Marketing de Varejo e Negociação

Marketing de
Varejo e Negociação
Professora conteudista: Cláudia Ferretto Palladino
Sumário
Marketing de Varejo e Negociação
Unidade I
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................................1
2 O QUE É VAREJO .................................................................................................................................................1
2.1 Tipos de varejistas ...................................................................................................................................8
2.2 Estrutura e níveis do canal ...............................................................................................................11
2.3 Sistemas de marketing e fluxos de varejo ................................................................................ 14
2.4 Classificação e formatos varejistas ............................................................................................... 16
2.5 Teorias de evolução no varejo ......................................................................................................... 49
2.6 Estratégias em varejo ........................................................................................................................ 53
Unidade II
3 PREÇO EM VAREJO ......................................................................................................................................... 77
3.1 Objetivos de preço ............................................................................................................................... 78
3.2 Política de preços ................................................................................................................................. 80
3.3 Táticas de preços no varejo .............................................................................................................. 87
3.4 Métodos de precificação e margens ........................................................................................... 89
3.5 Composição do mix de produtos .................................................................................................. 97
3.6 Decisões estratégicas ......................................................................................................................... 99
3.7 Fatores de influência no mix de produto .................................................................................108
3.8 Decisões táticas em varejo ............................................................................................................. 112
Unidade III
4 COMPRAS, ABASTECIMENTO E DISTRIBUIÇÃO DE MERCADORIAS........................................... 115
4.1 Previsão de vendas ............................................................................................................................ 115
4.2 Métodos de definição de estoque .............................................................................................. 118
4.3 Fatores de influência do nível adequado dos estoques ......................................................122
4.4 Planejamento de compras ..............................................................................................................123
4.5 Distribuição e reposição rápida de mercadorias....................................................................132
5 COMUNICAÇÃO DE MARKETING NO VAREJO....................................................................................144
5.1 Objetivos dos esforços promocionais .........................................................................................146
5.2 As ferramentas de comunicação de marketing .....................................................................149
5.2.1 Propaganda ............................................................................................................................................ 149
5.2.2 Promoção de vendas e merchandising ....................................................................................... 155
5.2.3 Vendas pessoais .................................................................................................................................... 167
5.2.4 Marketing direto ................................................................................................................................. 174
5.2.5 Relações públicas ............................................................................................................................... 177
6 APRESENTAÇÃO E EXPOSIÇÃO DE PRODUTOS E LAYOUT DE LOJA .........................................180
6.1 Atmosfera ..............................................................................................................................................180
6.2 Apresentação externa e interna da loja ...................................................................................188
6.3 Layout de loja ......................................................................................................................................196
7 VAREJO ELETRÔNICO ...................................................................................................................................199
7.1 Atratividade e retenção de clientes em lojas virtuais .........................................................205
7.2 Riscos percebidos em compras virtuais.....................................................................................207
Unidade IV
8 TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO ....................................................................................................................212
8.1 Definição e conceituação................................................................................................................212
8.2 Habilidades para a negociação ....................................................................................................214
8.3 Planejamento da negociação ........................................................................................................217
8.4 Estratégias de negociação .............................................................................................................220
8.5 Negociação e ética.............................................................................................................................223
8.6 Conflito ...................................................................................................................................................224
8.7 Estilos de negociação .......................................................................................................................227
8.8 Negociação internacional ...............................................................................................................236
8.9 Casos práticos de negociação e solução de conflitos ........................................................249
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
5
Unidade I
10
15
1 INTRODUÇÃO
20
A atividade de varejo vem assumindo, de forma contínua
25 e crescente, um papel de relevante importância no cenário
empresarial brasileiro e mundial. Esse crescimento é validado
30 não só pelos números referentes a volumes de vendas (superior
a R$ 100 bilhões que representam mais de 10% do PIB), como
35 também pela adoção de avançadas técnicas de gestão somadas
ao que há de mais moderno em soluções e ferramentas de
tecnologia da informação.
Na década de 90 o setor varejista construiu um intenso
processo de transformação que atingiu seu ápice nos anos
2000 e fez com que diversas empresas varejistas passassem
a fazer parte do grupo das maiores empresas do Brasil.
Nesta apostila vamos estudar a atividade varejista e as técnicas
de marketing voltadas para esse segmento, discorrendo sobre as suas
características e estratégias com o intuito de entender a dinâmica
deste setor da economia. Para complementar o seu estudo, a quarta
unidade trará a você a possibilidade de desenvolver técnicas e
habilidades de negociação, uma importante e necessária ferramenta,
inerente às atividades comerciais.
2 O QUE É VAREJO
Diversos autores desenvolveram definições para o termo
varejo. Las Casas (2006) explica, por exemplo, que o termo
“varejo” é utilizado para identificar os setores do comércio que
vendem diretamente para os consumidores finais.
1
Unidade I
Quando uma organização, seja ela fabricante, atacadista
ou varejista faz uma venda diretamente para o consumidor
final, está exercendo uma atividade varejista. A atividade de
varejo pode ser realizada por diversos meios (pessoalmente, por
telefone, pela internet, por máquinas de vendas) e em diferentes
lugares (lojas, ruas, em domicílio).
Os varejistas, então, são organizações que fazem a
intermediação da venda de bens entre a indústria e os
consumidores ou entre atacadistas e consumidores. O varejista
é um prestador de serviços que, além de vender, tem a função
de selecionar mercadorias que sejam de interesse dos seus
consumidores, providenciar meios de pagamento, embalagem,
serviços de entrega entre outros.
Seguindo esse raciocínio, vamos analisar a proposição de
varejo feita por Kotler (2000):
O varejo inclui todas as atividades relativas à venda de
produtos ou serviços diretamente aos consumidores
finais, para uso pessoal e não comercial. Um varejista
ou uma loja de varejo é qualquer empreendimento
comercial cujo faturamento provenha principalmente
da venda de pequenos lotes no varejo.
O gerenciamento do varejo é, portanto, uma ação que leva
o varejista a determinar as necessidades de seus mercados-alvo,
bem como a satisfação de suas necessidades de forma mais eficaz
e eficiente que seus concorrentes. Parente (2000) explica que o
varejo “consiste em todas as atividades que englobam o processo
de venda de produtos e serviços para atender a uma necessidade do
consumidor final”; e ainda que “o varejista é qualquer instituição
cuja atividade principal consiste no varejo, isto é, na venda de
produtos e serviços para o consumidor final”.
Veja que a definição de varejo, muitas vezes, inclui a atividade
de serviços, conforme Daud e Rabello (2007): “A atividade de
2
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
varejo consiste em vender produtos e serviços diretamente aos
consumidores finais. Trata-se de uma atividade híbrida, pois são
raros os que vendem apenas produtos, assim como aqueles que
comercializam apenas serviços”.
Mesmo quando um atacadista ou o próprio fabricante vende
diretamente para o consumidor final, trata-se de uma atividade
de varejo, embora essas organizações não sejam consideradas
varejistas, por não ser o varejo a sua atividade principal. A
diferença entre o varejista e o atacadista se estabelece no
processo de venda. O atacadista faz vendas institucionais, ou
seja, vende para outras organizações que compram os produtos
para serem revendidos.
O varejista então é um intermediário, que faz parte de
todo o processo de distribuição de um produto. Os varejistas
podem comprar dos fabricantes ou dos atacadistas. O varejista
compra, estoca e entrega produtos para os consumidores finais,
agindo como um facilitador na distribuição dos produtos para
os consumidores finais.
As atividades do comércio varejista têm especial importância
ao lado de outros segmentos da economia pela sua significativa
parcela de responsabilidade na geração de empregos e
movimentação da economia no país.
O termo consumidor é utilizado
genericamente para referir-se às
pessoas físicas ou jurídicas que
compram produtos e serviços das
organizações. Já o termo consumidor
final é uma referencia às pessoas físicas
que adquirem pequenas quantidades
para o uso e consumo próprios. (DAUD
e RABELLO, 2007)
Varejo no Brasil se torna foco do mercado mundial
Pesquisa da Ipsos mostra mudanças nos hábitos da
indústria e dos consumidores
As mudanças climáticas e comportamentais estão
refletindo em ações de marketing no varejo. Desde os
anos 1950, a variação de foco da indústria varejista
mirou nas vendas, no produto, na propaganda, no
marketing promocional junto ao ponto de venda até
que, no ano 2000, o varejo resolveu, enfim, apostar
3
Unidade I
no consumidor e, mais recentemente, no shopper,
ou comprador. Isto é o que mostra uma pesquisa
da Ipsos sobre a realidade do consumo varejista no
Brasil.
Estas mudanças são provenientes das transformações
ocorridas no mercado ao longo de 60 anos. Se antes
havia uma baixa oferta de produtos e um pequeno
número de empresas no setor, a industrialização do
varejo e o amadurecimento do consumidor trouxeram
a concorrência. Em seguida, já nos anos 1990, a
internet apresenta lojas virtuais e o consumidor
passa a ser o objeto de desejo das empresas, que, por
sua vez, investem em programas de fidelidade por
necessidade.
No mercado atual, o poder está totalmente
concentrado em quem compra e não mais em quem
vende. As empresas já começaram um processo
de produção para consumo rápido, saturação de
mensagens e o controle para que elas não se tornem
evasivas. São muitas mudanças, de fato. A bola da vez
é a aplicação e não mais o discurso apenas, sobre os
efeitos do consumo no meio ambiente.
Brasil no centro do varejo mundial
A segmentação está em voga. Se antes a indústria
varejista baseava-se em seu conhecimento de
mercado, hoje não há espaço para uma empresa
que não analisa e nem valoriza o comportamento,
os hábitos e as preferências de seus consumidores.
“A realidade hoje é outra. Antes a marca criava o
produto e o vendia. Agora o varejista analisa o
comportamento do consumidor para elaborar um
produto”, diz Valéria Rodrigues, diretora de varejo
da Ipsos.
4
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
Durante a reunião do Comitê de Promoção, Trade
e Varejo da ABA Rio, realizada na ESPM-RJ, Valéria
apresentou as tendências discutidas durante a
NRF 2010, evento mundial sobre as novidades e
expectativas do varejo. Os planos para os próximos
anos animam até o mais pessimista empresário
brasileiro. A expectativa é de que o país cresça 5,5%
no PIB, que o investimento estrangeiro aumente 46%
e que a produção industrial cresça 8,41% em 2010 em
relação a 2009.
Em outras palavras, o Brasil é a bola da vez no varejo
mundial. Com cerca de 66 milhões de internautas
(dados da Ipsos em 2008), 61% deles estão
enxergando o e-commerce como comodidade para
não ter que sair de casa para efetuar uma compra.
De acordo com a pesquisa feita há dois anos, o
preço (51%), a facilidade (44%), a rapidez (34%) e
a segurança (28%) são os principais diferenciais das
lojas virtuais.
Internet X sustentabilidade
O e-commerce apresenta grande aceitação no
Brasil, indiferente da classe social do internauta.
Basta ver os dados de outra pesquisa da Ipsos no
ano passado, que mostram uma pequena variação
entre a intenção de compra de e-consumidores das
classes A, B, C e D.
Falar de internet e consumidor hoje é sinônimo de
redes sociais. “Nelas, 34% dos internautas brasileiros
já postaram algum texto sobre marcas e empresas”,
aponta Valéria. A afirmativa é baseada em uma
pesquisa da McCann em 2008. No Brasil, essa
atividade é mais comum que no resto do mundo.
O mesmo estudo constatou que o português é o
5
Unidade I
terceiro idioma mais popular do Twitter, ou seja,
9% dos posts em todo o planeta são feitos na nossa
língua.
A outra tendência do varejo é a sustentabilidade.
Se já não bastasse salientar a importância disso
diariamente e tornar, às vezes, este assunto em algo
repetitivo, a verdade é que o tema deixa de ser discurso
para ser estratégia. Veja o Walmart Brasil, entre suas
metas para os próximos anos, há um planejamento
sustentável para produtos, clima e energia, e resíduos
dos pontos de venda.
Indústria e consumidor engajados
“A empresa já fala em sustentabilidade há três ou
quatro anos, com metas agressivas que englobam
a companhia de ponta a ponta. Sem falar que uma
em cada três pessoas busca informações sobre
sustentabilidade nas empresas”, afirma a diretora de
varejo da Ipsos com base em um estudo feito pelos
institutos Akatu e Ethos entre 2006 e 2007.
A tendência da sustentabilidade no varejo brasileiro
não é só por parte da indústria. O consumidor também
está engajado na causa. Prova disso é que o Brasil tem
o mesmo índice de consumidores que mudaram seus
hábitos de compra para ajudar o meio ambiente do
que média da América Latina. Em compensação, na
Europa este índice é de meros 8%, seguido de 11%
dos americanos.
Porém, os números apresentados pelos consumidores
do velho continente e os da terra do Tio Sam não
significam despreocupação com a causa verde. “Na
Europa, por exemplo, fala-se menos em mudança
6
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
de hábitos em prol do meio ambiente porque lá os
consumidores mudaram seu comportamento de
compra há muito tempo”, conta Simone Terra, diretora
da Simone Terra Soluções de Mercado e Conselheira
do Comitê de Promoção, Trade e Varejo da ABA.
Marcas próprias ganham mercado
Outra tendência do varejo são as marcas próprias.
Hoje, esses produtos já fazem parte da lista de compras
de muitos brasileiros e mais ainda dos consumidores
europeus e americanos. A Ipsos constatou que sete
entre cada 10 shoppers avaliam as marcas próprias
como produtos de qualidade tanto quanto os itens
mais caros das gôndolas.
Dentre os fatores que contribuíram para o crescimento
e a aceitação desses produtos na indústria e nos lares
esta a confiança na rede varejista em primeiro lugar.
Além de serem vistos com qualidade igual a dos
produtos líderes de mercado, o menor preço destes
utensílios de marca própria é visto como resultado de
um esforço comercial para atender as necessidades
dos consumidores.
A pesquisa apontou para 43% de americanos e
41% de europeus que compram estes produtos
com frequência. No Brasil e na América Latina, são
32% e 37% respectivamente. Segundo dados da
Nielsen, no ano passado os itens de marca própria
aumentaram 23% em relação a 2008. “Em breve,
as marcas próprias se equipararão às líderes de
mercado”, prevê Valéria.
Fonte: Portal Administradores.com.br, de 15 de março de 2010 - (Terra, 2010)
7
Unidade I
2.1 Tipos de varejistas
Quando você precisa comprar alguma coisa, geralmente
você tem várias opções de estabelecimentos comerciais para
escolher. Para comprar uma blusa, por exemplo, você pode optar
por uma loja especializada, que pode pertencer a uma rede como
a C&A, ou preferir uma loja menor independente. Você pode até
encontrar opções em hipermercados ou comprar pela internet
ou por catálogo.
Existem no mercado diversas modalidades de varejo
– variações no tamanho da loja, no mix de produtos, no
tipo de atendimento – que podem ser negócios com e sem
estabelecimentos físicos (lojas) e organizações de varejo. Veja a
seguir, modalidades existentes de varejo, tanto no Brasil, como
em outros países:
Lojas de especialidade:
Oferecem uma linha restrita de produtos com uma grande
variedade. Podem ser lojas de vestuário, artigos esportivos,
móveis, entre outras. Alguns exemplos são O Boticário e a World
Tennis.
Lojas de departamentos:
Apresentam várias linhas de produtos, como roupas,
eletrodomésticos, utensílios domésticos, perfumaria etc. As
Lojas Americanas e as Pernambucanas são exemplos de loja de
departamentos.
Supermercados:
São estabelecimentos de operação de autosserviço, com
baixo custo, margens baixas e alto volume. Pão de Açúcar, Zona
Sul, Bom Preço e Imperatriz são estabelecimentos tradicionais
nesta operação.
