reflexões sobre a administração de cargos e salários na

Pavarina, Villela, Campos & Orsini. Reflexões sobre a administração de cargos e salários na gestão coorporativa
REFLEXÕES SOBRE A ADMINISTRAÇÃO DE
CARGOS E SALÁRIOS NA GESTÃO
COORPORATIVA
Discusions about plan carrer and salaries in management corporative
Discusiones acerca de el Plan de posiciones y salários en Gestión Corporativa
Adriana Pavarina – Centro Universitário FIEO
Marina Cristina Villela – Centro Universitário FIEO
Nathalia Rodrigues Campos – Centro Universitário FIEO
Mara Rúbia de Camargo Alves Orsini – Universidade Federal de Goiás - UFG
Endereço para contato
Adriana Pavarina
Centro Universitário FIEO
Avenida Franz Voegelli, 300, Vila Yara
São Paulo – SP – Brasil. CEP: 06020-190
E-mail: [email protected]
Adriana Pavarina
Mestranda em Psicologia Educacional pelo Centro Universitário – UNIFIEO, graduada em Pedagogia. É
consultora de Recursos Humanos, docente da UNIP, Coach Membro da Sociedade Latino Americana de
Coaching com certificação internacional e Analista comportamental DISC.
Marina Cristina Villela
Mestranda em Psicologia Educacional pelo Centro Universitário – UNIFIEO, especialista em Educação,
graduada em Letras pela Universidade de São Paulo, docente e coordenadora na Universidade
Anhanguera de São Paulo.
Nathalia Rodrigues Campos
Mestranda em Psicologia Educacional pelo Centro Universitário – UNIFIEO, pós-graduanda em
Psicomotricidade pela Uninove, graduada em Psicopedagogia.
Mara Rúbia de Camargo Alves Orsini
Psicologa, Mestre e Doutora em Psicologia pela Universidade de Brasília – UnB. É Professora Adjunto II
no curso de Psicologia da Faculdade de Educação da Universidade Federal de Goiás – UFG,. É
Coordenadora do Grupo de Pesquisa (CNPq/UFG) Laboratório de Avaliação e Pesquisa em Saúde Mental
e Personalidade - LabSAMP e Pesquisadora Colaboradora do Laboratório de Psicodiagnóstico e
Neurociências Cognitivas - LaPENC (Unisal / Americana - SP
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Pavarina, Villela, Campos & Orsini. Reflexões sobre a administração de cargos e salários na gestão coorporativa
Resumo
O presente trabalho objetiva tecer reflexões sobre a aplicação do Plano de Cargos e
salários no ambiente corporativo, uma vez que permite trazer transparência e
organização para a estrutura da empresa. Para tal, pontuaram-se as etapas do programa e
sua importância, por meio de revisão bibliográfica. Após a implantação do programa,
são necessários a mantenção e o acompanhamento contínuos por parte do RH em
harmonia com os gestores da empresa. É relevante ressaltar a necessidade de seguir a
sequência correta para a eficiência e eficácia no resultado final do processo.
Palavra-chave: plano de cargos e salários, diagnóstico, remuneração, monitoramento.
Abstract
This work aims to reflects on the implementation of the Plan Carrer ans Salaries in
corporative environment, it allows to bring transparency and organization to the
structure of the company. To this end, it had described the program steps and its
importance through literature review. After implementation of the program are required
to maintainer and continuous monitoring by the Human Resources in harmony with the
company's managers. It is important to emphasize the need to follow the correct
sequence for the efficiency and effectiveness in the final outcome of the process.
Key words: plan carrer and salaries, diagnosis, remuneration, monitoring.
Resumen
Este trabajo tiene como objetivo reflectir sobre la aplicación del Plan de posiciones y
salarios en el entorno corporativo, pues este permite transmitir la transparencia y la
organización de la estructura de la empresa. Con este fin, se anotó a los pasos del
programa y su importancia a través de revisión de la literatura. Después se requiere la
aplicación del programa de mantenimiento contengan y el monitoreo continuo por el
RH en armonía con los directores de la compañía. Es importante destacar la necesidad
de seguir la secuencia correcta para la eficiencia y la eficacia en el resultado final del
proceso.
