Eliane Santos CAPÍTULO 8. GESTÃO E LIDERANÇA: UMA

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Eliane Santos
CAPÍTULO 8. GESTÃO E LIDERANÇA: UMA NECESSIDADE DE TRANSFORMAÇÃO
COMPORTAMENTAL
Eliane Santos (Faculdade Flamingo – SP –
Brasil) [email protected]
RESUMO
O presente artigo propõe apresentar uma pesquisa
bibliográfica sobre gestão liderança nas corporações
com o objetivo de levar o pesquisar a rever a sua
prática como coordenador de uma instituição de ensino
ao identificar e avaliar os estilos de liderança, tomando
como arcabouço teórico as teorias de liderança. No
referencial teórico, foram focalizadas a Teoria das
Relações Humanas, em que se constata a influência da
liderança sobre o comportamento das pessoas, segundo
três principais teorias: Traços da personalidade ou
teoria dos traços, Estilos de liderança e Situações de
liderança ou teoria contingencial. Os resultados
apontam para uma preponderância em relação às
tipologias Estilos de liderança e Situações de liderança
ou teoria contingencial, em que os estilos efetivos de
liderança são voltados para o relacionamento com as
pessoas e os resultados das tarefas, respeitando a
maturidade dos membros do grupo.
Palavras-chave: Liderança, Estilos de liderança,
Comportamento Organizacional.
ABSTRACT
This article proposes to present a review of literature
on management leadership in corporations in order to
bring the researcher to review its practice as a
coordinator of an educational institution to identify and
assess the leadership styles, taking as theoretical
leadership theories. The theoretical framework has
focused in the Theory of Human Relations, which
found the influence of leadership on the behavior of
people, according to three main theories: Personality
Traits or trait theory, Leadership style and situations of
leadership or Contingency Theory. The results indicate
preeminence in relation to the types of Leadership
Styles and situations of leadership or Contingency
Theory, in which effective leadership styles are meant
for the relationship with the people and the results of
the tasks, respecting the maturity of the group
members.
Keywords:
Leadership,
Organizational Behavior.
Leadership
Styles,
INTRODUÇÃO
O assunto correspondente à liderança é alvo
de discussões há bastante tempo não só entre
os estudantes de administração, de pessoas
ligadas à área de recursos humanos, quanto de
teóricos que abordam o tema. São pessoas das
mais variadas posições sociais e empresariais
- desde o chão da fábrica à presidência - que
buscam entender as necessidades de seus
colaboradores, a fim de saber o que elas
esperam para tentar responder a cada uma das
necessidades: algumas esperam ser cuidadas,
outras querem liberdade para assumir riscos,
outras são mais ponderadas, outras ainda
querem fugir da responsabilidade e assim por
diante.
Neste processo, situações de disputa,
cooperação, união, intrigas, perseverança ou
desistência são ocorrências suscetíveis ao dia
a dia de uma empresa que interferem nas
relações interpessoais. A administração desses
fatos fica a cargo do líder, que tem a função
de convergir as necessidades individuais e
grupais, segundo as respostas dos envolvidos,
motivando-os. Como afirma Chiavenato
(1999):
A motivação é o desejo de exercer altos níveis
de esforço em direção a determinados
objetivos organizacionais, condicionados pela
capacidade de satisfazer objetivos individuais.
A motivação depende da direção (objetivos),
força e intensidade do comportamento
(esforço) e duração e persistência. Uma
necessidade significa uma carência interna da
pessoa e que cria um estado de tensão no
organismo. Daí o ciclo motivacional. As
teorias de conteúdo da motivação procuram
dar uma visão geral das necessidades. Dentre
elas, a teoria da hierarquia das necessidades
aponta para necessidades fisiológicas, de
segurança, sociais, de estima e de auto
realização.
Assim, para tratar da questão de gestão
e liderança, faz-se necessário definir o que é
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ser líder para que possamos responder aos
seguintes questionamentos: Quais são os
atributos que um líder precisa desenvolver
para que sua gestão seja considerada eficiente
e eficaz? Qual é o modelo de gestão ideal para
que não haja desgaste nas relações
interpessoais, visto que as relações
interpessoais podem afetar diretamente a
gestão do líder, e consequentemente, interferir
no andamento da organização?