8
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
Loja de conveniências:
São lojas pequenas, localizadas próximas de áreas
residenciais, que funcionam em horário prolongado, oferecendo
linha limitada de produtos, itens de alta rotatividade e preços
ligeiramente mais altos, como a Seven-Eleven e a AmPm.
Lojas de descontos:
Estas lojas vedem mercadorias-padrão a preços mais baixos,
com margens menores. As lojas de descontos migraram para o
modelo de especialidade, oferecendo artigos esportivos, calçados,
roupas de cama, mesa e banho etc. Este modelo é bastante
comum nos Estados Unidos; no Brasil estes empreendimentos
normalmente pertencem a fabricantes ou lojistas que escoam
seus excessos de produção e estoque por meio desta modalidade
de negócio.
Varejistas off-prices (de liquidação):
Vendem normalmente as sobras de mercadorias que são
adquiridas pelo varejista a preços inferiores aos praticados
regularmente pelo atacado e vendidas a preços também
menores que os praticados no varejo. A rede Galinha Morta,
de São Paulo, começou como um modelo de varejista offprice. Normalmente as grandes cidades apresentam algum
tipo de varejista off-price, principalmente nos ramos de
roupas e calçados. Os varejistas off-price ainda podem ser
divididos em:
• lojas de fábrica: estas lojas pertencem ao fabricante,
que também operam o negócio. Vendem a preços baixos
sobras de estoque, itens com pequenos defeitos ou que
saíram de linha;
• lojas independentes de descontos: podem pertencer a
grandes empreendedores ou a grandes organizações de
varejo.
9
Unidade I
Clube de atacadistas:
Apresentam uma seleção limitada e específica de produtos
que são vendidos com descontos especiais para seus sócios
(para participar da compra, o cliente, normalmente se associa
ao clube, pagando uma taxa que pode ser única ou anual). São
exemplos: Makro, Sam’s Club.
Superloja:
São lojas que ocupam grandes espaços (3.500 m² em média)
e vendem muitas e diferentes linhas de produtos, que podem ser
alimentícios ou não, e também agregam diversos serviços como
lavanderia, conserto de roupas etc.
Showroom de vendas por catálogos:
Apresentam ampla variedade de produtos de alto preço alto e
rotatividade que são vendidos com descontos. O cliente procura
e seleciona a mercadoria em catálogos e retira o produto na
própria loja, em área específica.
Novos modelos de varejo são criados continuamente
para atender as variações ambientais, como as necessidades
dos consumidores e os avanços da tecnologia. Na esteira das
mudanças ambientais surgiu na virada do milênio o varejo
eletrônico.
As variações ambientais também influenciam ainda os
ciclos de vida do varejo. Os diversos tipos de varejo também
apresentam um ciclo formado pelos estágios de introdução,
crescimento e declínio, assim como os produtos e serviços. O
ciclo de vida do varejo será abordado por esta disciplina pouco
mais adiante.
Atualmente esse ciclo tem sido mais rápido, já os formatos
mais antigos, como as lojas de departamentos, levavam muito
10
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
mais tempo para crescer e amadurecer. Novos modelos de varejo
surgem, entre outras razões, para elevar suas receitas e diminuir
seus custos operacionais, o que desencadeia o surgimento de
outros modelos que oferecem preços mais baixos, porém sem
o oferecimento de serviços. Novos modelos são criados, surgem
também para atender necessidades dos consumidores, fazendo
com que os varejistas se posicionem para oferecer níveis
diferentes de serviços, tais como:
• autosserviço: este modelo é a base para as operações de
desconto. O cliente, neste caso, no intuito de gastar menos,
precisa estar disposto a procurar, comparar e selecionar os
produtos;
• seleção: neste caso, os clientes também procuram,
comparam e selecionam os produtos, mas podem contar
com a ajuda de um vendedor a quem pagam pelo item
adquirido;
• serviço limitado: normalmente muitos itens estão
expostos, mas os compradores precisam de mais
ajuda dos vendedores para encontrar e selecionar os
produtos. Nestes casos, os clientes contam também
com mais serviços como crédito e processos mais
simples de devolução;
• serviço completo: neste modelo os vendedores estão
preparados para atender o cliente em todas as fases do
processo de compra (procurar, comparar e selecionar os
produtos). Este modelo perfaz um varejo de alto custo
devido ao alto custo de pessoal, maior quantidade de
produtos especializados e de mercadorias com baixa
movimentação.
2.2 Estrutura e níveis do canal
Para que o produto chegue até o consumidor, vários canais
de marketing podem ser utilizados, assim como o varejista,
11
Unidade I
que também é um intermediário e, portanto, participa de
todo o processo de distribuição de um produto, comprando de
fabricantes ou atacadistas e estocando e entregando os produtos
para os consumidores finais.
O papel do varejista é facilitar o acesso dos consumidores
aos produtos, bem como viabilizar a distribuição dos produtos
fabricados pelas indústrias. A proximidade do varejista com
os consumidores finais estabelece para o varejo um papel
importante de identificador das necessidades dos consumidores
finais e na definição do que deverá ser produzido.
Veja na figura 1 os diferentes níveis de canais de marketing
para a distribuição de bens de consumo, que podem ser
utilizados para que o produto chegue até o consumidor final.
Note que por estarmos estudando a distribuição no varejo
- que é o atendimento do consumidor final - a figura 1
refere-se exclusamente ao fluxo de entre indústria e pessoas
físicas.
Nível 0
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Atacadista
Agente
Atacadista
Consumidor
Varejista
Varejista
Varejista
Consumidor
Consumidor
Consumidor
Figura 1: Canais de marketing de bens de consumo
Fonte: DAUD, M.; RABELLO, W. Marketing de varejo: como incrementar resultados
com a prestação de serviço. São Paulo: Bookman, 2007.
12
Canais de marketing também
podem ser chamados de canais de
distribuição, cadeia de fornecimento,
cadeia de suprimento, supply chain,
cadeia de abastecimento ou canal de
comercial.
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
A figura mostra o fluxo dos produtos entre o fabricante
e consumidor final. A estrutura de nível 0 não apresenta
intermediários. É o caso do fluxo de produtos de empresas
como a Avon e a Natura, que vendem diretamente aos
consumidores finais por meio de uma força de vendas. Um
único tipo de intermediário é ilustrado pela estrutura de nível
1, cujo exemplo é dado quando a Nestlé vende seus produtos
para os supermercados (que são varejistas) e estes os vendem
para o consumidor final. A estrutura de nível 2 contempla
a participação de dois intermediários, o atacadista e o
varejista; nesse caso, o fabricante vende seus produtos para
os atacadista (para o Makro, por exemplo), que revende para
os varejistas (os supermercados), que por sua vez revendem
aos consumidores finais. Se entre o fabricante e o atacadista
tiver mais um intermediário, que pode ser um importador, ou
uma organização especializada no atacado de alimentos, a
estrutura será de nível 3.
Os intermediários não só têm o papel de distribuir os
produtos, mas também assumem funções que colaboram com
a gestão da cadeia, ora viabilizando os próprios negócios dos
fabricantes, ora assumindo funções-chave.
Com a utilização de intermediários, os fabricantes podem
repassar aos distribuidores os investimentos na infraestrutura
necessária para o atendimento do consumidor, como é o caso
da venda de carros. Neste caso, as montadoras repassam
para as revendas as atividades de atendimento, promoção,
assistência técnica e outros serviços. Além disso, podem
ainda viabilizar a distribuição de produtos de baixo valor
em áreas distantes do ponto de fabricação, como é o caso
da distribuição de guloseimas. E ainda imprimir mais foco
no negócio de fabricação, o que pode ter um retorno mais
significativo que investir em distribuição.
Com relação às funções assumidas pelos intermediários na
distribuição dos produtos, podemos destacar:
13
Unidade I
• reunir informações sobre os clientes regulares e
potenciais, bem como sobre os concorrentes e demais
participantes do ambiente. A proximidade entre o
intermediário e esses membros facilita a obtenção
dessas informações, que podem ser sobre preferências
dos consumidores, preços praticados no mercado,
mudanças no ambiente etc.;
• desenvolver programa de comunicação para a disseminação
de mensagens mais apropriadas ao mercado de atuação;
• estabelecer acordos de preço e de formas de pagamento
mais condizentes com o fluxo de mercadorias em
determinado mercado;
• obtenção de recursos para o financiamento de estoques
em diferentes níveis do canal de marketing;
• investir e gerenciar estruturas de abastecimento e
estoques;
• assumir os riscos inerentes à operação.
2.3 Sistemas de marketing e fluxos de varejo
Segundo Parente (2000), “sistemas de marketing são
conjuntos integrados de instituição com o objetivo de
satisfazer eficaz e eficientemente às necessidades dos
consumidores”.
Essas instituições de marketing podem ser classificadas em:
• Instituições de marketing primárias: são as organizações
que compram e vendem os produtos, desempenhando a
distribuição dos mesmos entre o fabricante e o consumidor.
Estão incluídos os fabricantes, atacadistas, varejistas e
consumidores.
14
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
• Instituições de marketing secundárias: são as organizações
que facilitam o processo de distribuição, operando em
atividades paralelas necessárias ao processo, como
transporte, armazenagem, seguros, financiamento,
promoção, pesquisa de marketing etc.
Parente (2000) afirma que “os varejistas são parte de um
sistema de marketing complexo – são componentes importantes,
mas não são únicos, portanto, dependem da participação e da
integração dos outros participantes do canal”.
Portanto, o comportamento de cada um dos membros
que participa do canal terá reflexo nos demais e por isso a
necessidade do estabelecimento de uma parceria e da realização
de um trabalho em equipe.
O surgimento de técnicas, como a aplicação de EDI, da
Reposição Contínua e do Gerenciamento de Categorias traz
a exigência da interação dos membros do canal, para que
se alcance o desenvolvimento das funções relacionadas à
transação e distribuição, de forma cada vez mais efetiva e
eficiente. Os varejistas, que são membros dos sistemas de
distribuição, devem manter essa interligação diretamente
com seus consumidores e seus fornecedores em face dos
cinco seguintes fluxos:
• Fluxo de produtos e serviços: refere-se ao movimento
físico do produto, desde o momento da saída do
fabricante até a chegada no consumidor final,
passando pelos atacadistas e, conforme for o caso,
pelo varejista. Este fluxo pode incluir as empresas
transportadoras.
• Fluxo de propriedade: refere-se à direção do fluxo do
produto no que diz respeito à sua posse. A propriedade do
produto passa do fabricante para o varejista e depois para
o consumidor final.
15
Unidade I
• Fluxo de informação: todos os participantes do processo
de distribuição trocam informações importantes. Este
fluxo pode ser tanto no sentido em direção ao consumidor,
como no sentido do fabricante. Este fluxo pode ultrapassar
o varejista e chegar diretamente ao fabricante, graças a
possibilidade da integração eletrônica dos participantes
da cadeia de distribuição.
• Fluxo de pagamento: este fluxo acontece do consumidor
em direção ao fabricante, ou seja, o consumidor paga o
varejista que, por sua vez paga o seu fornecedor.
• Fluxo de promoção: este fluxo se refere aos esforços
de comunicação para divulgação do produto
(propaganda, venda pessoal, promoção de vendas e
Publicidade/RP). O sentido deste fluxo é de cima para
baixo, ou seja, do fornecedor para o varejista e deste
para o consumidor.
2.4 Classificação e formatos varejistas
O varejo pode ser classificado por tipo de organização, mix
de produtos oferecidos, abrangência física e por vários outros
aspectos. Las Casas (2000) agrupa os varejistas em quatro
grandes grupos, levando em consideração:
• o esforço de escolha por parte do consumidor: lojas
de conveniência, lojas de compras por escolha e lojas
especializadas;
• a situação de propriedade, por parte do varejista: lojas
independentes, lojas em cadeia (rede) e associação de
independentes (cadeias cooperativas, cadeias voluntárias
e licenças);
• a linha de produto, que são as mercadorias em geral,
linhas limitadas e lojas especializadas;
16
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
• classificação segundo as funções exercidas, que são os lojistas
(lojas de departamento, lojas de descontos, supermercados e
superlojas) e não lojistas (reembolso postal, porta em porta,
venda por telefone e máquinas de vender).
Portanto, diferentes critérios podem ser usados para
classificar as organizações varejistas. A figura 2 abaixo apresenta
o critério de classificação por propriedade e por sistema de
varejo, conforme:
Instituições
varejistas
Classificação de
acordo com a
propriedade
Independentes
Redes
Franquias
Departamentos alugados
Sistemas verticais de marketing
Instituições com
lojas
Alimentícias
Não alimentícias
Serviços
Instituições sem
lojas
Marketing direto
Vendas diretas
Máquinas de vndas
Varejo virtual
Figura 2: Classificação das organizações varejistas
Fonte: adaptado de BERMAN, EVANS, 1998 (apud PARENTE, Juracy. Varejo no
Brasil: Gestão e Estratégia. São Paulo: Atlas, 2000)
Organizações de varejo por tipo de propriedade
De acordo com tipo de propriedade, as organizações de varejo
podem ser classificadas como organizações independentes,
cadeias, franquias, alugadas ou de propriedade de um fabricante
ou atacadista.
Organizações independentes:
O varejista independente possui normalmente um negócio
pequeno, que possui apenas uma loja, que fica sob administração
17
Unidade I
familiar e apresenta baixo uso de recursos tecnológicos. O foco
em uma única unidade faz com que a gestão do negócio seja
mais concentrada, com maior controle e maior integração entre
as atividades de compra e venda, que é ajustada de acordo com
as necessidades do consumidor e com as oscilações do mercado.
Constituem a maioria dos negócios de venda a varejo.
Redes:
As organizações varejistas podem possuir mais de uma loja,
administradas sob uma mesma direção. É o caso de empresas
como Carrefour e C&A. O número de unidades favorece o poder
de barganha junto aos fornecedores que resulta em melhores
condições de compra, bem como a administração de todas as
outras atividades inerentes ao negócio, como investimentos
em tecnologia, esforços de comunicação de marketing,
logística, entre outras. Entretanto, apesar da economia em
escala, as redes enfrentam desafios no controle das operações
e pouca flexibilidade na adequação dos negócios a dinâmica do
mercado.
Franquias:
Parente 2000: “consiste em um sistema contínuo e de
integração de relacionamento entre franqueador e franqueado,
que permite ao franqueado conduzir certo negócio de acordo
com um padrão de procedimentos e marca definida pelo
franqueador”. O varejo tem no sistema de franquia uma opção de
expansão com a possibilidade de se fazer parte de uma grande
cadeia. As principais características do sistema de franquia são:
• pagamento de royalties pelo franqueado ao franqueador
pelo licenciamento de uma marca registrada;
• para fazer parte do sistema, o franqueado arca com os
custos de montagem da unidade e uma taxa mensal sobre
as vendas;
18
As franquias ganharam força no
Brasil na década 80, como as redes O
Boticário, Água de Cheiro e com a rede
de lanchonetes McDonald´s. Parente
2000
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
• o franqueador proporciona ao franqueado o sistema
operacional e de marketing para desempenhar as
atividades e uma exclusividade para operar em certa
região.
Existem ainda dois tipos de acordos de franquia que se
referem aos produtos ou serviços prestados e ao formato do
negócio:
• Franquia de produto ou serviços: neste modelo de
negócios, o franqueado passa a usar a identidade de
seus fornecedores (franqueadores) e comercializa os
produtos e serviços em nome desse fornecedor. Existe
certa dose de autonomia na gestão do negócio, porém
o franqueado precisa seguir regras operacionais, como a
política de recursos humanos e modelo de infraestrutura
estabelecidos pelo franqueador.
