DOWNSIZING: UMA ABORDAGEM SISTÊMICA Jonathas de Assis Santos Rio de Janeiro 2012 JONATHAS DE ASSIS SANTOS Aluno do curso de Engenharia de Produção Matrícula 0823800145 DOWNSIZING: UMA ABORDAGEM SISTÊMICA Trabalho de Conclusão de curso, TCC, apresentado ao curso de graduação em Engenharia de Produção, da UEZO como parte dos requisitos para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção, sob a orientação da Professora Rosana Silva Rio de Janeiro Dezembro de 2012 S237 SANTOS, Jonathas de Assis. Downsing: uma abordagem sistêmica / Jonathas de Assis Santos. — 2012. 64 f.; 30 cm. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção)— Centro Universitário Estadual da Zona oeste, Rio de Janeiro, 2012. Bibliografia: f. 43-49. 1. Gestão de pessoas. 2. reestruturação. Mudança organizacional. 4. Análise estratégia I. Título. CDD 620.11 do desempenho. 3. 5. ii Dedico este trabalho à minha esposa e demais familiares, especialmente meus pais. iii A Deus, pela proteção e por conceder saúde, fé e perseverança para alcançar nossos objetivos. A UEZO, pela oportunidade concedida para realização do curso. À professora Rosana da Silva Alves, por ter aceitado o desafio da orientação, pela inesgotável paciência em dar certezas, quando a dúvida reinava em meu saber e pela amizade e consideração. Ao Professor Paulo Emílio Paes Rodrigues pelo estímulo, confiança, apoio, e constante auxílio técnico no desenvolvimento do projeto. Meu profundo apreço aos demais professores do curso de Engenharia de Produção e funcionários da UEZO. Aos colegas da 1ª turma de Engenharia de Produção da UEZO pela companhia ao longo desta árdua travessia, especialmente ao Marcos, Duane, Vitor Eduardo e Frederico, companheiros fiéis e inseparáveis em todos os momentos. À minha esposa, pelo apoio incondicional, carinho dispensado e incentivo constante. Aos meus pais, que com sua dedicação e esforço incessante possibilitaram todas as condições que eu pudesse cursar uma Universidade. iv “A mente que se abre a uma nova ideia jamais voltará ao seu tamanho original” Albert Einstein “Ama-se mais o que se conquista com esforço” Benjamin Disraeli v LISTA DE TABELAS Tabela 1:Tipologias de mudanças do downsizing sistêmico ...................... 31 Tabela 2: Tempo de implementação do downsizing e estratégia adotada. 33 vi RESUMO Em um mundo globalizado, dominado pelo desenvolvimento tecnológico e caracterizado pela busca intensa da produtividade e qualidade, as organizações manifestam, fundamentalmente, a necessidade de serem competitivas, o que exige a implementação de novos modelos, sistemas ou técnicas de gestão. Neste novo cenário, em que os modelos tradicionais de gestão empresarial começaram a serem questionados, os gestores de recursos humanos, agora chamados de gestores de pessoas passam a ter um novo papel, estratégico, visto que suas ações influenciam o comportamento humano e podem dar um novo rumo à organização. Este novo papel induz as instituições a uma reavaliação dos critérios de análise do desempenho das pessoas e também dos processos. Feita a reavaliação, faz-se necessário conduzir mudanças. Novos enfoques como o downsizing, estão sendo utilizados por parte das organizações em relação aos seus recursos humanos e também aos processos, de forma a conseguir alinhar às pessoas aos objetivos organizacionais. O trabalho busca apresentar, através da revisão de literatura e pesquisa bibliográficas, como o downsizing, se aplicado com busca ao objetivo principal de mudanças organizacionais, o chamado downsizing sistêmico, necessariamente, não implica em demissões em massa e conduz a uma verdadeira mudança organizacional, tornando a organização mais flexível e dinâmica. Conclui-se que a estratégia sistêmica é uma solução viável para organizações que necessitem de um novo formato organizacional, que a torne mais dinâmica e flexível atendendo as exigências do ambiente globalizado contemporâneo. Palavras-chaves: Gestão de pessoas, Reestruturação, Mudança organizacional,Análise do desempenho,Estratégia vii ABSTRACT In a globalized world, dominated by technological development and characterized by intense pursuit of productivity and quality, the organizations express fundamentally the need for competitive, which requires the implementation of new models, systems and management techniques. In this new scenario, in which the traditional models of business management began to be questioned, the human resource managers, now called people managers now have a new role, strategic, since their actions influence human behavior and can make a new direction to the organization. This new role induces institutions to a reassessment of the criteria for reviewing the performance of people and also the process. Reassessed, it is necessary to drive change. New approaches such as downsizing are being used by organizations in relation to their human resources and also to processes in order to get people to align organizational goals. The work seeks to present through literature review and research literature, as downsizing, if applied to search the main objective of organizational changes, the so-called systemic downsizing does not necessarily imply layoffs and leads to a real organizational change, making the organization more flexible and dynamic. We conclude that systemic strategy is a viable solution for organizations requiring a new organizational format, which makes it more dynamic and flexible meeting the demands of contemporary globalized environment. Keywords: People management, Restructuring, Organizational change, Analysis of the performance,Strategy viii SUMÁRIO LISTA DE TABELAS .................................................................................. VI RESUMO ................................................................................................... VII ABSTRACT .............................................................................................. VIII 1. INTRODUÇÃO.................................................................................... 1 2. GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO .................................. 3 2.1. CONCEITO .................................................................................. 3 2.2. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL. 4 2.2.1. Era da Industrialização Clássica ..................................................... 4 2.2.2. Era da industrialização Neoclássica ............................................... 6 2.2.3. Era da Informação ............................................................................ 6 2.3. 3. DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS. 7 ANÁLISE DE DESEMPENHO .......................................................... 10 3.1. CONCEITO E IMPORTÂNCIA ................................................... 10 3.2. MÉTODOS DE ANÁLISE DE DESEMPENHO ........................... 11 3.2.1. Métodos de Análise Organizacionais ............................................ 11 3.2.2. Métodos de Avaliação de Pessoal................................................. 13 4. DOWNSIZING................................................................................... 16 4.1. CONCEITO ................................................................................ 16 4.2. FATORES MOTIVADORES ....................................................... 18 4.3. OBJETIVOS ............................................................................... 19 ix 4.4. ATRIBUTOS CHAVE DO DOWNSIZING ................................... 19 4.5. TIPOS DE DOWNSIZING .......................................................... 21 4.6. ESTRATÉGIAS DE IMPLEMENTAÇÃO .................................... 22 4.6.1. Redução da força de trabalho ....................................................... 23 4.6.2. Redesenho estrutural ..................................................................... 24 4.6.3. Estratégia sistêmica ....................................................................... 24 4.7. 5. PANORAMA ATUAL DO DOWNSIZING .................................... 25 DOWNSIZING SISTÊMICO: UMA ALTERNATIVA VIÁVEL............ 27 5.1. IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ...................................... 27 5.2. IMPLEMENTAÇÃO .................................................................... 29 5.2.1. Tempo de execução ....................................................................... 32 5.3. PÓS-DOWNSIZING ................................................................... 33 5.4. RECOMENDAÇÕES GERAIS SOBRE O DOWNSIZING .......... 34 5.5. APLICAÇÃO DO DOWNSIZING SISTÊMICO: O CASO DA HOESCHT AG ........................................................................................... 36 5.5.1. A Reunião de 1994 .......................................................................... 36 5.5.2. O Antes e Depois do downsizing .................................................. 37 5.5.3. Situação atual da Hoescht AG ....................................................... 38 6. CONCLUSÃO ................................................................................... 40 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................ 43 ANEXOS .................................................................................................... 50 x 1. INTRODUÇÃO A era da Revolução Industrial, provocou mudanças em níveis: socioeconômico, político, organizacional e tecnológico. Nessa fase, ocorreu a substituição das oficinas artesanais pelas fábricas e a transferência do centro de negócios da agricultura para a indústria. Essas mudanças trouxeram novas exigências em termos de eficiência e eficácia para as organizações, além da necessidade de contratação maciça de mão-deobra. A evolução histórica desta administração surgiu em decorrência do crescimento das organizações e do aumento da complexidade das tarefas da gestão de pessoal. George Elton Mayo (1880-1949), psicólogo americano e responsável pela Teoria das Relações Humanas, em sua época já considerava as pessoas como organismo vivo dentro da empresas, desenvolvendo experiências no campo do comportamento humano no trabalho, que demonstraram a influência de fatores psicológicos e sociais. Os grandes desafios provocados pela chegada da globalização e do desenvolvimento tecnológico provocaram mais mudanças, trazendo como consequência o rompimento de antigos paradigmas e o advento de uma nova gestão de pessoas. A maioria das organizações têm se dado conta de que um dos o principais recursos de um negócio são as pessoas. A competição, o dinamismo da tecnologia e as constantes mudanças no ambiente externo trouxeram a necessidade de se buscar soluções inovadoras e também a criação de produtos e serviços diferenciados, o que somente as pessoas podem proporcionar. Estas mudanças induzem as instituições a uma reavaliação dos critérios de análise do desempenho das pessoas. Feita a reavaliação, faz-se necessário conduzir mudanças. Novos enfoques como o downsizing, estão sendo utilizados por parte das organizações em relação aos seus recursos humanos, de forma a conseguir alinhar às pessoas aos objetivos organizacionais O downsizing é uma das ferramentas de reestruturação organizacional que vem sendo bastante utilizado.Isto pode ser comprovado pelas constantes notícias de dispensas de trabalhadores.Mas também muito controversa, pois o enfoque dado pelas organizações é o de demissões em massa, como única maneira de se atingir o objetivo. Entretanto a literatura explicita diversas estratégias de implementação do downsizing. Uma delas aborda o chamado downsizing sistêmico, abordagem que contempla um planejmaento bem elaborado ,implementação a longo 2 prazo e que busca a uma mudança geral em toda a organização, com vistas à modernização e flexibilização. O trabalho busca apresentar através de pesquisas bibliográficas e de revisão da literatura e como as organizações, estão promovendo mudanças para se adequar à nova realidade de valorização do pessoal, como seu principal ativo. Um dos meios utilizados é a aplicação de downsizing. A problemática a ser tratada por este trabalho está ligada a implementação do downsizing como ferramenta de mudanças organizacionais, buscando superar os desafios dos gestores principalmente quando se fala de avanço tecnológico, competitividade, integração dos empregados à cadeia de valor, e da cultura organizacional. No segundo capítulo teremos uma breve descrição da evolução histórica da gestão de recursos humanos paralela à evolução da administração, a partir da Revolução Industrial e também abordará brevemente quais os desafios enfrentados pelos gestores de pessoal atualmente, divididos em três grandes aspectos, desafios ambientais, desafios organizacionais e desafios individuais. O terceiro capítulo abordará também de forma sucinta a análise de desempenho, o primeiro passo a ser realizado antes de se executar qualquer estratégia de reestruturação. No quarto capítulo iniciaremos a abordagem do downsizing descrevendo os principais conceitos, tipos, vantagens, desvantagens, objetivos e exibindo como o downsizing é visto atualmente. No quinto capítulo iniciaremos as considerações sobre a abordagem sistêmica do downsizing, apresentando como a utilização desta estratégia pode trazer grandes benefícios às organizações em oposição à aplicação do downsizing simplesmente como estratégia de demissão de pessoal. No sexto capítulo serão feitas as considerações finais, concluindo como a estratégia sistêmica do downsizing é uma ótima solução para organizações que necessitam se modernizar. 