Segundo dicionário Houaiss (2009),
líder é uma pessoa que apresenta “autoridade
para comandar ou coordenar outras; pessoa
cujas ações e palavras exercem influência
sobre o pensamento e comportamento de
outras”. Nessa acepção, o líder é quem deve
mostrar o caminho adiante, alinhando o grupo
segundo perspectivas a serem alcançadas, a
fim de garantir o comprometimento de todos
para atingir o alvo. Dentro das suas
atribuições, ele deve fornecer ferramentas e
ao mesmo monitorar a realização dos
trabalhos
propostos
para
o
grupo,
acompanhando e cobrando as atividades de
cada um, para garantir a qualidade do trabalho
a ser realizado. Por fim, deve inspirar seus
seguidores pelo exemplo, pois sua equipe o vê
como um ídolo, confiante e a quem se pode
confiar.
Dessa forma, se o líder é um indivíduo
que tem a habilidade de influenciar seus
colaboradores a atingir metas, quanto maior o
número de seguidores, maior será a sua
influência, demonstrando assim, uma
liderança bem sedimentada. De acordo com
Chiavenato (1999: 91-92):
A liderança é um tema importante para os
gestores devido ao papel fundamental que os
líderes representam na eficácia do grupo e da
organização. Os líderes são responsáveis pelo
sucesso ou fracasso da organização. Liderar
não é uma tarefa simples. Pelo contrário,
liderança
exige
paciência,
disciplina,
humildade, respeito e compromisso, pois a
organização é um ser vivo dotado de
colaboradores dos mais diferentes tipos.
Corroborando com Chiavenato (1999),
Lacombe (2003), afirma que os líderes
exercem influência sobre as pessoas devido ao
seu poder, que pode ser legítimo, obtido com
o exercício de um cargo, poder de referência,
em função das qualidades e do carisma do
líder ou poder do saber, exercido graças a
conhecimentos que o líder detém.
Mas como se tornar um líder? Uma
das mais antigas explicações sobre liderança é
a
abordagem
genética,
pensamento
alimentado pela realeza europeia, com a
crença de que esta habilidade é transmitida
geneticamente, ou seja, o indivíduo é um líder
porque herdou genes de liderança de seus
progenitores.
Teorias sobre liderança
Há pouco tempo, tinha-se uma visão
distorcida sobre a ação de liderar, que
apresentava um caráter negativo, ou seja, era
sinônimo de mandar, exigir e até forçar as
pessoas a obedecer – autocracia. Atualmente,
estudiosos sobre liderança identificaram
modos diferentes de liderar. Para Kotter
(1999), liderança é um conjunto de processos
que cria organizações em primeiro lugar ou as
adapta para modificar significativamente as
circunstâncias. Ele acredita, por um lado, que
nem todos os líderes conseguem ter essa
influência sobre seus liderados, pois afirma
que esses são líderes apenas em razão de seu
cargo, designados pelo poder legítimo, e por
outro, assevera que existe o líder por
referência, mesmo não ocupando um cargo de
liderança, consegue influenciar a todos com
seu carisma.
Segundo Chiavenato (1999), a Teoria
das Relações Humanas constatou a influência
da liderança sobre o comportamento das
pessoas, sob três principais teorias sobre a
liderança: traços da personalidade ou teoria
dos traços; estilos de liderança; situações de
liderança (teoria contingencial).
Traços da personalidade – de acordo
com esta teoria o líder possui características
marcantes de personalidade que o qualificam
para
a
função.
McClelland
(apud
MAXIMIANO, 1995), diz em seus estudos
que as características de personalidade de um
líder estão intrinsecamente ligadas às suas
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atitudes, como o gosto pelo poder,
interpretada como vocação para insistir e
ocupar cargos considerados de poder.
seus liderados ou colaboradores: a autocrática,
a democrática e a liberal; cada uma delas se
vale do modo de liderar.
Tal vocação, segundo esses estudos,
aponta um indivíduo que focaliza a satisfação
pessoal, investindo sobre o comportamento de
outras pessoas, e se caracteriza como um ser
egocêntrico e autoritário, podendo ainda
evocar a lealdade e inspiração de alguns de
seus liderados. Sua liderança é regada como
alto nível de energia, tolerância ao stress,
maturidade
emocional,
integridade
e
autoconfiança. Conforme Dubrin (2003), a
característica mais relevante na eficácia da
liderança, é a inteligência emocional,
intimamente ligada à forma como os
indivíduos gerenciam a si mesmos e também
como mantêm o relacionamento com os
outros do grupo.
 Autocrático ou ditador: o líder é
autoritário e centralizador, ele define
as metas a serem alcançadas e o
método de trabalho de seus
subordinados,
não
lhes
dando
oportunidade para participarem do
processo decisório das ações.