• Formato de negócios: o franqueador investe em lojas
modelo, padroniza as linhas de produtos e serviços e
desenvolve uma comunicação cooperativa. O franqueado,
além de obter o direto de comercializar os produtos e
serviços, é orientado pelo fornecedor (franqueador) na
seleção do local para instalação do negócio, nos processos
de controle de qualidade, na gestão do sistema contábil, na
gestão de recursos humanos e em todos os procedimentos
operacionais.
Sistema de franquias invade supermercados
Atentos à demanda, os supermercados abrem portas
para os sistemas de franquia
Os espaços disponíveis para locação nos
supermercados se consolidam a cada dia como
excelentes oportunidades de negócio, tanto para os
19
Unidade I
empresários do ramo de franquias, quanto para as
grandes redes do varejo.
Não é de hoje que as grandes redes do varejo
resolveram investir em parcerias com franquias
em diferentes ramos. Valorizando a praticidade, o
consumidor procura sempre oportunidades para
resolver o máximo de questões em um lugar só. Se
é assim, porque não aproveitar a hora das compras
para revelar fotos, deixar a roupa na lavanderia ou até
fazer um lanche com a família?
Atentos a essa demanda é que os supermercados
abrem portas para os sistemas de franquia. Nessa
linha, os quiosques de alimentação tornam-se um
dos modelos mais viáveis, por ocuparem pouco
espaço, oferecendo, no entanto, produtos de
grandes marcas. Também atenta a essa tendência,
a Empada Brasil oferece um modelo de quiosque
(a partir de R$ 45 mil) ideal para instalação em
supermercados, shoppings, aeroportos ou centros
comerciais. Quem aderiu ao negócio não se
arrepende.
A secretária Thaís Negrão Vieira, 32 anos, por
exemplo, investiu na instalação de um quiosque
da Empada Brasil no supermercado Walmart, em
Tamboré, e está comemorando o sucesso do negócio.
“A maioria das pessoas que vem ao supermercado
acaba passando pela loja e consumindo, no mínimo,
uma empada.” conta. “Há muitos casos também em
que os consumidores já vêm ao supermercado com
a finalidade de almoçar em nosso estabelecimento
e aproveitam para comprar algo que precisam
para a casa. O giro de produtos acaba sendo muito
rápido. Assim, meu objetivo é abrir novos pontos nos
próximos meses.”
20
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
Todo mundo sai ganhando!
Na visão dos franqueados, o modelo de negócio
é vantajoso porque o lojista pode aproveitar o
movimento natural do supermercado, tendo maior
facilidade de venda. A estrutura do local também
conta a favor, pois o negócio estará em uma
área que conta com estacionamento, segurança,
banheiros etc. Outro fator é que os aluguéis
cobrados são mais baixos e valor do investimento
no quiosque é mais acessível. Quanto ao público,
o perfil é bastante variado, o que contribui para
o franqueado ampliar sua clientela. Por outro
lado, para o supermercado, ofertar outros tipos de
serviços, principalmente no setor de alimentação,
agrega valor ao estabelecimento, atrai novos
clientes e aumenta o tempo de permanência dos
consumidores no local. Além disso, o supermercado
ainda pode contar com uma alternativa extra de
rendimento com o aluguel de espaços.
Fonte: Revista INCorporativa, 24/09/2010 – Disponível em: <http://www.
incorporativa.com.br/mostranews.php?id=4751>, visto em 09/10/2010
Departamentos alugados:
São espaços alugados dentro de uma loja de varejo; esta
modalidade é indicada quando o a venda de determinado
produto exige alto grau de especialização, como peixaria,
padaria, floricultura, por exemplo. Dessa forma, a loja oferece a
variedade de produtos esperada pelo consumidor, sem arriscar
gerir um negócio em que não tem experiência ou conhecimento
suficiente. O varejista que aluga o espaço paga um aluguel
calculado com base na receita esperada e fica responsável por
toda a operação (estoque, administração, recursos humanos
etc.).
21
Unidade I
Sistema de marketing vertical (SMV):
Modalidade recente que reúne todos os membros do canal
em um sistema integrado com o objetivo de eliminar desperdícios
e retrabalho e otimizar os resultados. Neste sistema é necessário
ter a figura de um líder que alinha as atividades e estimula a
cooperação entre os membros. O sistema de marketing vertical
caracteriza-se por três tipos de formação:
• SMV Corporativo: uma organização passa a ser
proprietária de outras empresas do canal e dessa
forma, passa atuar diretamente tanto na produção
como na distribuição.
• SMV Administrado: Um determinado membro do
canal, em função de seu tamanho competência, lidera
e coordena as etapas de produção e distribuição.
Para isso, utiliza metodologias de gerenciamento
interorganizacional e ferramentas, como do Efficcient
Customer Response (ECR), EDI, Reposição contínua e
Gerenciamento de categorias.
• SMV Contratual: integração de atividades de empresas
independentes por meio de contratos. A estruturação
pode ser feita pode meio de:
— Cadeias voluntárias patrocinadas por atacadistas:
organização de uma cadeia de varejistas independentes
por um atacadista que oferece melhores condições de
abastecimento e apoio tecnológico.
— Cooperativas patrocinadas por varejistas: organizações
voltadas para o atacado, formadas e pertencentes a
grupos varejistas, que têm o objetivo de obter melhores
condições de abastecimento por meio do aumento do
poder de barganha, conseguido com o aumento do
volume de compra conjunta.
22
Resposta Eficiente aos Consumidores
(ECR ou Efficient Consumer Response):
iniciativas de integração de fabricantes
e consumidores finais, que melhoram
o fluxo de informações, processos e
eficiência de toda a cadeia.
EDI: sigla para Electronic Data
Interchange,
ferramenta
para
ordenar e armazenar informações
eletronicamente e que permite a troca
de documentos entre parceiros de
negócios, como emissão e recebimento
de pedidos, através de redes públicas
ou privadas.
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
— Franquia: conforme explicado anteriormente, trata-se
da concessão de licença de comercialização de produtos
ou serviços.
Varejo Alimentício com Lojas
A tendência mundial é que o varejo ofereça uma grande
variedade de modelos e formatos de lojas. O varejo alimentar no
Brasil se apresenta em diversos modelos, como você pode ver a
seguir:
Bares:
Grande importância na distribuição de bebidas alcoólicas e
não alcoólicas.
Mercearias
São lojas pequenas (20 a 50 m2 de área de venda). Oferecem
produtos da Linha básica, como frios, laticínios e bazar.
Localizam-se principalmente em locais de baixo potencial de
mercado, onde não e justifica a instalação de supermercados
compactos.
Padarias
Apesar de boa parte de sua receita vir da fabricação
de pães, estes estabelecimentos vêm passando por
modernizações e oferecendo maior linha de produtos
e lanches, autosserviços e eliminação de consumo de
bebidas alcoólicas. As padarias atendem as necessidades de
conveniência dos consumidores.
Minimercados
Tipo de varejo com forte expressão em áreas de classes mais
baixas, normalmente localizados nas periferias das cidades.
Oferecem produtos alimentícios, de limpeza e higiene pessoal e
operam no modelo de autosserviço, com apenas um check-out.
23
Unidade I
Lojas de conveniência
Normalmente localizadas em postos de gasolina,
oferecem limitada variedade de produtos e sofrem forte
concorrência dos supermercados que funcionam 24 horas
e das padarias que oferecem um serviço de atendimento
mais personalizado. O modelo foi trazido dos Estados
Unidos nos anos 80 e vem crescendo no Brasil pouco a
pouco, porém com funções e características diferentes. As
lojas de conveniência aqui, devido à conformação urbana,
estão próximas a supermercados convencionais e acabam
tendo uma utilidade diferente, como a abertura 24 horas,
e estão se transformando em ponto de encontro de jovens,
além de suprirem os consumidores em suas emergências de
consumo.
Supermercados convencionais
Nestes estabelecimentos são encontradas uma ampla
variedade de produtos, na sua grande parte de alimentícios.
Operam com sistema de autosserviço e muitos check-outs.
Boa parte das redes de supermercados opera com um grande
número de lojas, como por exemplo o Pão de Açúcar (São Paulo),
o G.Brabosa (Aracaju) e Zona Sul (Rio de Janeiro).
Supermercados compactos
Oferecem uma linha completa, porém compacta, de
produtos. Operam com serviço de autoatendimento, assim como
os supermercados, porém com número menor de check-outs (de
2 a 6).
Hipermercados
Localizados em cidades grandes, oferecem enorme variedade
de itens (por volta de 50 mil), a preços competitivos, dispostos
em lojas de aproximadamente 10.000m². Difere das superlojas
24
Check-out é como é chamado o
caixa disposto em um balcão, localizado
na entrada da loja, para conferência
e
pagamento
das
mercadorias
compradas.
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
na diversidade da oferta de produtos não alimentícios. São
exemplos o Carrefour e o Walmart.
Superlojas
São modelos de supermercados como as lojas de
aproximadamente 4.000 m² e 30 check-outs. Oferecem
linhas completas de produtos, abrangendo alimentícios, não
alimentícios, bazar, eletroeletrônicos e têxteis. Alguns exemplos
são o Sendas, do Rio de Janeiro, Angeloni, de Santa Catarina e
Zaffari, de Porto Alegre.
Clubes atacadistas
São varejistas de grande porte que vendem, tanto no varejo,
atendendo o consumidor final na venda, principalmente, de
produtos não alimentícios, como no atacado, realizando vendas
institucionais, focadas em produtos alimentícios para varejistas,
restaurantes, lanchonetes etc. São exemplos o Sam´s Club e o
Makro.
Como nasceram os supermercados
Os estabelecimentos comerciais com autosserviço
surgiram nos Estados Unidos na década de 30. O
modelo foi impulsionado pelo desenvolvimento
e uso do automóvel, que facilitava o transporte de
compras em maior volume, e pela crise econômica
que arrochou os salários e forçou os consumidores a
procurarem por preços melhores.
No Brasil, o autosserviço tem início com a abertura, na
década de 50 no Rio de Janeiro das lojas Americanas,
porém sem a característica original dos supermercados
que era a venda de produtos alimentícios. A venda
self-service de produtos alimentícios se deu logo
em seguida, ainda nos anos 50 com a abertura do
25
Unidade I
Supermercado Disco, também no Rio de Janeiro.
De lá para cá, os supermercados sofreram grandes
transformações, incorporando em seu mix de
produtos os eletrodomésticos, artigos esportivos,
utensílios domésticos, entre outros. Esse portfólio
variado de produtos trouxe mais facilidade aos
consumidores que já não precisavam se dirigir a
estabelecimentos diferentes para comprar produtos
específicos (Araújo, 2010).
Varejo não alimentício com lojas
No Brasil são encontrados dois modelos principais de varejo
não alimentício: as lojas especializadas e a lojas de departamento.
Parente (2000) explica que: “O varejo não alimentar no Brasil
não apresenta o grau de desenvolvimento ou maturidade
que se observa no varejo alimentar. Muitos modelos de lojas
que atingem grande sucesso em outros países ainda não são
encontrados no Brasil.”
Lojas especializadas:
Este modelo de varejo tem concentração em uma linha de
produtos, como confecções, livros, brinquedos, entre outros. Tem
direcionamento para determinado segmento e oferece grande
sortimento em algumas linhas de produtos. O posicionamento
de mercado é bem variado, sendo encontradas desde lojas
sofisticadas direcionadas à classe A a lojas de roupas femininas
focadas na classe D. Assim como o tipo de especialidade, varia
também o tamanho das lojas. Estabelecimentos especializados
em material de construção como a Telha Norte e a Leroy
Merlin podem ter áreas de vendas de 5.000m² e contam com
cerca de 100 empregados. Por outro lado, lojas especializadas
em roupas ou perfumes podem operar em espaços de 20m² e
dispor de 3 a 5 funcionários. As lojas especializadas podem ser
26
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
independentes ou pertencer a grandes rede varejistas como
Zara e Fotóptica.
Lojas de departamentos:
Possuem uma estrutura departamental – caracterizamse pela divisão de operações varejistas em departamentos
separados por categoria de produtos – oferecem, além de
grande variedade de produtos, uma extensa gama de serviços
e ocupam grandes espaços (normalmente superiores a
4.000m²). Cada departamento é uma unidade de negócios,
com metas e objetivos específicos. Seus gestores devem
decidir pelas atividades de compras, promoções e vendas e,
portanto, os resultados também são avaliados em nível de
cada departamento. No passado esses modelos de varejo
trabalhavam com as linhas chamadas hard (dura) que
englobavam brinquedos, eletrodomésticos, móveis etc. e com
as linhas chamadas soft (mole), que contemplavam calçados,
confecções, cama, mesa e banho. No Brasil, exemplos deste
modelo foram as lojas Mappin, Mesbla e Sears. Hoje, operam
neste sistema no Brasil as lojas Riachuelo e Pernambucanas.
Parente (2000): “Atualmente, existe uma tendência para o
desenvolvimento de ‘lojas de departamento de linha limitada’,
que concentram um número menor de departamentos, com
predominância das linhas soft (principalmente confecções),
como é o caso das lojas C&A e Riachuelo.”
Como nasceram as lojas de departamentos
Não se sabe ao certo como surgiram as lojas de
departamento, mas o fato é que antigamente
estabelecimentos que vendiam roupas para mulheres
foram agregando outros produtos, como acessórios
também femininos, além de artigos para homens e
crianças. Alguns exemplos desses tipos de loja, que
parecem reunir várias pequenas lojas em um único
27
Unidade I
lugar e sob uma mesma administração, são Casas
Bahia, Lojas Renner, C&A etc., que ainda costumam
ter diversas filiais (Araújo, 2010).
Existem ainda no Brasil outros modelos e de lojas de varejo
não alimentício que são as minilojas de departamentos, mais
conhecidas, como magazines, as lojas de descontos e as lojas de
fábricas.
As minilojas de departamentos ou magazines são lojas
de departamentos menores com forte atuação na linha hard,
apresentam uma área de vendas pequena, não departamentalizada
e com gestão única. A diferença entre a loja de departamento
e o magazine é sutil e está basicamente na concentração da
linha. Exemplos desse tipo de varejo são a Fast Shop, Ponto Frio
e Casas Bahia.
Outro modelo importado dos Estados Unidos, mas ainda
com pouca atuação no Brasil, são as lojas de desconto, como a
Rede Galinha Morta. Esse modelo apresenta uma estrutura mais
simples de loja, dispondo os produtos com preços reduzidos
em grandes espaços, sem muita preocupação com a sua
apresentação.
De propriedade dos fabricantes, as lojas de fábrica vendem
exclusivamente produtos próprios, que podem ser itens
descontinuados, lotes de pedidos cancelados pelo comprador
institucional ou grandes sobras de produção.
Walmart e as inovações no varejo norteamericano
Antes de construir a Walmart, Sam Walton promoveu
uma verdadeira revolução no varejo e exerceu um
longo aprendizado de comerciante. Sam nasceu em
Kingfischer, Oklahoma, em 1918, filho de Thomas
28
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
Gibson Walton e descreve assim o pai em sua
autobiografia: “um personagem que gostava de fazer
trocas, de negociar com qualquer coisa: cavalos,
mulas, gado, casas, fazendas, carros. Foi o melhor
negociador que conheci.
Exerceu todos os tipos de atividades: banqueiro,
fazendeiro, avaliador de fazendas, corretor de seguros
e de imóveis” (Walton, 1993, p. 3).
Formou-se em Comércio, na Universidade de Missouri,
em 1940 e, logo em seguida, aceitou emprego na
J.C.Penney, cadeia de lojas de miudezas, em Iowa, onde
começou sua carreira de comerciante, trabalhando
durante 18 meses, até os EUA entrarem na guerra.