Palabras clave: planear para el empleo y los salarios, el diagnóstico, la compensación,
la vigilancia
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Introdução
A educação corporativa é um sistema de formação e gestão de pessoas pautado
em competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio
(Chiavenato, 1999; Dutra, 2002). O processo de aprendizagem deve ser ativo e
permanente, vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais (Eboli,
2006). Nesse âmbito, faz-se necessária a discussão de um Programa de Cargos e salários
como fator estruturante para a educação corporativa, visando o envolvimento e o
desenvolvimento pessoal e profissional de cada colaborador (Mascarenhas, 2011). Para
Geus (1998), a intensidade em que as pessoas se aplicam, confiam e se envolvem no
trabalho tem não só um efeito direto sobre os resultados da empresa, mas o mais direto
dos efeitos, em relação a qualquer outro fator, sobre a expectativa de vida de sua
empresa.
Aplicável às organizações de todos os portes, desde as microempresas às
multinacionais, o Programa de Cargos e Salários é posto em prática em diferentes
etapas (Oliveira, 2007; Pascoal, 1998). A estruturação de cargos e salários de uma
empresa está entre as mais complexas atividades da área de gestão de Recursos
Humanos, situada nos subsistema de aplicação e manutenção conforme estrutura de
Chiavenato (2003) e demonstrado por Zimpeck (2009). Neste contexto, o processo de
descrição de cargos é uma oportunidade para que todas as pessoas envolvidas nessa
tarefa possam repensar a organização e redefinir as responsabilidades de cada cargo,
com o objetivo de facilitar e melhorar o desempenho de quem está no cargo ou que
venha a ocupá-lo (cientes que o cargo é algo permanente dentro da estrutura
organizacional). Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo
de uma estrutura enxuta está em uma combinação da definição das atribuições e tarefas
dos cargos de cada área com a alocação da pessoa certa para cada função (Marras,
2011).
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Pavarina, Villela, Campos & Orsini. Reflexões sobre a administração de cargos e salários na gestão coorporativa
A avaliação de cargos é uma técnica de “medição” da importância relativa de
cada cargo. O resultado dessa medição será utilizado para definir posteriormente o
salário ou a faixa salarial para cada cargo na empresa. Durante o processo de avaliação
de cargos, os tomadores de decisão da empresa têm a oportunidade de discutir e rever as
responsabilidades de cada cargo (Oliveira, 2007; Pascoal, 1998). É comum diretores de
determinada área terem uma ideia diferente das atividades que um gerente de outro setor
deveria fazer e vice-versa (Chiavenato, 2003).
No processo de avaliação de cargos são analisadas oportunidades para melhorar
o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de diretores, gerentes e supervisores
em relação à estrutura de cargos de todas as áreas da empresa. Outro benefício
importante desse processo é que todos têm uma visão clara da natureza das tarefas de
cada cargo. Essa percepção será valiosa quando se for definir o perfil do cargo para
propósitos como recrutamento e seleção, promoção, treinamento e desenvolvimento
entre outros (Pavarina, 2016).
Para orientar as decisões das pessoas que têm a atribuição de definir ou alterar
salários dentro da empresa, é recomendável a definição de algumas regras básicas sobre
o funcionamento do Plano de Cargos e Salários que ficam estabelecidas e registradas na
política de Cargos e salários (Zimpeck, 2009). Administração de Cargos e Salários é
uma atividade hoje largamente empregada nas grandes empresas onde seu principal
escopo é dar suporte à empresa na sua estruturação e no que compete a remuneração de
forma adequada com justiça interna e competitividade externa (Chiavenato, 2003;
Wood; Picarelli Filho, 2004).
O Programa de Cargos e Salários deve buscar sempre um alto modelo de
atuação. Devem ser estabelecidos padrões e objetivos permanentes a serem perseguidos
e validados junto à direção da empresa. As principais atividades usualmente
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desempenhadas pela área são: identificação, levantamento, descrição, análise e titulação
de cargos; hierarquização dos cargos em classes ou níveis, mediante processo de
avaliação; levantamento e aplicação de salários, benefícios e políticas de remuneração
praticadas pelo mercado, análise e comparação com a situação da empresa; estabelecer e
atualizar faixas salariais e outros parâmetros de remuneração; desenvolvimento,
aplicação, operacionalização e controle da Política Salarial da empresa; participação nas
negociações sindicais, de forma direta ou subsidiando com informações; interpretação,
estudos e aplicação da política nacional de salários e de acordo coletivo de trabalho;
análise e elaboração de parecer para solicitações de aumentos salariais e promoções
(Desenho de política interna); participação em estudos e problema de contratação e
evasão de mão de obra; controle de custos de pessoal e estatística de movimentações
salariais (Souza et al, 2005).