3 2. GESTÃO DE PESSOAS E ADMINISTRAÇÃO 2.1. CONCEITO Um dos recursos mais presentes em todas as Organizações e que nenhuma empresa pode dispensar é o Fator Humano . Assim sendo pode-se definir Gestão de Pessoas como o conjunto de ações conduzidas pela função de administração de pessoal, estrutura responsável pela componente administrativa de pessoal, pelas relações sociais e pela operacionalização das políticas de recursos humanos partilhadas com a hierarquia, com o propósito de alcançar determinados objetivos. (CARDOSO, 2010) A área de Gestão de Pessoas, antigamente denominada de Administração de Recursos Humanos, pode ser considerada como uma área contingente e situacional, que mantém uma interação entre o ambiente interno e externo da organização. Essa área envolve conceitos de várias Ciências Sociais e Humanas, como a Psicologia Organizacional, Medicina do Trabalho, Sociologia, Educação e outras, cada uma contribuindo com aspectos que envolvem a plena gestão de pessoas. (ROMERO, KOPS, COSTA E SILVA, 2009). Segundo Chiavenato (2008): “a Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos”. Hoje esta área possui uma configuração totalmente diferente, e consequentemente um novo papel dentro das organizações. De uma função meramente administrativa, passou a ter um papel estratégico. Conforme Mascarenhas (2008) a Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência de organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação. Na visão de Chiavenato (2008) há pouco tempo as pessoas eram tratadas como objetos e como recursos produtivos – quase da mesma forma como se fossem máquinas ou equipamentos de trabalho, como meros agentes passivos da administração. O relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizações – como lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, redução de custos – eram incompatíveis com os objetivos das pessoas – como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. (CHIAVENATO, 1999,) 4 Esses conceitos sofreram evoluções ao longo dos tempos, à medida que a conjuntura econômica e social do planeta se modificava. Conforme Chiavenato (2008) verificou-se que, se a organização quer alcançar os seus objetivos da melhor maneira possível, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Como disse Chiavenato (2008): “Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas” 2.2. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL Ao longo de toda história da humanidade sucedem-se fatos marcantes no mundo do trabalho. As mudanças e transformações que ocorreram no século XX, influenciaram significativamente a relação entre as pessoas e o trabalho e também o comportamento destas nas organizações. No decorrer do século XX, conforme Chiavenato (2004a) as organizações passaram por três fases distintas: a era da industrialização clássica, industrialização neoclássica e era da informação. A visão das características de cada uma permite compreender as práticas de gestão de pessoas, resumidamente apresentadas. 2.2.1. Era da Industrialização Clássica A Era da industrialização clássica que cobriu o período entre 1900 e 1950, iniciouse com a Revolução Industrial. Nesse período, a estrutura organizacional típica caracterizou-se pelo formato piramidal e centralizador, modelo burocrático, centralização das decisões no topo, estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento dos participantes. A cultura organizacional era voltada para o passado e para a conservação das tradições e valores tradicionais. (CHIAVENATO, 2004) As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais, como máquinas, equipamentos e capital, dentro da concepção dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho. 5 A administração das pessoas era tradicionalmente denominada Relações Industriais. O homem era ainda considerado um apêndice da máquina. O mundo estava mudando, embora ainda devagar: as mudanças eram relativamente lentas, suaves, progressivas, paulatinas, previsíveis. (CHIAVENATO, 2004a) As teorias que predominaram nessa era foram as Teorias da Administração Científica e Teoria Clássica da Administração contestada depois pelo surgimento da Teoria das Relações Humanas. A Teoria da Administração Científica criada por Frederick W. Taylor (1856 – 1915), provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial. Para o aumento da produtividade propôs métodos e sistemas de racionalização do trabalho e disciplina do conhecimento operário colocando–o sob comando da gerência. Propõs incentivos salariais e prêmios pressupondo que as pessoas fossem motivadas exclusivamente por interesses salariais e materiais.Em virtude edeste pensmaento surgiu o termo “homo economicus”. Do ponto de vista da gestão de pessoas, os efeitos negativos da organização do trabalho taylorista/fordista sobre os trabalhadores foram: a fragmentação do trabalho com separação entre concepção e execução, que associada ao controle gerencial do processo e à hierarquia rígida levou à desmotivação e alienação de trabalhadores, bem como ao desequilíbrio na carga de trabalho. A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol(1841 -1925). Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e pela busca da máxima eficiência. Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Nests época, a necessidade de humanização e democratização da Administração nas frentes de trabalho, aliadas ao desenvolvimento das ciências humanastais como psicologia e sociologia, bem como as conclusões da Experiência de Elton Mayo(18801949) fizeram brotar a Teoria das Relações Humanas. Segundo Chiavenato (2003) a Teoria das Relações Humanas depositou na motivação a expectativa de levar o indivíduo a trabalhar para atingir os objetivos da organização. Defende a participação do trabalhador nas decisões que envolvem a tarefa, porém essa participação sofre restrições e deve estar de acordo com o padrão de liderança adotado. 6 A presnte teoria enaltece ao modelo do homem emocional. Este sendo reconhecido não apenas como um ser isolado, mas como pertencente a um grupo que continuamente desenvolve suas competências sociais 2.2.2. Era da industrialização Neoclássica A chamada Era da industrialização neoclássica durou de 1950 a 1990. Nessa época as mudanças passaram a ser mais rápidas, mais intensas e pouco previsíveis. Chiuzi(2010) diz que nessa era a competição entre as empresas ficou mais acentuada. O velho modelo burocrático e funcional, centralizador e piramidal, utilizado para formatar as estruturas organizacionais, tornou-se inflexível e vagaroso demais para acompanhar as mudanças que ocorriam no ambiente. As organizações tentaram novos modelos de estrutura que pudessem proporcionar-lhes mais inovação e melhor ajustamento às novas condições. Surgiu a estrutura matricial como uma espécie de quebra-galho para tentar consertar e reavivar a velha e tradicional organização funcional. Já na década de 80 a administração de pessoal embarcou nos programas de qualidade, em geral voltados para a visão racional e não holística. 2.2.3. Era da Informação Conforme Chiavenato (2003) esta era iniciou em torno de 1990 e permanece até os dias de hoje. A tecnologia transforma o mundo em uma aldeia global. A informação cruza o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação provoca ao globalização da economia: A competitividade torna-se mais intensa entre as organizações. A estrutura organizacional em matriz tornou-se insuficiente para dotar as organizações da agilidade, mobilidade, inovação e mudanças necessárias para suportar as novas ameaças e oportunidades dentro de um ambiente de intensa mudança e turbulência. Os processos organizacionais tornaram-se mais importantes do que os órgãos que constituem a organização. Os órgãos (sejam departamentos ou divisões) tomaram-se provisórios e não definitivos, os cargos e funções passaram a serem constantemente definidos e redefinidos em razão das mudanças no ambiente e na 7 tecnologia, os produtos e serviços passaram a ser continuamente ajustados às demandas e necessidades do cliente, agora dotado de hábitos mutáveis e exigentes. (CHIAVENATO, 2003) A tendência é que as organizações do futuro funcionem sem a limitação do espaço físico, pois cerscem acada dia as organizações virtuais. Com base nesta modernidade as pessoas passaram a ser valorizadas por seu conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações, percepções etc. 2.3. DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS Como visto na evolução histórica, a chegada da globalização e do desenvolvimento tecnológico provocou o rompimento de paradigmas ou modelagens muito antigas e o padrão de gestão não poderia continuar sendo o mesmo. Para Romero, Kops, Costa e Silva (2009), a globalização, o desenvolvimento tecnológico, Fala-se da necessidade de reduzir custos, e na elevação dos padrões de qualidade fatores que afetam diretamente a área de Gestão de Pessoas. A partir deste contexto, o profissional em seu ambiente de trabalho passou a ser visto de forma mais completa, como um ser pensante e que usa seus conhecimentos habilidades e atitudes para colaborar com o alcance dos objetivos e metas das organizações. Com isto, inúmeros programas, projetos e incentivos que buscam o desenvolvimento e que faziam fluir o que havia de melhor nas pessoas, passaram a fazer parte dos modelos gerenciais. A respeito disso Joelmir Beting (2001) disse que: “O Capital Humano (sempre com maiúsculas) é um ativo precioso a ser desenvolvido pelo seu valor intrínseco. Valor que se manifesta pelo tripé talento/esforço/caráter. Esse valor, a exemplo do capital físico, pode ser aumentado ou depreciado. No caso, pela empresa ou pelo próprio profissional.” (p.10). O Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da Fundação Instituto de Administração, conveniada à Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FIA/FEA/USP) realizou uma pesquisa objetivando identificar quais as principais tendências da Gestão de Pessoas. A pesquisa mostrou que 82,3% dos entrevistados consideram como o maior desafio da Gestão de Pessoas é alinhar as 8 pessoas, desempenho e competências humanas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais. Outros 33,3% vêm como o maior desafio, alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais; e 25,3% apontam o desafio de apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento estratégico. Foi proposto também ao grupo pesquisado que identificasse estratégias competitivas consideradas mais relevantes para seus negócios. A orientação para a excelência operacional, revendo processos e reduzindo custos, aparece como estratégia