Ao ingressar para o exército, Sam tinha certeza de
duas coisas: sabia que se casaria com Helen e que
trabalharia no varejo para ganhar a vida. Em 1945,
após a guerra, decidiu ter seu próprio negócio. Helen
concordou, mas impôs duas condições. Uma era a de
que ele não deveria ter sócios e a segunda, que iria
acompanhá-lo em qualquer lugar, desde que a cidade
não tivesse mais que dez mil habitantes.
Em 1º de setembro de 1945 inaugurou sua loja de
franquia da cadeia Bem Franklin, especializada em
miudezas, em Arkansas. Foi ali, conhecendo seus
concorrentes e colocando em prática as compras
diretas dos produtores e vendas por preços baixos
que Sam exerceu seu aprendizado de comerciante.
Após cinco anos, com o vencimento do aluguel, foi
obrigado a vender o estabelecimento, mudando-se
para Fayetteville, em 1952, onde comprou a Walton’s
Five & Dime. Em seguida, associando-se com o pai e
o irmão Bud, seus dois cunhados (Nick e Frank), abriu
lojas em Little Rock, Springdale e Siloam Springs, no
Arkansas, além de outras em Neodesha e Coffeyville.
29
Unidade I
“Num prazo de 15 anos passamos a ser a maior
empresa independente de lojas de miudezas nos
Estados Unidos.
Em 1960 estávamos fazendo US$ 1,4 milhão em 15
lojas” (Walton, 1993, p. 38). O grupo crescia, mas
o resultado líquido não era satisfatório. Por isso,
Sam e seus executivos, buscando uma alternativa
mais rentável e lucrativa, interessaram-se pelos
supermercados. Na época, o autosserviço expandiase nos EUA, o que levou os novos empreendedores a
experimentarem esta forma de varejo.
Em 2 de julho de 1962 inaugurou-se a primeira
loja Walmart, em Rogers. Passados dois anos, foram
abertas outras duas, em Springdale e em Harrison.
“Em princípios da década de 1960 tínhamos 18 lojas
de miudezas, sob os nomes de Bem Franklin e Walton
e um punhado de Walmarts. As lojas de miudezas, aos
poucos, foram substituídas por Walmarts” (Walton,
1993, p. 48).
Em 1970 a empresa tinha 78 sócios, um total de 32
lojas, cada uma representando uma combinação
diferente de capital entre diversos investidores. A
família Walton era a maior acionista, mas Sam e
Helen estavam muito endividados e por isso decidiram
transformar a Walmart em sociedade anônima. O
primeiro lote de 300.000 ações foi vendido em 1º de
outubro de 1970, a US$ 16,50 cada, para cerca de 800
acionistas, arrecadando US$ 4,95 milhões. “A família
Walton ficou com 61% da Walmart, mas pudemos
pagar a todos os banqueiros e, a partir de então não
tomamos um tostão emprestado, pessoalmente, para
manter a empresa. A abertura do capital realmente
liberou a empresa para crescer e tirou dos meus
ombros um grande peso” (Walton, 1993, p. 89).
30
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
A estratégia para o crescimento acelerado, adotada
daquele momento em diante, continuou seguindo a
prática anterior. O foco de crescimento se manteve a
partir das pequenas cidades. O centro administrativo
ficava em Fayetteville, no Arkansas, de onde partiam
para ocupar os espaços vizinhos. Cada loja devia ficar,
no máximo, a um dia de um centro de distribuição.
“Íamos o mais longe possível de um armazém e
abríamos uma loja. A partir daí enchíamos o mapa
daquele território, estado a estado, condado a
condado, até que tivéssemos saturado aquela área de
mercado” (Walton, 1993).
Essa estratégia serviu para expandir a empresa para
outros estados, mantendo Fayetteville como sede,
até que, logo após a morte do fundador, a Walmart
atingiu os 50 estados norte-americanos.
Estando o foco de atuação voltado para as pequenas
cidades, buscou-se adaptar o tamanho das lojas aos
potenciais consumidores de cada local. Adotavam-se
cinco tamanhos diferentes, variando entre 2.700 e
3.500 m2 e dificilmente deixavam de lado um mercado
por ser pequeno demais.
Como acontece frequentemente nas empresas
familiares, de início Sam acompanhava pessoalmente
todos os contratos para aquisição de terrenos e
abertura de novas lojas, assim como as tarefas
administrativas internas, desde a comercialização,
passando pelas operações imobiliárias, estudo da
concorrência, financiamentos, contabilidade.
Uma das atividades que dava prazer a Sam era visitar as
lojas e conversar com clientes, funcionários e gerentes.
Quando a empresa cresceu, manteve este hábito,
comprando aviões para facilitar seu deslocamento,
31
Unidade I
mas introduziu a prática de reunir todos os gerentes
de lojas e os gerentes regionais nas manhãs de sábado.
“É nas reuniões das manhãs de sábado que discutimos
grande parte de nossa filosofia e de nossa estratégia
administrativa: é o ponto focal de todos os nossos
esforços de comunicação” (Walton, 1993, p. 148).
Pelo fato de atuarem em pequenas cidades, longe
dos grandes centros urbanos e serem uma pequena
cadeia de lojas, eram ignorados pelos distribuidores
e atacadistas. Para contornar este fato, tiveram que
organizar seu próprio sistema de distribuição. Além
disso, precisavam de produtos de grandes companhias,
como a Procter & Gamble, sendo que estas podiam
muito bem vender as próprias mercadorias sem contar
com a Walmart.
Buscando resolver seus problemas de fornecimento
e a um custo cada vez mais baixo, a partir de 1987,
começou uma mudança no relacionamento entre
as empresas produtoras e os varejistas. A Walmart
propôs uma reunião entre os dez principais dirigentes
de sua empresa com os da Procter & Gamble em
Bentonville para dois dias de reflexões. Dentro de três
meses tinham criado uma equipe P&G-Walmart para
estabelecer um novo relacionamento entre fabricante
e varejista. Com a partilha de informações, a P&G
podia monitorar os dados de vendas e estoques da
Walmart e usar essas informações para preparar seus
planos de produção e embarque de maneira muito
mais eficiente.
Se no início os fornecedores não tinham interesse em
vender seus produtos à Walmart, quando a empresa
cresceu esta realidade inverteu-se. Ao se tornar a
maior distribuidora dos EUA, passou a pressionar os
fornecedores para diminuírem constantemente seus
32
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
preços. Hoje diz-se que “nos EUA o poder de barganha
da Walmart é temido por todos os fornecedores”
(Diniz, 2004, p. 51).
Talvez a característica mais marcante em Sam
Walton tenha sido sua curiosidade e capacidade
de analisar e conhecer as melhores práticas dos
concorrentes e adaptá-las para seu negócio. “A
Kmart sempre me interessou, desde a primeira loja
em 1962. Eu ia constantemente às suas lojas porque
eram um laboratório e eles eram melhores do que
nós. Passei grande parte do meu tempo andando
pelas suas lojas, conversando com seu pessoal e
tentando descobrir como faziam as coisas” (Walton,
1993, p. 172).
Esta atitude Sam manteve até o final da vida. No
início da década de 1980, percorreu a Alemanha,
França, Itália, África do Sul, Grã Bretanha, Austrália
e América do Sul. Voltou impressionado “com as
gigantescas lojas Carrefour no Brasil” (Walton, 1993,
p. 180). A partir desta observação, decidiu lançar nos
EUA os Hypermart, grandes lojas com mercearia e
mercadorias em geral sob o mesmo teto. Entretanto,
nos EUA os Hypermarts não se mostraram lucrativos
o suficiente para se manterem funcionando. A
partir desta experiência, a Walmart desenvolveu o
conceito dos Supercenters, combinação de mercearia
e comercialização em geral, com tamanhos menores
que os Hypermart. Este novo modelo de loja foi a base
da forte expansão da empresa a partir do início da
década de 1990.
No seu processo de crescimento, a Walmart sofria
pressões para envolver-se em negócios que não
tinham nada a ver com o comércio, como as atividades
industriais e serviços financeiros. David Glass, um de
33
Unidade I
seus principais dirigentes, afirma que Walton e sua
equipe estabeleceram a estratégia de investir apenas
no comércio. “Desde cedo assumimos o compromisso
de que nunca entraríamos em qualquer área que
não fosse a de nosso negócio específico. Sabíamos
fazer o que estávamos fazendo e juramos que
continuaríamos a fazer a mesma coisa. Tudo estaria
bem enquanto a Walmart se mantivesse focada em
sua única capacidade essencial, lançando boas lojas
uma após a outra” (Slater, 2003, p. 70).
Sem abrir mão desta estratégia, a Walmart
manteve-se aberta às novidades e necessidades
no comércio. Atualmente trabalha com diversos
formatos de lojas, desde os Sam’s Clubs, passando
pelas lojas de desconto, supercenters e mercados
de vizinhança.
Se os Hypermarts foram abandonados, o mesmo não
se pode dizer dos Sam’s Clubs. Trata-se de um conceito
de loja do tipo armazém, destinado a proprietários de
pequenos negócios e outros clientes que compram
mercadorias por atacado. A primeira foi inaugurada
em 1983 e, nove anos depois, já havia 217, com um
faturamento de 10 bilhões de dólares.
Apesar do grande território norte-americano e de
disputar o maior mercado do mundo, a Walmart, em
tempos de globalização, pensou em ser muito mais
que uma empresa local. Sua internacionalização
se impôs, na medida em que estava pronta para
disputar o mercado mundial. Este foi o desafio que se
apresentou na passagem da década de 1980 para a de
1990. O próprio fundador iniciou este processo, apesar
de ter centrado suas atenções no mercado americano.
No final de sua vida, afirmou “não sei se a Walmart
pode manter realmente a nossa posição de liderança
34
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
ficando apenas nos EUA. Acho que teremos de nos
transformar numa companhia mais internacional
num futuro não muito distante” (Walton, 1993, p.
184).
Em abril de 1992, mês da morte de Sam Walton,
a Walmart, contava com 371.000 empregados,
operava 1.714 lojas e 208 Sam’s Clubs, nos Estados
Unidos, mas tinha apenas seis supercenters e suas
unidades no exterior limitavam-se ao México (Dalla
Costa, 2005).
Varejo de serviços
O mais comum, quando se pensa em varejo, é relacionar a
atividade à venda de produtos tangíveis, como alimentos, livros
ou perfumes. Porém, uma boa parte das atividades do setor se
relaciona à prestação de serviços, como academias de ginástica,
mecânica de automóveis, salões de beleza, lan houses, aluguel
de carros etc. O mercado das atividades varejistas referente
à prestação de serviços perfaz uma parcela importante da
economia e por isso tem sido cada vez mais objeto de estudo
dos especialistas em varejo.
Vários são os tipos de varejos de serviços, que podem ser
totalmente puros, como é o caso das clínicas de estéticas e
podem ainda mesclar a venda de produtos com a prestação de
serviços, como é o caso dos restaurantes.
Produtos e serviços diferem bastante em suas
características. A questão da posse é uma das características
dos serviços que os difere radicalmente da venda produtos.
Quando você vai à academia de ginástica, você paga
pela utilização dos equipamentos e pela assessoria dos
professores, já se você for a uma loja de equipamentos
de ginástica, poderá comprar uma esteira para praticar o
exercício em casa. No primeiro caso você paga para usufruir
35
Unidade I
de um benefício, já no segundo caso, você paga pela posse
de um bem. Existem, então cinco diferenças básicas entre
serviços e produtos:
• Simultaneidade ou Inseparabilidade: A prestação do
serviço e o seu consumo acontecem ao mesmo tempo.
Além disso, os serviços não podem ser estocados, como
acontece com os bens físicos. Você só percebe realmente
como é a comida e o atendimento de um restaurante no
momento em que pede a comida e a consome.
• Intangibilidade: os serviços não podem ser vistos,
cheirados, tocados antes de seu consumo. Podem ser
experimentados antes, como uma pequena amostra. As
academias de ginástica, por exemplo, convidam clientes
potenciais para frequentarem o estabelecimento por
curto período de tempo para conhecerem as instalações
e os treinadores para demonstrar a qualidade do serviço
e do atendimento oferecidos. O grau de intangibilidade
depende:
— Da forma da prestação do serviço:
- Continuidade: alguns serviços precisam ser
contínuos como é o caso da venda de seguros
de automóveis que tem uma vigência por um
determinado período de tempo, normalmente de
um ano. O prestador do serviço precisa garantir a
existência dos serviços e o atendimento durante o
período de tempo contratado pelo cliente.
- Necessidade de uma posse anterior: os serviços de
entrega de encomendas requerem a existência e
posse por parte do cliente de uma mercadoria. O
site Submarino precisa de serviços de entrega de
suas mercadorias a partir do momento em que o
cliente faz uma compra.
36
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
- Componente simbólico: as passagens áreas
(bilhetes) são os componentes simbólicos da
viagem. A tangibilidade da compra pelo direito
de viajar se estabelece com a emissão do bilhete
ou de algum outro documento que oficialize a
compra.
— Da existência de um instrumento de entrega: quando
você aluga um filme para assistir, você recebe um DVD
ou faz um download em seu microcomputador para
poder receber o material;
A intangibilidade em serviços requer o gerenciamento
de tarefas que agreguem evidências concretas aos serviços
para tangibilizá-los e facilitar o entendimento por parte
do cliente dos serviços, suas características, padrão de
qualidade etc. A tangibilidade pode ser conseguida por
meio da aparência das instalações, do treinamento dos
funcionários, da qualidade dos equipamentos e do material
de comunicação, das características da logomarca, da faixa
de preço entre outros.
• Perecibilidade: como já foi dito, não é possível estocar
os serviços. A infraestrutura e a quantidade de
pessoal deve ser planejada para atender a demanda.
Porém, em caso de serviços de demanda instável,
esse planejamento pode ser crítico, portanto, a
instabilidade da demanda deve ser administrada. A
administração de demanda instável pode ser feita
por meio de precificação diferenciada para diferentes
horários. É o que as companhias aéreas fazem com os
horários de voos menos procurados. Normalmente, as
companhias oferecem passagens a preços mais baixos
nesses casos. Outra forma de administrar a demanda
instável é verificar como otimizar períodos ociosos.
Os hotéis voltados para executivos em negócios
costumam oferecer serviços diferenciados combinados
37
Unidade I
a tarifas especiais para as diárias de finais de semana,
na tentativa de alavancar consumo nesse período. Os
arquivos digitais on-line possibilitam o uso repetido
dos serviços. Ao contrário dos produtos e serviços
off-line, podem ser consumidos repetidamente, sem
se esgotarem, e ainda, podem ser repassados (através
de cópias) e retidos simultaneamente. Exemplo
desses serviços são os downloads de músicas, filmes e
softwares.
• Não propriedade: em serviços não há transferência
de propriedade. Este conceito vale tanto para serviços
on-line, como para serviços off-line. O cliente, ao
contratar um serviço, recebe o direito de usufruir do
mesmo. Quando você vai a uma clínica de estética,
você paga pelo serviço e não pela posse do material
ou das instalações. Significa ainda que mais de
um consumidor pode acessar ou receber o mesmo
serviço simultaneamente, sem que haja prejuízo ou
interferência para ambos.
• Variabilidade ou heterogeneidade: este talvez seja
um dos fatores mais críticos ao se administrar a
prestação de serviços de qualquer natureza. Os
serviços são prestados por pessoas, que por sua
vez têm características diferentes. Assim, manter a
uniformidade na entrega dos serviços deve ser uma
preocupação constante que deve ser gerenciada por
meio do investimento em treinamento da equipe,
padronização dos processos e acompanhamento da
satisfação do cliente. É bastante comum o cliente
dar preferência pelo atendimento de determinado
funcionário. Isto é bastante comum em restaurantes,
salões de beleza, mecânica de automóveis.
Os serviços são ainda classificados pela sua categoria. Veja o
quadro 1 a seguir.
