços há dois anos e meio atrás giravam em
torno de MGM$ 12000, sendo reduzido a valores que variaram no último período
entre MGM$ 8800 e MGM$ 9400. Nossa expectativa futura é que os preços
cheguem a um ponto de estabilidade, e nesse momento ganhará o mercado a
empresa, que buscar diferenciar-se das demais, seja através de novos produtos e
inovação, ou através na melhoria de seus processos.
3.1.3 Sazonalidade das Vendas nos próximos períodos
Conforme exposto na seção 1.1.3, o mercado sob análise possui uma sazonalidade
que relaciona as regiões às modalidades de vendas. Nossa expectativa para os
próximos períodos é de um aumento significativo de vendas impulsionado pelo
crescimento de nosso parque fabril. Alem do crescimento da ADAD, conforme o
comportamento da demanda apresentado na seção anterior, percebemos uma
necessidade de investimentos em disponibilidade de produtos para entrega imediata
na região 5, região a ser atendida nos próximos períodos, como também um
aumento de oferta de produtos na região 2, onde possuímos já uma fábrica, que
encontra-se com sua capacidade comprometida pela vendas por pedido,
necessitando sua imediata ampliação. Quanto as demais regiões, ADAD buscará
manter-se competitiva, buscando pelo menos 15% do mercado destas regiões, cuja
sazonalidade se manterá semelhante à sazonalidade de períodos anteriores.
3.1.4 Processo de decisão de compra
De acordo com Basta et al (2006), o processo de decisão de compras se dá a partir
das seguintes etapas: Reconhecimento do problema, busca de informações,
avaliação das alternativas e a tomada de decisão. No caso de nosso mercado BS
Online, observamos que a decisão pela compra foi fortemente influenciada pelo
preço de vendas, certamente, pelo fato de os produtos serem “iguais”, por definição,
como também tímidos investimentos em inovação (P&D). Estes investimentos,
juntamente com o progresso técnico associado ao processo produtivo, permitirão em
um médio prazo, uma diferenciação maior entre os produtos e conseqüente maior
competitividade. Nossa expectativa é que nos próximos períodos, haja uma
15
mudança no comportamento de compras de nossos clientes, onde a diferenciação
da empresa e dos produtos, com relação a seus concorrentes, sejam fatores
determinantes no momento da decisão de compras. A diferenciação entre
concorrentes refere-se, de acordo com Rocha-Pinto et al (2007), às dificuldades de
se imitar as competências essenciais da empresa, ou seja, as competências que
garantem o diferencial da empresa. Percebe-se então, que ADAD Motors deverá
buscar, de todas as formas, criar maneira de se destacar em seus processos,
pesquisas e conseqüentemente seus produtos, o que não foi observado nos últimos
dois anos e meio, onde os investimentos em Progresso técnico e inovação foram
muito aquém dos investimentos médios, e também muito inferiores aos
investimentos de seus concorrentes.
3.1.5 Previsões futuras de mercado
As previsões futuras apontam para um mercado promissor, visto que, embora o PIB
das regiões não apresente crescimento elevado, observamos uma grande parte da
demanda não atendida, isto leva-nos a estabelecer projeções animadoras, que irão
requerer maiores investimentos em capacidade produtiva e em marketing. Tais
investimentos se justificam, pelo fato de que nossa oferta ser limitada, não nos
permitindo obter ganhos de escala. De acordo com Souza (2005):
“O crescimento industrial também acontece via economias de
escala, ao considerar que todos os elementos participativos
da estrutura produtiva de um sistema produtivo geram custos
de todas as espécies, que serão compensados ou não pelos
retornos que os empresários terão, por terem ousado em se
aventurar por administrar determinadas combinações de
fatores que lhes trouxessem os benefícios esperados. Ao
depender da habilidade empresarial determinada pela sua
experiência, pelo seu conhecimento técnico e por uma série
de outros fatores, os ganhos de escala são patentes e isto
gera o processo de crescimento industrial que toda empresa
necessita para atender a sua demanda, como também, criamse algumas outras que vislumbrem na mente dos gerentes
criativos. As economias de escala advêm de vários diferentes
determinantes, como por exemplo: folga gerencial,
especialização dos seus funcionários, aperfeiçoamento de
sua mão-de-obra, controle da atividade econômica, tamanho
compatível com os poderes da administração, tecnologia
moderna, e muitas outras variáveis imprescindíveis aos
ganhos de produtividade econômica”.
16
No curto prazo, acreditamos no crescimento das vendas, sobretudo pelo fato do
surgimento de clientes em potencial, anteriormente atendidos pelas concorrentes
que se tornaram insolventes. Vale salientar, que a demanda apresentou no último
trimestre um crescimento de 16%, dando-nos uma previsão de vendas próxima ou
superior a nossa capacidade produtiva atual, o que pode nos levar a perder vendas
para a concorrência.
Por fim, mediante as constantes mudanças no comportamento do mercado,
avaliamos como prudente a manutenção de aquisições sistemáticas de pesquisas
de mercado, que possibilitará reavaliações constantes no tocante a alterações na
demanda, bem como, no comportamento do consumidor, para que consigamos
chegar antes onde os clientes estão indo, e alcançarmos os objetivos projetados.
3.1.6 Análise SWOT
A Análise das oportunidades e ameaças do mercado, e dos pontos fortes e fracos
com relação à concorrência, é chamada análise de SWOT (Strengths=Forças,
Weaknesses=Fraquezas, Opportunities= Oportunidades e Threats=Ameaças). A
análise de cenário deve se dar a partir da divisão entre os ambientes internos e
externos à organização, onde as forças e fraquezas estão diretamente relacionadas
a fatores de ordem interna, e as ameaças e oportunidades relacionadas a fatores de
ordem externa, podendo representar a antecipação do futuro para as organizações.
Dentro deste contexto, podemos realizar a seguinte análise de SWOT para ADAD
Motors:
Tabela 23 –Análise de Swot- ADAD Motors (Fonte: Elaboração Própria)
FATORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
Aumento na demanda de produtos acabados;
Crescimento e aumento de Market Share;
Diminuição dos concorrentes.
Muitos concorrentes nas regiões de atuação;
Concorrência: Preços menores e lançamento
de inovações tecnológicas pela concorrência
Necessidade de alto volume de investimentos,
na montagem/ampliação de fábricas.
Possibilidade de escassez de matéria prima
FATORES INTERNOS
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FORÇAS
FRAQUEZAS
Otimização da capacidade produtiva;
Gestão Integrada (Bom relacionamento entre as
áreas);
Conhecimento do ambiente competitivo;
Acesso ao mercado
Imagem de empresa alinhada com os objetivos
(terceiro lugar no Ranking de gestão).
Baixa capacidade produtiva (se comparada à
concorrência);
Recursos financeiros limitados.
Insuficiência de capital de Giro
Podemos observar pela análise de SWOT uma situação favorável para o setor, onde
a ADAD Motors, necessitará realizar investimentos em sua capacidade produtiva,
bem como, melhor sua gestão de caixa. Também vale salientar que a empresa
deverá ficar atenta às constantes alterações no mercado, sobretudo no tocante a
concorrência, visto que a empresa atua em um mercado de concorrência perfeita,
cuja instabilidade poderá ser uma constante.
3.1.7. Outros fatores externos ao mercado que afetam a empresa
De acordo com Ramal (2005), Phillip Kotler divide o ambiente externo da empresa
em micro e macro ambiente de marketing, onde o micro ambiente é composto pelos
clientes, concorrentes, substitutos e novos entrantes. Estes são os que podem afetar
o negócio mais diretamente. Estas componentes associados aos fornecedores
formam, de acordo com Lobato et al . (2009) as cinco forças competitivas de Porter,
que podem ser mais bem observadas na figura representativa abaixo:
18
Figura 06 – Forças competitivas de Porter. Fonte: Wikipédia
No mercado BS Online, no qual a empresa ADAD Motors está inserida, observamos
as seguintes ações das forças competitivas, no seguinte contexto:
Novos Entrantes: A ADAD Motores atua em três das cinco regiões do mercado, e
passará a atuar como novo entrante nos próximos semestres nas regiões 4 e 5.
Com relação aos concorrentes entrantes, a ADAD Motors, observou um aumento da
concorrência em suas regiões originárias de atuação, passando às mesmas a ser
atendidas por todas as empresas concorrentes, obrigando a ADAD adotar medidas
imediatas nos próximos dois períodos nestas regiões a fim de reter seus clientes os
clientes atraídos. Para Kotler(2000), os clientes os clientes de hoje são mais difíceis
de agradar, pelo fato de serem mais inteligentes e estarem mais conscientes com
relação aos preços, por isto são mais exigentes, sendo abordados por um maior
número de concorrentes com ofertas iguais ou melhores.
Produtos substitutos: No caso do setor automobilístico, investimentos em pesquisa
e desenvolvimento (P&D) e inovação, são muito comuns, e devem ser
constantemente
acompanhados,
visto
que,
veículos
desatualizados
tecnologicamente, perdem atratividade tornando-se obsoletos mais rapidamente,
gerando como conseqüência perda de mercado.
19
Fornecedores: As indústrias do setor são muitas e conseqüentemente demandam
grande quantidade de matéria-prima, por isso a ADAD Motors
deve realizar
monitoramento constante do mercado de prima, podendo este monitoramento
ocorrer através de pesquisas de mercado, se antecipando as faltas. Sugere-se
então, a realização de parcerias e manutenção de contratos que garantam o
suprimento da produção que deverá estar alinhado com a previsão de vendas.
Compradores: A ADAD Motors possui diversos compradores em potencial nas suas
regiões de atuação, não sendo refém de poucos compradores, porém faz-se
necessária a realização de maiores investimentos em atratividade, aliado ao
aumento de produção e a abertura de novas regiões (as Regiões 4 e 5), para que,
possam ser mantidos e elevados os níveis de vendas e o números de compradores.
Concorrentes: Esta força competitiva pode ser considerada como a mais influente
no nosso mercado, visto que, a mesma tem determinado nos últimos dois anos as
componentes preços, como também a estratégia de todas as empresas do setor,
cujo mercado tem se configurado como uma concorrência perfeita conforme será
analisado na seção 3.2.
Verifica-se então, através das cinco forças competitivas, que empresas como a
ADAD Motors estão sob constante influência destas forças, que devem ser
analisadas sistematicamente, a cada período, devido à velocidade das mudanças
ocorridas no setor automobilístico.
Por outro lado também de acordo Ramal (2005), o macro ambiente também possui
forte influência na gestão das empresas, através das ações dos governos, sindicatos
e outros grupos de interesse, como também através dos fatores culturais,
econômicos, demográficos, ambientais, políticos e jurídicos, da região de atuação.
No nosso caso, a ação do governo é mínima, mediante a desregulamentação do
mercado ocorrida no período 5, enquanto que, as influências dos outros agentes e
fatores deverão ser minimizadas a partir do conhecimento das mesmas e da
realização de planos de ação que torne a empresa competitiva para as mais
variadas condições.
3.1.8. Barreiras de entrada e de saída
20
Como principais barreiras, nossa empresa enfrentou dificuldades no tocante a
necessidade de muitos recursos financeiros para manter sua operação, bem como,
a necessidade de altos investimentos em serviço comercial na abertura de novas
regiões. Como exemplo, podemos citar o investimento inicial de entrada na região 5,
que deve ser de no mínimo MGM$ 20milhões, um valor considerável se
consideramos o porte de nossa empresa. Por outro lado, as barreiras de saída
representam as dificuldades encontradas para sair de um negócio, que não será o
nosso caso, visto que, projetamos aumento nas oportunidades de negócios.
Com base nas expectativas dos próximos períodos, tomando como referência o
último período analisado, a ADAD Motors terá como principais barreiras a aceitação
inicial da entrada nas Regiões 4 e 5, por parte do clientes, pois mesmo com a
demanda superior a oferta, empresas já atuantes e conhecidas na região podem
aumentar seus investimentos, e por conta disto, ganhar a preferência do cliente em
potencial. Também consideramos como barreira, a disponibilidade de matéria prima,
já que estaremos concorrendo com empresas que neste momento de análise,
possuem um porte muito maior que a ADAD Motors, podendo neste caso obter
vantagens competitivas.
3.2. Análise da concorrência
Para Kotler (2000, p.67), A empresa deve ter os custos e o desempenho de seus
concorrentes como modelos com os quais deverá comparar seus custos e
desempenho. À medida que for capaz de apresentar desempenho superior ao dos
seus concorrentes, a empresa estará apta a possuir uma vantagem competitiva.
3.2.1 Mercado competitivo
No mercado competitivo atual a sobrevivência das empresas está diretamente
relacionada não só a forma como as mesmas são geridas, mas também ao
acompanhamento da experiência e das estratégias dos concorrentes, sendo este um
21
fator chave para a criação de uma estratégia competitiva que permita o sucesso das
empresas. Atualmente, o mercado do setor em que a ADAD Motors encontra-se
inserida possui sete empresas competidoras, sendo a ADAD, uma empresa de
médio porte, com estratégia inicial pautada na sustentabilidade de seus negócios e a
manutenção de competitividade e sobrevivência, face ao porte de seus
concorrentes, utilizando para isso a estratégia da competitividade de custos,
buscando constantemente a redução seus custos operacionais bem como seus
custos administrativos.
Verificaremos, então, como a gestão pautada na redução de custos, de empresas de
pequeno porte, em relação a suas concorrentes, se comportará na busca de seus
objetivos, estando às mesmas submetidas a mercados extremamente competitivos.
Para Dornellas (2005), pode-se entender por mercados competitivos aqueles cuja
concorrência possua uma tendência de ser perfeita, onde existirão várias empresas
e vários consumidores atuando com seus efeitos indiretos uns sobre os outros,
determinando preços e a quantidade a ser seguida por todas as empresas
participantes deste mercado. Como características deste mercado, poderão ser
percebidas a existência do bem-estar comum entre produtores e consumidores, e a
inexistência longa de lucro acima do normal, devido à tendência de equilíbrio, com a
ação dos concorrentes, gerando lucros normais e limitados obrigando às empresas a
traçarem novas estratégias de gestão.
Voltando ao nosso contexto, abaixo segue quadro das empresas competidoras e
suas respectivas regiões de implantação das fábricas e o investimento realizado .
Tabela 24 - Fábricas (Fonte: Moodle, FGV)
FÁBRICAS
Unidade\Região\Investimento Inicial (em MGM$ milhões)
Empresa 1 Car 7
2\3\85
Empresa 3 ADAD Motors
1\2\25
2\1\25
Empresa 4 Equipe 4
1\2\25
2\4\100
Empresa 5 Equipe 5
1\3\25
2\1\40
Empresa 7 Equipe 7
2\2\40
3\4\100 4\3\68
3\4\60
22
Empresa 8 Equipe 8
1\4\25
Empresa 9 "Autobrás"
1\3\132
4\1\25
3.2.2 Características dos concorrentes
Como pudemos observar na seção anterior, nossos concorrentes podem ser
classificados em três grupos:

Empresas de Grande porte: Car 7 (MGM$ 253milhões), Autobrás (MGM$
157milhões), Equipes 4 e Equipe 5 (MGM$ 150milhões respectivamente);

Empresas de Médio porte: ADAD Motors (MGM$ 50milhões) e Equipe 7
(MGM$ 40milhões);

Empresa de pequeno porte: Equipe 8 (MGM$ 25milhões).
Verifica-se então que a ADAD Motors possui a necessidade de ampliação no curto,
sendo esta uma condição para ampliação do seu Market Share, podendo assim
competir em pé de igualdade com as empresas de grande porte.
3.2.3 Pontos fortes e fracos dos concorrentes
Para Kotler (2000,p.98), O sucesso de uma organização depende não só de as
características de seus negócios atenderem aos requisitos-chave de êxito na
operação em mercados-alvo, mas também de superarem os pontos fortes dos
concorrentes. Mediante ao exposto, aqui será realizada uma análise dos pontos
fortes e fracos de acordo com o grupo em que as empresas concorrentes estão
inseridas:
Empresas de Grande porte
Pontos fortes:

Ganhos de escala;
23

Possibilidade de maior market Share;

Maiores investimentos em Marketing e em progresso técnico
Pontos Fracos:

Maior necessidade de capital de giro;

Possibilidade de ausência de matéria prima;
Empresas de Médio e Pequeno porte
Pontos fortes:

Gestão mais simplificada;

Menores empréstimos;

Menor possibilidade de ausência de matéria prima;
Pontos Fracos:

Investimentos reduzidos ou nulos em Marketing e em progresso técnico;

Market share limitado;

Dificuldade na redução do custo unitário médio;