Objetivos e padrões permanentes do programa de cargos e salários - PCS
O Programa de Cargos e Salários (PCS) objetiva desenvolver uma política
consoante com a política e planos da área de Gestão de Pessoas da organização, mantêla atualizada e cuidar para que seja sistematicamente praticada. Assim, pode dar suporte
de forma eficaz aos gestores da
organização, buscando junto a eles, analisar e
identificar a natureza dos problemas com os colaboradores e encontrar soluções viáveis
para resolvê-los. PCS é um conjunto de regras e normas/Política, que estabelece os
mecanismos de gestão de pessoal das empresas. Pensando na educação corporativa, os
principais objetivos e padrões elencados, dentre outros, são (Pavarina, 2016):
Desenvolver ou buscar no mercado metodologias que garantam a justiça interna na
valorização de cargos e implementá-las de modo que os gestores as entendam e as
assumam. Buscar informações confiáveis sobre o mercado e analisá-las e interpretá-las
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de forma tecnicamente correta. Ser reconhecido pelos seus valores éticos e morais, com
alto de grau de comprometimento com a organização, sempre pronto para tomadas de
decisões. Incentivar e buscar o trabalho em equipe; Executar tarefas emanadas da
direção e de outros setores com destreza e habilidade, concedendo-lhes feedback;
Auxiliar diretamente na confecção de normas e procedimentos e instruções de trabalho;
Organização e métodos e até layout de salas, a fim de se ter uma sala e um ambiente
adequados e perfeitamente organizados para seu trabalho diário; Manter uma política de
portas abertas e estar sempre pronto para resolver às questões inerentes a organização
até mesmo de cunho pessoal de cada colaborador.
Além disso, visa promover reuniões com elaboração de atas, tornando-as de
conhecimento para todos os participantes no dia seguinte a sua realização, podendo
enviá-las através de e-mail; elaborar atas com linguagem inteligível, tomar cuidado com
os vícios de linguagens; elaborar projetos de forma clara e concisa; criar treinamentos
específicos para cada departamento ou chefias; buscar por um processo de qualidadecertificação; promover periodicamente as avaliações e desempenhos e submetê-las a
direção seja através de indicadores (gráficos) ou relatórios; e utilizar sempre o
Feedback, como ferramenta de alto grau de comprometimento com a organização.
A falta do programa de cargos e salários na empresa geralmente traz definições
de salários, promoções ou reconhecimentos sem uma adequada avaliação para este
reconhecimento, com visões e dimensões equivocadas (Marras, 2011). A importância de
cargos e salários está justamente na possibilidade de se garantir esta isonomia, através
do exercício da avaliação da estrutura funcional separando tarefas e responsabilidades
que corresponderão a cada cargo. E, atribuindo-lhes valores justos e coerentes,
viabilizando a construção e prática da educação corporativa, que em harmonia com os
objetivos organizacionais, viabilizam resultados sustentáveis e permanentes.
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Etapas do programa de cargos e salários
É importante situar as principais etapas da construção do Programa de Cargos e
Salários em uma empresa sendo: 1) Diagnóstico, formação do Comitê e divulgação do
PCS; 2) Análise de Cargos; 3) Descrição dos Cargos; 4) Avaliação dos cargos; 5)
Pesquisa salarial; 6) Política salarial; 7) Definição da estrutura para implementação.
Para cada uma das etapas, temos um produto específico que alimentará a demais
etapas a serem construídas sucessivamente.
Etapa 1 - Diagnóstico: Formação do Comitê e Divulgação do PCS
Ao Elaborar o Programa de Cargos e Salários as empresas devem adotar um
modelo que seja compatível com seu tamanho e necessidades organizacionais.
Empresas de pequeno porte podem adotar sistemas mais simples e de custo reduzido. A
implantação do programa demanda planejamento e cuidado com aspectos técnicos,
políticos e outros relacionados com a cultura da empresa. Sabendo que o PCS lida com
questões de poder, status, influência e espaço, é necessário contextualizar a empresa,
identificando-se o negócio da organização, as tendências de mercado. Enfim realizar um
diagnóstico minucioso conhecendo a realidade da organização: Missão, visão e valores,
tipo e quantidade de ocupações, organograma real, locais de trabalho, políticas e
práticas, problemas trabalhistas existentes, dentre outros aspectos é essencial para a
construção correta e positiva do projeto (Dutra, 2002).