38
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
Quadro 1: Categorias dos mix de serviços e tipos de serviços
oferecidos
Categoria dos mix de serviços
Tipos de serviços
Bem tangível associado a serviços
Computadores + montagem +
assistência técnica + SAC
Oferta híbrida
Produto + serviços. Ex. restaurante
Serviço principal associado a bens e
serviços secundários
Transporte aéreo = transporte +
alimentos e bebidas + jornais e revistas
Serviço puro
A oferta é só de serviços. Ex.
psicoterapia, baby sitter etc.
Quadro criado pela autora
Varejo sem loja
Apesar da clara tendência percebida no crescimento do
varejo sem loja, a maior parte dos bens comercializados ainda é
feita em estabelecimentos físicos. Porém, o conselho de diversos
analistas de varejo é que os varejistas tradicionais monitorem
fortemente o crescimento desta modalidade. Tradicionais
varejistas, controladores de grandes redes, já deram início, por
exemplo, à operação virtual (como é o caso das Casas Bahia),
que é um dos modelos de venda não baseada em loja física.
O varejo sem loja aplica estratégias de marketing diferentes das
utilizadas no varejo com loja. Apesar da maior parte do varejo ser
praticado por meio de estabelecimentos, existem quatro modelos
de varejo sem loja que são o marketing direto, as vendas diretas, as
máquinas de venda (venda automática) e o varejo virtual. Vamos
entender como é cada um destes modelos.
Marketing direto
O marketing direto é uma forma de relacionamento interativo
entre vendedor e cliente. No marketing direto, a organização utiliza
um ou mais meios de comunicação para entrar em contato com o
39
Unidade I
cliente e efetivar o pedido de compra. O varejista se comunica com o
cliente por meio de catálogos enviados por mala direta, ou comunica
suas ofertas por meio da mídia impressa (jornais, revistas) e mídia
eletrônica (TV, rádio, Internet). Os clientes entram em contato com o
varejista por meio de telefone, correio, e-mail, site. Esta modalidade
é interessante para atender clientes que tenham dificuldade de
encontrar o que desejam nas suas regiões, e ainda atendem aqueles
que procuram conveniência, economia de tempo ou ainda que não
desejam se locomover para realizar compras.
O marketing direto demorou a se consolidar no Brasil por
causa do longo período inflacionário que dificultava a produção
de uma tabela de preços coerente com a realidade econômica
do momento da compra. Além da estabilidade econômica,
os avanços tecnológicos contribuíram fortemente para o
crescimento desta modalidade, como o advento da World Wide
Web – a rede mundial de computadores.
Vendas diretas
A modalidade de varejo chamada venda direta tem como
características principais o contato pessoal entre vendedor e cliente
e a realização deste contato, geralmente, na casa do cliente. Algumas
organizações são muito conhecidas por este tipo de operação, como a
Avon e Amway. Se por um lado a conveniência do não deslocamento
por parte do cliente é um forte atributo para este modelo, por outro
lado, as mulheres, as maiores clientes deste segmento estão a cada
dia mais se dedicando ao trabalho fora de casa, impossibilitando
o crescimento deste tipo de operação. Porém, a venda direta é
bastante vantajosa uma vez que o processo de decisão pela compra
é facilitado pela interação pessoal e pela menor oferta de marcas se
comparado com as vendas em lojas.
Máquinas automáticas de vendas
Com essas máquinas, também chamadas de vending machines,
a venda acontece sem interação nenhuma entre vendedor e cliente
40
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
e diversos tipos de produtos podem ser comercializados. Os produtos
mais comuns neste tipo de venda são bebidas, como refrigerantes,
sucos e cafés, além de salgadinhos. O pagamento é feito em dinheiro,
cartão de débito e crédito ou com fichas compradas antecipadamente.
O setor de serviços e, em especial, os estacionamentos, já estão se
utilizando deste tipo operação. A maior vantagem desta operação
é a oferta 24 horas do produto ou serviço. Mas o gerenciamento de
reposição de produtos, manutenção das máquinas e coleta de valores
(dinheiro ou fichas) deve ser cuidadosamente planejado e
executado.
Varejo virtual
O varejo virtual é a modalidade de venda de produtos e serviços
por meio da World Wide Web e é também conhecido como comércio
eletrônico. O termo comércio eletrônico (também chamado de
e-commerce) é, segundo Seybold (2000), usado amplamente e
designa qualquer tipo de aplicação de negócios com o uso da
tecnologia da internet. Assim como no mundo físico, o comércio
é apenas um das modalidades dos os aspectos dos negócios
eletrônicos. A utilização da internet para aplicações empresariais deu
início às operações de vendas. Para Porto (2000), “A comercialização
de produtos e serviços via internet faz parte da evolução tecnológica
do marketing direto, que, por sua vez, é uma das modalidades do
varejo sem loja”, conforme figura 3.
Fabricante
Canal de Marketing
Catálogo, revista,
jornal,mala direta
Marketing
Direto
Atacadista
TV e rádio
Telefone
Varejo eletrônico
(internet/computador)
Sem loja
Varejista
Vending
Machines
Com loja
Consumidor
final
Vendas diretas
Figura 3 – Canais de Marketing
Fonte: Porto, Roseli Morena, Internet e Varejo Virtual. In: Varejo no Brasil: Gestão
Estratégica. Atlas, São Paulo, 2000.
41
Unidade I
É importante lembrar que comércio eletrônico não é a
mesma coisa que E-business ou negócio eletrônico. Breternitz
(2005) explica essa diferença da seguinte forma:
A expressão comércio eletrônico é muitas vezes usada
como sinônimo de e-business, porém, na realidade,
é apenas a compra e venda de produtos e serviços
pela internet, podendo ser classificado como do tipo
business to business (B2B, negócios entre empresas),
Business to Consumer (B2C, compra pelo consumidor
final) e outros. Sob esse título pode ser enquadrado
também o e-procurement, que trata dos processos
completos de aquisição de bens e serviços por meios
eletrônicos.
Existem diferentes modelos de comércio eletrônico. O mais
comum é o Storefront Model, o modelo das lojas eletrônicas
como o da Livraria Cultura e das Lojas Americanas. Este modelo
é o de formatação mais básica para a interação entre varejista
e consumidor. A operação consiste em combinar processamento
de transação, segurança, pagamento on-line e informação.
O gerenciamento deste modelo abrange a organização de
um catálogo on-line, o recebimento do pedido por meio do
próprio web site, formas seguras de pagamento, processo de
envio de comunicação para o consumidor e gerenciamento
das informações sobre os consumidores. Para suportar essas
operações, o web site precisa ter sistemas que permitam
ao consumidor efetuar o pedido de um produto e voltar ao
catálogo para que o consumidor possa efetuar novos pedidos,
acumulando os itens selecionados em uma única conta ou
cesta. Para esse processo utiliza-se o shopping-cart technology
ou “carrinho de compras virtual” em que o consumidor vai
depositando os produtos escolhidos e simultaneamente sua
conta vai sendo calculada, incluindo o cálculo do frete, descontos
e outros benefícios, como se ele já estivesse passando pelo caixa,
ou se estivesse sendo acompanhado por um vendedor que vai
relacionando os itens selecionados.
42
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
Vamos ver a seguir outros modelos de lojas virtuais:
On-line Shopping Malls
Centros de compras que reúnem várias lojas independentes
que dividem o um mesmo shopping-cart e resultam em uma
única conta final para o consumidor. A diferença é que o
consumidor encontra em um mesmo lugar diferentes categorias
de produtos e serviços sem ter que visitar diferentes web sites.
Auction Model ou e-Auction
É a exposição de um produto por um determinado período
de tempo que recebe lances dos consumidores interessados,
conforme regras predefinidas para a participação. Ao final,
o produto é vendido pelo maior lance oferecido. O Mercado
Livre e os sites de leiloeiros oficiais são alguns exemplos. Nesse
caso, surge um segundo modelo de negócio – o peer-to-peer
– que pode ser realizado entre empresas e consumidores ou
entre consumidores. O vendedor assume todo o processo de
comercialização, da exposição do produto, do recebimento do
pagamento e da entrega.
Dynamic-Pricing Models
Também chamado de Modelo de Precificação Dinâmica.
Nesses sites o preço dos produtos expostos é ajustado de
acordo com valor percebido pelo consumidor ou pelo volume
da demanda. Quando o preço é ajustado pelo valor percebido,
situação em que o consumidor sugere o preço a ser pago, este
modelo recebe o nome de
Name-Your-Price Model
Para este caso é necessária a formação de alianças com
diversos fornecedores e o website atua como um intermediário
entre o consumidor e o fornecedor. Caso o fornecedor não
43
Unidade I
aceite o preço sugerido, o consumidor poderá fazer uma nova
proposta. Ao ser aceita, o consumidor é obrigado a realizar
a compra. O preço é ajustado pelo volume da demanda à
medida que mais compradores adquirem um determinado
produto e, assim, maior é o desconto praticado. Esse modelo
é interessante para compras em conjunto, quando um grupo
de compradores se une para adquirir um determinado lote de
produto. O grande volume de venda de um produto em uma
única operação gera economia de custos por transação e por
isso é possível praticar um preço menor por unidade vendida
dentro do lote.
Rebates
É a loja de descontos no mundo virtual. Assim como no mundo
físico existem varejistas que trabalham apenas com produtos
com descontos (lojas de desconto ou outlets). Este modelo pode
ainda estar inserido como prática regular em alguns websites
que utilizam a oferta de descontos em alguns produtos como
chamariz para tráfego na loja e fidelização. O objetivo é fazer o
consumidor entrar na loja e adquirir também outros produtos
que estão sendo vendidos a preços regulares. Quando o web site
é uma loja de descontos de terceiros, sua remuneração vem de
parte dos descontos oferecidos.
Clube de descontos
Uma das modalidades de varejo que mais cresceram nos
EUA em 2009 e que teve início no Brasil em 2010. Clubes de
compra são lojas eletrônicas ou físicas que oferecem produtos a
preços muito mais baixos do que os praticados regularmente no
mercado. Os preços dos produtos vendidos são oferecidos com
descontos que podem chegar 90% e as ofertas ficam disponíveis
por tempo limitado. Uma das estratégias deste modelo de
negócios é criar novidades com frequência, semanalmente
por exemplo. Os clientes precisam ser cadastrados e muitas
vezes indicados por outros. Clientes. No Brasil, o Brands Club,
44
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
direcionado para a venda de roupas, foi um dos pioneiros. Outros
exemplos de clubes de compras são o Privalia, o Coquelux e o
Superexclusivo.
Clubes de compra descobrem a web
Outlets virtuais de marcas de luxo atendem apenas
associados e dão descontos para coleções que saem
das lojas
Renato Cruz - O Estado de S.Paulo
Os clubes de compras, que vendem marcas de luxo
com desconto somente para associados, crescem
na internet brasileira. Sites como Superexclusivo,
Coquelux, Privalia e Brands Club chegam a oferecer
produtos com até 70% de desconto, por alguns dias,
de roupas de grife e outros produtos. “Começamos
no fim de 2007 com 300 nomes”, disse Antonio
Pulchinelli, sócio-diretor do Superexclusivo. “Hoje
temos 70 mil nomes e esperamos dobrar até o fim
do ano.” Cada associado pode convidar mais cinco
pessoas.
No ano passado, o varejo virtual brasileiro movimentou
R$ 8,2 bilhões, segundo a consultoria E-bit. O
número não inclui passagens aéreas, leilões virtuais
e automóveis. Para este ano, a expectativa é que o
faturamento ultrapasse R$ 10 bilhões. No entanto, o
segmento de vestuário, o forte dos clubes de compras,
nem aparece entre os cinco principais da internet
brasileira.
Segundo Pulchinelli, um público importante são
consumidores que vivem fora dos grandes centros.
“Quem não está em cidades como São Paulo e Rio de
Janeiro muitas vezes não tem opção de lojas físicas”,
45
Unidade I
disse o executivo, acrescentando que, para o lojista,
é interessante colocar à venda as peças da coleção
anterior sem custo. As lojas, de marcas como Cris
Barros, Adriana Degreas e Ralph Lauren, costumam
ficar disponíveis durante quatro dias no site.
O investimento inicial no Superexclusivo foi próximo
de R$ 500 mil, segundo a empresa. Em junho, o
Superexclusivo lançou o E-showroom, um serviço
com conceito parecido com o do clube de compras
que, no lugar de atender o consumidor final, serve
para as grifes apresentarem as novas coleções para
os lojistas.
A Coquelux foi lançada há um ano. Antes de criar o
site, o francês Pierre-Emmanuel Joffre, presidente da
Coquelux, trabalhou dez anos no grupo LVMH, dono
de marcas como Louis Vuitton. “Não nos posicionamos
como um outlet virtual, mas como um clube de
oportunidades”, disse o executivo, explicando que,
além dos itens com desconto, o site também oferece
produtos exclusivos de estilistas como Isabela Capeto,
Alexandre Herchcovitch e Gloria Coelho.
“Quando eu trabalhava na LVMH, eles tiveram a ideia
genial de colocar os produtos da coleção anterior
para vender na internet”, disse Joffre. Vender a sobra
de estoque costumava ser um problema para as
marcas de luxo. “Normalmente, eles criavam uma loja
física fechada, somente para convidados, para evitar
queimar a imagem da marca.”
Compra impulsiva
Geralmente, as lojas das marcas ficam três dias à
disposição na Coquelux. “Mas pode variar”, afirmou o
presidente da Coquelux.
46
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
“Ficamos uma semana com Salvatore Ferragamo.
O grande lance é recriar a compra impulsiva na
internet.” Os associados, que precisam ser convidados,
não pagam nada para participar do clube. A Coquelux,
que não revela o número de associados, trabalha com
marcas como Dior, Yves Saint Laurent, Marc Jacobs,
Jimmy Choo, Lacoste, Lancôme, Trussardi e Starck &
Mikli.
O principal público são mulheres executivas, com
idade de 28 a 38 anos, de acordo com Joffre. “São
consumidoras muito antenadas, que normalmente
não têm tempo de fazer o shopping que querem”,
disse o executivo. Depois, vêm mulheres com um
pouco mais de idade, e que moram fora dos grandes
centros. O terceiro grupo são mulheres jovens, a partir
de 18 anos. Depois, homens de 30 a 40 anos. “Eles
procuram mais a praticidade da compra on-line, para
eles ou para as namoradas”, disse Joffre. “Esse público
confia nas marcas que nós escolhemos, na hora de
dar um presente.” (Cruz, 2009).
A prestação de serviços em varejo também encontra
espaço na internet. Empresas como o Google e o Yahoo são
modelos de sites comerciais que oferecem serviços gratuitos
ao internauta, como conteúdo e downloads. A receita deste
tipo de negócio vem das empresas que pagam para estar em
posição de destaque nos resultados de busca, que muitas
vezes também pagam pelas visitas recebidas (clicks de
internautas). Outra fonte de receita é a venda de informações
sobre segmentação de clientes (por perfil, hábitos de compra
etc.). O comportamento dos clientes é registrado por meio
de cookies que são identificadores disponibilizados pelos
servidores onde estão hospedados os conteúdos web.
47
Unidade I
Você sabe os que são cookies?
Cookies são pequenos textos, geralmente de 1kb, colocados
no disco rígido do computador do internauta pelos sites
visitados e contêm informações que o próprio internauta
forneceu, como nome, e-mail, preferência, o que comprou, entre
outros dados, e permitem o rastreamento do comportamento
do internauta, possibilitando à empresa ajustar a sua oferta às
preferências dos internautas e personalizar seu atendimento.
O cookie armazenado pelo browser é ativado toda vez que
a página que o gerou é acessada e serve para informar aos
servidores web quantas vezes uma mesma página é acessada
pelo mesmo browser e ainda ativam páginas customizadas
para um determinado usuário.