Maior necessidade de capital de terceiros (empréstimos);
No mercado estabelecido no BS Online, vale ressaltar a atuação da empresa Car7,
que é sem sombra de dúvidas a concorrente a ser perseguida, pelo fato de, além de
se tratar da maior empresa, ela detém os menores custos unitários médios e
conseqüentemente, é quem determina os preços de mercado . Esta empresa detém
o maior market share do mercado e é a empresa melhor posicionada no tocante à
gestão, num ranking cuja ADAD Motors encontra-se posicionada em terceiro lugar.
Abaixo observaremos o Ranking de Gestão das empresas concorrentes e em
seguida o market Share de todas as concorrentes no mercado, no período 10.
Tabela 25 –Ranking das Empresas competidoras (Fonte: Moodle, FGV)
Total
de
Pontos
Coloc.
1
Empresa
Car 7
Grupo Firma
Z23
1
(PSt)
188,25
10
9
8
7
6
200 194,8 186,2 186 186
5
162,1
24
2
Equipe 4
Z23
4
95,16
88,9 100,3 79,9
87,7 94,4 134,19
3
ADAD Motors
Z23
3
85,02
60,5 93,9
84,3
84,6 89,1 114,9
4
Equipe 8
Z23
8
78,24
39,4 85,8
85
82,5 89,4 112,1
5
Equipe 5
Z23
5
75,83
72,8 94,1
66,8
62,5 69,5
89,7
6
Equipe 7
Z23
7
62,33
39,6 68,7
58,3
58,6
99,99
7
Equipe 6 (insolvente)
Z23
6
37,14
0
44,2
37,6
37,5 57,3
8
Equipe 2(insolvente)
Z23
2
20,56
0
0
0
69
73,3
50,5 48,1 56,59
Tabela 26 –Informações de Market Share no período 10(Fonte: Moodle, FGV)
Após análise da concorrência podemos verificar que, embora a ADAD Motors
desenvolva uma boa gestão, ainda são necessários investimentos significativos,
sobretudo no tocante a ampliação de sua capacidade produtiva, bem como, em
marketing, para seja possível a geração de maior atratividade. Outro ponto a ser
observado são os investimentos em progresso técnico, que contribuirão para a
redução do custo médio unitário, tornando a empresa mais competitiva, visando
alcançar as empresas de grande porte.
3.3. Estratégias Futuras de Marketing e Comercial
Embora existam em todas as empresas, as estratégias, sofrem constantemente
influências do ambiente interno e externo às mesmas. No mercado automobilístico,
observamos fortemente estas influências, que fazem com que as empresas sejam
obrigadas a revisar suas estratégias constantemente, sobretudo no tocante a analise
das cinco forças competitivas, bem como, na análise de seu composto de Marketing
ou marketing mix.
Conforme a análise Kotler (2000), a adoção de uma estratégia correta é mais
importante do que a busca do lucro imediato.
25
A estratégia pode ser encarada como uma ciência, conforme exposto na
citação de com Dornelas (2005):
“A estratégia pode ser definida como a ciência de planejar e
dirigir operações em grande escala, especificamente, no
sentido de manobrar as forças para as mais vantajosas
posições antes de agir. Em marketing, a estratégia também é
muito importante, pois uma estratégia de marketing errada
pode destruir uma empresa/produto antes mesmo de [sua
implementação],
independente
da
qualidade
do
produto/serviço da empresa ser de alta qualidade ou não”.
As empresas podem adotar diferentes tipos de estratégias de acordo com o
mercado em que atuam, bem como, com o posicionamento que iram adotar.
Para Rama l(2005), as empresas precisam definir a estratégia que utilizará para se
posicionar no mercado e alcançar os objetivos estratégicos, sendo de fundamental
importância para a mesma, a definição da forma como a mesma se diferenciará dos
concorrentes na percepção dos clientes.
Para Michael Porter (Apud Ramal), existem três tipos de posicionamentos
estratégicos, estes mesmos posicionamentos, são também conhecidos como
estratégias genéricas, ou estratégias genéricas de competição, apresentadas na
figura abaixo:
Figura 7 – Estratégias Genéricas de Competição. Fonte: Google imagens
Na estratégia de liderança por custo total, objetiva-se maximização de produção e
com isso a obtenção de ganhos de escalas com vendas a preços baixos. A
estratégia de diferenciação é caracterizada, pelo foco na qualidade, a marca forte e
26
atendimento diferenciado. Por outro lado, a estratégia de enfoque, tem como diretriz
a especialização em uma determinada fatia de mercado, buscando a fidelização de
um grupo selecionado de clientes.
No caso da ADAD Motors a empresa optou inicialmente uma estratégia competitiva
de custos, onde a empresa busca a eficiência produtiva, tendo no preço como um
forte atrativo para os seus clientes. Percebe-se então, pelas características do
mercado total, que esta estratégia se configura como a mais adequada. Se
analisássemos apenas a região 2, um mix com a estratégia de diferenciação,
proporcionará maior atratividade, já que a região é sensível a inovações
tecnológicas, sendo necessário para isto maiores investimentos em progresso
técnico. Mediante o exposto, pode-se concluir que a combinação destas estratégias
poderá ser uma ótima alternativa para ADAD, porém percebe-se como melhor opção
a manutenção da estratégia de liderança por custo total, só possível após a
ampliação da capacidade produtiva da empresa.
Com relação, aos objetivos estratégicos adotados, a empresa manteve inicialmente
seu foco em sustentabilidade do negócio e a geração de lucro, a partir de redução
de custos, sendo observado, como fator determinante para a sobrevivência da
mesma no mercado, a redução constante do custo médio unitário de produção, que
nos permitiu baixar os preços, adquirindo evolução no Market Share em alguns
períodos, evolução esta, que não se configurou como sustentável ao longo do
tempo. Mediante esta situação, verificam-se como necessárias para o futuro da
empresa, e para os próximos períodos, a realização de estratégias de marketing e
de vendas mais agressivas, e que estejam alinhadas com a estratégia de liderança
por custo total da empresa, ou seja, otimizar ao máximo os recursos disponíveis. Por
outro lado, em algumas situações, a empresa deve adotar estratégias de enfoque
direcionada a um determinado nicho de mercado, ou buscar a diferenciação dos
seus produtos, e através deste Mix de estratégia buscar a maior assertividade nas
ações.
3.3.1 Estratégia de Marketing
De acordo com Gomes (2005), a estratégia de Marketing permitirá que a empresa
defina como suas metas e objetivos serão alcançados, como também, como a
27
mesma se relacionará com o mercado, de tal modo a obter vantagens competitivas
sobre seus concorrentes. A estratégia de Marketing consistirá nas decisões
necessárias para que o chamado composto de Marketing, formado pelos elementos
produto, preço, promoção e praça sejam combinadas simultaneamente da melhor
forma possível.
Segundo Gomes (2005), as pessoas também fazem parte do composto de
Marketing, porém para maioria dos autores, o foco da análise está no estudo dos
elementos produto, preço, promoção e praça, também conhecidos como Mix de
marketing, 4P’s de Marketing, variáveis de Marketing. Aqui chamaremos dos 4P’s de
Marketing.
A ADAD Motors, diferentemente dos períodos anteriores de gestão, elaborará um
plano de investimentos contínuos que propiciará a realização de investimentos
míninos, ou seja, o planejamento de marketing será suportado por um orçamento
elaborado de forma a manter os investimentos na operação e na pesquisa
continuada. De acordo com Kotler(2000), a pesquisa de Marketing corresponde a
coleta, análise e divulgação sistemática de dados relevantes sobre uma situação
específica de Marketing enfrentada pela empresa. Desta forma a ADAD, fará através
da pesquisa uma prática que irá auxiliá-la na constante análise dos elementos do
composto de Marketing.
3.3.1.1 análise dos 4P’s
Como já dito anteriormente os chamados 4 P’s do Marketing são: produto,
preço, promoção e praça, e serão abordados, analisados dentro do mercado
automobilístico, em função dos resultados alcançados e projeções futuras da
empresa ADAD Motors.
3.3.1.1.1. Produto
Para Lima et al (2007), os produtos referem-se a um conjunto de
características e benefícios, serviços, idéias e pessoas, que possuem a capacidade
de satisfazer as necessidades e desejos dos clientes. De acordo com Kotler (2000),
o produto é algo a ser oferecido em um mercado para satisfazer uma necessidade
ou um desejo. A empresa ADAD Motors desenvolve um único produto, veículo,
padronizado pelo mercado BS Online, no período inicial deste mercado competitivo,
28
podendo este produto receber melhorias através de investimentos em progresso
técnico, bem como em pesquisa em desenvolvimento. Nos próximos períodos a
estratégia adotada, pela empresa, será a customização, que pode ser entendida, de
acordo com Kotler(2000), como sendo a capacidade de preparar produtos e
comunicação voltados para as necessidades individuais de cada cliente, sem perder
as vantagens competitivas do marketing de massa. Com base nesta estratégia,
buscaremos superar as expectativas dos tentar adaptar nossos veículos ao gosto de
nosso cliente. Para que isto seja possível, serão realizados investimentos
significativos no tocante ao progresso técnico e em programas de P&D, conforme
abaixo:
A) Progresso técnico
Por investimentos em progresso técnico, pode-se entender as melhorias inerentes
ao processo produtivo, trazendo como benefícios, maior valor agregado ao produto,
como também, redução nos custos produtivos, conseqüentemente redução no custo
médio unitário. Abaixo podemos verificar a influência dos investimentos em
progresso técnico, no período analisado:
Figura 8 – Influência do progresso técnico ao longo do tempo: Moodle, FGV (citar a apostila