Para facilitar este trabalho de aprovação, utiliza-se o comitê de Cargos e Salários
que é composta de responsáveis pela administração de RH, analistas, diretores, cujas
áreas estejam envolvidas no trabalho, além de gerentes e coordenadores interessados.
Nessa comissão se chega a uma solução harmônica e íntegra, garantindo-se a plena
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aceitação e execução do programa. Vale ressaltar aqui que a equipe de Gestão de
Pessoas é facilitadora de todo processo, mas cabe aos responsáveis pelas áreas, ou sejas,
especialistas, as decisões técnicas (Chiavenato, 1999). Entre este contexto a
comunicação do projeto aos colaboradores é pertinente de modo a definir possibilidades
e que tipo de informação será divulgada, esta fase requer atenção por parte da equipe e
percepção dos anseios dos colaboradores para alinhar-se aos objetivos do trabalho, caso
contrário poderá gerar angústia e insatisfações e colocar todo o programa em risco.
Etapa 2 e 3 - Análise e descrição de cargos
Analisar o cargo significa detalhar o que o cargo exige de seu ocupante em
termos de conhecimentos, habilidades e capacidade para que possa desempenhá-lo,
considerando também as Responsabilidades que são impostas ao ocupante. Conforme
define McCormick (1979), considera-se que a análise de cargos é o processo de obter
informação detalhada sobre os cargos.
Nessa etapa é realizada toda coleta de dados, para posterior descrição final do
cargo que deve ser devidamente respaldada pelo Comitê. Para colher tais informações, a
área de RH se utiliza de: 1) questionários devidamente elaborados de acordo com o
diagnóstico inicial efetuado; 2) entrevistas com os ocupantes do cargos e seus gestores;
3) observação in loco, muito utilizada para cargos operacionais; 4) misto – dois
instrumentos juntos, buscando maior entendimento e precisão.
A Descrição e Análise de Cargos é a parte fundamental para que um Programa
de Cargos e Salários possa obter o resultado esperado, pois forneceram várias
informações tanto para outros subsistemas, bem como para a avaliação de cargos. Para
Paschoal (2010), “elaborar descrições completas de cargos não é tarefa fácil. Ao
contrário, exige muito raciocínio e, sobretudo, método”. Em relação aos cargos a
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Pavarina, Villela, Campos & Orsini. Reflexões sobre a administração de cargos e salários na gestão coorporativa
descrição consiste em determinar pelo estudo ou pela observação as tarefas ou
atribuições que compõe um cargo e o torna diferente de todos os outros, para tanto
devemos responder a algumas perguntas para chegar ao conteúdo do cargoquais sejam,
O que faz: Qual as atribuições ou tarefas executadas; quando faz: As tarefas são
realizadas de forma diária, mensal, semanal, anual, esporádica. É preciso definir com
exatidão; como faz: Como as tarefas são realizadas, através de pessoas, sistemas,
processos; onde faz: O local onde a tarefa e realizada e a postura para realizar tal
atividade. (em movimento, sentado); porque faz: Qual o objetivo ao realizar a tarefa,
qual o objetivo geral do cargo e as metas as serem alcançadas e prazos.
O processo de análise e descrição de cargos visa a levantar as informações sobre
as diversas atividades e tarefas que constituem o conjunto de responsabilidades de cada
cargo dentro da empresa. Dentro de um enfoque mais dinâmico, a preocupação deve ser
com a maneira como o cargo deve ser hoje, considerando também uma perspectiva de
médio e longo prazo. Quem dá a contribuição não é "o cargo", mas o ocupante do cargo.
A pessoa que está no cargo, mediante sua forma de atuação, pode dar contribuições
importantes para melhorar o "desenho" do cargo. Para cargos administrativos e
operacionais, por exemplo, a ênfase recai em tarefas e periodicidade delas; para cargos
gerenciais, a ênfase se dá nas responsabilidades, estratégias, objetivos, gestão.