Por exemplo, um usuário ao comprar um livro em uma
livraria virtual, fornece seu nome, endereço e mais alguns
dados pessoais para que a transação possa ser efetuada e
pode usar um cartão de crédito para pagar pela compra.
Na sua próxima visita a esta mesma livraria virtual, o site
vai reconhecê-lo, por meio de cookies e uma mensagem
personalizada, com o seu o nome vai aparecer na tela. Neste
momento é possível oferecer algum título relacionado à
última compra. Porém, existe uma enorme polêmica sobre a
utilização de cookies, considerada por alguns como invasão
de privacidade.
Observe que todo o mix de marketing proposto por McCarthy
– a inter-relação entre as quatro variáveis controláveis (produto,
preço, praça e promoção) é aplicada no desenvolvimento da
comercialização de bens nas lojas virtuais. Esse modelo de varejo
também se baseia no composto de marketing, uma vez que
apresenta uma oferta (produto ou serviço), em um determinado
market place (praça), é precificada de acordo com o valor
percebido pelo mercado e divulgada (promoção) pelo próprio
meio ou pelo ambiente físico.
48
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
2.5 Teorias de evolução no varejo
Você deve estar percebendo que o varejo apresenta uma
enorme diversidade de modelos de negócios e deve estar se
perguntando como ocorre a criação de novos formatos. O que
ocorre é que são várias influências que determinam o surgimento,
o crescimento e a própria evolução dos diferentes tipos de
varejo. A seguir vamos estudar cinco teorias que abrangem essas
transformações: o ciclo de vida do varejo, o círculo do varejo, o
acordeom do varejo, o processo dialético e o comportamento
adaptativo e a seleção natural.
Ciclo de vida do varejo
O conceito de ciclo de vida aplicado a produtos e
serviços também é usado para a análise do desenvolvimento
de negócios no setor de varejo. Assim como o ciclo de vida
de produto, o ciclo de vida do varejo também apresenta os
estágios de introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Observe a figura 4:
Introdução
Crescimento
Maturidade
Declínio
Vendas
Tempo
Figura 4: Representação dos estágios do ciclo de vida do varejo
49
Unidade I
Estágio de introdução
O estágio de introdução apresenta um lento crescimento
de vendas e ausência de lucros. É quando o novo modelo
é introduzido no mercado. Pode haver poucos ou nenhum
concorrente direto. Os lucros são baixos ou até inexistentes
em função dos investimentos e custos decorrentes do
desenvolvimento do negócio e da execução de ajustes que
se mostram necessários. Nesse período os gestores devem
se dedicar a verificar e ajustar questões técnicas, o mix de
produtos, a comunicação e ainda a quebra de paradigmas
que possam existir com relação ao novo negócio. O mercado
de produtos orgânicos mostra bem essa necessidade. As
pessoas de forma geral ainda conhecem pouco os benefícios
dos produtos cultivados sem agroquímicos e muitas vezes
são sensíveis aos seus preços ainda um pouco mais altos
que os produtos oriundos da agricultura convencional.
Esse estágio ainda requer orçamento alto, programas de
marketing e cuidadosa administração de custos.
Estágio de crescimento
É neste estágio que as vendas devem começar a crescer,
significando que o mercado está aceitando o novo formato
proposto de varejo. Os lucros começam a aparecer e a crescer,
uma vez que o volume de vendas cresceu, mas o mercado ainda
não está saturado. O foco do gestor, nesse caso, está na melhoria
da qualidade oferecida do produto, podendo acrescentar mais
itens ao mix de produtos e novos serviços.
Estágio de maturidade
Neste período as vendas estão estabilizadas, o que significa
que o mercado aceitou o novo modelo. Caracterizam ainda este
estágio a forte concorrência e a diminuição progressiva dos
lucros que devem encontrar um ponto de estabilidade.
50
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
Estágio de declínio
É neste momento que as vendas e os lucros começam
a sofrer e novos modelos de negócio passam a ocupar o
espaço até então ocupado. O gestor deve observar as razões
para o declínio para orientar as suas decisões que poderão
ser, entre várias opções, remodelar o negócio ou até mesmo
abandonar o modelo.
Círculo do varejo
A teoria do círculo do varejo nos ajuda a entender as
razões de cada estágio do ciclo de vida do varejo. Essa teoria
foi desenvolvida por Malcom Mcnnair e afirma que o sucesso
obtido por uma organização varejista com um novo formato
de varejo é o que leva a abertura de novos concorrentes, que
gradualmente vão implementando inovações ao modelo até
que o conceito original se perca. E dessa forma, abre-se a
oportunidade para um novo modelo. Esse novo modelo, por sua
vez, enfrentará o mesmo processo, sofrendo cópias que serão
então reformuladas, perpetuando-se então um ciclo. Essa teoria
é importante para explicar o surgimento e declínio de muitas
organizações varejistas de sucesso.
Acordeom do varejo
Assim como o instrumento “acordeom” que emite som pelo
movimento contínuo de expansão do ar e posterior retração de
suas palhetas, essa teoria explica que as mudanças nos modelos
dos negócios ocorrem pelos movimentos cíclicos de expansão e
contração do formato das lojas.
O modelo de loja de departamentos de linha completa foi
substituído pelas lojas especializadas que pareciam estar mais
de acordo com as preferências dos consumidores. Assim, muitas
organizações passaram a se dedicar ao oferecimento de grandes
lojas focadas em especialidades, como roupas femininas, ou
51
Unidade I
artigos de cama, mesa e banho, duas categorias largamente
encontradas nas lojas de departamento.
Processo dialético
Essa teoria aborda a questão do surgimento de novos formatos
de varejo em decorrência da confrontação de uma determinada
organização com um modelo oposto. A ideia implícita nesta teoria
é que a organização, ao se deparar com vantagens competitivas
do concorrente em modelo oposto, vai desenvolver competências
que neutralizem o seu opositor. O resultado é o surgimento de
um modelo híbrido que contempla algumas características da
loja original, com os atributos do concorrente que são valorizados
pelos consumidores. Analise a proposição desenvolvida por
Parente (2000) a seguir, apresentada na figura 5:
TESE: SUPERMERCADO
CONVENCIONAL
Área de vendas: média
Variedade grande: alimentos
Variedade pequena: não alimentos
Preços: médios
Serviços: muitos
ANTÍTESE: HIPERMERCADO
Área de vendas: muito grande
Variedade grande: alimentos
Variedade grande: não alimentos
Preços: baixos
Serviços: poucos
Localização: vias expressas
SÍNTESE: SUPERLOJA DE
ALIMENTOS
Área de vendas: muito grande
Variedade grande: alimentos
Variedade grande: não alimentos
Preços: baixos
Serviços: médios
Localização: vias principais
Figura 5: O processo dialético no varejo
Fonte: PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: Gestão e Estratégia. São Paulo: Atlas,
2000.
Comportamento adaptativo e a seleção natural.
Em um mercado comprador e com a presença de
organizações voltadas para marketing é natural que a
52
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
formatação do varejo, tanto na sua criação, como nos seus
processos de ajustes e remodelagem, aconteça em decorrência
da observação das preferências dos consumidores. A criação
e crescimento das lojas de alimentos dietéticos vêm na
esteira do aumento da consciência das pessoas acometidas
pelo diabetes e outras doenças dos malefícios de uma
alimentação inadequada.
Assim, a teoria do comportamento adaptativo e a seleção
natural defendem que o surgimento e declínio dos formatos
do varejo estão diretamente relacionados às necessidades
e preferências das pessoas no que diz respeito à realização
de compras. Com base nessas teorias, os gestores devem,
então, estar atentos às inovações tecnológicas, bem como
ao composto mercadológico de forma a atender plenamente
os seus consumidores. Como exemplo, podemos lembrar
do grande número de pet shops encontrados em diversos
bairros da grandes cidades, bem como da sua presença em
hipermercados. Um fenômeno que pode ser explicado pela
grande população de animais domésticos encontrados em
determinados bairros e a praticidade de se encontrar um
estabelecimento deste tipo no mesmo lugar em que as
comprar normalmente são mais demoradas (hipermercados),
fazendo com que o consumidor acabe optando pelo
estabelecimento localizado no lugar em que for mais
adequado a sua disponibilidade de tempo.
2.6 Estratégias em varejo
Segmentação do mercado, diferenciação posicionamento
e alternativas estratégicas são os elementos-chave para a
elaboração do planejamento estratégico no segmento de varejo
para o ganho de vantagem competitiva. O objetivo é ganhar a
preferência do consumidor e fidelizá-lo, e para isso os varejistas
não podem perder de foco a configuração da loja e do mix
de produtos oferecido. Vamos então analisar cada um destes
elementos-chave.
53
Unidade I
Segmentação do mercado de varejo
As oportunidades de vendas, de crescimento e a obtenção de
lucratividade podem ser identificadas por meio da avaliação dos
segmentos do mercado e da aplicação da análise SWOT.
Parente (2000) explica que para selecionar os mercados-alvo,
as organizações varejistas se utilizam de cinco alternativas, que
levam em conta os segmentos de consumidores e as linhas de
produto oferecidas simultaneamente. Essas alternativas são:
• Concentração em segmento único: trata-se da escolha de
uma linha de produtos para determinado segmento de
consumidores, como exemplo, utensílios domésticos para
a classe média. Se por um lado essa escolha favorece o
alto conhecimento das necessidades e preferências dos
consumidores, por outro faz a empresa correr um risco
maior no caso da entrada de mais competidores ou da
ocorrência de variações ambientais, como uma crise
econômica que atinja o segmento de consumidores
escolhido.
• Especialização seletiva: trata-se da escolha de algumas
linhas de produto, com foco em alguns segmentos de
consumidores, sem que haja necessariamente alguma
sinergia. O que se espera, neste caso, é que cada segmento
traga resultados significativos.
• Especialização de linha de produto: é a concentração em
uma linha de produto para o atendimento das necessidades
de muitos segmentos. É o caso, por exemplo, das óticas que
oferecem armações e lentes, tanto para óculos de grau,
como para óculos de sol de diversos modelos e marcas.
• Especialização de mercado: neste caso o varejista atende
um determinado segmento com várias opções de produtos
de uma mesma linha. Uma loja de roupas infantis é um
54
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
exemplo de especialização de mercado, pois pode oferecer
roupas infantis para o dia a dia e para festas, além de
pijamas, agasalhos de inverno e vestuário de praia e
piscina.
• Cobertura total de mercado: aqui a organização varejista
atende diversos segmentos, oferecendo várias linhas de
produtos. A cobertura total de mercado pode se estabelecer
de duas formas:
- Marketing não diferenciado: é quando a organização
não reconhece a existência de diferentes segmentos e
os atende com um único modelo de loja. O marketing
não diferenciado é praticado pelos hipermercados que
oferecem uma extensa gama de produtos. Ajustes de
preços na linha, em promoção e até mesmo nas lojas
são necessários para melhor adaptação da unidade de
venda à região de influencia.
- Diferenciação e posicionamento: diferenciação é
desenvolver características distintas e relevantes para
uma ou mais variáveis controláveis do composto de
marketing que tragam destaque para a organização
entre os seus concorrentes. É uma estratégia de
bons resultados, pois estabelece melhores condições
para concorrer no mercado. A diferenciação poderá
estar nos serviços oferecidos, no patamar de preços,
na localização, no mix de produtos. O importante é
buscar atributos valorizados pelos clientes para que a
loja seja vista como única. Por isso, é importante que
a administração esteja sempre atenta às modificações
dos interesses do consumidor, bem como das ações
e desempenho de seus concorrentes, assumindo uma
postura ativa e antecipada. Já o posicionamento
requer a identificação de uma “posição” disponível
no mercado. Para tanto, é necessário avaliar a
competitividade do segmento e procurar entre as
55
Unidade I
competências da empresa como atender lacunas
existentes ou enfrentar esta competição.
Veja como Parente (2000) explica posicionamento no varejo:
O posicionamento é resultante dos esforços de
diferenciação e consiste em desenvolver características
distintas em uma empresa varejista, para que ela
possa ser percebida e ocupar uma posição marcante
na mente do consumidor.
Leia a matéria sobre as lojas Kopenhagen, Brasil Cacau e Cacau
Show e observe que o posicionamento inicial da Cacau Show era
de concorrer com a Kopenhagen em produtos semelhantes (como
a Língua de Gato) mas com preço mais acessível, e selecionando
locais próximos à concorrente. O movimento estratégico da
Kopenhagen foi de criar sua própria marca de produtos com
preços acessíveis, a Brasil Cacau. Todos os esforços de marketing
das três lojas foram feitos para posicionar as marcas na mente
do consumidor.
Kopenhagen, Brasil Cacau e Cacau Show: a guerra dos
chocolates
Jovens, bem-sucedidos e bastante competitivos.
Os empresários das três maiores redes de
chocolaterias do país disputam o gosto e o bolso
do consumidor
Por Giuliana Bergamo
Eles começaram no ramo de chocolates ainda
adolescentes e hoje protagonizam uma disputa
acirrada pelo mercado. Atual vice-presidente do grupo
CRM, Renata Vichi, 28 anos, tinha apenas 16 em 1997,
quando entrou para a equipe do departamento de
marketing da Kopenhagen, na época recém-comprada
56
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
por seu pai. Sua missão era ajudar a alavancar a
marca, que, embora já fosse a mais tradicional do
país, havia padecido nas mãos de uma administração
familiar sem fôlego para fazê-la crescer. Quase uma
década antes, Alexandre Costa, 39, dera os primeiros
passos para criar a sua Cacau Show. Aos 17, o rapaz
resolveu seguir os passos da mãe, que comercializava
de bijuterias a artesanato pela vizinhança do bairro
onde moravam, a Casa Verde. Batendo de porta em
porta, ele vendeu 2000 ovos de chocolate de 50
gramas nas vésperas da Páscoa de 1988. O negócio
continuou dando certo mesmo depois do feriado.
Costa passou a fornecer doces para varejistas e, há
nove anos, inaugurou a primeira daquela que se
tornaria a maior cadeia de lojas do ramo, atualmente
com 807 unidades espalhadas pelo país — pretende
chegar a 1000 ainda neste ano — e faturamento anual
de 275 milhões de reais.
Costa (...) afirmou que pretende transformar- se
na Zara (ou na AmBev) dos chocolates. Formada
em publicidade e propaganda, Renata passou por
todos os departamentos da empresa do pai, Celso
Moraes, antes de assumir a vice-presidência, em
2006. Desde então, é ela quem está à frente dos
negócios. Como presidente e membro do conselho
consultivo do CRM, Moraes acompanha os passos
da filha semanalmente, em uma reunião realizada
às quartas-feiras. Em treze anos, ela elevou o
faturamento da chocolateria de 40 milhões para
160 milhões de reais. Nesta Páscoa, a empresária
tem uma arma a mais na briga pelos bolsos e
paladares paulistanos. Trata-se da Brasil Cacau,
sua nova marca, que vende chocolates por até
um quinto do preço da Kopenhagen e nasceu
justamente para competir com a Cacau Show.
57
Unidade I
A disputa em números
Criada há pouco mais de um ano, a segunda rede do
grupo CRM veio para atender um público com poder
aquisitivo inferior ao de quem consome os chocolates
da pioneira, cujo quilo custa cerca de 150 reais. “É
uma estratégia para continuar ganhando o mercado
sem comprometer a minha marca principal, que é um
produto de luxo”, diz Renata (...). “Passei quase três
anos avaliando qual a melhor maneira de pôr esse
plano em prática.” Antes disso, em 2007, o grupo havia
comprado a Dan Top. Para dar conta da produção dos
novos itens, o CRM construiu uma fábrica, inaugurada
em outubro passado, em Extrema (MG). Nos 33.000
metros quadrados de planta, são confeccionados
produtos das três marcas da holding. As grandes
diferenças estão no ritmo de produção e nas receitas.