impressa).
Com base nesta informação, verificou-se que os efeitos do progresso técnico
possuem duração máxima em quatro períodos, permanecendo mais ainda por
outros períodos, ou seja, os efeitos diminuem mas se acumulam, ou seja, são
necessários investimentos contínuos.
29
Os investimentos em tecnologia que serão realizados nos processos de fabricação
tornarão os custos de fabricação menores. A tecnologia também será agregada aos
produtos na forma de Desing e de componentes que permitam maior comodidade
aos clientes da ADAD Motors.
Conforme pesquisas de mercado, os investimentos por período deveria ser no
mínimo MGM$ 2.000.000,00 e no máximo MGM$ 6.000.000,00, sendo estes os
valores a serem buscados como meta de investimentos da ADAD nos próximos
anos. Estes investimentos serão possíveis com a ampliação da empresa, que
buscará incessantemente destacar seus produtos no mercado e constituir uma
Marca forte. Para Basta et al (2006), a marca tem por finalidade de diferenciar
produtos de outros análogos mas de procedência diversa.
B) P&D (Inovação)
Os investimentos realizados no período analisado do jogo foram muito baixos se
considerarmos, a estratégia de customização que será adotada nos próximos
períodos. Esta estratégia irá requerer, investimentos contínuos em pesquisa e
desenvolvimento,
de produtos que
embora
sejam
semelhantes,
possuirão
particularidades, inerentes às características de seus compradores. Logo, a
criatividade aliada a qualidade que deverá estar impregnada na customização, serão
as diretrizes básicas para a realização destes investimentos.
Pode-se concluir que, para se alcançar a estratégia da customização, mediante a
um mercado com grandes concorrentes, serão necessários vários investimentos, o
que mostrará a preocupação com as mudanças que ocorrem no mercado e no
atendimento às expectativas de nossos clientes, cada vez mais exigente.
Conclui-se sobre este ponto que o nosso produto deverá ser o melhor sob a ótica do
cliente, sendo o mesmo competitivo, no momento em que o cliente se perceber no
mesmo. Esta será nossa estratégia de produto.
3.3.1.1.2. Preço
Segundo Basta et al (2006), preço é o valor que justifica a troca, devendo o mesmo
ser estabelecido após a definição dos objetivos de marketing em relação ao produto
a ser precificado. Para Lima et al (2007), o preço se tornou uma das variáveis mais
30
relevantes no marketing, tendo impacto no nível de vendas, na margem de
contribuição propiciada pelo produto e, sobretudo na posição estratégica deste
produto no mercado.
Em nosso planejamento futuro, a empresa deverá formar os preços de acordo com a
realidade do mercado e da região de atuação, levando em consideração os preços
adotados pela concorrência. Neste planejamento, também será levado em
consideração o preço que o cliente estará disposto a pagar por produtos
customizados, devendo atender não só as expectativas do produto, mas também a
expectativa com relação ao preço. A partir desta estratégia, buscaremos identificar e
agrupar vários nichos de mercado dentro das regiões, e formular nossos preços em
função das características destes nichos.
Mediante a observação dos resultados obtidos no passado, percebeu-se que a
variável preço, exerce influência de forma imediata no mercado onde atuamos, por
isto que em todas as decisões a serem tomadas nos períodos futuros, a ADAD
Motors levará em consideração esta variável, pois só assim se manterá competitiva
no mercado, onde continuará sendo busca constante, a redução do preço através da
redução do custo unitário médio de produção, bem como, a otimização do controle
de custos.
A figura abaixo representa o comportamento da variável preço com o tempo,
comportamento este que acreditamos não será mudado pelo menos dois próximos
períodos.
Figura 9 – Influência do preço ao longo do tempo: Moodle, FGV.
31
Com relação às variações de preços espera-se que as empresas cheguem nos
próximos períodos, a valores que tendem a estacionar, ou seja, a queda de preços
se estabelecerá, onde passará a prevalecer a estratégia de diferenciação, na qual os
produtos de melhor qualidade, tecnologia e inovação levarão vantagens competitiva.
Por esta razão, a ADAD Motores, realizará continuamente estudos que possibilitarão
realizar variações de preços que estejam aliadas com a concorrência, a expectativa
do cliente e o valor agregado aos produtos, através da tecnologia, ou através da
diferenciação.
Quanto à relação entre o Market Share e o preço de vendas, observou-se também
nos períodos anteriores, uma relação inversamente proporcional, onde mediante a
semelhança entre a maioria dos produtos, quanto menor o preço de vendas, maior a
fatia de mercado alcançada pela empresa, dentro de suas limitações produtivas.
Esta relação fez com que as empresas com menores preços se destaquem no
mercado, e ganhassem vantagem competitiva, como exposto em tabela abaixo:
Tabela 27 –Informações de Market Share no período 8 (Fonte: Moodle, FGV)
No relatório acima, observamos a preferência dos clientes pela equipe concorrente
1, que devido a sua elevada capacidade produtiva, consegue obter grandes ganhos
de escalas, reduzindo e muito o custo unitário médio de produção, permitindo-lhe a
venda pelo menor preço, absorvendo mais de 40% do mercado em todas as regiões.
Esta estratégia levou duas empresas a insolvência, possivelmente por conseguir
alcançar níveis de preços adequados para a sobrevivência da empresa. Acerca
desta análise, podemos prever para o futuro um cenário que deverá combinar
diferenciação e busca por menores preços, ou seja, o estabelecimento de equilíbrio
32
entre estas variáveis levará o cliente em potencial a formar a concepção do preço
justo e escolher a empresa com a qual realizarão negócios.
Logo o plano de formação de preços da ADAD para os próximos períodos, consistirá
na adoção dos menores preços, que superem ou se aproxime dos preços da
concorrência, porém com produtos diferenciados e que atendam a necessidades e
expectativas dos clientes em potencial, sendo busca a busca pelo preço Ideal para o
cliente, uma constante no cotidiano da Empresa.
3.3.1.1.3. Promoção
De acordo com Gomes (2005), a promoção tem como função estimular a demanda
relacionando serviços às necessidades e desejos dos clientes, se utilizando para
isso de meios de comunicação, com o objetivo de atrair e reter a atenção do
consumidor. Ainda segundo a autora, os objetivos da promoção podem ser
sintetizados em informar a existência dos produtos e suas vantagens, informar aos
clientes em potencial onde o como obter os produtos, ou lembrar a existência dos
produtos ou serviços oferecidos.
A promoção pode ser desenvolvida de vários tipos diferentes como a venda pessoal,
a propaganda, a publicidade, a promoção de vendas, o marketing de patrocínio, a
comunicação no ponto de vendas, o telemarketing, a internet ou através de políticas
de fidelização, porém no caso do mercado em estudo, observou-se fortemente o
recurso da propaganda, que é uma das ferramentas de Marketing mais utilizadas no
intuito de consolidar a marca , uma empresa, ou um produto, se utilizando para isso,
as mais variadas formas de mídia, como TV, rádio, jornal por exemplo.
A empresa ADAD Motors, nos próximos períodos utilizará as mais diversas formas
de promoção, buscando em suas estratégias de comunicação gerar uma maior
atratividade em seus produtos.
Mediante a estratégia de diferenciação, a ser realizada através da customização dos
produtos, a empresa além de manter investimentos acima da média em propaganda,
também se utilizará de outras ferramentas que se aproximem ainda mais de seus
clientes. Como exemplo disso, o Marketing direto será uma das formas mais
utilizadas, onde através de um sistema interativo de Marketing, buscar-se-á um
33
maior conhecimento de seus clientes, bem como, de seus comportamentos e com
isto, criar as ofertas adaptadas a realidade dos clientes. Também será uma
constante preocupação, que a utilização do Marketing Direto não represente uma
invasão na privacidade dos clientes, que poderá ser uma conseqüência do uso
inadequado desta ferramenta.
Salientamos que os investimentos em propaganda, continuarão fazendo parte de
nossa estratégia, nos próximos dois períodos, pois os mesmos representam efeitos
quase que imediatos. Serão realizadas propagandas, em TV, rádio, jornal, do
produto, e da instituição, onde buscaremos com isto fortalecer ainda mais a marca e
a empresa. A política de investimentos em propaganda também levará em
consideração os investimentos médios dos concorrentes, afim de que sejam
realizados investimentos compatíveis com o mercado, minimizando custos. Na
seção 3.3.2, abordaremos ações de promoção mais voltadas para às vendas dentro
do capítulo que trata da estratégia comercial.
3.3.1.1.4. Praça (Distribuição)
O elemento praça ou distribuição poderá ser entendido da seguinte forma:
“Praça diz respeito a como será a operacionalização do seu negócio,
ou seja, como o produto será colocado a disposição do seu cliente. A
localização e estrutura adequadas, canais de distribuição de seu
produto ou serviço, relação com fornecedores serão determinantes
para levar ao cliente o que ele necessita” Gomes (2005, p.49)”.
Com relação ao elemento praça, já foram realizados detalhamentos na seção 3.1,
onde abordamos as características das regiões de atuação, e as regiões onde