Todavia, as proposições de Hunter
(2004)
contrariam
os
levantamentos
realizados até o momento, em que afirma ser
“a liderança inata”, e portanto, “pode ser
desenvolvida”, ou seja, é uma habilidade
aprendida,
aperfeiçoada,
adaptada
e
incorporada, Vergara (2003), determina que
o líder já nasce feito, ou seja, alguns
indivíduos já nascem líderes, eram
possuidores de determinadas características,
sendo físicas (aparência, estatura, força
física,...),
intelectuais
(autoconfiança,
entusiasmo, inteligência elevada,...) traços
sociais
(cooperação,
habilidades
administrativas e interpessoais) e traços
relacionados com a tarefa (persistência,
iniciativa, impulso de realização...).
Nessa acepção, Hunter (idem) toma
como base os estudos comportamentais que
afirmam que as pessoas podem se tornar
líderes. Tal abordagem focaliza o indivíduo e
não a tarefa a ser realizada. Por conseguinte, a
liderança parte do movimento das relações
humanas, enfatizando que a liderança pode
ser aprendida, realizada de modo flexível, e
que não existe um estilo certo de liderança.
 Democrático ou participativo: o líder
democrático tende a tomar decisões,
embasado no consenso do grupo,
incentivando-os a participarem de
todos os processos de forma ativa, ou
seja, o líder delega a autoridade e usa
feedback para discutir os resultados no
grupo. A decisão dos colaboradores
está acima da sua opinião. A
preocupação do líder é atender às
aspirações e os pontos de vista dos
subordinados que gozam de ampla
liberdade para decidir, sugerir e
implementar.
 Liberal, Laissez-faire ou permissivo:
nessa gestão, o líder toma poucas
decisões, deixando a cargo dos
subordinados a maior parte das
deliberações, pois eles possuem ampla
liberdade, em virtude de ausência de
controle ou avaliação do desempenho.
Nesse estilo o líder procura deixar o
grupo completamente à vontade.
Para que se tenha uma maior
visibilidade sobre o estilo de liderança – as
tomadas de decisões – e as programações dos
trabalhos, segue abaixo o grupo proposto por
Chiavenato (2003, p. 125):
Estilos de liderança - Pautando-se
nos estudos de Kotter (1999), existem três
estilos de liderança, os quais focalizam os
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LIDERANÇA
AUTOCRÁTICA
LIDERANÇA
DEMOCRÁTICA
TOMADA DE
DECISÕES
Apenas o líder
decide e fixa as
diretrizes,
sem
qualquer
participação
do
grupo.
As
diretrizes
são debatidas e
decididas pelo
grupo que é
estimulado
e
assistido pelo
líder
PROGRAMAÇÃO DOS
TRABALHOS
ESTILOS DE LIDERANÇA
O líder determina
providências para a
execução
das
tarefas, uma por
vez, na medida em
que são necessárias
e
de
modo
imprevisível para o
grupo.
O
próprio
grupo esboça
providências e
técnicas
para
garantir o alvo
com
o
aconselhamento
técnico do líder.
As
tarefas
ganham novos
contornos com
os debates.
LIDERANÇA
LIBERAL
Total
liberdade
para tomada
de decisões
grupais ou
individuais,
com
participação
mínima do
líder.
A
participação
do líder no
debate
é
limitada,
apresentand
o
apenas
alternativas
ao
grupo,
esclarecendo
que poderia
fornecer
informações
desde
que
solicitadas.
(CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: o
passo decisivo para a administração participativa.
2003, p. 125)
Situações de liderança (Teoria
Contingencial) - Nesta teoria o líder pode
assumir diferentes padrões de liderança de
acordo com a situação e para cada um dos
membros da sua equipe, ou seja, a
situacionalidade é o fator determinante das
atitudes: as habilidades, as aptidões e as
necessidades dos colaboradores. Assim, os
fatores situacionais - as características
pessoais do gerente, a natureza do trabalho, a
natureza da organização e as características do
funcionário – também influenciam na eficácia
da liderança, tornando-se uma via de mão
dupla.
A teoria contingencial foi denominada
tomando como base o que Fiedler (apud
BERGAMINI, 1994) determina de medida
LPC da personalidade do líder (least prefered
coworker ou colega de trabalho menos
preferido). O maior desafio do estudioso
nesse enfoque foi explicar como a situação na
qual o líder está inserido pode interferir no
uso eficaz do seu estilo de liderança. Para
chegar à medida LPC, o líder é solicitado a
descrever o profissional do seu grupo com o
qual tenha maior dificuldade em trabalhar,
supondo-se que aqueles elementos contidos
nessa descrição encerrem características da
própria personalidade de quem a faz.