crucial para mais de 37% das organizações –um resultado bastante coerente com os desafios identificados nos outros tópicos. (FIA /FEA/ USP, 2004.). Diante da situação exposta pela pesquisa, podemos ver que a Gestão de Pessoas assumiu um papel fundamental nas organizações e hoje tem valor estratégico. Alinhar as pessoas da organização aos objetivos organizacionais é o principal desafio enfrentado hoje pelos gestores de pessoal. Logo em seguida vemos a questão da mudança organizacional e do direcionamento estratégico como outra questão desafiadora para o gestor de pessoal. Todas estas questões senão administradas corretamente podem afetar significativamente o desempenho da organização. Mas porque estas situações ocorrem? Pode-se dizer que as pessoas não estão alinhadas ás estratégias do negócio e objetivos organizacionais, pois estão alocadas no setor errado, estão realizando tarefas não condizentes com suas habilidades, existe uma burocracia organizacional que impede que o colaborador se identifique com os objetivos do negócio e traga resultados, as comunicações são demoradas e ineficientes. Uma correta análise do desempenho pode identificar o que está errado e correções podem ser feitas utilizando ferramentas organizacionais modernas como a reengenharia, o downsizing, e outras. Os dados referentes às diretrizes estratégias das organizações em que atuam os respondentes da pesquisa indicam um cenário de competitividade no qual a ampliação de mercados será disputada por meio de redução de custos e terá por consequência possível algo que se imaginava já superado pela história empresarial da década anterior: as reestruturações internas. (FIA /FEA/USP, 2004.). É possível dizer que praticamente todas as organizações pesquisadas estão se reestruturando e capacitando seu quadro de especialistas para atuar de acordo com esses preceitos. (FIA FEA, USP, 2004.). Uma das maneiras de se reestruturar internamente, tornando a organização mais flexível e dinâmica e reduzindo custos é o downsizing. Entretanto downsizing é 9 frequentemente associado a uma técnica exclusivamente de “enxugamento”, redução em massa de pessoal. (RIBEIRO et al. 2009). Pretende-se mostrar neste trabalho como o downsizing pode ser útil na reestruturação organizacional se corretamente aplicado para o fim a que se propõe , que é o de tornar a organização menos burocrática, mais dinâmica e com redução de custos. Esta abordagem do downsizing é chamada de sistêmica e foi proposta por FREEMAN & CAMERON (1993) Se aplicado da forma proposta, o downsizing atingirá o seu objetivo sem que o foco seja só as demissões, situação normalmente associada a este processo. Além disso, só o “enxugamento de pessoal” não é suficiente para tornar a empresa mais moderna e flexível, sendo necessário aplicar um downsizing sustentado e bem planejado. As empresas têm uma série de objetivos definidos para o downsizing, mas aquele ao qual elas dedicam mais atenção é a redução do quadro de pessoal. Outros objetivos, como a maior rapidez nas decisões e a melhora na moral da linha gerencial, são frequentemente levantados como justificativas para os cortes e, em seguida, esquecidos. (FERREIRA, 2004). Antes de aplicar o downsizing as organizações devem identificar em qual ponto da organização está o elo fraco, quem ou o quê está em direção oposta à visão e missão da empresa. Quais partes ou quais colaboradores não auxiliam na busca do objetivo de negócio. Para identificar as partes do todo que estão dificultando a busca dos objetivos de negócio, deve-se antes de aplicar qualquer medida fazer uma análise de desempenho. No próximo item veremos o que é a Análise de desempenho e como ela é um processo necessário antes da aplicação de qualquer medida de mudança organizacional, principalmente o downsizing. Ressalta-se aqui que a análise de desempenho será tratada com um foco sistêmico da organização. Em outras palavras a análise de desempenho não deve ser feita buscando identificar apenas as pessoas que estão desalinhadas com os objetivos organizacionais, mas sim também qualquer cargo, processo, estrutura e o que mais possa se avaliar, que não está contribuindo para a evolução da organização. 10 3. ANÁLISE DE DESEMPENHO 3.1. CONCEITO E IMPORTÂNCIA Segundo Souza (2005), a análise de desempenho pode ser definida como a identificação e mensuração uma organização realizaram das durante ações que determinado os período. colaboradores A análise de de desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e coletivo dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho. Além disso, fornece à Administração de recursos humanos informações para tomadas de decisões acerca de salários, bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada. Araújo (2006) diz que através da análise de desempenho é mais fácil fornecer “feedback” às pessoas da organização, baseado em informações sólidas e tangíveis, e auxiliá-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefício é a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificação das qualidades de cada pessoa da organização. Um conceito mais amplo que o de análise de desempenho é o de gestão do desempenho, que se apresenta atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento e avaliação do desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoção do desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da missão, visão, análise do ambiente interno e externo da empresa, identifica as metas a serem alcançadas. Em seguida vem o acompanhamento das ações, para verificar se as mesmas estão de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepâncias entre as ações realizadas e esperadas e então desenhar as ações de desenvolvimento e capacitação. (SOUZA,2005) De acordo com Gonçalves (2002) a característica essencial para uma organização é a capacidade de aplicar com sucesso seus indicadores para a medição de seu desempenho, possibilitando um maior conhecimento de seus processos, relacionados com os pontos críticos de sucesso, permitindo uma avaliação contínua da eficiência de seus processos e pessoas. Complementando, a gestão organizacional deve estar embasada na indicação apontada por suas medidas de desempenho. Segundo Slack et al. (1997) não existe 11 possibilidade de reduzir a complexidade do desempenho de um negócio a um único indicador, há necessidade real de aplicar diversos indicadores para atingir os mais variados aspectos nos quais a estratégia de negócio se realiza. É necessário também compreender que os indicadores devem interagir para que se constituam em instrumentos eficazes de gestão. O processo de mensurar o desempenho organizacional, como todos os aspectos de gestão, é um processo permanente e repetitivo, onde a frequência das medições depende da atividade a ser medida. As medições de desempenho possuem várias razões, onde as mais importantes são monitorar o progresso da empresa e corrigir eventuais falhas. Mas, além disso, o gestor pode, através da avaliação da eficiência da empresa, se preparar para enfrentar as mudanças ambientais, principalmente no que concerne à natureza mutável da competição e à criação de valor para o cliente. É fundamental, portanto, que esta avaliação seja feita em caráter relativo, ou seja, mensurando a eficiência da organização em relação a seu ambiente competitivo. (MACEDO, SILVA, 2005). 3.2. MÉTODOS DE ANÁLISE DE DESEMPENHO Como queremos analisar uma abordagem sistêmica do downsizing, temos que realizar uma análise de desempenho não só do pessoal, mas também organizacional de forma a identificar os elementos internos da organização que estão desalinhados aos objetivos estratégicos. Dividiremos este tópico em análise do desempenho organizacional e análise do desempenho do pessoal 3.2.1. Métodos de Análise Organizacionais Para Macedo e Silva (2005), não existe até hoje nenhum método ou modelo de avaliação de performance organizacional que seja único para toda e qualquer variável do mundo empresarial. Em vez disso, os gestores e analistas se utilizam de uma série de metodologias de avaliação de desempenho para lidar com os diferentes elementos de uma organização. Contudo, os métodos que consideram aspectos financeiros e não financeiros tendem a assumir uma importância especial, já que o desempenho acaba por ser afetado por variáveis de ambas as naturezas. 12 Macedo e Silva (2005) continuam dizendo que este tipo de metodologia multicritério é sempre crucial num processo de avaliação institucional. Porém com esta multiplicidade de fatores de decisão faz-se necessário o uso de métodos e técnicas que possam proporcionar a estes uma melhor percepção da performance organizacional. Existem muitos métodos e programas para melhoria do desempenho organizacional. Alguns métodos não apresentam foco em resultado como, por exemplo, gerenciamento do conhecimento. Outros como Balanced Scorecard são completamente direcionados a resultados. Contudo, tudo depende de como é feita a abordagem dentro da organização. Um método de gerenciamento do conhecimento pode ser implementado de forma a contribuir fortemente para os resultados, enquanto que a implementação de Balanced Scorecard pode não levar a melhoria de resultados se não houver uma implementação adequada. (GODOY, 2009) Seguem abaixo alguns programas selecionados de uma lista dada por McNamara (2002 apud Godoy, 2009) e que são utilizados para melhoria do desempenho organizacional, com uma pequena descrição a respeito de cada um deles. a) Balanced Scorecard: tem como objetivo interligar controles operacionais de curto prazo aos objetivos de longo prazo da estratégia da organização. É focado em quatro indicadores: perspectiva do cliente, processo internos, perspectiva financeira e de aprendizado e crescimento. b) Benchmarking: este método utiliza a comparação de determinados indicadores com outras organizações de modo que se tenha uma perspectiva de nível de desempenho para este assunto em questão. Em geral, deve-se buscar referências comparativas de outras empresas ou organizações que sejam notadamente reconhecidas como sendo as melhores no assunto em questão. c) ISO-9000: a busca por uma certificação pode ser considerada um processo de melhoria de desempenho, principalmente no contexto brasileiro, pois o processo traz algumas exigências como a padronização, o estabelecimento de indicadores, a realização de medições, que não são culturalmente natas em nossas empresas. d) Learning Organization: o programa é focado no aumento de valor dos sistemas da organização, incluídas as pessoas, de modo a aumentar a capacidade para desempenhar. Utiliza os princípios da teoria de sistemas, e por si só não é um instrumento que garanta a melhoria de desempenho. A maneira como a organização aplica este aumento do conhecimento e de capacidade na busca de melhoria dos resultados é que determina sua efetividade. 13 e) Planejamento Estratégico: estabelece para a organização, diretrizes, estratégias e objetivos. O planejamento estratégico, apesar de por si só ser como o próprio nome diz um planejamento, a sua implementação, se adequada traz às empresas melhoria de desempenho. Conforme De Godoy (2009) outros programas para melhoria do desempenho organizacional são sugeridos e aparecem a cada dia. No entanto, para todos os programas sugeridos, verifica-se que existe a necessidade da utilização de uma abordagem adequada durante a implementação. Para todos eles, o processo de implementação é muitas vezes mais importante do que os resultados implementados. 