As descrições devem ser analisadas em reuniões, de preferência com a presença
de um executivo que tenha autoridade e poder para autorizar modificações na estrutura
de cargos ou nos processos gerenciais e sistemas de informação envolvidos (Comitê de
cargos e salários). A revisão das descrições de cargos poderá mostrar, entre outras,
algumas das seguintes situações, a saber, tarefas "órfãs": responsabilidades que ninguém
assume; superposições de tarefas: tarefas feitas em dois locais diferentes, sem
necessidade da duplicação de esforços; tarefas desnecessárias: tarefas que não fazem
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mais sentido e que continuam a ser feitas; oportunidades para melhorar sistemas e
processos gerenciais.
Etapa 4 e 5 - Avaliação de cargos e pesquisa salarial
Para Jorge (2007), a avaliação de cargos é um processo comparativo, que
objetiva mensurar o peso de cada cargo em função de seus requisitos e características,
com a finalidade de hierarquizá-los em função de seu valor relativo e tem como
principal objetivo permitir que essa estrutura seja baseada nas qualificações requeridas
pelos cargos, com a possibilidade de evolução clara em termos de oportunidades de
carreira que podem ser oferecidas.
Pode-se entender assim que a etapa de avaliação de cargos é uma forma de se
estabelecer o valor relativo de um determinado cargo na estrutura organizacional e sua
posição em relação aos demais cargos existentes na empresa, de forma a atribuir a esse
cargo uma remuneração justa em relação aos cargos inferiores e superiores em termos
de exigências e responsabilidades (Wood & Picarelli Filho, 2004). A avaliação dos
cargos consiste em determinar em que posição da estrutura o cargo será posicionado.
Esta posição lhe identificará sua importância de forma hierarquizada e o seu valor
salarial pela posição em que ocupa. Esta posição é identificada pelas responsabilidades
e entregas de resultados proporcionados à organização.
A Administração de salários visa gerar uma hierarquia de salários adequados,
ajustados a realidade do mercado em que a empresa está inserida, promovendo desta
forma a produtividade do funcionário. Uma política de salários justa e transparente é
uma das melhores formas de se atrair e reter talentos, promovendo a harmonia entre os
interesses econômicos e financeiros da empresa com os interesses de crescimento
pessoal e qualidade de vida dos trabalhadores. As pessoas são o grande diferencial
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Pavarina, Villela, Campos & Orsini. Reflexões sobre a administração de cargos e salários na gestão coorporativa
competitivo de uma organização mantendo e promovendo o seu sucesso, a
Administração de Salários sendo utilizada de forma correta e justa garante um ambiente
organizacional estável.
A remuneração se tornou um importante aspecto na gestão das empresas, visto
que é por meio da remuneração, e suas políticas, que as pessoas podem planejar sua
vida a médio e longo prazo e, por meio da busca pela remuneração, as pessoas definem
o seu perfil em relação à empresa. Para alcançar os melhores resultados, as empresas
necessitam definir e planejar adequadamente como serão as atitudes de remuneração ao
longo dos anos, bem como os processos de atualização e correção monetária ao longo
dos anos e outras formas de remuneração, objetivando o melhor desempenho das
pessoas e o perfeito comprometimento delas com a organização.
De acordo com Chiavenato (2004), a remuneração é toda retribuição concedida
aos diversos funcionários em uma organização, em função dos mesmos ocuparem
cargos e desempenharem diversas atividades, tarefas e funções aplicando seus
conhecimentos e habilidades. O funcionário realiza a troca desses conhecimentos e
habilidades pelas diversas recompensas quantificáveis que o mesmo recebe. Assim
sendo, as recompensas que a organização pode oferecer ao funcionário podem ser
financeiras e não financeiras, em virtude das políticas de remuneração que a empresa
decide desenvolver.
Há certa confusão entre os conceitos de salário e de remuneração. Neste
contexto o salário é a contraprestação recebida financeiramente pelo empregado, pago
diretamente pelo empregador, em função da prestação de serviço do mesmo e em
decorrência do contrato de trabalho. Já a remuneração é a quantidade total que o
funcionário recebe pelo seu trabalho em função do contrato. No conceito de
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Pavarina, Villela, Campos & Orsini. Reflexões sobre a administração de cargos e salários na gestão coorporativa
remuneração estão compreendidos o salário e todos os demais componentes, como
gorjetas, adicionais, comissões, gratificações, entre outros.