Dessa forma, a partir das tabulações
realizadas nas descrições produzidas,
distinguiram-se com propriedade dois tipos
básicos de estilos de líder que são: aquele que
pode ser considerado como orientado para
tarefa e aquele que é orientado para o
relacionamento. De acordo com Bass (apud
SILVA, 2006), o líder voltado para as tarefas
apresentam comportamentos autoritários,
dominantes,
diretivos,
autocráticos
e
persuasivos. Concernentes ao líder orientado
para as pessoas encontram-se os estilos
denominados participativos, democráticos,
estimuladores, apoiadores e todos os que
dedicam suporte e consideração aos
seguidores.
Nesse sentido, é de suma importância
diferenciar esses dois grupos de estilos
ligados à caracterização da eficácia da ação
do líder, pois a eficácia depende da relação
entre os resultados do teste de LPC e a
situacionalidade
que
Fidler
(apud
BERGAMINI,1994)
denomina
de
“favorabilidade
situacional”
também
designada de “controle situacional”, que
inclui três aspectos: o relacionamento do líder
com seus subordinados (lealdade, amizade,
cooperação); a posição de poder (autoridade
na administração de recompensas e punições);
o estruturação da tarefa (detalhada descrição
de como a tarefa está sendo feita).
Esse mesmo pesquisador atribui um
enorme relevo às qualidades pessoais do líder
isto
é,
àquelas
características
comportamentais sobre as quais pode
interferir. Assim, Fidler (ibidem) afirma:
A função motivacional do líder reside nas
crescentes
recompensas
pessoais
dos
subordinados no sentido da chegada aos
objetivos do trabalho, fazendo com que o
caminho para essas recompensas se torne mais
fácil de ser percorrido ao deixá-lo mais
evidente, reduzindo os bloqueios do percurso
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e as armadilhas, bem como aumentando as
oportunidades de satisfação pessoal em curso.
vontade sobre o comportamento de outras
pessoas”.
Tomando como base essa teoria e os
pressupostos teóricos de Dessler, House (apud
BERGAMINI, 1994) sugeriu quatro tipos de
liderança: líder apoiador, que trata os
subordinados igualmente e se preocupa com
seu bem-estar; líder diretivo, extremamente
objetivo, se comunica para dizer exatamente o
que pretende. Os planos e padrões são objetos
de seu trabalho e bases do seu
comportamento; líder participativo, que
valoriza e encoraja os subordinados para que
participem na tomada de decisão e deem
sugestões; e líder orientador para objetivos ou
resultados,
que
formula
objetivos
desafiadores, preocupa- se com o desempenho
de alta qualidade e com as melhorias
contínuas do desempenho atual.
- Corrêa (1977): “Poder social é uma força
que exerce influência na conduta das pessoas”
.
Sendo assim, é possível afirmar que a
liderança está atrelada a estímulos e
incentivos que possam provocar a motivação
nos colaboradores para a realização da
missão, da visão e dos objetivos propostos
pelo líder. Em decorrência dos pesquisadores
acreditarem que uma pessoa motivada traduz
alguém que apresenta alto grau de disposição
para executar uma atividade de qualquer
natureza, estudos sobre a motivação
relacionada ao trabalho desperta interesse
entre administradores e pesquisadores, para
que possam entender, e monitorar o estado de
disposição dos seus pares para realizar tarefas.
Tipos de poder
Ao procurar definir a palavra poder,
identificou-se que a lexia apresenta diversos
significados, dentre eles, podemos conceituála como a capacidade de exercer influência.
Ainda assim, segundo Diniz e LimongiFrança1(2005), os seguintes autores definemna de forma semelhante:
- Max Weber (1982) e Galbraith (1989):
“Poder é a capacidade de alguém impor sua
1
http://www.facef.br/facefpesquisa/2005/nr1/2_DINIZ
_LIMONGI.pdf
- Etzioni (apud CORRÊA, 1977): “Poder é
habilidade de um ator para induzir outro a
seguir sua orientação”.
- Aguiar (1989), conceito da Psicologia
Social: “Poder social é a capacidade potencial
do indivíduo de influenciar uma ou mais
pessoas para agir em determinada direção ou
para mudar a direção da ação. Poder social é,
portanto, a capacidade de exercer influência
interpessoal”.
- May (1981): “Poder é a capacidade de
causar ou impedir mudanças”.
- Hampton (1992): “Poder é a capacidade de
exercer influência”.
- Robbins (1999): “Poder refere-se a uma
capacidade que A tem de influenciar o
comportamento de B, de modo que B haja de
acordo com os desejos de A.”