3.2.2. Métodos de Avaliação de Pessoal Existem vários sistemas, ou métodos, de avaliação de desempenho. Os métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho são Segundo França (2007) e Stoffel (1997): a) Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados através da descrição de desempenho numa variação de ruim a excepcional. b) Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador é forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este método busca minimizar a subjetividade do processo de avaliação de desempenho. c) Pesquisa de campo: baseado na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de desempenho da área de Recursos Humanos com cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e situações. d) Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado. 14 e) Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. É importante ressaltar que durante a avaliação não devem ser levados em consideração aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto avaliação para discussão com seu gestor. f) Padrões de desempenho: também chamada de padrões de trabalho é quando há estabelecimento de metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas. g) Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e “não” quando não corresponde. É diferente do método da Escolha e distribuição forçada no sentido da não obrigatoriedade na escolha das frases. Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência, compreendido como “o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005) levou à criação de novas formas de avaliar as pessoas em uma organização: A. Avaliação 360 graus: neste método o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relação, também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros. B. Avaliação de competências: trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja obtido. C. Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de competências e resultados, ou seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo com o desempenho apresentado. D. Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de talentos que estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas pessoas. 15 E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratégico. 16 4. DOWNSIZING 4.1. CONCEITO Agravado pelo permanente crescimento das diversas manifestações tecnológicas e o voraz impacto desta internacionalização das marcas e economia, termos como reengenharia, downsizing, fusão, aquisição, privatização, entre outras formas de alteração na estrutura, passaram a ser comuns nos meios acadêmicos e organizacionais, tamanha a força do seu impacto nos diversos setores da economia. (CARVALHO, 2004) O termo downsizing é controverso. Cattani (1997) e Albuquerque (1997), por exemplo, consideram downsizing um modismo e optam pela utilização da expressão reengenharia, um termo que, para esses autores, compreende um sistema de gestão que tem como pressuposto uma perspectiva racionalizadora e democrática. Para outros autores, entretanto, reengenharia e downsizing têm significados muitos próximos, assim como rightsizing (a organização no tamanho correto), reestruturação e reposicionamento (CASCIO, 2002). Em nosso trabalho downsizing como um termo único diferente de outros termos. O termo downsizing foi primeiramente utilizado como referência à diminuição do tamanho de carros na indústria automobilística e passou a ser usado com o significado de redução de força de trabalho em épocas de recessão (APPELBAUN, SIMPSON e SHAPIRO, 1987 apud PLIOPAS, 2004). O downsizing, surgido nos EUA na década de 80, é tido como uma nomenclatura universal para o que se quer chamar de reestruturação, ou “eliminação planejada de postos de trabalho e cargos” (WETZEL, 2000) surge, então, como consequência desta nova demanda de ajuste organizacional que então se apresenta. Segundo Caldas (2000), o downsizing surgiu em 1970 nos Estados Unidos onde tinha o objetivo de ser um fator diferenciador e competitivo, chegou ao Brasil em 1980 como uma estratégia de redução de custos e redução estrutural de empresas, normalmente associada a crises econômicas, nesta época aconteceram muitos movimentos de fusões, aquisições e incorporações de empresas em diversos segmentos como as indústrias metalúrgicas, petroquímicas, e telecomunicações, que utilizaram esta ferramenta para se manter no mercado (CALDAS, 2000). Para Caldas (2000) e Tomasko (1992), downsizing, portanto, refere-se à diminuição do tamanho da organização que pode ocorrer de várias maneiras como transferências, congelamento de contratações e incentivo a aposentadorias, porém, a 17 maneira mais usual de diminuir o tamanho organizacional é o enxugamento ou demissões em massa. Na opinião de Ferreira (2004), o downsizing é uma das técnicas empregadas para tornar a empresa ágil e competitiva, e normalmente é a primeira ferramenta utilizada para iniciar processos de horizontalização nas empresas e reestruturação dos recursos humanos. Esta técnica se resume no enxugamento organizacional reduzindo suposta burocracia e consequentemente custos administrativos. Nessa perspectiva, é fundamental frisar alguns atributos do downsizing: em primeiro lugar, trata-se de uma iniciativa intencional, cujo objetivo é melhorar o desempenho organizacional. Além disso, o downsizing pode ser uma ação proativa ou reativa, cujo objetivo é conter custos ou aumentar a competitividade (FREEMAN e CAMERON, 1993 apud PLIOPAS, 2004). Na visão de Ballestero-Alvarez (2001), o downsizing consiste em um processo muito importante no que diz respeito a uma nova forma de definir parâmetros e responsabilidades, além de alinhar e complementar os objetivos e os ideais de uma organização, qualquer que seja ela. É um processo que incentiva e promove incremento da responsabilidade atribuída aos funcionários (antes com menor importância perante a estrutura hierárquica da empresa), proporcionando-nos a oportunidade de poder provocar o achatamento na pirâmide hierárquica, funcionando eventualmente com menos funcionários, porém imbuídos de maior responsabilidade; com isso, podemos obter um enxugamento sadio dos níveis hierárquicos e ainda aumentar o poder de decisão de cada um dos níveis, proporcionando poucas distorções nas informações e podendo ainda reduzir o quadro funcional. Cameron (1994 apud CALDAS, 2000), porém, traz uma definição de downsizing de maneira um pouco mais otimista e o conceitua como: Um conjunto de atividades intencionalmente implementadas para melhorar a eficácia e o desempenho organizacional, que afeta o tamanho da força de trabalho da organização, seus custos, e seus processos de trabalho. (p.29) Uma análise desta conceituação remete a percepção de que o termo nem sempre está relacionado, necessariamente, ao corte de pessoal, mas sim a uma otimização de seus recursos. Então, para o autor, o termo downsizing é mais amplo e o enxugamento de pessoal é apenas uma das manifestações que podem ser utilizadas. (CARVALHO, 2004). 18 Chiavenato (2008) traz também uma definição que remete a ideia melhoria nos processo de comunicação ao dizer que o downsizing é a primeira ferramenta utilizada para iniciar processos de horizontalização nas empresas e reestruturação dos recursos humanos. É orientado no sentido do emagrecimento da organização pela redução de custos com pessoal. Empresas com muitos níveis hierárquicos dificultam a comunicação e aumentam os ruídos, a intenção do downsizing é diminuir os níveis hierárquicos da empresa para dois ou três, melhorando assim a comunicação e agilizando as tomadas de decisão, ou seja, é uma forma de minimizar a distância até o cliente. Para Nakayama (2000) apud (Dias e Araújo, 2008), com o downsizing houve um alerta nas organizações, reestruturando os sistemas internos, redistribuindo funções e responsabilidades, modificando-as relações/comunicações com os clientes e fornecedores. Diversos autores definiram e trouxeram contribuições à técnica do Downsizing, conforme o Anexo 1 O Anexo 1 apresenta dois períodos distintos de autores que desenvolveram pesquisa sobre o tema Downsizing. O primeiro período compreende as décadas de 1970 e 1980 e o segundo período compreende a década de 1990 até 2006. A linha que diferencia os dois períodos é a mudança dos termos utilizados para relatar o processo de Downsizing e uma grande preocupação com os efeitos sobre as corporações e as pessoas. O Downsizing pode ser observado por três ângulos distintos: a) o ângulo Macroeconômico, relacionado à conjuntura econômica; b) das organizações, relacionado às empresas que realizam processos de redução de níveis hierárquicos e quadros, estudando razões e consequências e c) o ângulo dos demitidos e remanescentes, que estuda aspectos motivacionais (FREEMAN e CAMERON, 1993 apud Pliopas, 2004); (CAMERON, 1994). Este trabalho pretende analisar o lado das organizações. 4.2. FATORES MOTIVADORES Algumas razões que levam ao downsizing são as mudanças nos negócios, melhoria no aproveitamento do pessoal, fusões, aquisições, incorporações, terceirização, reengenharia, programa de qualidade total, obsolescência das instalações, ameaça de falência, perda de competitividade e empresas financeiramente fracas (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). 19 Estudiosos afirmam que esta ferramenta deve ser utilizada como ultimo recurso para a salvação da empresa que esta passando por grandes dificuldades no orçamento ou enfrentando o declínio em seu segmento, ou seja, que esta em situações de enfrentamento de crise, a empresa é um organismo vivo, precisa fazer ajustes e adaptarse às constantes mudanças no ambiente (BALLESTERO-ALVAREZ, 2001). 4.3. OBJETIVOS Segundo Lacombe (2009), Tomasko (1992) e Matieli (2010) as empresas executam o programa downsizing para: Redução de custos; Aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organização; Agilizar as tomadas de decisão; Difundir novas ideias mais rapidamente; Responder mais rapidamente as ações do concorrente; Comunicação menos destorcida e mais rápida; Promoção de sinergia dentro da empresa; Elevação da moral na gerência geral; Aumentar a produtividade; Aumentar a eficiência das operações; Recuperar a competitividade; Buscar uma administração enxuta; Criação de foco nas necessidades do cliente; Garantir a sobrevivência da empresa; Reestruturação dos ativos; Nova focalização nos negócios 4.4. ATRIBUTOS CHAVE DO DOWNSIZING Segundo Ballestero-Alvarez (2001) as características mais marcantes do downsizing são: 20 A. O downsizing é um conjunto intencional de atividades: Dentro de qualquer empresa o processo de downsizing não ocorre de forma espontânea, ou seja, é um processo que ocorre com a intervenção prévia dos membros superiores; atividades que visem à redução do quadro funcional não nascem sem prévia intervenção dos membros superiores da empresa, pois estrategicamente se busca: redução de custos; tomada de decisão mais rápida; comunicações menos distorcidas, entre outros. B. Usualmente envolve redução de pessoal: normalmente são realizados cortes de funcionários, mas dependendo do tempo e o porte da mudança, alternativas e ferramentas podem ser utilizadas. Em muitos casos é utilizada a recolocação dos funcionários, contornando assim o problema das demissões. Para Tomasko (1992) existem algumas técnicas para se reduzir o pessoal sem que haja cortes bruscos. Exemplificando tem-se a estratégia pushpull, isto significa a contratação de mão-de-obra externa entre aqueles que saíram da empresa. Oferecer alternativas de redução de jornada, implicando em redução salarial, além de utilização de estratégias de mudança de emprego involuntário. Para Freeman e Cameron (1993) downsizing não é sinônimo de demissão, visto que a demissão é um tratamento analítico individualizado e o conceito de downsizing é corporativista; a demissão é uma das estratégias utilizadas no processo de downsizing. C. Tem o foco na maior eficiência da organização: o processo de downsizing pode ser proativo, reativo e criativo, ou seja, também é uma medida preventiva, pode ser usado antes, durante e depois do declínio organizacional ou estrutural; Tomasko (1992) mostra que: "quando John Welch tornou-se presidente da General Eletric, ele encontrou a empresa - uma das maiores exportadoras do país numa situação segundo suas palavras "nós estávamos contratando pessoas (apenas) para ler relatórios de pessoas que haviam sido contratadas para escrever relatórios". Pode-se observar, portanto, que até mesmo em empresas de grande lucratividade há necessidade de mudanças organizacionais, chamadas de reforma de downsizing proativa, para que haja uma melhoria na competitividade. Em qualquer dos casos, o downsizing representa um conjunto de atividades direcionadas para a melhoria da organização. D. Afeta os processos de trabalho, de forma intencional ou não: o downsizing visa à reestruturação nas empresas, através da adoção de uma estrutura hierárquica 21 mais flexível, resultando um novo modo de trabalhar. Conforme CAMERON, FREEMAN & MISHRA (1995 apud Ferreira, 2004) os gerentes após o downsizing necessitam se preparar ainda mais, pois o numero de funcionários a serem administrados pode se tornar ainda maior. O processo de downsizing pode fazer com que o funcionário passe por uma reestrutura ou reorganização do trabalho. Em alguns casos a simples troca de uma máquina pode reestruturar a organização; em outros casos o trabalho é que pode ser reestruturado. 