Para se ter uma ideia, enquanto as Nhá Bentas são
ajustadas uma a uma manualmente depois que o
marshmallow é coberto pelo chocolate ainda quente,
a Dinda, versão barata do produto vendida pela Brasil
Cacau, é feita exclusivamente por máquinas. Até o fim
do ano, com a instalação de um equipamento alemão,
o CRM pretende automatizar ainda mais sua linha de
produção. Assim, um só funcionário poderá fazer 150
quilos de bombom cereja por hora, mais que o dobro
do saldo atual. “Ao aumentarmos nossa produção,
poderemos elevar também nosso faturamento”,
acredita Renata.
Nesta Páscoa, os dois pretendem vender juntos quase
10 milhões de ovos. É um número expressivo, mas
pequeno se comparado ao dos gigantes do mercado.
Só a fabricante Lacta, líder do setor de chocolates,
produziu 23 milhões de unidades para colocar nas
gôndolas de supermercados, padarias e magazines. A
disputa travada entre Costa e Renata fica evidente nas
58
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
ruas da capital. Até pouco tempo, era possível notar
que a Cacau Show procurava pontos próximos a locais
onde já estava a Kopenhagen, principalmente em áreas
de classe média e alta, como o Shopping Ibirapuera
ou o bairro de Higienópolis. Agora, é a Brasil Cacau
que surge em regiões onde a concorrência se fixou,
em bairros menos valorizados, como a Vila Prudente
e a Vila Carrão. Há ainda um terceiro cenário, em que
lojas das três redes compartilham território, como
os arredores da Avenida Paulista ou a Rua Teodoro
Sampaio, em Pinheiros, por onde circulam pessoas de
poder aquisitivo variado.
A briga é clara também nas prateleiras. A Cacau
Show tem, por exemplo, suas próprias versões das
tradicionais Língua de Gato e Nhá Benta, campeãs
de vendas da Kopenhagen. Já a Brasil Cacau fez das
trufas, um dos principais produtos da concorrência,
o seu carro-chefe. Além disso, ambas têm a caixinha
de bombons em forma de motivos marinhos. O grupo
CRM nunca reclamou formalmente das semelhanças
entre sua principal marca e os produtos da rede
nascida na Casa Verde. “Eles são nossos seguidores e
isso é até um elogio”, declara Renata, de seu escritório
sediado no antigo endereço da Daslu, na Vila Nova
Conceição. A chegada de um novo concorrente,
porém, incomodou Alexandre Costa. No ano passado,
ele levou seu desconforto à Justiça e abriu uma ação
contra o CRM. “Eles copiaram demais a gente”, diz.
“É marketing de guerrilha.” Depois de uma reunião
informal, ficou decidido que a Brasil Cacau não
cederia a todas as reivindicações da Cacau Show,
mas acataria algumas delas, tais como a extinção dos
confeitos drageados e de um kit de bombons.
Embora o processo tenha sido encerrado em setembro
passado, os chocolateiros continuam se alfinetando,
59
Unidade I
cada um à sua maneira. Em um vídeo veiculado
durante a campanha de Natal do ano passado, o Papai
Noel deixa um bombom a uma vendedora da Cacau
Show, com um bilhete. No papel, lê-se “para Renata”.
Trata-se de uma coincidência, segundo Costa. “Não
faço ideia de por que a produtora escolheu esse nome.
Sou muito detalhista, mas só percebi isso depois.” O
empresário tem investido bastante em campanhas
publicitárias. Em 2009, foram mais de 13 milhões de
reais. Para o Carnaval, colocou 50.000 reais no desfile
da escola de samba paulistana Rosas de Ouro, que
escolheu o cacau como tema do enredo e se sagrou
campeã. Ele, inclusive, figurou em um dos carros
alegóricos. Antes do desfile, os carnavalescos foram
surpreendidos por uma exigência da Rede Globo,
que transmitiu o evento: teriam de tirar do refrão o
trecho que dizia “o cacau é show”, numa referência
evidente à chocolateria. “No fim das contas, demos
sorte porque o episódio chamou mais atenção ainda”,
comemora Costa.
Vestido com uma doma, uniforme utilizado por
gourmets, o empresário recebeu a reportagem de Veja
São Paulo em uma das salas da maior de suas quatro
fábricas, localizada em Itapevi, no interior paulista. Lá,
havia uma mesa repleta de chocolates Cacau Show.
No meio da conversa, Costa disse que tinha guardado
com ele chocolates da Kopenhagen. Em seguida, pediu
à repórter que os provasse e comparasse com seu
produto. Conhecido por sua autoconfiança, é daqueles
que não têm dúvida de que seu negócio é o melhor do
mundo. “Você nota alguma diferença gigante? Acha
que o da Kopenhagen vale cinco vezes o da Cacau
Show?”, disse. “Estamos falando de gestão de marca,
não de sabor.” Renata discorda veementemente: “Ao
degustar produtos Kopenhagen e Cacau Show, é
notório que existe uma diferença crucial de sabor”. E,
60
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
em questão de gestão de marca, ela acha que Costa
está errado ao vender, sob um só rótulo, produtos
para públicos de diferente poder aquisitivo. “A marca
dele é elástica demais, e isso é perigoso, porque não
consegue atender consumidores de luxo”, afirma ela,
que se negou a posar para a imagem de capa desta
edição ao lado de Costa — as fotos dos dois foram
feitas em momentos diferentes e depois unidas em
computador. “Agora, com dois rótulos e produtos
diferentes, eu não preciso de 1.000 lojas. Posso ter
200 Kopenhagen, 500 Brasil Cacau e garantir um
bom faturamento.” Atualmente, a Kopenhagen tem
265 lojas e a Brasil Cacau, setenta espalhadas pelo
país.
Teste do chocolate
Em janeiro, Veja São Paulo convidou três especialistas
para provar, sem saber a procedência, a Nhá Benta e
outros oito produtos com características semelhantes
(marshmallow coberto por chocolate) disponíveis no
mercado. Depois de degustar, eles teriam de atribuir
notas de 1 a 5 a cada um deles. O ranking foi liderado
pelos produtos da Kopenhagen, Cacau Show e Brasil
Cacau, nessa ordem, e a diferença entre o primeiro
e o terceiro colocado foi de apenas 0,33 ponto. “É
significativa a evolução da qualidade do chocolate
da Cacau Show, que é uma empresa muito jovem”,
diz Arnaldo Lorençato, editor de gastronomia de Veja
São Paulo, que participou do teste. “Ainda assim, fica
difícil competir com um produto cujo fabricante tem
tradição de mais de oito décadas em selecionar bons
ingredientes.” (...)
A disputa entre as chocolaterias é evidente também
nas prateleiras das lojas, onde figuram produtos muito
semelhantes.
61
Unidade I
Embora sejam produzidos na mesma fábrica e
administrados por uma só empresa, os chocolates
Kopenhagen e Brasil Cacau têm uma diferença
crucial: o preço. Os produtos da marca mais barata
chegam a custar menos de um quinto dos da pioneira
(Bergamo, 2010).
Classificação estratégica em quadrantes
É importante para o varejista pensar em estratégias de
posicionamento que permitam à organização ocupar um espaço
identificado como disponível no mercado. A classificação
estratégica de quadrantes trabalha com dimensões combinadas
que se referem às razões que levam o consumidor a optar por
determinada loja. Essa classificação então ajuda o administrador
a valorar o estabelecimento. São várias as possibilidades de
combinação de dimensões, como variedade e preço de produtos,
benefícios e custos, entre outras combinações possíveis. Observe
o quadrante (figura 6) abaixo que apresenta o mapeamento
estratégico sob o ponto de vista de benefícios e custos.
Benefícios
Altos
1º quadrante:
Estratégia para
maximizar valor
- vencedora
Custos
Altos
2º quadrante:
Estratégia de
serviços – para
segmento sensível a
serviços
3º quadrante:
Estratégia de
“economia” - para
segmento sensível a
preços
4º quadrante:
Custos
Altos
Desastre
Benefícios
Baixos
Figura 6: Posicionamento estratégico ao longo das dimensões e custos.
Fonte: PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: Gestão e Estratégia. São Paulo: Atlas,
2000.
62
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
Os quadrantes 2 e 3 se referem às estratégias mais
praticadas. O quadrante 3 engloba os hipermercados e os clubes
de compra que possuem preços competitivos e poucos serviços.
Já no quadrante 2 estão os estabelecimentos que oferecem
boas opções de serviços, porém com preços mais altos, como
supermercados especiais e padarias, atendendo o consumidor
que deseja um pouco mais de conforto. O quadrante 1 representa
o modelo que tem sido perseguido por muitas organizações. A
estratégia, nesse caso, é mesclar grande variedade de serviços e
preços baixos. As chances de sucesso crescem à medida que as
organizações de varejo se aproximam do quadrante 1.
Estratégias de Porter aplicadas ao varejo
Assim que as oportunidades e ameaças do mercado
forem identificadas, analisando-se os pontos fortes e fracos
da concorrência, os varejistas podem então avaliar as três
abordagens genéricas propostas por Porter: liderança em custo,
foco e diferenciação (figura 7).
Três estratégias genéricas
No âmbito de
toda a indústria
Apenas um
segmento
Alvo estratégico
Vantagem estratégica
Unicidade observada pelo cliente
Posição do baixo custo
Diferenciação
Liderança em custo
Foco
Figura 7: Estratégias genéricas de Porter
Fonte: Apostila Administração Estratégica - professores conteudistas: Rosely Maria
Gaeta Goeckler e Alexandre Gaeta Marinho Sathler - UNIP
63
Unidade I
Porter desenvolveu uma estrutura de estratégias chamadas
genéricas, tendo como base as forças competitivas de baixo
custo e diferenciação.
A combinação dessas duas forças com o escopo do
mercado-alvo pretendido ou com a amplitude do mix de produtos
resulta nas estratégias genéricas propostas por Porter:
1. Liderança em custo:
A organização se posiciona como provedora de mais baixo
custo em mercados amplamente definidos ou com ampla
variedade de produtos. Para tanto é necessário que a organização
tenha instalações mais eficientes, investindo em tecnologia para
economias em escala, além de conseguir maior participação de
mercado e assim obter um custo unitário baixo em função do alto
volume de vendas. Nesse caso a organização precisa estabelecer
barreiras que impeçam os concorrentes de terem preços mais baixos,
por meio de um forte poder de barganha junto aos fornecedores. O
resultado desta estratégia é obter a dianteira, tanto em experiência
na comercialização dos produtos, como na mínima prestação de
serviços. Esta estratégia é adequada quando a organização se
posiciona em um mercado em que os consumidores são sensíveis
a custos, a concorrência trabalha fortemente com preços baixos e
existem poucas possibilidades de diferenciação. Porém, especialistas
alertam que muitas organizações falham ao se concentrarem
demasiadamente na variável preço. A justificativa para esse alerta
é que preços baixos podem atrair os consumidores, mas não são
garantias de fidelização, pois eles têm como base de escolha
a melhor oferta. Por isso sugere que as organizações busquem
alternativas para diferenciação, como a melhoria continua do mix
de produtos e do processo de vendas.
2. Diferenciação:
As organizações praticam diferenciação quando conseguem
oferecer aos seus consumidores algo único quando comparadas
64
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
aos seus concorrentes. O atendimento a uma necessidade
específica destaca a organização. Porém, nesse caso o foco
no preço é menor, pois são valorizados aspectos reconhecidos
como únicos pelos clientes, como localização, exclusividade,
qualidade etc. O benefício desta abordagem estratégica é a
eficácia na defesa da posição de mercado e na obtenção de
retornos financeiros acima da média. Porém, são requisitos
preços normalmente mais altos que banquem a operação e que
também valorizem a diferenciação.
3. Especialização ou foco:
Esta abordagem direciona atenção especial a grupos
específicos de consumidores ao oferecer linhas específicas de
produtos. Esse é o caso de restaurantes para vegetarianos, loja de
brinquedos educativos ou até mesmo a concentração geográfica
que é a instalação de várias lojas de uma mesma rede e uma
cidade. O benefício desta estratégia é o alto conhecimento sobre
as necessidades do mercado e consequentemente a prática de
um ótimo atendimento.
Para ler e refletir
O Poder do marketing no Varejo
Quase todas as vezes que se ouve falar em varejo, a
primeira imagem que vem na cabeça é o ‘buteco da
esquina’ ou a padaria do ‘Seu Zé’. Quase sempre se
faz uma associação do varejo a pequenos negócios. É
um fato que o varejo é composto de um contingente
elevado de micro e pequenos negócios, incluindo os
negócios informais que sustentam muitas famílias
em todo o mundo. Todavia os números do varejo não
permitem que se pense somente pequeno, é preciso
começar a entender a importância desse setor na
economia e principalmente as tendências que estão
atreladas a esse ramo.
65
Unidade I
No Brasil o número de lojas registradas chega a um
milhão, essas lojas totalizam vendas superiores a R$100
bilhões. Entre as 100 maiores empresas no Brasil, 12
pertencem ao ramo varejista (1). Segundo dados da
Revista Exame a Walmart, a maior rede varejista do
planeta, símbolo do capitalismo americano, ameaça
roubar a posição de liderança da GM em faturamento
no próximo ano e que em 2010 o varejo deve faturar
cinco vezes mais do que fatura hoje (3).
Com certeza nomes como Boticário, McDonald’s,
Bom Preço, Walmart, Carrefour, Pão de Açúcar, C&A e
outros importantes negócios pertencentes ao varejo,
servem para aguçar a percepção dos que ainda não
pararam para pensar no setor. A análise do varejo
deve ser feita desde o ‘buteco da esquina’, a padaria
do ‘Seu Zé’, as lojas independentes, até as redes de
lojas, as franquias, os supermercados, os shopping
centers... tudo faz parte do segmento varejista.
É sempre bom lembrar que além das lojas
convencionais existe o varejo não lojista que faz
vendas de porta em porta. Esse tipo de negócio
se constitui em verdadeiro sucesso de vendas a
exemplo da Avon que é mundialmente conhecida.
A internet se torna uma aliada para esse nicho
de atendimento fora das lojas fortalecendo ainda
mais o setor.
O varejo é o mais dinâmico setor da economia e por
isso requer um cuidado especial e se faz necessário
uma adequação de cada ponto de venda com o
público onde o negócio estiver atendendo. Em 95, a
loja Walmart de Osasco - SP atingiu um recorde de
vendas quase chegando a U$ 1 milhão, todavia, nesse
mesmo ano, a empresa teve um prejuízo de mais
de R$ 16 milhões no Brasil, causado pelas possíveis
66
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
dificuldades de adequação de uma loja que tem
como objetivo ter os menores preços do mercado (2).
Segundo Kotler ter baixos preços não é suficiente para
se construir um empreendimento viável, é preciso
agregar qualidade e atendimento para que o cliente
sinta que está comprando com base no valor (4).
O dinamismo do varejo permite que pequenos e
grandes estejam competindo num mesmo mercado.
Sem dúvida não será o grande que vencerá o pequeno,
mas o lento que perderá do rápido. A empresa que
tiver velocidade para acompanhar o que o mercado
quer terá espaço no varejo.
Não é difícil se perceber as ações de marketing
dos grandes grupos que anunciam nas mídias
convencionais e fazem promoções em suas lojas. Mas
existem ações de marketing que se tornam verdadeiras
armas para os pequenos e que normalmente os
grandes têm que investir fábulas para conseguir
aplicar esses conceitos.