Sendo assim, é possível afirmar que
“aquele que tem poder, possui, em algum
nível, a capacidade de influenciar” (DINIZ;
LIMONGI-FRANÇA, 2005). Para o presente
estudo, fez-se necessário realizar delimitar o
conceito de poder à questão da relação
humana, visto ser o propósito maior da
pesquisa, ou seja, identificar que tipo de poder
está associado à posição de liderança. Para
prosseguir com a investigação, segue abaixo
os seis tipos de poder organizacional, segundo
teoria de Robbins (1999):
O poder legítimo: aquele inerente à
estrutura organizacional, atribuído a um
indivíduo que ocupa uma posição específica
dentro da organização. Todavia, caso o
indivíduo abandone o cargo, o poder, que está
legitimado pela organização associado a um
título oficial e não no indivíduo, continuará a
existir na posição.
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O poder de recompensa: este poder
também é inerente à estrutura organizacional,
pois a motivação dos subordinados está
relacionada ao fato de eles serem
influenciados
pela
possibilidade
de
recompensa, segundo desempenho de cada
um. Se o lidere não puder disponibilizar a
recompensa desejada, ou ainda se as
recompensas disponíveis não forem as
desejadas, o líder terá o seu poder diminuído.
O poder coercitivo: este poder está
atrelado à habilidade do líder em punir um
liderado de diversas maneiras, desde uma
simples advertência, até uma suspensão ou o
desligamento efetivo do subordinado. Assim,
a punição ou ameaça em si não desenvolve o
desempenho desejado do funcionário, apenas
intimida as ações indesejadas.
O poder de especialização: este poder
refere-se às habilidades do gestor, com
relação ao seu grau de conhecimento, das
habilidades e das experiências anteriores dele,
ou seja, o líder tem seu poder assegurado por
uma educação avançada e a organização tanto
precisa dele, quanto o valoriza.
O poder de referência: este poder
também é denominado de carisma pessoal,
pois o líder tem o poder de influenciar seus
liderados devido à força de seu caráter. Dessa
forma, o líder ganha admiração por uma
característica pessoal específica, criando a
oportunidade para a influência interpessoal.
O poder de informação: é o poder
derivado da apropriação de informações
importantes em um momento delicado quando
esta é necessária ao funcionamento da
organização. Esse tipo de poder não apresenta
relação à posição do líder na organização ou
mesmo ao poder atribuído a um indivíduo.
Qualquer sujeito que detenha determinada
informação estará dotado de poderes, desde
que ela não esteja ultrapassada, caso
contrário, o poder organizacional diminuirá.
organizações imposta por diversos fatores,
dentre eles: o avanço tecnológico, o processo
de globalização e a competição acirrada no
mercado de trabalho. Juntamente com essa
proposta, é inevitável invocações também nas
formas de liderar/motivar as pessoas para
produzirem mais, trabalharem mais e
atenderem com uma qualidade maior o cliente
cada vez mais exigente. Nunca se precisou
tanto da interação humana para se obter
resultado.
Para Rocha & Salles (2005), as
transformações que estão ocorrendo no
mundo com certa velocidade tem promovido
adaptações imediatas nas organizações, frente
a esses novos desafios: cenário competitivo,
proveniente
da
globalização,
desregulamentação, privatização, entre outros,
fazem com que as corporações repensem suas
estratégias num movimento contínuo,
focalizando a excelência e melhores níveis de
competitividade. Por conseguinte, essa busca
por novas técnicas de realização e melhoria
das atividades nessas mesmas organizações
estão forçando-as a realinharem suas práticas
de gestão e suas estratégias, exigindo uma
nova postura nos estilos pessoais e gerenciais
voltados para uma realidade diferenciada e
emergente.
Nessa acepção, cabe à pessoa
responsável por exercer a liderança a
responsabilidade de influenciar e motivar seus
subordinados continuamente. Todavia, essa
ação não é uma tarefa fácil, pois cada
indivíduo possui suas aspirações, e que por
vezes seus objetivos não vão ao encontro dos
visados pelas organizações. Diante desse
cenário,
Maslow
(1954,
apud
CHIAVENATO, 1999) propôs uma pirâmide
com o intuito de auxiliar os líderes na
tentativa de influenciar os indivíduos. Para
tanto, considerou na base de sua pirâmide as
necessidades menos significativas e no topo,
as mais relevantes.
Liderança e motivação
A necessidade de mudança é algo que
tem sido condição sine qua non nas
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Figura 1 – Pirâmide da hierarquia das
necessidades
Auto realização
Estima
Sociais
Segurança
Necessidades
fisiológicas
(CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: o
passo decisivo para a administração participativa. 1992
p.70.)