4.5. TIPOS DE DOWNSIZING Freeman e Cameron (1993) propõem um modelo para análise do processo efetivo de downsizing e das mudanças organizacionais que acompanham este processo. Este modelo postula que existem profundas diferenças entre os períodos em que a organização experimenta estabilidade (que os autores denominam período de convergência) e os períodos em que a organização experimenta divergência, revolução (denominado período de reorientação no que se refere ás estratégias e ao processo de implementação do downsizing). Existem dois modelos diferentes de downsizing, que podem ser escolhidas de acordo com a situação, tempo de implementação, disponibilidade dos funcionários, aceitação as mudanças, flexibilidade da empresa, entre outros fatores (BALLESTEROALVAREZ, 2001). Segundo Ballestero-Alvarez (2001) os dois modelos são: a) Downsizing de convergência: implementado a longo prazo, sendo mais usado para a parte estrutural da organização, é uma abordagem menos radical de downsizing, pois busca a melhoria do que já existe. Em outras palavras, buscam-se mudanças incrementais para fazer as mesmas coisas de forma melhor. A mudança é então guiada para atingir maior consistência entre as atividades internas da organização e a sua orientação estratégica. As características são: ênfase nos níveis mais baixos; estratégias moderadas; estabilidade no alto nível gerencial, na tecnologia e nos sistemas; ênfase nas mudanças no trabalho; reforço da missão e da estratégia da organização; orientação para o arranjo interno; ênfase na estabilidade e no controle; ênfase no critério da eficiência; (foco em fazer as coisas melhor; downsizing precede o redesenho). b) Downsizing de reorientação: implementação em curto prazo, sendo mais voltado para as estratégias adotadas pela empresa, é uma abordagem mais radical de downsizing, 22 pois busca mudar o que já existe. Parte do desejo ou necessidade de se fazer coisas diferentes. Cuja características são: ênfase nos níveis mais altos; estratégias mais severas; mudança no alto nível gerencial, na tecnologia e nos sistemas; ênfase nas mudanças na estrutura; redefinição da missão e da estrutura da organização; orientação para o arranjo externo; ênfase na flexibilidade e na adaptabilidade; ênfase no critério de eficácia; foco em fazer as coisas diferentes; redesenho precede o downsizing. A seguir temos a tabela 2 que associa o modelo de downsizing a um determinado conjunto de relações com outra variáveis organizacionais: Com relação ao período em que o downsizing é implementado, Freeman e Cameron (1993 apud Pliopas 2004) apresentam as seguintes proposições: a) quando o downsizing ocorre durante o período de convergência, a organização irá implementar estratégias de downsizing direcionadas para o reforço da missão, estratégias e sistemas correntes na organização; e b) quando o downsizing ocorre durante o período de reorientação, as organizações irão adotar o downsizing voltado para mudanças fundamentais na sua missão, estratégias e sistemas. 4.6. ESTRATÉGIAS DE IMPLEMENTAÇÃO O downsizing é uma ferramenta que deve ser analisada com uma visão global, pois afetará toda a empresa, e sofrerá influência direta do ambiente interno e externo, portanto deve estar alinhada com o planejamento estratégico da empresa (MATIELI, 2010). O planejamento é sempre a melhor saída em casos de reduções de custos. O primeiro passo importante para que a reestruturação seja bem-sucedida é integrar o downsizing com as estratégias em longo prazo da empresa. A empresa deve determinar qual a direção que esta tomando e quais empregados são necessários para garantir o futuro desejado. A empresa deve identificar e proteger indivíduos com alto potencial (DUBRIN, 2003, apud CARVALHO, 2009). Downsizing envolve venda de negócios não estratégicos; demissões; achatamento da estrutura organizacional; reestruturação; racionalização; análise dos custos e da evolução de indicadores; avaliação do valor agregado ao produto; eliminação de posições e níveis hierárquicos; simplificação da estrutura; análise da viabilidade de 23 terceirização de serviços; reavaliação dos critérios de analise do desempenho de pessoal; corte de cargos ou departamentos (CARVALHO, 2009). Tomasko (1992) e Cameron (1994) estudaram os processos de downsizing assim que eles passaram a ser mais frequentes nos anos 80 e 90. O primeiro autor aborda os processos de downsizing nas organizações conforme o tempo de implementação e de acordo com o número de pessoas demitidas. Já o trabalho de Cameron (1994) estuda os processos de downsizing de acordo com os objetivos organizacionais e a variedade de táticas utilizadas pelas empresas. Utilizaremos o trabalho de Cameron (1994) e Pliopas (2004), pois Cameron (1994) trata o downsizing como uma mudança também na atitude das pessoas, na cultura da organização e dos processos que a compõem. O estudo de CAMERON (1994) sobre downsizing foi realizado com 30 empresas nos Estados Unidos, nas quais o autor identificou três tipos diferentes de estratégias de downsizing: redução da força de trabalho redesenho do trabalho e estratégias sistêmicas de downsizing. No Anexo 3 são apresentados resumidamente, os três tipos de estratégias de downsizing: De acordo com Cameron, Freeman e Mishra (1995 apud Mendonça e Vieira, 1999), essas três estratégias de downsizing não são mutuamente excludentes e podem ser implementadas simultaneamente apesar de a maioria das empresas adotarem apenas a abordagem da redução da força de trabalho. Os autores destacam também, a possibilidade de adoção de duas importantes perspectivas para a análise das estratégias de downsizing assumidas por uma organização – a profundidade e a extensão. A profundidade é caracterizada pela implementação de um grande número de ações do mesmo tipo ou estratégia. Enquanto a extensão caracteriza-se pela implementação de uma grande variedade de estratégias. Desse modo, as estratégias de downsizing adotadas por uma organização podem apresentar maior ou menor nível de profundidade e de extensão. 4.6.1. Redução da força de trabalho A estratégia da redução da força de trabalho é ilustrada por CAMERON (1994, p. 197) como “a detonação de uma granada em um quarto fechado para que uma 24 porcentagem dos funcionários seja eliminada”. Nessa categoria, estão incluídas as demissões, as não contratações e os planos de demissão voluntária. Para Ballestero-Alvarez (2001) a redução na força de trabalho tem foco nos trabalhadores, elimina pessoas, onde ocorrem demissões em curto prazo e adaptação a novas tarefas em longo prazo e cita como exemplos: aposentadorias prematuras e pacotes de benefícios para as saídas voluntárias de pessoal. 4.6.2. Redesenho estrutural A estratégia de redesenho do trabalho consiste na eliminação de funções, nos níveis hierárquicos, nos produtos ou nas divisões de uma organização. Há uma mudança na maneira como as pessoas trabalham. É uma estratégia de médio prazo. PLIOPAS (2004) Sobre o Redesenho organizacional Ballestero-Alvarez (2001) diz que tem foco nos trabalhos e unidades, elimina trabalho, tarefas e burocracia, ocorrem demissões em médio prazo diminuindo os níveis hierárquicos. Apresenta como exemplos: eliminar funções, unir unidades, eliminar níveis, redesenhar trabalhos. 4.6.3. Estratégia sistêmica Já a estratégia sistêmica consiste em esforços para a mudança da cultura da organização e das atitudes das pessoas no sentido de que todas as pessoas se preocupem e estejam alerta para oportunidades de redução de custos. As estratégias sistêmicas têm a perspectiva de longo prazo e, muitas vezes, requerem investimento inicial em treinamento dos funcionários, diagnóstico de processos e formação de equipes. PLIOPAS (2004) A abordagem Sistêmica tem foco na cultura, eliminam processos do status quo, ocorrem demissões em longo prazo e reduções de custos em curto prazo. Exemplos: envolve a todos, simplifica tudo, muda responsabilidade, proporciona melhoria contínua. Queremos mostrar neste como as estratégias sistêmicas e de redesenho do trabalho se bem acompanhadas e planejadas podem realmente conduzir a empresa para um novo cenário. Redução de pessoal resolve em curto prazo, mas não tem muitas Vantagens se a empresa fizer somente isto. Não basta apenas enxugar o quadro de 25 funcionários, é necessário fazer mudanças na estrutura organizacional, nos sistemas de remuneração, nos planos de carreira, nas práticas de contratação e treinamento e, às vezes, na estratégia global da empresa. Para isso no capítulo 5 abordaremos com amis detalhes o downsizing de forma sistêmica e bem planejada. 4.7. PANORAMA ATUAL DO DOWNSIZING Para Nakayama (2000), com o downsizing houve um alerta nas organizações, reestruturando os sistema as relações/comunicações com os clientes e fornecedores. Pode-se observar que as maiores partes das tentativas de aplicações de downsizing não são bem-sucedida. O ambiente de trabalho se torna desmotivado e desfavorável segundo a visão de Bernardi (2003,) “tem deficiência estratégica vital”. Caldas (2000, p. 99), afirma “que ocorre uma perda significativa de lideranças e interações pessoais que se desenvolveram com o tempo, o que reduz ou praticamente elimina” a visão estratégica. Ainda conforme Caldas (2000, p. 99), “o mais grave efeito no ambiente organizacional parece ser o clima de estresse gerado pelos enxugamentos”. Antes e durante os cortes, a expectativa e a incerteza parecem sempre provocar forte tensão psicológica e frustração. Essa tensão pode resultar em menor autoestima, menor motivação e satisfação, menor propensão à adesão a programas de envolvimento de pessoal, assim como menor comprometimento com a organização, levando o absenteísmo, acidentes, doenças, perda de produtividade, estresse, conflitos, depressão, perda de prazos, queda de qualidade e insatisfação de clientes (CALDAS, 2000,). Conforme relata Robbins (2000 apud Carvalho, 2004) quando se combina redução da segurança no cria-se um ambiente de trabalho cada vez mais estressante. Os funcionários precisam de informações claras sobre a segurança de se manter no trabalho para atingir as expectativas do trabalho, em geral as organizações enviam mensagens imprecisas. No nível das empresas, certos processos de mudanças muito radicais (como por exemplo, certos processos de “reengenharia” conduzidos de forma bastante traumática em algumas empresas) podem também gerar o medo da instabilidade, da insegurança, o desejo de não mais mudar (FLEURY; FLEURY, 1995, APUD CARVALHO). 26 Quando se trabalha com enxugamento de pessoal, trabalha-se com sentimentos de insegurança. Pessoas inseguras trabalham menos, cometem mais erros, têm dificuldade de aprendizado e de relacionamento. (NAKAYAMA, 2000). Para reverter este problema é necessário reduzir o medo e trabalhar estrategicamente para adquirir novamente a confiança das pessoas na organização, principalmente, para os que permaneceram na empresa após o enxugamento, pois somente através da redução do medo as pessoas conseguem alcançar maior qualidade, produtividade e inovação (RYAN; OESTREICH, 1993). Expõe Mozin (2002, p. 32) “Os momentos de transformação organizacional constituem potencialmente uma oportunidade para reorganizar o trabalho de tal forma que a qualidade de vida e a eficácia organizacional sejam melhoradas”. Desta forma os períodos de grandes mudanças podem refletir positivamente para o clima interno da organização. Observa-se que os autores citados concordam que há pontos positivos e negativos na redução da força de trabalho, porém os pontos negativos como estresse, a insegurança, a dificuldade de relacionamento, a desmotivação entre outros, são muitos maiores. Estas opiniões refletem a forma como o downsizing é visto hoje e porque gestores, sindicatos e colaboradores o veem com desconfiança. As consequências relatadas acima são frutos da implementação do downsizing apenas como forma de “corte” de pessoal, na estratégia citada no item 4.6.1 como redução da força de trabalho. Se as organizações buscarem executar o downsizing utilizando a estratégia sistêmica, atingirão os resultados esperados pelo downsizing e fugirão das consequências citadas nos parágrafos anteriores. 