atuaremos nos próximos períodos. Quanto à distribuição, a ADAD Motors
desenvolverá distribuição direta a partir do serviço comercial existente nas regiões
abertas. Não será descartada uma relação de canal direto, com compras realizadas
pelos clientes diretamente das nossas fábricas, o que poderá proporcionar menores
custos logísticos e menores preços do produto final. Esta é uma estratégia a ser
implementada nos próximos períodos.
34
Na seção 3.3.2, relativa à estratégia comercial, serão detalhados como ocorrerão às
atividades do serviço comercial e a sua influência sobre o mercado, na ocasião será
abordado outros pontos relacionados à praça.
3.3.2 Estratégia Comercial
Nos próximos períodos, mediante o aumento da competitividade e às melhorias na
gestão dos processos das empresas, a estratégia comercial adotada fará a diferença
num mercado cuja principal característica é a concorrência tendendo a perfeição,
com produtos cada vez mais parecidos. Isto significa que as empresas devem
buscar os clientes, conhecê-los melhor e procurar conquistá-los através de um
excelente nível de atendimento, disponibilidade de produtos e de serviço comercial
diferenciado e que esteja ao alcance rápido dos clientes. Por isso, toda empresa
deverá estar orientada para vendas e conquistar os clientes , com funcionários de
todas as áreas “vendendo” a qualidade e a garantia de uma ótima compra para os
clientes. Conforme exposto por Kotler (2000):
“A maioria das empresas pratica a orientação de vendas quando tem
excesso de capacidade. Seu objetivo é vender aquilo que fabrica, em
vez de fabricar aquilo que o mercado quer. Em economias industriais
modernas, a capacidade produtiva aumentou até o ponto em que a
maioria dos mercados é de compradores (os compradores são
predominantes), e os vendedores têm de correr atrás de clientes.”
(KOTLER, 2000, p.40).
No caso da ADAD Motors, fará parte da nossa estratégia comercial nos próximos
períodos a qualificação de todos os funcionários da empresa, no tocante
conscientização quanto à necessidade do excelente atendimento ao cliente, e
quanto à orientação para as vendas, ou seja, a ADAD procurará preparar o seu time
para a metodologia que a mesma deseja implantar. Por outro lado serão realizadas
estratégias comerciais de atratividade e estratégia comerciais de retenção de
clientes.
3.3.2.1 Estratégia Comercial de atratividade
35
Dentro da estratégia comercial de atratividade, a ADAD Motors realizará ações que
busquem atrair os clientes a conhecer nossos produtos, nosso atendimento e
serviço comercial e nossas condições de vendas, que serão adaptadas ao conceito
da customização.
Para que estas ações ocorram, inicialmente serão trabalhados os elementos do
composto de Marketing promoção e praça, pois entendemos que é através da
promoção que os clientes nos conhecerão nos encontrarão ou nos lembrarão, e
através de um canal mais próximo, ele virá ao nosso encontro.
Dentre os principais recursos a serem trabalhados no tocante à promoção, além dos
já citados na seção 3.3.1.1.3, estarão: a busca e a condução dos clientes às nossas
lojas. Esta ação consistirá em conceder benefícios (milhas para viagem, jantares,
descontos em clubes, teatros, hotéis, etc...) , aos potenciais clientes que se
dispuserem a conhecer os pontos de vendas da ADAD, ou as suas fábricas. Esta
condução será realizada gratuitamente através de transportes que estarão em
pontos pré-determinados pela ADAD ou com busca agendada na residência dos
potenciais clientes.
Outro conceito a ser trabalhado será a manutenção de canal interativo pela internet
e participação em redes sociais com consultorias gratuitas sobre como customizar
um veículo, de acordo com a necessidade do cliente. A ADAD também buscará os
mais variados parceiros comerciais, como por exemplo, hotéis, onde poderemos
disponibilizar veículos a preços que tornem o pacote do hotel mais a locação,
atrativos para os clientes, com isto estamos indiretamente realizando uma forma de
atrair os clientes para os nossos veículos, bem como para o hotel, estabelecendo
uma relação ganha-ganha.
Com relação ao elemento praça ou distribuição, a ADAD estará expandindo suas
áreas de atuação, conforme exposto na seção 3.1.1, mas também pretende dentro
de todas as regiões, estabelecer pontos de vendas itinerantes, como em shoppings,
exposições, feiras e eventos. Juntamente com a diretoria de produção, logística e
suprimento, será elaborado um planejamento que garanta a cobertura dos estoques,
com antecipação de eventuais faltas de veículos, esta ação garantirá que existirão
produtos disponíveis em todas as regiões e em todos os pontos de venda.
36
3.3.2.2 Estratégia Comercial de vendas e retenção de clientes
A estratégia de vendas e retenção de clientes ocorrerá dentro dos pontos de vendas.
Esta estratégia consiste na realização de ações que encantem os clientes já atraídos
para a empresa. Dentre as principais ações, além da busca pela máxima cortesia e
eficiência de todos os funcionários, a empresa oferecerá as mais variadas condições
de pagamentos, expandindo os tipos de vendas (criação da venda a prazo de
produtos disponíveis no estoque).
Também utilizaremos a venda in loco, onde, em local escolhido pelo cliente, realizarse-á teste drive de um veículo similar ao desejado, além de consultoria acerca das
vantagens e qualidades de nossos veículos, e também sobre a possibilidades da
customização do mesmo em função das escolhas do cliente.
Também dentro da estratégia de vendas e retenção, a ADAD prevê para os
próximos períodos o oferecimento de descontos e sorteios a clientes atraídos em
determinadas campanhas promocionais. Com relação às vendas, para Dornelas
(2005), a empresa deve criar uma projeção com base na análise de mercado e na
estratégia de marketing da mesma. Com base neste conceito, nossa expectativa
futura é de um incremento de 15% no volume de vendas de todas as regiões de
atuação nos próximos dois períodos.
No tocante a retenção, a ADAD investirá na realização de serviços diferenciados,
bem como pequenos serviços que serão agregados aos clientes compradores.
Também será oferecido nos próximos períodos, seguros pagos pela empresa
durante dois anos e também, serviços de lavagem e polimento gratuitos, durante
período de um ano.
Outra ação que fará parte da estratégia de retenção, é o cartão fidelidade ADAD,
que será disponibilizado gratuitamente, com validade equivalente ao período que o
cliente possuir o veículo da ADAD, neste cartão serão oferecidos, descontos em
vários serviços da ADAD e de empresas parceiras, como também serão acumuladas
milhas aéreas, calculadas em função do uso do veículo da ADAD. Estas milhas
receberão um incremento em dobro, na troca de um veículo ADAD por outro novo
ADAD.
37
Espera-se com estas estratégias, assegurar um mercado cada vez maior e lucrativo,
onde a diferenciação, a criatividade e inovação, serão as molas propulsoras da
ADAD para a obtenção e manutenção de vantagens competitivas sobre as suas
concorrentes.
4. Conclusão
Mediante a situação vivencia na disciplina e no jogo, perceberemos, através do caso
da ADAD Motors, que as empresas devem antes de tudo conhecer o setor em que
estão inseridas, bem como, a realidade do mercado, e de seus concorrentes,
devendo este conhecimento fazer parte da rotina da empresas através de um
acompanhamento sistemático.
Por outro lado, a experiência adquirida nos permitiu constatar que apenas através da
ação integrada e da sinergia de todas as áreas da empresa será possível manter a
sustentabilidade e a eficiência na gestão, sendo para isso de fundamental
importância, a adoção de políticas de gestão de pessoas e investimentos que
garantam um melhor desempenho empresarial e menores custos.
38
Também vale ressaltar a importância da uma gestão financeira eficiente, que deverá
acompanhar de perto os investimentos, os indicadores financeiros e principalmente
o fluxo de caixa, fundamental para a manutenção da sustentabilidade do negócio.
Através deste trabalho verificamos a importância das áreas de Marketing e Vendas,
que devem ser consideradas como áreas estratégicas da empresa, cuja gestão
eficiente só se realizará, a partir de investimentos mínimos necessários, que
permitam atrair uma quantidade de clientes cuja capacidade produtiva e logística
seja capaz de atender. Vale salientar que no mercado competitivo atual, as
empresas deverão ter o foco da sua gestão voltado para as vendas, e neste
contexto, será papel fundamental das áreas de Marketing e Comercial a busca
contínua de fatores de diferenciação e de atratividade da demanda, que
possibilitarão a empresa se manter competitiva no mercado e prosperar.
Conclui-se então que a sustentabilidade das empresas só será possível através de
uma gestão eficiente e integrada, que deverá estar alinhada à realidade do mercado,
e a partir daí, desenvolver estratégias que permitam a diferenciação destas
empresas e de seus produtos, o que as levará a alcançar por conseqüência
vantagens competitivas sobre as empresas concorrentes.
BIBLIOGRAFIA
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Marchesini, José Antônio Ferreira de Oliveira, Luiz Carlos Seixas de Sá. – 7 ed. Rio
de Janeiro: Editora FGV, 2006.
BORGES,
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A
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da