A teoria das necessidades originou-se
com os estudos do psicólogo americano,
Abraham Maslow (ibidem), que tem como
princípio que os motivos do comportamento
estão dentro no próprio indivíduo, de forma
consciente ou não. Em seus estudos, ele
apresentou as necessidades humanas dispostas
numa pirâmide de importância e de
influenciação do comportamento humano,
distintas por dois tipos de necessidades: as
primárias e as secundárias.
As primeiras formam a base da
hierarquia,
denominadas
fisiológicas,
biológicas ou ainda básicas, que dizem
respeito à sobrevivência das pessoas, como
fome, sede, sono. Tais necessidades dizem
respeito à subsistência do ser humano,
norteando a sua vida desde o nascimento.
Ainda nessa base, Maslow (ibidem) relaciona
a necessidade de proteção ou de segurança
contra alguma ameaça real ou imaginária,
como perda de emprego, problemas com
salário dentre outros. Já as necessidades
secundárias são as relacionadas a questões
afetivo-sociais, de estima e de auto realização,
localizadas no topo da hierarquia.
As necessidades de afetivo-sociais
tratam do desejo de amar e de ser amado, de
fazer parte de um grupo, são as chamadas
necessidades sociais; estas aparecem quando
as necessidades mais baixas - fisiológica e de
segurança – estão relativamente supridas,
conduzindo o indivíduo à falta de adaptação
social e à solidão.
As necessidades de autoestima
relacionam-se à maneira pela qual o indivíduo
se vê e se avalia, pois pauta-se na auto
apreciação, autoconfiança, necessidade de
aprovação social, de reconhecimento, de
status, prestígio e de consideração. A
frustração dessas necessidades produz
sentimentos de inferioridade, fraqueza,
dependência e desânimo.
E por fim, no ápice da hierarquia,
encontram-se as necessidades de auto
realização, atingidas pelo indivíduo quando
lhe proporcionam trabalhos gratificantes e
interessantes, os quais permitem o
autodesenvolvimento desse subordinado.
Sendo assim, o líder tem a função motivadora,
ligada às crescentes recompensas pessoais dos
seus liderados, onde o caminho para essas
recompensas seja o menos tortuoso possível,
pois o foco estará centrado nas necessidades
dos subordinados, proporcionando uma maior
satisfação não só do grupo, mas de maneira
individual, e será uma tendência natural
devolver ao líder seu reconhecimento e
aceitação como forma de lhe conferir a
autoridade
da
qual
necessita
para
desempenhar seu papel.
A motivação pode ser conceituada como o
“[...] esforço e tenacidade exercidos pela
pessoa para fazer algo ou alcançar algo, é um
dos inúmeros fatores que contribuem para o
bom desempenho do trabalho, e que a
motivação é a mais facilmente influenciável
do que as demais características das pessoas”.
(CHIAVENATO, 1999: 165)
Esta concepção tradicional
de
liderança e motivação ficou conhecida como
Teoria X, em que os métodos conservadores
de gerenciamento recomendavam controle e
direção do ser humano, tendo como alicerce
as necessidades fisiológicas e de segurança
nas pessoas já estão satisfeitas razoavelmente,
só então é que as necessidades sociais de
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estima e auto-realização
despontar.
começariam
a
Opondo-se a esta concepção, Mc
Gregor (apud Póvoa Filho et al. 1995, Hersey
e Blanchard 1986 e Chiavenato 1999) propõe
uma nova alternativa que denominou de
Teoria Y. Nessa teoria, os líderes apresentam
um estilo dinâmico e aberto, altamente
democrático, com oportunidades para liberar
potencialidades; não há obstáculos que não
possam ser superados, e seus liderados são
encorajados à iniciativa pessoal. Nessa
proposta, o autor acredita que desenvolve um
progresso profissional por meio de orientação
para alcançar objetivos. Para maior
esclarecimento entre as duas concepções,
segue quadro abaixo:
A Teoria X e a Teoria Y como diferentes
concepções sobre a natureza humana.
PRESSUPOSTOS DA
TEORIA X
PRESSUPOSTOS DA
TEORIA Y
As pessoas são preguiçosas e As pessoas são esforçadas e
indolentes
gostam de ter o que fazer
As pessoas evitam o trabalho O trabalho é uma atividade
e procuram o menor esforço tão natural como brincar ou
possível
descansar
As pessoas evitam a
responsabilidade, a fim de se
sentirem mais seguras.
As pessoas procuram e
aceitam responsabilidades e
desafios
As pessoas preferem ser
controladas e dirigidas
As pessoas podem ser
automotivadas e autodirigidas
As pessoas são ingênuas e
sem iniciativa
As pessoas são criativas e
competentes
As pessoas têm pouca
imaginação e pouca ambição
A imaginação, a criatividade
e a engenhosidade são
comuns
(CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas.