Dessa forma, de acordo com o artigo 457 da CLT, compreendem-se na
remuneração do empregado, além do salário devido e pago diretamente pelo
empregador, também as gorjetas que recebe, como também as comissões, percentagens,
gratificações ajustadas, diárias para viagens e abonos pagos pelo empregador (Redação
dada pela Lei nº 1.999, de 1º de outubro de 1953). Assim, a pesquisa salarial é o estudo
do salário praticado dentro de certo setor empresarial, assim podemos conhecer o salário
praticado por outras organizações e manter o equilíbrio externo com relação ao mercado
de trabalho. Através da pesquisa salarial podemos obter dados importantes para definir a
política salarial a ser adotada pela empresa e para a construção das faixas salariais. Para
a pesquisa salarial são utilizadas as informações obtidas na Convenção Coletiva de
Trabalho (salário base), no sindicato de cada categoria, sites de empresas de RH com
bancos de dados da parte salarial, empresas do mesmo segmento, porte, com os mesmo
tipos de cargos/perfil profissionais, localização.
Etapa 6 - Política salarial
É o conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da
organização no que tange aos assuntos de remuneração de seus colaboradores. A
política salarial não é estática. Pelo contrario, é dinâmica e evolui pela aprendizagem,
aperfeiçoando-se com sua aplicação frente a situações que se modificam com rapidez. O
objetivo principal da remuneração é criar um sistema de recompensas que seja
equitativo tanto para a organização como para os funcionários. Uma política salarial
deve ter como conteúdo uma estrutura de cargos e salários, isto é, classificação dos
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Pavarina, Villela, Campos & Orsini. Reflexões sobre a administração de cargos e salários na gestão coorporativa
cargos e as faixas salariais para cada classe de cargos. Também deve prever reajustes
salariais, seja por determinação legal (dissídios coletivos), sejam espontâneos;
A política salarial determina as regras para a efetiva administração dos salários
na empresa. De forma geral, essas regras estipulam o salário de admissão, as promoções
e reclassificações, além das atualizações dos salários em função do mercado ou da perda
de poder de compra motivada pela inflação (Pontes, 2006). Os novos sistemas de
remuneração incluem plano de remuneração flexível por meio do alcance de metas e
objetivos estabelecidos consensualmente e remuneração por equipes.
Vale ressaltar que a direção da organização que deve definir qual política
assumir e deve dar toda a cobertura necessária, já que não são raras as pressões fora das
regras para tratamentos especiais. Para que o desenvolvimento dessa política seja eficaz
é preciso um desenvolvimento de proposta para os pontos básicos da política e uma
discussão e consenso com a direção sobre esses pontos. É necessária também a
elaboração de minuta da política propriamente, com a redação de suas regras e critérios,
a validação da política junto à direção e o treinamento das chefias para a correta
compreensão e aplicação da Política.
Quando tiver finalmente definida essa Política Salarial, ela deve ser divulgada
dentro da organização. Para facilitar a política, é conveniente fazer uma cartilha,
deixando as informações de uma maneira mais informal para o entendimento geral dos
empregados. Portanto, os principais aspectos da política salarial devem ser explicitados
no Manual de Administração de Salários, bem como as responsabilidades pela
administração. Os critérios definidos para a administração dos salários devem estar
descritos em uma norma ou manual.
Um bom Manual de Administração de Salários deve conter em sua estrutura:
Introdução, objetivos, responsabilidade pela administração de salários, classificação de
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Pavarina, Villela, Campos & Orsini. Reflexões sobre a administração de cargos e salários na gestão coorporativa
cargos, graus, faixa salarial, pesquisas salariais, salário de admissão, critérios para
aumentos salariais, reajustes salariais, aumentos decorrentes de promoção horizontal,
aumentos decorrentes de promoção vertical; e reclassificação de cargo.
Etapa 7 – Definição da estrutura
Uma das questões recorrentes em Administração de Cargos e Salários é quanto à
homologação do Plano de Cargos e Salários junto à Delegacia Regional do Trabalho
(DRT). A validade do quadro de carreira depende obrigatoriamente de homologação
pelo Ministério do Trabalho (MTE). Não substitui tal exigência o endosso do sindicato
da categoria profissional por meio de acordo coletivo de trabalho.
De acordo com o artigo 461, parágrafo 2º, da CLT, a previsão da isonomia
salarial não prevalece quando o empregador tiver seu pessoal organizado em quadro de
carreira, situação em que as promoções ocorrem pelos critérios da antiguidade e do
merecimento dos empregados e, claro, devidamente homologado na Delegacia Regional
do Trabalho (DRT).