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DORNELAS, José. Plano de marketing no seu plano de negócios. Disponível em:
ttp://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=31>.
Acesso em: 07 dez. 2011
39
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Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, 2010.
GOMES, Isabela Motta. Manual Como Elaborar um Plano de Marketing. Belo
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SEBRAE/MG,
2005.
Disponível
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http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/empresarial/2.pdf. Acesso em 14 de dez de
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LIMA, Miguel Ferreira Lima. Gestão de Marketing/ Arão Sapiro, João Baptista
Vilhena, Maurício Gangana. – 8 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.
LIMEIRA, André Luiz Fernades Limeira. Contabilidade para executivos/ Carlos
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Candida Sotelino Torres, Murilo Ramos Alebert Rodrigues. – 9 ed. Rio de Janeiro:
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RAMAL, Silvana A. – Apostila de plano de Negócios – 1ed. Rio de Janeiro: FGV
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ROCHA-PINTO, Sandra Regina de. Dimensões Funcionais da Gestão de
Pessoas / Sandra Regina da Rocha Pinto,Claúdio de Souza Pereira, Maria Tereza
Correia coutinho, Silvio Luiz Johann. – 9 ed. Ver. E atual. – Rio de Janeiro: Editora
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http://www.eumed.net/libros/2005/lgs-ei/7i.htm. Acesso em: 14 dez. 2011.
VENDRUSCOLO, Maria Ivanice e WICKSTROM ALVES, Tiago. Estudo da
economia de escala do setor de telecomunicações móveis do Brasil pósprivatizações. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rcf/v20n49/05.pdf. Acesso
em: 01 dez. 2011.
40
ANEXOS
ANEXO I
Rodada: 4
Título: Avaliação das Diretorias
Alunos: Equipe 3
Disciplina: Jogo de Negócios
Introdução
Atividade: Atividade em Equipe 1
Turma: Recife – GE17 (Turma 383)
Este relatório tem por finalidade avaliar os resultados alcançados por
nossa empresa no primeiro ano, bem como elaborar estratégias com base
em expectativas futuras, e nos resultados e aprendizados obtidos no
último exercício, buscando a partir do mesmo alinhar a política e as
estratégias de todas as áreas da empresa.
Política e estratégia inicialmente adotadas
41
Política:
-
Satisfazer as expectativas de nossos clientes;
Promover resultados que garantam a sustentabilidade do negócio;
Ampliar a participação da empresa no mercado;
Desenvolver produtos com tecnologia e inovação;
Estratégia
- Ampliar vendas e mercado, obtendo resultados financeiros que garantam
a sustentabilidade e ampliação dos negócios, tendo como diretriz a
competitividade de custos.
Adequação das práticas à estratégia da empresa
A principal estratégia foi à sustentabilidade do negócio, onde foi focada a
redução de gastos e a geração de receita. Como evidência, podemos
observamos que houve uma redução do custo unitário médio de produção
em 39,52% entre o segundo e o quatro trimestre; Com relação à ampliação
na participação de mercado, foram realizados investimentos da ordem de
MGM$ 30 milhões, que nos permitiu a aquisição de uma nova fábrica, bem
como atuar também na região 1;
Principais desafios encontrados pela equipe
A concorrência, que muitas vezes foi arrojada na elaboração do preço de
venda, que chegou a um patamar inferior de MGM$ 10.790,00, o que nos
obrigou a reduzir o preço de venda até o patamar de MGM$ 10.980,00.
Outro desafio foi a conquista de mercado pela concorrência, o que
provocou perda de mercado de nossa empresa na ordem de 7%.
Principais conquistas da empresa
Ampliação das regiões de atuação (Passamos a atuar, não só nas regiões 2
e 3, mas também na região 1) e otimização dos custos médios unitários de
produção redução (de MGM$ 17.484,67 para MGM$ 10.575,46) entre o
segundo e o quatro trimestre, o que proporcionará maior competitividade
nos próximos períodos; Ter conseguido vender todos (tanto a vista como a
prazo) os produtos na terceira rodada; A quitação do valor da nova fábrica,
ocorrido ainda dentro do primeiro ano da empresa.
Principais controles implantados
Controle de Produção puxada pelas Vendas e o Controle de Fluxo de Caixa.
Situação atual da empresa
Passamos um período com grandes investimentos em propaganda (na
ordem de MGM$6.300.000,00), Pesquisa & Desenvolvimento (da ordem de
MGM$ 6.000.000,00), progresso técnico (ordem de MGM$ 4.000.000,00), e
uma nova unidade na região 1, a qual já foi quitada. Em função disso
estamos com resultado negativo, mas com expectativa de melhora com os
recebimentos das vendas a prazo (garantia de recebimento de mais de
MGM$ 89.077.120,00, relativo a vendas a prazo realizadas no primeiro ano
da empresa).
42
Caminho a ser seguido pela empresa no próximo ano
Aumento de market-share para o patamar de 15% nas regiões 1 e 2, 10%
na região 3, 10% na região 4 (Serão elaborados estudos de viabilidade
para avaliar a entrada no mercado da região 5); Sustentabilidade do
negócio com geração de receita (Estimando um lucro mínimo de MGM$ 5
milhões, ao fim do exercício); Adoção de estratégia competitiva de
diferenciação com maiores investimentos em imagem (Realizar
investimentos mínimos de MGM$1.200.000 por período), Tecnologia, P&D
(Mínimo de MGM$6 milhões ao final do exercício para garantir, ao menos, a
descoberta de duas inovações), melhorar os investimentos em recursos
humanos (aumentando 50% no investimento em assistência médica,
aumentando os salários dos funcionários em 3% e aumentando a
participação dos lucros dos funcionários em 1%), pesquisa de mercado
(investimentos da ordem de MGM$ 5 milhões), com a finalidade de criar
diferenciais para o consumidor.
Objetivos estratégicos priorizados e motivos pelos quais são priorizados
O objetivo estratégico a ser priorizado é tornar o negócio sustentável,
traçando estratégias para vender mais e, aliado a isso reduzir ao máximo
os gastos da empresa.
Também reduzir Custo Unitário Médio de Produção para possibilitar a
redução do preço de venda de produtos acabados e conseqüentemente
aumento do Market Share.
Análise da estratégia, verificando se está condizente com os objetivos
priorizados
No tocante a sustentabilidade do negócio, avaliamos que a estratégia foi
condizente com o objetivo priorizado mediante nossa limitação produtiva.
A estratégia utilizada até o momento está de acordo com os objetivos
priorizados, pois a redução dos gastos da empresa (na ordem de 39,52%)
e a busca por mais vendas a preços acima dos custos unitários do produto
(média da diferença entre o custo de produção e o preço de venda é da
ordem de MGM$ 1.500 por produto).
Ações da empresa para atingir seus objetivos nos próximos períodos
Otimizar os gastos em marketing: Propaganda, Serviço Comercial, P&D;
Analisar o fluxo de caixa buscando otimizar a expectativa de vendas aliado
à expectativa de gastos por período para o melhor desempenho da
empresa.
Também otimizar o preço de nossos produtos a fim de aumentar nossa
capacidade competitiva e ampliação de mercado.
Ajustar produção às demandas potenciais, investindo em diferenciação e
recursos humanos.
Conclusão
O resultado foi abaixo da expectativa esperada, porém foi valioso
consolidar uma base, construção de mais fábrica e ampliação de vendas
em outras regiões.
No tocante às vendas e aos investimentos necessários para geração de
atratividade, nos proporcionou um embasamento sólido para os desafios
43
do próximo exercício e ampliação de mercado com a sustentabilidade e os
resultados financeiros esperados.
E não conseguimos apresentar um balanço positivo, fruto dos
investimentos em uma nova fábrica, Pesquisa & Desenvolvimento,
Progresso Técnico, porém nos próximos períodos iremos melhorar estes
resultados com os recebimentos das vendas a prazo e redução destes
investimentos.
Referências bibliográficas
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/empresarial/2.pdf
Apostila FGV Business Simulation
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_recursos_humanos
ANEXO II
Rodada: 8
Título: Avaliação das Diretorias
Alunos: Equipe 3
Disciplina: Jogo de Negócios
Introdução
Atividade: Atividade em Equipe 2
Turma: Recife – GE17 (Turma 383)
Este relatório tem por finalidade avaliar os resultados alcançados por
nossa empresa no segundo ano, bem como elaborar estratégias com base
em expectativas futuras, e nos resultados e aprendizados obtidos no
exercício anterior, buscando a partir do mesmo alinhar a política e as
estratégias de todas as áreas da empresa.
Política e estratégia inicialmente adotadas
Política:
44
-
Satisfazer as expectativas de nossos clientes;
Promover resultados que garantam a sustentabilidade do negócio;
Ampliar a participação da empresa no mercado;
Desenvolver produtos com tecnologia e inovação;
Reavaliação de gastos;
Buscar obter lucro no final de cada exercício;
Buscar obter Capital Circulante Líquido positivo.
Estratégia:
- Ampliar vendas e mercado, obtendo resultados financeiros que garantam
a sustentabilidade e ampliação dos negócios, tendo como diretriz a
competitividade de custos.
Adequação das práticas à estratégia da empresa
Cada diretoria procurou adequar as suas práticas à estratégia da empresa
da seguinte forma:
A diretoria Comercial e Marketing procurou alinhar suas diretrizes com a
estratégia da empresa da seguinte forma:




Redução dos investimentos em propaganda de 2,7 milhões para 0,9
milhões durantes as três primeiras rodadas;
Ausência de investimentos em serviço comercial, nas regiões já
abertas e não abertura de novas regiões devido ao alto custo de
abertura, bem como a elevada concorrência por preços baixos o que
entendemos não gerar retorno satisfatório, podendo aumentar os
prejuízos da empresa;
Redução de preços ampliando market share até o período 7. Esta
decisão só foi possível pelo fato de conseguirmos equilibrar e
controlar melhor o nosso fluxo de caixa;
Investimentos em inovação duas vezes ao longo do exercício, cada
uma de 3milhões de MGM$.
A Diretoria Financeira decidiu aplicar nos dois primeiros trimestres do
primeiro ano no Fundo de Investimentos do Banco BS Online o valor de
MGM% 15.000.000 com o objetivo de aproveitar os recursos disponíveis no
caixa da empresa. A partir do terceiro trimestre ela decidiu retirar estes
valores da aplicação financeira para direcionar estes recursos em Inovação
tecnológica,
Investimento
em
Pesquisa
&
Desenvolvimento,
e
Investimento em Serviço Comercial já que a rentabilidade da aplicação
financeira era de 2,5% ao trimestre enquanto que a taxa de empréstimos
era de 5% no mesmo período.
Outra ação que a diretoria Financeira tomou em conjunto com as outras
Diretorias foi de avaliar o Custo unitário médio de produção para definir o
preço de venda em cada região.
45
17.485
12.836
10.575
11.272
10.639
10.360
10.596
10.606
0
1
2
3
REGIÃO 1
REGIÃO 2
4
5
REGIÃO 3
6
7
11420
10650
10640
11440
10750
10650
11450
10800
10700
11990
11990
10980
13100
12900
12000
13100
12890
12500
11890
11900
11900
12000
12000
MGM$
11.565
8
CUSTO MÉDIO
A diretoria de RH e Administração Geral teve como principal estratégia a
sustentabilidade do negócio, onde foi adotada a remuneração mínima
trimestral dos diretores de MGM$ 200.000,00, e apenas o presidente
possui um diferencial a mais de MGM$ 50.000,00.
Quanto aos benefícios concedidos aos trabalhadores, a empresa
permanece na média do mercado com um valor acumulado durante dois
anos de MGM$ 150.000,00.
Também foi concedido no início do segundo ano (5º período) um aumento
percentual de 3% no salário aos trabalhadores, refletindo também valores
da média do mercado.
A diretoria de Suprimento, Produção e Logística definiu como estratégia a
compra de matéria prima em maior quantidade nos períodos em que a
previsão de valor da mesma era mais reduzida; Para a tomada de decisão a
respeito do tamanho da nova fábrica que foi adquirida no período dois, a
estratégia usada foi manter o tamanho da fábrica um. Para reduzir o custo
com transportes, foi instalada uma nova fábrica na região 1, otimizando
assim, o custo com transportes.
Outro item que vale ser ressaltado é o de investimento de reposição da
depreciação. Para esse item, foi investido da seguinte forma:
Investimento com Reposição
Período
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Fábrica
1
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
Fábrica 1 (MGM$) Fábrica 2 Fábrica 2 (MGM$) Total (MGM$)
$ 750.000,00
0 $
$ 750.000,00
$ 750.000,00
0 $
$ 750.000,00
$ 750.000,00
0 $
$ 750.000,00
$ 750.000,00
0 $
$ 750.000,00
$ 750.000,00
0 $
$ 750.000,00
$ 750.000,00
6% $ 1.455.000,00
$ 2.205.000,00
$ 750.000,00
3% $ 749.325,00
$ 1.499.325,00
$ 750.000,00
3% $ 749.325,00
$ 1.499.325,00
$ 750.000,00
3% $ 749.325,00
$ 1.499.325,00
Através da tabela acima, podemos fazer uma análise detalhada quanto ao
investimento com reposição. Percebemos que, para a fábrica 1, investimos
46
sempre 3% para manter a capacidade atual de produção da fábrica. Para a
fábrica 2, não investimos nada em reposição até o período3, pois ela ainda
estava em construção. Porém, não investimos nada no período quatro, o
que nos fez perder capacidade de produção. Então, optamos por investir
6% de reposição para a fábrica 2, no período 5 (a fim de recuperar a perda
de capacidade no período anterior). A partir do período 6, retomamos o
investimento de 3% em cada fábrica.
Principais desafios encontrados pela equipe
Dentre os principais desafios, visualizamos uma desvantagem competitiva
da nossa capacidade produtiva que é limitada se comparada a outras
firmas, a exemplo de algumas concorrentes que se utilizam do ganho em
escala para obter menores custos de produção e conseqüentemente,
oferecer preços muito inferiores, forçando com que todas as outras
empresas baixem os seus preços e conseqüentemente os seus custos,
desequilibrando o mercado, visto que as empresas não possuem o mesmo
porte. Desta forma nosso principal desafio foi e continuará sendo oferecer
preços competitivos que gerem retorno e garantam a sustentabilidade do
negócio.
Outro desafio que encontramos foi prever qual a parcela de mercado
iríamos alcançar em cada rodada e qual o preço de venda ideal deveríamos
adotar, pois isso afeta diretamente na quantidade de matéria que deverá
ser comprado, nas ordens de transporte entre regiões, custo de
armazenagem de produtos acabados e limitação das vendas em cada
região.
Principais conquistas da empresa
Como principais conquistas observamos que a empresa passou a gerar
lucro operacional ao longo dos períodos, exceto no último que mediante
aos preços oferecidos pela concorrência obtivemos resultados negativos,
bem como reduziu seu gastos globais a partir da otimização da compra de
matéria prima e dos investimentos em todas as diretorias. A empresa
obteve um aumento de suas vendas globais na ordem de 45%, sendo a
Região 1 a responsável pelo maior aumento. Com relação a região 2,
sensível ao progresso técnico e inovação tecnológica observamos um
crescimento de 1,78%, o que justifica que precisamos realizar maiores
investimentos. Quanto a região 3 obtivemos aumento de 9,65% com
relação ao ano anterior, por esta razão percebemos na mesma uma boa
oportunidade de negócio sendo estudas formas de reduzirmos os custos e
nos mantermos competitivos, por isso, como ação inicial elevamos o
transporte normal dos veículos o que nos dará maiores margens de preços
junto aos clientes, com esta otimização do custo logístico. Com relação ao
tipo de venda, tivemos aumentos proporcionais ao aumento global, sendo
o aumento de vendas do estoque de 45,69%, e o aumento de vendas a
prazo de 44,25%.
Também a cada período há redução do “Custo Unitário Médio de
Produção”, conforme tabela abaixo:
Custo Unitário Médio de
Produção
Período
Custo
0 $
11.565,87
1 $
17.484,67
2 $
12.836,32
47
3 $
4 $
5 $
6 $
7 $
8 $
Principais controles implantados
11.272,30
10.575,46
10.639,15
10.605,73
10.595,65
10.359,66
Planilha de Controle de Produção Puxado Pelas Vendas, bem como e
Planilha de Acompanhamento do Fluxo de Caixa e o monitoramento de
nossas vendas, que contém além das vendas realizadas e estimativas de
vendas para os períodos subseqüentes.
Situação atual da empresa
A empresa durante o segundo ano obteve uma crescente venda de
produtos acabados, em que apenas no quarto período devido aos valores
arrojados de preço dos concorrentes tivemos uma redução.
Periodo
1
2
3
4
5
6
7
8
MONITORAMENTO DE VENDAS
Região Região
Região 1 Região 2
Região 3
4
5
Vendas do Estoque
982
868
319
155
332
885
685
393
881
926
536
526
914
1000
313
181
400
797
306
227
total
1896
1868
632
336
1613
2608
1527
1146
MONITORAMENTO DE VENDAS
Periodo
1
2
3
4
5
6
7
8
Região 1
Região 2
6
473
947
935
334
2300
2000
1740
1000
1040
2500
2500
1196
Região
Região 3
4
Vendas a prazo
287
500
684
471
536
1000
1200
304
Região
5
total
2587
2500
2424
1477
2049
4447
4635
1834
Podemos acrescentar que durante o segundo ano o “Custo Unitário Médio
de Produção” vem caindo.
A empresa possui também um crédito rotativo acima do permitido e
estamos pagando uma taxa de 12% ao período sobre a quantia que
excedeu este limite.
Salientamos que a empresa permanece em 3º lugar e a cada rodada
diminui a diferença para o 2º lugar, que chegou a ser de 20 pontos (quinta
rodada) e agora está com 4 pontos.
No primeiro ano a nossa empresa estava atuando nas regiões 2 e 3 e no
48
ano seguinte ampliamos para a região 1. Atualmente estamos com o
seguinte market share:
Market Share
Região 1
Região 2
Região 3
5,52%
7,72%
3,43%
Caminho a ser seguido pela empresa no próximo ano
A diretoria Financeira tem como caminho a ser seguido para o próximo
período a redução dos empréstimos e do crédito rotativo, evitando pagar
uma taxa de 12% ao período sobre a quantia que excedeu o limite
permitido de MGM$ 10.000.000,00.
Sob a ótica de comercial e marketing, a empresa deverá continuar
buscando alternativas para reduzir os custos operacionais e se manter
competitiva no mercado. Avaliamos como peça fundamental para a
otimização dos custos maiores investimentos em progresso técnico, e por
continuaremos buscando elevar nosso market share até o nosso limite de
capacidade produtiva, que poderá vir a ser ampliada até o limite caso
superemos nossa expectativa de vendas.