1997, p.33.)
Sendo assim, as pesquisas apontaram
que as pessoas reagem de diferentes maneiras
de acordo com a situação em que se
encontram. Vroom (apud Chiavenatto, 1999)
salienta que a empresa precisa estar atenta a
três fatores essenciais para obter a motivação
de seus funcionários:
Expectativas: desejo de atingir
objetivos. Os objetivos podem incluir
dinheiro,
segurança
no
cargo,
aceitação social, reconhecimento e
outros.
Recompensas: relação percebida entre
a produtividade e o alcance dos
objetivos.
Relação entre as expectativas e
recompensas: capacidade percebida de
influenciar sua produtividade para
satisfazer suas expectativas com as
recompensas, ou seja, relação entre
investimento pessoal e retorno.
Ou seja, o grau de produtividade
individual depende da inter-relação entre
esses três fatores determinantes. Dessa forma,
ao considerar a motivação como o estímulo
que um indivíduo recebe a fim de realizar
alguma atividade, e a liderança como a
capacidade de influenciar pessoas, nota-se a
relação intrínseca entre os termos, na qual o
líder provoca estímulos que geram motivação
nos seus seguidores.
Para Bergamini (1994: 57)
“[...] quanto mais se aprofunda o estudo da
liderança e da motivação humana relacionada
com o trabalho, mais se percebe que esses dois
temas se cruzam com frequência cada vez
maior. Já se está chegando a um momento no
qual falar de um assunto implica
necessariamente abordar também o outro”.
No advento da Revolução Industrial,
não havia uma preocupação com as questões
relacionadas à motivação dos trabalhadores,
pois as unidades de produção eram
relativamente pequenas e as técnicas de
produção simples, ou seja, apesar de ter um
dia de trabalho longo, mas se discutia acerca
da utilização dos esforços humanos, muito
menos da motivação.
À medida que a indústria foi se
desenvolvendo, houve aumento significativo
de
capitais,
fábricas,
maquinários,
vislumbrando-se
um
aumento
da
produtividade; o trabalhador passou a ser
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outro elemento do processo de produção.
Nesse momento, acreditou-se que o dinheiro
seria um incentivo essencial, assim surge à
concepção tayloriana: todos os colaboradores
são vistos como standart, são todos iguais e a
administração científica vai aumentar a
satisfação destes trabalhadores. Esses
começaram a ser remunerados em função da
produção, com salários adicionais.
Todavia, constatou-se após certo
período que os colaboradores conseguiam
produzir até certo nível, pois não podiam
exceder as demandas do mercado para que
não fosse demitida - a necessidade de
segurança – surgindo assim um número
crescente de fracassos. Diante deste cenário,
desponta Elton Mayo (apud Chiavenato,
1999) com estudos para resolver os fracassos
numa indústria. Mayo (idem) realizou uma
série de experiências, constatando que os
colaboradores buscavam mais do que dinheiro
no trabalho, eles necessitavam de outros
estímulos. Uma das necessidades dos
colaboradores estava pautada no desejo de
pertencer a um grupo e ser considerado como
membro significativo, o qual possuísse mais
do valor pessoal e que pudesse participar das
decisões que afetavam o seu trabalho –
trabalho de relações humanas.
Como resultado, os trabalhos de Mayo
(idem) demonstrou que a produtividade de
uma determinada empresa aumentou porque,
foram compartilhadas com os trabalhadores as
decisões que os afetavam diretamente no
trabalho,
proporcionando-lhes
um
envolvimento maior com o próprio trabalho,
um sentimento de segurança, devido ao
tratamento permissivo e amistoso do
experimentador, e a oportunidade de ganhar
mais dinheiro, devido ao sistema de
recompensa como incentivo ao grupo.
Nessa abordagem, pode-se estabelecer
que a motivação refere-se a forças que
energizam, dirigem e sustentem os esforços
de uma pessoa, afirmando que todo
comportamento do ser humano, exceto os
reflexos involuntários como o piscar de olhos,
é motivado. Contudo, numa sociedade voltada
para a produção em massa, o empreendimento
de motivar as pessoas a trabalhar não se
constitui numa tarefa fácil, visto que muitas
apresentam pouca satisfação pessoal em seus
empregos. Assim, como motivar os
colaboradores?
Segundo Chiavenato (1992):
A motivação é o desejo de exercer altos níveis
de esforço em direção a determinados
objetivos organizacionais, condicionados pela
capacidade de satisfazer objetivos individuais.
A motivação depende da direção (objetivos),
força e intensidade do comportamento
(esforço) e duração e persistência.