As ações de marketing que mais conseguem resultados
na verdade não custam nada. Colocar um sorriso no
rosto, ter uma postura profissional, cumprimentar
o cliente que chega na loja, chamar o cliente pelo
nome, conhecer o gosto e a preferência do cliente...
atitudes que se fizerem parte do cotidiano do
atendente, geram um relacionamento com ambiente
favorável à contínua frequência do cliente na loja, ou
seja permitem a fidelidade do cliente que é o objetivo
maior do marketing em todo tipo de negócio.
Segundo Tom Peters, um dos ‘gurus’ da administração
moderna, “não existe realidade, existe apenas a
realidade que se percebe”. É a percepção do cliente
que vale, de nada adianta fazer ações de marketing
67
Unidade I
que o cliente não perceba, e se perceber é preciso que
ele valorize para que gere algum efeito.
O papel do marketing no varejo é proporcionar
‘momentos mágicos’ para que o cliente sempre tenha
uma boa imagem de todos os instantes que teve
contato com a empresa. Muitas vezes tudo é feito com
perfeição, mas a pessoa do caixa simplesmente estava
de cara ‘amarrada’ e foi incapaz de dar um sorriso
agradecendo ao cliente pela compra. Infelizmente a
percepção do cliente é de que na loja as pessoas não
se agradaram com a sua presença e pode nunca mais
voltar.
Para se fazer marketing no varejo é preciso que todas
as pessoas da empresa estejam envolvidas no processo
e não basta apenas satisfazer ou encantar, é preciso
ter compromisso com o sucesso do cliente.
Não é à toa que negócios como a Disney prosperam
e crescem dia a dia. Todo o trabalho realizado pelo
elenco (é assim que os funcionários são tratados, como
parte de um elenco para um grande show, são como
verdadeiros artistas que estão compromissados) faz
com que 64 % dos visitantes da Disney sejam clientes
reincidentes (6), ou seja, pessoas que já foram lá uma
vez e estão retornando.
São diversas as histórias contadas sobre atendimentos
excepcionais ocorridos na Disney, dentre eles um é
muito marcante: uma garotinha estava chorando na
fila quando um dos integrantes do elenco se aproximou
para saber o motivo dela estar chorando. A garotinha
disse que estava triste, pois estava chegando a hora
dela entrar no brinquedo mas o seu sorvete ainda
estava na metade, prontamente o integrante do
elenco se predispôs a guardar o sorvete para ela e ela
ficou feliz. Obviamente que todos sabem que não é
possível se guardar um sorvete por 15 minutos, tempo
que duraria a diversão, e o funcionário sabia disso. Ele
jogou aquele sorvete fora, e como sabia a hora exata
68
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
que o brinquedo iria parar, comprou um novo sorvete
e aguardou a garotinha na saída do brinquedo... e ele
não pediu autorização a ninguém para fazer aquilo,
tirou dinheiro do próprio bolso para obter o sucesso do
cliente(6). Alguém tem alguma dúvida de qual será o
parque de diversões que aquela garotinha vai ‘chorar’
para querer ir caso a família decida se divertir algum
outro dia? Não se tem dúvida de que ela engordará os
64% dos clientes reincidentes e fará a Disney ganhar
mais dinheiro.
Se os clientes que estão sendo atendidos em uma
loja não voltarem para comprar novamente é porque
o seu marketing deve está sendo feito de maneira
equivocada (Siqueira1).
Estratégia para expansão dos negócios
O varejista pode optar por diversas maneiras para expandir e
otimizar os seus negócios. A figura 8 mostra os diversos caminhos
que podem ser trilhados pelos gestores do varejo. Mais adiante
vamos estudar algumas destas opções.
Estratégias para
a expansão e
melhoria dos
negócios
Penetração de
mercado
- maior número de lojas na região;
- maior valor do tíquete médio;
- maior número de clientes;
- maior frequência de visitas.
Desenvolvimento
de mercado
- novos mercados geográficos;
- novas categorias de produtos;
- novos segmentos de mercado;
- evolução operacional.
Melhoria de
produtividade
e eliminação de
desperdícios
- redução de custos;
- melhoria no mix de produtos;
- melhor composição de margens.
Integração
vertical
Integração
horizontal
Figura 8: Alternativas estratégicas para a expansão dos negócios.
Fonte: adaptado de MASON; MAYER; EZELL; 1994 apud PARENTE, Juracy. Varejo
no Brasil: Gestão e Estratégia. São Paulo: Atlas, 2000).
Disponível em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/
3E5EC484E4BD740703257027006407E6/$File/NT000A9206.pdf>, visto em
10/10/2010
1
69
Unidade I
Penetração de mercado
O objetivo da estratégia de penetração é o alcance de
competitividade através do domínio do mercado em uma ou
mais regiões. Esse objetivo pode ser alcançado por meio do
crescimento das vendas em lojas que já existem ou do aumento
do número de lojas da rede em determinada região. A aplicação
desta estratégia pode gerar a saturação do mercado criando
assim uma barreira de entrada de novos concorrentes.
Se o caso for de lojas com desempenho de vendas abaixo
que a média do mercado, as tarefas deverão estar voltadas para
o aumento do número de consumidores na loja, bem como
o aumento da frequência de visitas, além dos esforços para
elevação do tíquete médio por cliente. Já no caso de lojas com
bom desempenho de vendas, a alternativa é ampliar a presença
da empresa com a abertura de novas unidades.
Esses objetivos podem então ser alcançados com ações
de marketing como incremento dos esforços de comunicação
(propaganda e promoções de vendas, por exemplo),
desenvolvimento de estratégias de preços que tragam maior
competitividade, desenvolvimento de programas de fidelização
e ampliação do mix de produtos e dos serviços.
Desenvolvimento de mercado
Esta estratégia está fincada no reposicionamento da
empresa com vistas a atrair novos segmentos de mercado.
O reposicionamento pode significar uma mudança no
posicionamento ou na atração de mais segmentos.
A implementação desta estratégia abrange quatro
possibilidades:
• Desenvolvimento de novos mercados geográficos:
identificação de novas praças em áreas geográficas não
atendidas pela empresa.
70
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
• Introdução de novas categorias de produtos: o aumento
de vendas pode ser conseguido com a ampliação do mix
de produtos, por meio da introdução de novas categorias.
A ideia é gerar aumento do tíquete médio por consumidor
por meio da oferta de produtos e serviços desejados, mas
não disponíveis no estabelecimento. Uma papelaria,
por exemplo, poderá incluir utilidades domésticas e
brinquedos, por exemplo.
• Atendimento de novos segmentos de mercado: o objetivo
aqui atrair novos públicos para o negócio, como por
exemplo, uma loja de eletrodomésticos voltada para a
classe C que passa a oferecer também uma linha mais
sofisticada que atenda as classes A e B.
• Reposicionamento: neste caso a empresa sofrerá uma
mudança no conceito e na estratégia com o objetivo de
atrair novos segmentos de mercado.
Melhoria de produtividade
O aperfeiçoamento da gestão é o ponto central da estratégia
de melhoria de produtividade. Portanto, o foco está no aumento
dos lucros por meio de ações voltadas para a eliminação dos
desperdícios, aumento das vendas e do giro dos estoques,
melhoria do mix de produtos e das margens.
Integração vertical
A integração vertical é a introdução de um ou mais níveis
de canais de marketing na operação. A integração vertical pode
se dar para trás – quando o objetivo é controlar ou até mesmo
possuir sistema de fornecimento, como a aquisição por parte do
varejista de um atacadista ou fabricante. Há também a opção de
integração para frente em que o varejista cria ou adquire novos
canais de distribuição. Um exemplo de integração vertical para
frente é o caso da gravadora Som Livre que passou a vender CDs
71
Unidade I
e DVDs de sua produção diretamente consumidores finais pela
internet.
A integração vertical se dá pela extensão de propriedade
de uma organização em sua rede de abastecimento e ou
distribuição. Essa integração pode ser total ou parcial, isto
é, a organização pode controlar totalmente ou parcialmente
as operações. A opção por este tipo de integração se dá pelo
objetivo de garantir abastecimento e reduzir custos, e ainda
trazer mais qualidade e conhecimento em outros segmentos
de consumidores.
A decisão pela integração vertical deve estar embasada na
análise da conveniência de aquisição ou associação a outras
organizações, levando-se em conta competências, ganhos e
perdas.
Integração horizontal
Associação, compra, troca de ações entre empresas de um
mesmo nível para atendimento de diversos segmentos. É o caso,
por exemplo, da fusão das operações entre a Americanas.com e
o Submarino.
PERNAMBUCANAS, A ARROJADA EXPANSÃO
Rede de varejo encerra brigas internas, abre sete lojas
e parte para disputa com multinacionais
Por László Varga
Na manhã do dia 4 de maio, na avenida Anhanguera,
a mais movimentada de Goiânia, um público de
algumas centenas de pessoas presenciou um
acontecimento marcante para o varejo no Brasil: a
diretoria das Casas Pernambucanas, com sede em
São Paulo, inaugurava sua primeira loja em território
72
MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
inimigo. Os adversários em questão eram membros
da própria família de Herman Lundgren, fundador
da companhia. Durante mais de cinco décadas, os
descendentes do empresário se digladiaram para ter
o direito de explorar a marca – uma das mais antigas
do Brasil. A disputa chegou até a resultar na divisão
de territórios exclusivos para cada um dos clãs:
basicamente São Paulo, Rio de Janeiro e Fortaleza.
E cada parte da família estava terminantemente
proibida de invadir o terreno alheio com suas
lojas. O esquema foi um desastre. Tirou energia do
conglomerado, destruiu os negócios das matrizes
fluminense e cearense, que pediram falência em
1997, e limitou em muito a expansão do braço
paulista, o único sadio. “Agora tudo isso é passado”,
declara Carlos Chiaverini, diretor comercial das Casas
Pernambucanas, que está entrando em Goiânia. A
cidade é o marco do plano de expansão nacional
que a empresa deflagrou. Mas a estratégia pode
ser dificultada com a competição cada vez mais
acirrada no setor. Outros grandes grupos varejistas,
como as Lojas Renner e a C&A, aproveitaram os
desentendimentos dos Lundgren, embarcaram nas
vantagens da estabilidade econômica do Real e
avançaram firmes pelo Brasil.
Os planos das Pernambucanas para recuperar o tempo
perdido são bastante ambiciosos. Somente neste
ano, a companhia pretende investir cerca de R$ 30
milhões na inauguração de seis lojas e modernização
de outras seis. O programa da diretoria prevê afinal
que a cada ano cerca de 13 estabelecimentos serão
abertos ou ampliados para garantir uma boa expansão
dos negócios.
“Ainda em 2001 chegaremos ao Distrito Federal. Em
quatro anos, estaremos em Estados importantes
73
Unidade I
como o Rio Grande do Sul e Rio de Janeiro”, garante
Chiaverini. Os dois casos são alguns dos calcanhares
de aquiles das Pernambucanas. No vácuo das brigas
entre os Lundgren, as Lojas Renner, hoje do grupo
norte-americano J.C. Penney, dominou o mercado
gaúcho e inaugurou seis lojas cariocas. Para o
consultor Claudio de Angelo, a estratégia das
Pernambucanas de voltar aos bons tempos pode
ser prejudicada pelo desconhecimento da marca
pelas novas gerações de consumidores, causada
por baixos investimentos. “A briga entre a família
ofuscou a fama que a companhia teve em meados
do século 20, quando havia um ditado que dizia
que em cada cidade brasileira havia uma agência
do Banco do Brasil e uma loja Pernambucanas”,
diz Angelo. Não é à toa que a diretoria do grupo
tem se dedicado justamente a reverter a situação.
Contratou a dupla de cantores Sandy & Júnior para
uma campanha publicitária de R$ 6 milhões, a fim
de reconquistar o público jovem. O consumidor
que comprar pelo menos R$ 80 nas 237 lojas têm
direito a levar um CD dos artistas e concorrer à
participação de shows. “Devemos atingir a marca
de 500 mil discos vendidos até o final de maio,
sendo que cerca de 75% das pessoas que trocam os
tíquetes têm até 15 anos”.
Para reconquistar a glória do passado, as
Pernambucanas apostam também em uma drástica
mudança no seu desempenho financeiro. Em 2000,
o faturamento avançou apenas 1,8% sobre o ano
anterior, somando R$ 1,1 bilhão. O lucro despencou
de R$ 30,5 milhões para R$ 6,7 milhões, devido à
quitação de uma dívida de R$ 27,6 milhões com o
governo de São Paulo, referente a ICMS atrasado. A
meta é mudar drasticamente o desempenho, graças
à abertura de novas lojas. “Resolvemos as disputas
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MARKETING DE VAREJO E NEGOCIAÇÃO
judiciais com o fisco e nossa receita deverá crescer 15%
neste ano”, declara Chiaverini. Isso se a concorrência
deixar. Em menos de três anos, a Renner, por exemplo,
empreendeu um forte programa de expansão, bancado
pelo capital barato da matriz dos Estados Unidos, e
hoje, com 52 estabelecimentos, quase um quarto do
tamanho da rede das Pernambucanas, já fatura R$
667,4 milhões anuais. A Riachuelo e a C&A também
estão no caminho dos planos dos Lundgren. Chiaverini
sabe ainda que tem de agir para não sucumbir à
ambição excessiva que atingiu os grupos Mappin e
Mesbla, e suas medidas de crescimento são adotadas
paulatinamente. As novas operações do grupo estão
concentradas em Minas Gerais, que virou uma espécie
de quartel general avançado porque seu mercado
ainda é pouco explorado. “De lá iremos avançar para
o resto do País”, garante. O clima é de trincheira, mas
ao menos agora as Pernambucanas têm os inimigos
certos para combater (Vargas, 2001).
Táticas em varejo
A partir da definição da estratégia, a organização deverá
tomar decisões relacionadas às variáveis do composto
mercadológico varejista. Essas decisões abrangem outras
tantas definições, como a política de preços a ser praticada,
a determinação das linhas de produtos que serão oferecidas,
a forma de abastecimento, o desenvolvimento de promoções
e outros esforços de comunicação, a configuração da loja, a
forma de apresentação dos produtos, o estilo de atendimento
dispensado aos clientes, a prestação de serviços, além da decisão
sobre a localização e possibilidades de expansão.
O quadro 2 mostra exemplos de táticas relacionadas a
alternativas estratégicas. Observe que para cada variável existem
opções de estratégia que implicam táticas relacionadas para a
sua implementação.
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Unidade I
Quadro 2: Relação entre estratégias e táticas de varejo para
cada variável do composto de varejo
Variáveis
Preços
Estratégias
Estratégia preços
Meios de pagamento
oferecidos
Táticas
Definição de preço de produto
novo
Preços psicológicos
Alinhamento de preços
Linha de
produtos
Amplitude e
profundidade da
variedade
Marcas próprias
Nível de qualidade
Propaganda e
promoção
Definição de verba de
propaganda e promoção
de vendas
Concentração em
determinado tipo de
mídia
Loja e
apresentação
Atendimento e
serviços
Redução de linhas ou produtos
Aumento ou redução de
variedade
Concentração em
determinados veículos
Frequência e periodicidade da
propaganda
Calendário de promoções
Definição da área de loja
Arrumação de vitrines
Divisão dos espaços para
departamentos
Apresentação dos funcionários
(vestimenta)
Definição das categorias
com mais destaque
Sinalização
Tipo de atendimento
Sistema de entrega de
mercadorias
Gama de serviços
Forma de remuneração
de vendedores
Localização e
expansão
Introdução de novos produtos
Empacotamento
Política de devoluções
Definição da área de
expansão
Métodos de pesquisa de
localização
Definição do nível
de concentração em
determinada área
Previsão de vendas por área
selecionada
Definição da região por
classe econômica
Seleção de pontos específicos
Adaptado de PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: Gestão e Estratégia. São Paulo:
Atlas, 2000.
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