A diretoria de Recursos Humanos e Administração Geral deve contribuir
para o próximo ano com as negociações com trabalhadores de reajustes
salariais e benefícios, avaliando assim valores que condizem com o
mercado. Através destas ações contribuiremos para que não exista
descontinuidade da produção e estarmos sempre competitivos no mercado.
De acordo com a visão da diretoria de Suprimento, Produção e Logística,
devemos fazer a opção pela busca contínua da redução do custo unitário
de produção, bem como devemos praticar preços mais arrojados;
Referente a matéria prima, devemos comprar o mínimo possível para
cobrir nossas vendas programadas e, quanto ao estoque, procurar reduzir
o preço para atingir o “estoque zero”; Reduzir ou ainda, não transportar
produtos acabados, visando a redução dos gastos nesse setor, já que
estamos com o seguinte estoque:
Estoque de PA
Região 1
Região 2
Região 3
2430
3673
1731
Objetivos estratégicos priorizados e motivos pelos quais são priorizados
Nosso principal objetivo estratégico continuará sendo a geração de lucro,
visto que entendemos que a empresa só sobreviverá se gerar lucro. Logo,
para que este objetivo se realize, teremos que atuar em todas as diretorias
da empresa buscando alinhar redução do Custo Unitário Médio de
Produção, aumento de vendas e market share, e a satisfação de clientes, o
que nos obriga a adotar as melhores técnicas de gestão que supere a
estratégias adotadas por nossos concorrentes.
Análise da estratégia, verificando se está condizente com os objetivos
priorizados
49
Nossa análise aponta para um direcionamento correto da estratégia de
redução de custos e preços, que possibilitará aumentarmos o lucro,
melhorarmos o faturamento e ainda, a parcela de mercado.
Verificamos a necessidade de um maior controle quanto às alterações do
mercado, sobretudo no tocante a política de preços da concorrência o que
nos fez perder grande parcela de mercado no último período do exercício.
Ações da empresa para atingir seus objetivos nos próximos períodos
Buscar a redução do “Custo Unitário Médio de Produção”, reduzindo assim
nosso preço de venda e aumentar Market Share, conseqüentemente
diminuir o estoque de produto acabado, utilizando 100% da capacidade de
produção.
Deve-se também avaliar outras alternativas de redução de custos, e
melhorar a gestão financeira sobretudo no tocante a empréstimos, fluxo de
caixa e o crédito rotativo.
Reduzir a compra de matéria-prima, bem como reduzir os gastos com
transportes entre as regiões, programando na próxima rodada transporte
em regime normal (evitando os gastos com transporte em regime imediato
que é o dobro do valor).
Conclusão
Concluímos que o ano avaliado, iniciou muito bem porém devido a forte
concorrência e a política de preços adotada pelos concorrentes fez com que
nossa empresa terminasse o exercício com resultado de vendas bem
melhor no tocante a produtos, porém um resultado financeiro
insatisfatório.
Já no segundo ano conseguimos aumentar o faturamento das vendas no
primeiro trimestre em 104% em relação ao final do exercício anterior e de
mais 33,03% no segundo trimestre. Diante disso aumentamos o
investimento em 22% e mais MGM$ 3.000.000 em Pesquisa &
Desenvolvimento a qual esperamos que nossos custos médios de
fabricação fiquem mais competitivos e possamos vender mais.
Também vamos propor a readequação dos pesos para avaliação da
empresa no próximo ano, dando ênfase para o “Capital Circulante Líquido”.
Fator (5º Período)
Valor da Ação na Bolsa
Parcela de Mercado
Capital Circulante Líquido
Faturamento
Lucro/Prejuízo do Exercício
Total de Pontos
Fator (6º Período)
Valor da Ação na Bolsa
Parcela de Mercado
Capital Circulante Líquido
Faturamento
Lucro/Prejuízo do Exercício
Total de Pontos
Fator (7º Período)
Valor da Ação na Bolsa
Parcela de Mercado
Capital Circulante Líquido
Faturamento
Lucro/Prejuízo do Exercício
Total de Pontos
Peso
3
5
6
4
7
Ordem
6,7
1
8
1
5,4
Peso
3
5
6
4
7
Ordem
4
1,5
8
1,2
2,4
Peso
3
5
6
4
7
Ordem
3
1,5
8
1
2,3
Pontos
20,1
5
48
4
37,8
114,9
Pontos
12
7,5
48
4,8
16,8
89,1
Pontos
9
7,5
48
4
16,1
84,6
Peso Proposto
5
3
9
3
5
Peso Proposto
5
3
9
3
5
Peso Proposto
5
3
9
3
5
Pontos Simulados
33,5
3
72
3
27
138,5
Pontos Simulados
20
4,5
72
3,6
12
112,1
Pontos Simulados
15
4,5
72
3
11,5
106
50
Fator (8º Período)
Valor da Ação na Bolsa
Parcela de Mercado
Capital Circulante Líquido
Faturamento
Lucro/Prejuízo do Exercício
Total de Pontos
Peso
3
5
6
4
7
Ordem
2
1,2
8
1
2,9
Pontos
6
6
48
4
20,3
84,3
Peso Proposto
5
3
9
3
5
Pontos Simulados
10
3,6
72
3
14,5
103,1
Referências bibliográficas
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/empresarial/2.pdf
Apostila FGV Business Simulation
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_de_recursos_humanos
ANEXO III
Rodada:10
Atividade: Atividade Individual 3
Título: Avaliação da Diretoria Comercial e Marketing
Aluno: Danilo Guilherme dos Santos
Disciplina: Jogo de Negócios
Turma: 0383 Recife-GE 17
Decisões tomadas por mim para auxiliar no desempenho da equipe
Dentre as principais decisões tomadas por minha diretoria, destaco como
sendo de fundamental importância a decisão pala abertura da Região 1, e a
influência na escolha desta região para implantação da segunda fábrica da
empresa, decisão esta que contribuiu diretamente nas decisões
relacionadas ao ajuste dos preços de vendas à realidade do mercado,
possibilitando-nos também, adequar o Market share à capacidade
produtiva e a política da empresa, que optou por uma expansão menor se
comparada às empresas concorrentes. As decisões relativas aos preços
também se destacam pelo fato de estarem alinhadas à realidade do
mercado, fazendo com que a empresa conseguisse manter um nível de
vendas adequado à sua realidade, sendo crescente na comparação entre os
dois primeiros anos. Também julgamos importante às decisões
relacionadas aos investimentos que foram realizados em progresso técnico
e serviço comercial que julgamos adequados à política da empresa quanto
à redução de custos e sustentabilidade dos negócios. Com relação à
propaganda realizamos investimentos sempre acima da média do mercado,
que contribuíram com a manutenção e elevação de market share durante o
período avaliado. Por fim também avalio como acertadas as decisões
relacionadas à limitação de vendas do estoque e a prazo, que estavam
alinhadas as decisões globais da empresa no tocante a capacidade
produtiva, o que nos permitiu cumprir nossos todos compromissos de
entrega.
Minha participação na tomada de decisão e interação com meu grupo
Julgo minha participação, bem como a de todos os integrantes do grupo,
como sendo importante em todas as decisões tomadas, onde buscávamos
nas reuniões presenciais ou on-line, o consenso e as melhores alternativas
para manter a sustentabilidade do negócio pautada na competitividade por
custos. Com relação a interação com o meu grupo avalio como sendo a
melhor possível, onde buscamos constantemente o interesse comum e o
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alinhamento entre às diretorias, sendo muitas das decisões tomadas de
forma compartilhada.
Principais dificuldades
Considero como principais dificuldades a Diretoria de Comercial e
Marketing, os investimentos abaixo da expectativa da diretoria, sobretudo
em progresso técnico, inovação e serviço comercial impossibilitando uma
maior atratividade de clientes. Outra dificuldade encontrada foi a
adequação de preços que por vezes esta abaixo do custo de produção
mediante a política de preços baixos adotada pela concorrência, esta
política nos obrigou a baixar os preços gerando uma menor margem de
lucro.
Visão crítica em relação à empresa hoje
A empresa atualmente não apresenta uma situação financeira confortável
acumulado prejuízos freqüentes, ao nosso ver pela ausência de um maior
volume de produção, necessário para se obter maiores lucros, já que a
concorrência adota economia de escala com baixas margens de lucro.
Outro caminho para reverter esta situação seria a adoção de política de
diferenciação através de investimentos altos em progresso técnico e
inovação, o que não vem ocorrendo.
Caminho que a empresa deve seguir no próximo ano
Avalio que a empresa precisa adotar uma política de crescimento pautada
na inovação e em investimentos em progresso técnico o que possibilitará
uma maior redução de custos e maior competitividade. Aliada a observação
anterior julgamos importante um aumento na capacidade produtiva afim
de que sejam abertas mais regiões e ampliado o market share.
Conclusão
A experiência vivenciada no jogo nos possibilitou uma visão mais ampliada
do mercado competitivo e da influência do mesmo nas decisões
empresariais, bem como, da gestão empresarial como um todo, sendo esta
uma experiência única que vem preencher várias lacunas não observadas
em sala de aula, sendo desta forma de fundamental importância em nossa
formação.
Referências bibliográficas
Apostila FGV Business Simulation