Para
Chiavenato
(1992),
a
responsabilidade da motivação fica a cargo do
líder, ele argumenta que a motivação está
contida dentro de cada indivíduo e pode ser
amplamente influenciada por fontes externas,
inclusive pelo seu próprio trabalho na
empresa. O líder deve saber como extrair do
ambiente de trabalho as condições externas
para elevar a satisfação profissional de seus
liderados.
Corroborando
com
as
ideias
apresentadas por Chiavenato (1992), Robbins
(1999) ratifica que a função do líder é motivar
seus subordinados de modo individualizado,
segundo as necessidades apresentadas por
cada um deles. Acredita que devem ser
estabelecidas metas e, ao final de cada
processo, os respectivos feedback sobre o
progresso individual deve ser compartilhado,
pois crê que os empregados devem participar
de decisões que os afetem, focalizando
motivá-los a aumentar a produtividade, o
compromisso de trabalhar metas, a motivação
em si e a satisfação do empregado no
trabalho,
vinculando
recompensas
a
desempenho.
Segundo esse mesmo autor, "a
motivação é o resultado da interação entre o
indivíduo e a situação." Ele diz que a
motivação existe dentro das pessoas e se
dinamiza por meio das necessidades humanas,
também designadas desejos, aspirações,
objetivos individuais ou motivos. Certas
necessidades são basicamente semelhantes
quanto à maneira pela qual fazem as pessoas
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organizarem seu comportamento para obter
satisfação.
Considerações finais
Com o objetivo de verificar os
atributos que um líder da atualidade precisa
desenvolver para que sua gestão seja
considerada eficiente e eficaz, tendo como
referência os novos pressupostos sobre
liderança, foi possível identificar nas diversas
teorias pesquisadas uma convergência a
respeito de que o seguidor não é um indivíduo
simplesmente passivo à ação do líder como
até então se pensava, pois expressa seus
desejos, bem como suas expectativas a serem
atendidas.
Nesse contexto, o novo paradigma de
liderança envolve habilidade de adaptação às
novas mudanças na gestão, e que o líder é
aquele que indica o caminho correto, visto
que a liderança tem a necessidade de estar
pautada numa relação humana e interpessoal,
e não meramente voltada para os resultados
ou para os negócios. Assim, para liderar o
contingente
organizacional
rumo
à
transformação comportamental da corporação,
é de suma importância um criar um canal de
comunicação eficaz.
Faz-se necessário ainda compreender
que os líderes nos dias atuais buscam não só a
condução dos negócios rumo aos objetivos e
metas, mas também a conquista da confiança
dos seus liderados, em que o líder possa ser
vislumbrado como alguém que tem o poder
trazer benefícios tanto numa dimensão
individual quanto grupal. Dessa maneira, cada
membro do grupo identificará aspectos
positivos no líder, e haverá uma tendência
natural em devolver ao líder seu
reconhecimento e aceitação como forma de
lhe conferir a autoridade, a qual necessita para
desempenhar seu papel eficientemente.
Nesse sentido, torna-se relevante para
o líder conhecer cada integrante do grupo que
coordena, identificando seus pontos fortes e
fracos, para poder desenvolvê-los com mais
eficiência. Com tal atitude os liderados
tendem a se sentirem importantes e apoiados
pelo líder, fazendo com que todos direcionem
os esforços a mesma direção. O líder se
apoiará num estilo efetivo de liderança
voltado para o relacionamento com as pessoas
e os resultados das tarefas, respeitando a
maturidade dos membros do grupo, mesmo
compreendendo, a partir da pesquisa, que não
há um estilo ideal, ainda assim este
pesquisador reconhece que a abordagem da
contingência-situação, como o mais adaptável
e flexível.
Como se pode caracterizar, as teorias
que valorizam a motivação dos seguidores
representam um passo fundamental no
reconhecimento de que a ligação entre líder o
subordinado faz-se em dupla direção, pois
dessa forma admite-se a importância das
manifestações dos seguidores junto a seus
líderes.
Em suma, consideraram-se neste
estudo alguns aspectos fundamentais que
delimitaram o assunto em pauta:
a) O êxito da liderança está intrinsecamente
relacionado às relações interpessoais, com o
desenvolvimento
dos
conhecimentos,
habilidades e atitudes adequadas ao grupo, à
situação e aos propósitos comuns.
b) não se identificou um estilo único de
liderança que fosse considerado o melhor,
cada estilo é provavelmente eficaz sob um
dado conjunto de condições subjugado aos
requisitos da realidade percebida pelos
líderes, mas sem dúvida, o mais adequado
está focado em pessoas, por apresentar grande
perspectiva de atingir melhores resultados.
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