O Enunciado nº 6 do Tribunal Superior do Trabalho (TST) dispõe que, para os
fins previstos no § 2º do art. 461 da CLT, só é válido o Quadro de Pessoal organizado
em carreira quando homologado pelo Ministério do Trabalho (MTE). O Enunciado nº
231 do mesmo Tribunal, por sua vez, dando interpretação ampliativa ao referido
Enunciado, considerou também válida a homologação do Quadro de Carreira pelo
Conselho Nacional de Política Salarial. Assim, segundo a orientação dominante, o
Quadro de Carreira precisa ser homologado pelo Poder Público, sem o que não terá
validade. A homologação não é requisito legal. A lei não contempla a obrigatoriedade
de homologação. Porém, sem a devida homologação, as empresas ficam à mercê do
artigo 461 da CLT.
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Pavarina, Villela, Campos & Orsini. Reflexões sobre a administração de cargos e salários na gestão coorporativa
Importante ressaltar que a quase totalidade das empresas não homologam e não
possuem planos homologados, incluindo-se, empresas públicas. Os processos de
Avaliação de Desempenho, Gestão por Competências, Remuneração Estratégica e
outros produtos em Gestão de Pessoas ficariam amarrados e excessivamente
burocratizados com planos homologados. Nessa circunstância vale a análise de
custo/benefício, visto que a cada alteração é necessária nova homologação e é inevitável
e imprudente não realizar a revisão do Programa com frequência.
Considerações Finais
À guisa de considerações, cabe ressaltar que este estudo teve como objetivo
tecer apontamentos em relação à influência do Programa de Cargos e Salários no
ambiente corprativo, a fim de fomentar ferramentas que possibilitem agregar
transparência e instrumental aos gestores envolvidos nos processos micro e
macrossitêmicos de uma empresa e/ou organização, não esgotando o assunto e
propiciando novas discussões sobre o tema em questão. Desta maneira, foram
apresentadas temáticas comumente descritas na literatura tanto por sua importância
quanto pelas contribuições advindas dessas.
No que tange às discussões anteriormente mencionadas, todos os elementos que
compõem o PCS estão em constante movimento: os cargos mudam, os empregados
mudam, o mercado muda etc. É fácil concluir, portanto que se alguns cuidados não
forem tomados, em pouco tempo o sistema estará desatualizado e comprometido. Além
disso, a vitalidade e a credibilidade do sistema exige que os procedimentos sejam
uniformes, os tratamentos coerentes, as ações corretas, independentemente das
mudanças nas pessoas que operam e administram o sistema.
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Pavarina, Villela, Campos & Orsini. Reflexões sobre a administração de cargos e salários na gestão coorporativa
Assim, faz-se necessário um conjunto de ações, controles e procedimentos
técnicos e administrativos, que visem garantir a continuidade do padrão inicial do
sistema, manter o sistema sempre atualizado e em funcionamento para que seja correta a
aplicação de todos os PCS, para que estes, por sua vez, possam contribuir para o
desenvolvimento de todos os colaboradores da empresa, sendo o pilar para uma
educação corporativa atuante e assertiva. A implementação do Programa de Cargos e
Salário dentro de qualquer empresa mostra-se extremamente significativo visto ser uma
ferramenta clara e transparente que possibilita à educação corporativa, a criação e
valorização de talentos, diminuindo ainda riscos trabalhistas.
Referências
Carvalho, A. V., & Nascimento, L. P. (2006). Gestão estratégica de pessoas: sistema,
remuneração e planejamento. Rio de Janeiro: Qualitymark.
Chiavenato, I. (1999). Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campus.
Chiavenato, I. (2003). Remuneração, benefícios e relações no trabalho. São Paulo:
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Dutra, J. S. (2002). Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas.
São Paulo: Atlas.
Eboli, M. (1999). Educação para as empresas do século XXI: coletânea de artigos
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Jorge, J. M. (2007). Remuneração estratégica: como desenvolver atitudes
empreendedoras por meio da remuneração. São Paulo: LTR.
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Submissão: 08/06/2016
Última revisão: 07/08/2016
Aceite final: 10/09/2016
Revista Sul Americana de Psicologia, v4, n2, Jul/Dez, 2016
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