27 5. DOWNSIZING SISTÊMICO: UMA ALTERNATIVA VIÁVEL “A melhor estrutura de organização é o mais simples possível. O que torna uma estrutura de organização “boa” são os problemas que ela não cria. Quanto mais simples for a estrutura, menos coisas sairão erradas”. Peter Drucker 5.1. IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO Segundo Ferreira, Reis e Pereira (1998), a preocupação com as consequências involuntárias do enxugamento de pessoal tem deixado muitos executivos num dilema. Eles relutam em fazer grandes cortes no tamanho de suas organizações devido à ruptura, aos custos humanos, aos danos à sua capacidade inovadora e à perda da lealdade que podem vir o seu problema de maior prioridade. Mas eles também se preocupam seriamente na maneira como tem crescido o número de níveis gerenciais e como tem proliferado o seu pessoal especializado. Os autores complementam dizendo que poucas empresas são boas em todos os aspectos capazes de controlar seu próprio tamanho, mas é possível que, identificando as práticas que funcionam para algumas, se descubram princípios mais gerais que sirvam para todas. Para Ferreira (2004) quelas empresas que enxugam com planejamento, ao mesmo tempo em que reagem as pressões imediatas, estão se preparando para os desafios futuros, não esquecendo os empregados com os quais poderão contar para vencer esses desafios. Toda e qualquer nova técnica a ser aplicada em uma organização requer criteriosa análise e preparo para sua implementação e acompanhamento. Assim, a técnica do downsizing, focada em suprimir a burocracia corporativa em excesso, acarreta mudança não raras vezes, radicais e não deve fugir à regra. De acordo com Tomasko (1992), trata-se de um projeto de racionalização que deve ser planejado em todas as suas etapas, estando alinhado com a visão estratégica do negócio e cuja meta global é construir uma organização o mais eficiente e eficaz possível, para então instituir práticas que mantenham a organização mais enxuta e com melhor desempenho e eficiência. 28 Já destacado por Tomasko (1992), o downsizing deve ser planejado detalhada e antecipadamente, buscando, desta forma, não incorrer em custos humanos elevados que podem estar envolvidos na implementação do referido projeto. Diante desta situação a solução é utilizar a estratégia sistêmica do downsizing. Existem quatro principais princípios a serem seguidos inicialmente para a execução correta do downsizing. Segundo estes princípios a organização já estará se encaminhando para a execução da estratégia sistêmica do downsizing. São eles: 1. Comece a fazer, antes que seja obrigado a fazê-lo; 2. Prepare-se para o lado desagradável; 3. Controle continuamente o tamanho e a forma do processo; 4. Vá além da redução dos custos e cargos. Conforme Ferreira (2004) muitas empresas chegaram à conclusão de que não tinham outra escolha a não ser o enxugamento de pessoal, pois haviam esperado até serem forçadas a podar suas organizações, que cresceram demais. Para empresas que enfrentam a ameaça de falência iminente, o enxugamento de pessoal pode ser a única alternativa, mas a mudança de rico para pobre da noite para o dia acontece com aqueles que não cuidam bem de seus negócios. O fato de ser forçado a fazer cortes de pessoal em grande escala deixa as empresas abertas a todas as consequências negativas do enxugamento. É possível recuperar-se de algumas dessas consequências, mas outras terão efeitos persistentes que poderão neutralizar muitas das economias feitas na folha de pagamento. Cortes violentos limitam drasticamente as opções de um executivo para lidar com o inchaço administrativo e de pessoal. Por outro lado, a viabilização de uma empresa por um longo período de tempo abre muitas possibilidades de reduzir o quadro de pessoal sem “queimar” as pessoas. Para evitar algumas das armadilhas do enxugamento de pessoal é necessário identificar o excesso de pessoal e o excesso de níveis administrativos, em vez de colocar todas as unidades no mesmo alvo de redução geral (FERREIRA, REIS, PEREIRA, 2004). Ferreira (2004) complementa que para a empresa se manter viável, é necessário fazer mudanças na estrutura organizacional, nos sistemas de remuneração, nos planos de carreira, nas práticas de contratação e treinamento e, às vezes, na estratégia global da empresa. Operar enxuto, com sucesso e com segurança significa fazer certas negociações. Por exemplo, mesmo quando reduz a administração, uma empresa precisa 29 dar certa atenção administrativa aos problemas que surgem por se transformar de inchada em enxuta. 5.2. IMPLEMENTAÇÃO Segundo Tomasko (1992), antes de iniciar o preparo do downsizing, é imprescindível ter claro os objetivos que se busca auferir, para então, com base neles, iniciar o planejamento do projeto. Para Ferreira, Reis e Pereira (1998), as empresas têm uma série de objetivos definidos para o downsizing, mas aquele ao qual elas dedicam mais atenção é a redução do quadro de pessoal. Outros objetivos, como a maior rapidez nas decisões e a melhora na moral da linha gerencial, são frequentemente levantados como justificativas para os cortes e, em seguida, esquecidos. Empresas hábeis em tirar as melhores vantagens das suas reduções de gerentes e de pessoal são aquelas que fazem o downsizing planejado têm objetivos mais amplos do que a eliminação de empregos. Para elas, a meta global é construir uma organização o mais eficiente e eficaz possível, e então instituir práticas que mantenham esse tipo de organização. Estas empresas, quando planejam o downsizing, fazem uma seleção entre uma vasta gama de objetivos e táticas. Esses objetivos são: a) Redução de custos; b) Aumento de flexibilidade; c) Rapidez na tomada de decisões; d) Respostas mais rápida às ações do concorrente; e) Comunicação mais fácil, menos distorcida e mais rápida; f) Manutenção da orientação para a ação, com menos análises e paralisia; g) Promoção das sinergias dentro da empresa; h) Elevação do moral na gerência geral; i) Criação de foco nas necessidades do cliente e não nos procedimentos internos; j) Aumento da produtividade dos gerentes Sendo assim, Tomasko (1992) defende que, para a implementação do downsizing de uma maneira planejada é necessário: a) que se tenha uma visão de maior alcance, além da redução de pessoal; b) que as empresas revejam suas estruturas; e c)que os gerentes administrem as suas organizações racionalmente. Deste modo apesar de apresentar a redução dos recursos como aspectos que devem ser considerados em um 30 processo de downsizing, Tomasko (1992) destaca que “o foco de atenção centrado apenas no corte de pessoas e de custos é, em última análise, ineficiente para remover barreiras subjacentes à eficiência”. Como bem enfatizam Ferreira, Reis e Pereira (1998), as etapas para a implementação do downsizing basicamente refletem as etapas genéricas envolvidas numa ação de planejamento usual, independente do objetivo focalizado, apresentadas a seguir: a) Definição de metas e objetivos b) Elaboração de princípios básicos c) Coleta de dados d) Identificação de oportunidades e) Planejamento de melhorias f) Execução Especificamente, um projeto de downsizing abrange análise dos custos e da evolução de indicadores; avaliação do valor agregado a produto; eliminação de posições e níveis hierárquicos; simplificação da estrutura organizacional; estudo da viabilidade de terceirização de serviços especializados e reavaliação dos critérios de análise do desempenho pessoal. Por tratar-se de técnica que inevitavelmente incorre em diminuição de pessoal, mais especificamente na gerência intermediária, muitas organizações incorporam ao processo a recolocação. Sobre a implementação, Lacombe e Heilborn (2003) chamam a atenção para o seguinte fato: Deve ser implementado por meio de uma equipe constituída por pessoal-chave da organização e o processo deve ser bem comunicado. Uma das principais preocupações deve ser a reação dos “sobreviventes” do processo, pois da motivação, de lealdade e, consequentemente, do desempenho dos que ficam dependem os resultados da empresa em longo prazo. As formas de mudança provocadas pelo downsizing sistêmico são de três tipos, como pode ser visto na tabela 1: 31 Tabela 1:Tipologias de mudanças do downsizing sistêmico Tipos 1. Mudança no Trabalho Exemplos Eliminação de tarefas Redução da quantidade de pessoas que fazem a mesma tarefa ou trabalho Aumento das conexões de controle direto 2. Mudança na tecnologia Automação do trabalho Mudança no processo de administração de materiais Mudança no trabalho direto, para reduzir o número de empregados assalariados. Reorganização do gruo gerencial de primeiro nível 3. Mudança na estrutura Eliminação de níveis hierárquicos Fusão ou reorganização de departamentos, áreas, setores. Tendência à gerência de área ou estrutura de Unidades estratégicas de negócios. Fonte: Tomasko (1992) As mudanças são separadas e diferentes, mas, no Downsizing de convergência, as mudanças primárias são no trabalho, depois na tecnologia e, por ultimo, na estrutura; esse processo é diferente do Downsizing de reorientação que faz o maior numero de mudança possível exatamente ao mesmo tempo, ou seja, são todas feitas simultaneamente. As primeiras mudanças ocorrem na forma como o trabalho é desenvolvido, existe o aumento do numero de tarefas que cada um executa, ocorre à unificação de cargos, com a respectiva atribuição de mais responsabilidade aos gerentes intermediários, dando uma nova visão às novas funções de cada um. Esta é uma fase que será marcada pela valorização do trabalho de cada um, pois as pessoas terão de se adaptar às novas tarefas. 32 As mudanças na tecnologia são fundamentais para a sobrevivência no mercado e, quando fazemos um Downsizing, queiramos ou não, temos de modificar tudo o que não estiver certo e aperfeiçoar mais ainda o que estiver certo. Temos de levar em consideração a adaptação e o esforço de cada um na empresa para que possamos implementar o Downsizing com sucesso e evitar que existam declínios. 5.2.1. Tempo de execução Conforme TOMASKO (1992, p. 187): “quanto mais tempo uma empresa tiver para executar seu plano de downsizing, mais opções terá para reduzir sua força de trabalho e limitar a necessidade de demissões custosas e penosas". Como citado em tópicos anteriores, existem diversas técnicas e estratégias que não necessitam de cortes em curto prazo, portanto, um downsizing planejado e elaborado a médio e longo prazo tem maior possibilidade de sucesso. Quando a empresa dispõe de um tempo maior, os investimentos em treinamento e retreinamento têm o retorno esperado. Tomasko (1992), ao discutir alternativas para evitar as demissões devido ao downsizing, apresenta algumas medidas que podem ser tomadas no lugar da simples dispensa de funcionários, como se observa na tabela 5. Para as organizações que precisam proceder a uma redução de pessoal de imediato(menos de 1 ano), são poucas as opções disponíveis, senão um programa de demissões gerais. Mesmo assim, segundo Tomasko (1992), são poucas as organizações que precisam implementar táticas tão rígidas. Em situações em que a organização, mesmo enfrentando ameaças econômicas imediatas (de 1 a 3 anos), não necessita cortes tão severos em seu pessoal, táticas como programas de demissão voluntária ou de aposentadoria antecipada, contratação de mãode-obra externa entre aqueles que saíram da organização, adoção de alternativas para a redução de salários e estratégias involuntárias de mudança de emprego, são possíveis. Caso não seja necessário efetuar uma redução imediata (três ou mais anos), mas o número de dispensas seja pequeno, pode-se optar por versões em escalas reduzida das táticas já apresentadas ou utilizar outras, tais como programas de demissão seletiva, programas de aposentadoria antecipada ou demissões voluntárias. 33 A tabela 2 lista os tempos necessários para a implementação de acordo com as medidas adotadas. Tabela 2: Tempo de implementação do downsizing e estratégia adotada Fonte: Adaptado de Tomasko, (1992). 5.3. PÓS-DOWNSIZING Conforme Ferreira (2004) Pode ser necessário um período de transição maior do que o esperado para que as operações atinjam novamente o pico de eficiência. Operar enxuto, com sucesso e com segurança significa fazer certas barganhas. Por exemplo, mesmo quando reduz a administração, uma empresa precisa dar certa atenção administrativa aos problemas que surgem por se transformar de inchada em enxuta. Para empreender uma mudança organizacional bem sucedida, o executivo tem que agir antecipadamente e proporcionar os meios de controlar as perdas. Uma maneira de fazer isso é estabelecer uma série de forças-tarefas, cada uma delas lidando com um diferente aspecto das mudanças organizacionais e de sistema, para que o enxugamento seja possível. Essas equipes de gerentes e profissionais administrativos podem dirigir sua atenção para aspectos como o desenvolvimento de novos procedimentos de relatórios, adaptando sistemas de informações administrativas à nova estrutura e procurando maneiras de agilizar o desenvolvimento de produto através de uma estrutura 34 racionalizada. Enquanto eles discutem estes aspectos concretos da questão, podem aparecer oportunidades de se considerar também outros aspectos menos tangíveis das reduções. (FERREIRA, REIS, PEREIRA, 1998). Tendo passado por esse período difícil, a empresa estará apta a enfrentar questões com impacto em longo prazo em sua habilidade de prosperar com uma estrutura magra e um grupo reduzido de assistentes, conforme Ferreira (2004) A organização estará também transformando a carteira de valores das empresas administradas por generalistas em negócios ágeis e independentes, operados por gerentes sempre prontos a “arregaçar as mangas” e acrescentar rapidamente seus valores. (FERREIRA, REIS, PEREIRA, 1998). Enquanto uma cultura comum e valores compartilhados ajudam a manter uma organização dentro de seu curso, e os bens desenvolvidos, canais de comunicações e coordenação lateral, aliviam parte da pressão ascendente das decisões, as empresas enxugadas ainda requerem certa direção central. Embora a racionalização não elimine a necessidade de uma administração central, ela pode ter um impacto considerado sobre o que ela faz e como o faz. (FERREIRA, REIS, PEREIRA, 1998). A resposta usual dos escritórios centrais quando são óbvios os desvios da política da empresa é um esforço redobrado para controlar as unidades locais. Geralmente esses esforços dominam as comunicações entre escritório e gerentes de campo. Sobra pouco espaço para considerações de necessidades dos clientes ou atividades dos concorrentes. A maneira de sair desse "brejo" é delegar responsabilidade pelo desempenho operacional aos executivos locais e restringir a dimensão do escritório central. Esses executivos frequentemente formam equipes que somam talentos para resolver assuntos que ultrapassam suas especialidades. (JARRO,2003) 5.4. RECOMENDAÇÕES GERAIS SOBRE O DOWNSIZING O Downsizing surge no momento em que as empresas se percebem premidas pela concorrência, pelo excesso de custos e por folhas de pagamento gigantescas como alternativas para superar esse estado de coisas. As recomendações expostas a seguir procuram, justamente, esclarecer alguns pontos importantes que devem ser levados em consideração quando estamos implementando um processo de Downsizing: 35 I. Verificar a possibilidade de aplicação e sua viabilidade - Deve-se efetuar, antes de qualquer iniciativa, um estudo criterioso para estabelecer a possibilidade de se aplicarem ambos os processos e que se verifique a viabilidade de sua aplicação. II. Ver os processos como meio e não como fim - O Downsizing não devem ser empregado ou utilizado como uma “desculpa” para solucionar problemas internos ou a estratégia escolhida para “eliminar” pessoas, por não saber como realizá-lo de outro modo. III. Assumir os riscos do processo - Deve-se estar bastante atentos para perceber quando o downsizing se inicia e tomar as ações apropriadas para reduzir esses riscos, os principais podem ser apontados como: Redefinir as características da organização, estabelecer novas regras e limites de alçada, adaptar sistemas e controles, e tais mudanças envolvem riscos: fazer tudo ao mesmo tempo pode significar ineficiência e descontrole. IV. Manter a visão sistêmica - Devemos focalizar o todo e não apenas as partes que o compõe. V. Evitar os modismos - Não devemos adotar tais alternativas apenas pelo fato de ser uma tendência administrativa, nem sempre as condições adversas de retração do mercado e diminuição da atividade justificam tais soluções. VI. Planejar e administrar a mudança - Para que o processo seja implantado de forma eficaz é necessário: a) Analisar a natureza dos negócios e suas condições de competitividade. b) Elaborar um modelo de organização que delimite com clareza o foco dos negócios, a segmentação dos mercados, a cobertura geográfica, as necessidades de centralização ou descentralização de atividades e demais aspectos relativos. c) Analisar os custos de infraestrutura e, sempre que possível, compará-los com a concorrência. d) Ponderar os aspectos relativos à cultura, valores e filosofia da empresa. e) Identificar e mobilizar lideranças efetivas para conduzir o processo. f) Administrar cuidadosamente a evolução das mudanças, implantação, os mecanismos de comunicação e demais aspectos. g) Envolver as pessoas num processo de negociação, considerando os usos e costumes da empresa e as circunstâncias da cultura e de poder existentes na organização. 36 5.5. APLICAÇÃO DO DOWNSIZING SISTÊMICO: O CASO DA HOESCHT AG O exemplo de aplicação real do downsziing sistêmico citado neste item foi baseado em reportagem da Revista Exame, edição nº0642, de 13 de agosto de 1997.a reportagem intitulada “Por que a Hoechst se partiu em pedaços?” e de autoria de Cláudio Vassalo retrata uma situação ocorrida com a indústria química alemã Hoechst AG em março de 1994 e que deu origem a implementação do dowsizing de forma sistêmica na organização. 5.5.1. A Reunião de 1994 Em março dê 1994, o executivo paulista Claudio Sonder, então presidente da subsidiária brasileira da Hoechst, foi chamado a uma reunião que mudaria os rumos da companhia e os de sua própria carreira. O palco: a cidade alemã de Frankfurt, a sede global da Hoechst. O anfitrião: Jürgen Dormann. Aos 57 anos, o alemão Dormann, um financista formado em Harvard, acabara de ser empossado como novo presidente mundial do grupo. Os convidados: oito altos executivos da Hoechst com experiência internacional. A missão: redesenhar, no prazo de seis meses,a organização. Assim foi feito. Em setembro de 1994, Dormann aprovou o plano bolado por seus executivos e deu início à maior reestruturação já feita nos 132 anos de história da companhia. No início de julho de 1997, a operação de downsizing estava concluída. A Hoechst AG,em março de 1994 era um conglomerado formado por 100 unidades de negócios, implodiu. Transformou-se em julho de 1997 numa holding estratégica, com apenas 250 funcionários. Abaixo dela estão hoje nove empresas globais operacionalmente independentes e focadas em mercados que vão de remédios a filamentos para a indústria têxtil. Estão também dezenas de joint ventures, nas quais a Hoechst tem participação minoritária. O motivo pelo qual a empresa realizou uma reestruturação deste grande porte está nos números. Os números mostram que, nos anos anteriores a 1994, o mundo (e a concorrência) mudou muito mais que a Hoechst. Em 1996, a rentabilidade da Hoechst atingiu 4,1% sobre suas vendas. O grupo lucrou 1,4 bilhão de dólares sobre um faturamento de 33,8 bilhões. Trata-se de um crescimento de 20% sobre o resultado de 1995. Mas não deixa de ser a pior margem entre as gigantes mundiais do setor químico. A americana DuPont obteve uma rentabilidade de 9% em 1996o. A Dow teve ganhos ainda melhores: 9,5%. Segundo a revista Fortune a rentabilidade média das 500 maiores empresas americanas foi de 5% em 1996. No Brasil, o resultado foi menor. De acordo 37 com MELHORES E MAIORES, a rentabilidade média das 500 maiores empresas ficou em 3,6%. "A necessidade de competir globalmente e de ser ágil nos empurrou para a reestruturação", diz Sonder, um engenheiro químico, filho de alemães, que começou sua carreira na Hoechst como estagiário há 31 anos. "Precisávamos quebrar antigas estruturas para preparar a empresa para o futuro." Para melhorar seus números e atrair investidores, a Hoechst atacou problemas que atingem a maior parte dos conglomerados: a paralisia, o descontrole e a falta de transparência gerados pelo gigantismo, pelo “inchaço da organização”, como citado nos capítulos inicias deste trablho. Foram essas razões que fizeram com que grupos como a AT&T e a 3M optassem, nos anos 1990, pelo desmembramento de parte de seus negócios 5.5.2. O Antes e Depois do downsizing A primeira ação depois do planejamento inicial foi executar série de medidas de enxugamento. Demissões em massa aparadas emprego grupo total de mais de 179.000 em 1991 para pouco menos de 166 mil em 1995. A racionalização global de operações também ajudou a reduzir os custos. O plano de Dormann parecia estar funcionando em 1995 . As vendas aumentaram em mais de 10 por cento de 05 bilhões em 1993 para 18 bilhões em 1995, e os lucros multiplicados de menos de 1 bilhões para o recorde .25 bilhões durante o mesmo período O emaranhado de negócios que formava a Hoechst era uma espécie de caixapreta que impedia que executivos e acionistas vissem com clareza o que acontecia no grupo. "Na velha Hoechst, lucros, prejuízos e custos eram rateados entre todos", diz Manfred Feig, presidente da subsidiária brasileira da Hoechst Marion Roussel. "A conta vinha e você tinha de pagar." Ineficiências de uns eram acobertadas pela competência de outros. Custos financeiros , de recursos humanos, produção e engenharia eram divididos entre todas as divisões da Hoechst. A cúpula em Frankfurt tinha controle de apenas 30% dos custos do grupo. Com a divisão, as coisas começaram a ficar mais claras. A partir da divisão, cada empresa terá de organizar sua própria estrutura administrativa - e ser responsável por seus custos. A notícia foi bem recebida pelos investidores. Desde o início da reestruturação, as ações da Hoechst AG triplicaram de valor. No final de 1997, os papéis da holding passaram a ser cotados em Wall Street. 38 A Hoechst deixou de ser uma corporação para se transformar num grupo de empresas com operações autônomas? A implosão total da operação brasileira, dona de um faturamento de 1,3 bilhão de dólares, dá idéia do quebra-cabeça em que um processo desse tipo pode se transformar. "Constituímos cada empresa focada em um mercado particular, organizamos cada companhia por tipo de produto", diz Sonder. No período entre 1994 e 1997, surgiram no Brasil seis grandes companhias nas quais a Hoechst tinha controle total ou estava associada. A AgreVo resultou da união de todas as divisões agrícolas da Hoechst e da alemã Schering. A área de filamentos têxteis do grupo uniu-se, no Brasil, com a Rhodia, formando a Fairway, uma empresa com vendas anuais de 400 milhões de dólares. O número de funcionários do grupo baixou de 172 000 em 1993 para 148 000 em 1996. O grupo Hoechst chegou ao final de 1997 ,com 120 000 funcionários espalhados pelo mundo. A dispensa de pessoal teve um alto custo imediato. Para reduzir seus quadros, o grupo Hoechst gastou, entre 1994 e 1996, cerca de 1,2 bilhão de dólares. O retorno chegou no final de 1997. A economia anual gerada com a redução de pessoal, de fábricas e de linhas de produtos chegou a 1 bilhão de dólares.Em 1997 a Hoescht já era o segundo maior conglomerado químico do mundo, dono de um faturamento de 33,8 bilhões de dólares em 1996 5.5.3. Situação atual da Hoescht AG Em 1999, a Hoechst fundiu com a química e empresa farmacêutica francesa Rhône-Poulenc e passou a se chamar Aventis. Ambas as empresas se desfizeram de seus setores de químicos. A Aventis se tornou uma das maiores empresas farmacêuticas do mundo de 1999: A empresa resultante da fusão foi baseada em Schiltigheim , perto de Estrasburgo , França. Hoje a Hoescht faz parte do grupo Sanofi-Aventis formado em 2004, quando a Sanofi-Synthelabo adquiriu a Aventis. Atualmente a Hoechst GmbH, anteriormente Hoechst Aktiengesellschaft, é uma empresa do Grupo Sanofi. Este grupo Hoechst GmbH atua como uma holding intermédia e detém interesses em particular empresas farmacêuticas nacionais. A sanofi-aventis é a terceira maior empresa farmacêutica do mundo e a primeira na Europa. Com bases de uma conceituada organização de pesquisa e desenvolvimento de classe internacional, a sanofi-aventis está ganhando posições de liderança nas sete 39 principais áreas terapêuticas: cardiovascular, trombose, oncologia, doenças metabólicas, sistema nervoso central, medicina interna e vacinas. A sanofi-aventis está listada nas bolsas de Paris (EURONEXT: SAN) e Nova York (NYSE: SNY). Atarvés deste exemplo podemos ver como um downsizing bem-executado pode trazer retornos significativos para a organização que o executa.A Hoescht saiu de uma condição de perda de comeptividade para se tornar a segunda empresa química do planeta em 1997 e hoje faz parte do terceiro maior grupo farmacêutico do planeta. 40 6. CONCLUSÃO No cenário de globalização atual as organizações se veem na necessidade de serem competitivas exigindo assim a implementação de novas técnicas, modelos ou sistemas de gestão. Os conceitos e modelos de gestão clássicos e as estruturas organizacionais tradicionais devem ceder lugar aos novos modelos e formatos de estrutura que surgem decorrentes desse novo ambiente empresarial Estamos diante de um momento onde os requisitos básicos para se fazer parte das organizações modernas não são simples. Necessita-se de uma organização dinâmica, flexível, preparada para responder instantaneamente às exigências dos clientes e do mercado. No âmbito dos recursos humanos da organização, exigem-se colaboradores alinhados à estratégia de negócio, capazes de assumir maiores responsabilidades e também de se adaptarem rapidamente às mudanças do mercado globalizado. Neste contexto, temos o downsizing que é um processo de reestruturação administrativa que se propõe a reduzir a burocracia organizacional e também os custos gerais, tornando os processos, atividades e comunicação da organização mais rápidos, flexíveis e capazes de agregar valor ao objetivo do negócio. Podemos ver que, nos últimos tempos, o downsizing não tem sido bem visto. Esta situação pode ser explicado pela sua aplicação de forma errônea e incompleta pelas organizações. Em parte culpa do despreparo dos responsáveis pela sua implementação, em parte pela falta de planejamento de implementar. Isso é o que vem acontecendo com o downsizing, cujo termo foi utilizado para encobrir meros cortes de pessoal e redução de custos. Porém o downsizing, como se procura demonstrar neste trabalho, através da consolidação da visão de alguns estudiosos da administração é um conceito mais abrangente e de aplicação muito mais profunda nas organizações. A sua implementação correta pressupõe um planejamento e a escolha entre diversas estratégias possíveis, com o objetivo de não apenas reduzir custos, pessoal, níveis hierárquicos, mas sim, de melhorar o desempenho, a eficácia da organização, influenciando até na maneira de pensar dos membros da organização. Essa estratégia de implementação do downsizing é chamada de downsizing sistêmico. Parece claro que o conceito de downsizing, apesar de ser usualmente confundido com outros conceitos de teoria organizacional, representa um tipo de estratégia de mudança organizacional que pode trazer grandes contribuições pra as organizações. 41 Essa visão, de certo modo distorcida do downsizing, provavelmente exigirá ainda muitos estudos para se compreender cada vez mais os seus processos e um grande esforço para apagar o estigma que esse conceito hoje possui. Mesmo outras estratégias do downsizing, que não seja a visão sistêmica, exigem um planejamento bem elaborado e uma preocupação além da redução de pessoal. Para evitar que o downsizing seja utilizado apenas como método de enxugamento de pessoal, deve-se primeiro identificar quem e quais cargos, departamentos ou áreas da organização não estão em consonância com os objetivos organizacionais. Para isso utilizam-se os métodos de análise de desempenho pessoal e organizacional. A partir das análises de desempenho, inicia-se um planejamento para a sua implementação, que deve ser de preferência em longo prazo. Utilizando-se a estratégia sistêmica o downsizing é um processo muito útil para empresa, pois através dele podem ser utilizados procedimentos que tragam melhorias para a empresa. O trabalho após o downsizing é mais progressivo e mais especializado, pois os funcionários acabam se especializando em suas tarefas. O processo de Downsizing, não pode ser entendido como uma tarefa fácil de ser implementada pelas organizações. Ele envolve aspectos econômicos, tecnológicos, sociais e a decisão por sua implementação, deve ser precedida de profundo estudo organizacional, avaliar com clareza seus custos e benefícios. O downsizing deve ser entendido como uma forma e necessidade de adaptar as organizações às novas tendências mundiais de um mundo sem fronteiras. Estas tendências exigem flexibilidade, eficiência e capacidade para o novo, atendendo o mercado cada vez mais exigente e são condições obrigatórias para a sobrevivência. O downsizing deve ser lido como uma forma e necessidade de adaptar as organizações às tendências mundiais de um mundo sem fronteiras, onde flexibilidade, eficiência e capacidade para o novo, atendendo o mercado cada vez mais exigente, é condição para sobrevivência. Neste novo cenário a organização deve estar permanentemente se atualizando e buscando novos desafios de eficiência. Deve sempre buscar convergência para não ter que se ajustar por "reorientação”. O desafio de hoje não é correção de rumos inesperados, isto pode pegar a organização despreparada, o desafio é buscar seguir o caminho do mercado. O ambiente como um todo sempre estará sinalizando, e a organização que obtiver a capacidade de 42 percebê-lo, poderá tomar ações efetivas que leve toda a organização ao sucesso e sem necessidade de implementar surpresas como a descoberta inesperada de perda de eficiência que leva certamente a ações traumáticas, com violenta reestruturação e enxugamento circunstancial de pessoas, ou seja, um suposto downsizing, sem planejamento. 43 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ARAÚJO, L. C. g. de. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2006. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS NBR 14724: Informação e Documentação: trabalhos acadêmicos: apresentação. Rio de Janeiro, ABNT, 2005. 6p. ______ NBR 6023: Informação e documentação: referências: elaboração. Rio de Janeiro: ABNT, 2002. 24 p. ______NBR 6024, numeração progressiva das seções de um documento. Rio de Janeiro: ABNT, 1989, 2 p. ______NBR 10520: informação e documentação, apresentação de citações em documento. Rio de Janeiro: ABNT, 2002, 7 p. ______NBR 6027: sumários. Rio de Janeiro: ABNT, 1989, 2 p. ______NBR 6028: resumos: Rio de Janeiro: ABNT, 1990 3 p. BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Administração da qualidade e da produtividade: abordagens do processo administrativo. São Paulo: Atlas, 2001. BATEMAN, T. S. & SNELL, S. A. Administração: construindo vantagem competitiva. 11 ed. São Paulo: Atlas, 1998, pp. 262 – 264. BENDASSOLI, P. F. Trabalho e identidade em tempos sombrios. São Paulo: Ideias & Letras, 2008. BERNARDI, L. A.. Manual de empreendedorismo e gestão: fundamentos, estratégias e dinâmicas. São Paulo: Atlas, 2003. BETING, J. "Engenho Humano". O Popular. Goiânia-GO, 18 fev. 2001. Coluna de Joelmir Beting, Caderno de Economia, p. 10. Disponível em: <http://www1.an.com.br/2001/fev/19/0joe.htm>. Acesso em: 23 set. 2012. BRANDÃO, G. R. A Universidade Corporativa e a Gestão de Recursos Humanos: novas configurações para antigas funções? 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Acesso em: 24 Set. 2012. 50 ANEXOS ANEXO 1: Conceitos distintos de downsizing Definições e contribuições do Período Definições e contribuições do Período de de 1970 a 1989 1990 até 2006 -Conjunto de medidas destinadas a -Redução de pessoal na redução de pessoal recessão 1987 (APPELBAUN, SIMPSON e 1 -Melhoria de eficiência e 1995 enxugamento estrutural (CAMERON, SHAPIRO, 1987). 1 1987 FREEMAN E MISHRA, 1995). -Desmotivação dos sobreviventes -Decréscimo substancial nos recursos da organização. (CAMEROM, KIM e HETTEN, 1987). 1 -Diminuição do engajamento dos 1996 funcionários. (ICHNIOWSKI, et al. 1996) -Redução do tamanho da - O processo de downsizing, com organização. 1 1 frequência não conduz a empresa a uma Só pode ser caracterizado, 1992 1997 melhoria de seus resultados. (CASCIO, observando-se o tempo e a YOUNG e MORRIS, 1997). profundidade. (TOMASKO, 1992) -Usado como último recurso 1993 para salvamento da empresa. (CAMERON, 1993) 1 1999 -Redução permanente do tamanho da empresa. (BUDROS, 1999) -Planejamento global tem que 1 envolver todas as áreas da empresa. 1993 -Manter talentos é estratégico. 2 2000 -Enxugamento da empresa e demissões em massa. (CALDAS, 2000) (TOMASKO, 1993) -Redução do tamanho da -O gerenciamento do downsizing empresa e seus processos. 1 1994 -Redução sistemática do nível de empregos. (CAMERON, 1994) deve ser criativo na busca de alternativas 2 2004 - o planejamento deve ser longo e ligado ao planejamento estratégico. (CASCIO E WYNN, 2004). Fonte: Ribeiro et al. 2009 51 ANEXO 2: Modelos de Downsizing e sua relação com outras variáveis Período de Convergência Período de Reorientação Atributos Atributos Downsizing e redesenho incremental Downsizing redesenho descontínuo Ênfase em níveis mais Ênfase em níveis mais altos, baixos, abordagem menos radical de abordagem downsizing. mais radical de downsizing. Estratégias Moderadas de downsizing Estratégias mais severas de downsizing Estabilidade na alta equipe gerencial, e na tecnologia e Mudança nos gerencial, sistemas. na na alta tecnologia equipe e nos sistemas. Ênfase nas mudanças no Ênfase na mudança na trabalho, mais do que na tecnologia e estrutura, mais do que na tecnologia na estrutura. e no trabalho. Reforço da missão e da estratégia da organização Downsizing precede estratégia da organização o redesenho estrutural O foco é em fazer as coisas melhor Redefinição da missão e da Redesenho precede o downsizing A ênfase é fazer as coisa diferentes Fonte: Freeman e Cameron (1993) apud Mendonça e Vieira (2001) 52 ANEXO 3 Estratégias de implementação de downsizing Estratégias de Downsizing Foco de Trabalho Organizacional Pessoas para Demissões em Implementar Indicativos Redesenho Trabalhadores Enxugamento Tempo Redução na Força curto prazo Adaptabilidade em longo prazo unidades Trabalho Cultura Processo do status Quo Demissões de Demissões em médio prazo longo prazo Redução de Rápido retorno custos em curto prazo * Eliminação de * Envolvimento de funções todos * União de * Simplificação unidades geral benefícios * Redesenho de * Mudança de p/redução trabalhos responsabilidade voluntária de * Eliminação de * Melhoria pessoas níveis contínua * Atritos * Aposentadorias prematuras Exemplos Trabalhos e Sistêmica * Pacotes de Fonte: Cameron, Freeman e Mishra (1995) apud Mendonça e Vieira (2001).