Administração Estratégica

Administração Estratégica
CGU – 2012
Prof. Leonardo Ferreira
Conteúdo Programático
1.Estratégia Organizacional: evolução histórica;
conceitos básicos; interpretações da gestão e do
planejamento estratégicos.
2.Escolas do Pensamento Estratégico: prescritivas,
descritivas e escola de configuração; aplicações
contemporâneas.
3.Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico.
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Conteúdo Programático
4. Análise SWOT e Balanced Scorecard.
5.Estratégias Competitivas e sua Sustentabilidade.
6.Gestão Estratégica e Administração Pública:
administração pública orientada para a gestão por
resultados; indicadores e medição de desempenho; visão
estratégica da administração pública no Brasil; o conceito
de governança corporativa aplicado ao setor público.
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Estratégia Organizacional
Estratégia é um conceito usado pelas
organizações militares há muito tempo. Entre
os gregos, há mais de 2000 anos, os estrategos
eram os generais, os comandantes gerais do
exército. Pela origem apresentada para a
palavra estratégia, a literatura a relaciona com
situações políticas, guerras ou jogos. A
estratégia era a “arte do general”.
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Estratégia Organizacional
 Determinação dos objetivos e metas básicas de longo prazo
da empresa, e {na} adoção de cursos de ação e alocação de
recursos
necessários
para
alcançar
esses
objetivos.(CHANDLER, 1962).
 Estrutura que guia as escolhas que determinam a natureza
e a direção de uma organização. (TREGOE e ZIMMERMAN,
1980).
 Conjunto de linhas de ação que objetivam empreender um
relacionamento dinâmico à organização. (ANSOFF, 1981).
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Estratégia Organizacional
 Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa,
envolvendo um conjunto diferente de atividades.
(PORTER, 1996).
 Estratégia é criatividade e inovação. (PRAHALAD,
1998).
 Estratégia significa fazer escolhas no que diz respeito
a quais consumidores focar, quais produtos oferecer e
quais atividades desempenhar. (MARKIDES, 1999).
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ESTRATÉGIA – 5 Ps - MINTZBERG
Definição (1)
A estratégia é um plano (plan), uma direção, um
guia ou curso de ação para o futuro, um caminho a
ser seguido para levar a organização de um estado
atual, corrente, para um estado futuro desejado.
As organizações desenvolvem planos para o futuro
e criam estratégias pretendidas.
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ESTRATÉGIA – 5 Ps - MINTZBERG
Definição (2)
A estratégia é um padrão (pattern), isto é,
consistência de comportamento ao longo do
tempo. Uma organização que sempre trabalhou
focada nos segmentos de maior valor agregado
de uma determinada indústria segue um
determinado padrão de estratégia.
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ESTRATÉGIA – 5 Ps - MINTZBERG
Definição (3)
A estratégia é uma posição (position), ou seja, a
localização de certos produtos em determinados
mercados. Ansoff utiliza esse conceito na sua
clássica matriz de produto versus mercado.
Porter reiterou que estratégia é a criação de
uma posição unitária e valiosa, envolvendo um
conjunto diferente de atividades.
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ESTRATÉGIA – 5 Ps - MINTZBERG
Definição (4)
A estratégia é uma perspectiva (perspective), uma
maneira fundamental de a organização fazer as coisas.
A estratégia apresenta uma perspectiva da visão de
negócios em termos de interação com o cliente, ou as
maneiras como bens e serviços serão oferecidos ao
mercado. A estratégia olha para dentro da organização,
tendo como referencial o pensamento dos
estrategistas, mas, também, para cima, para a grande
visão da empresa.
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ESTRATÉGIA – 5 Ps - MINTZBERG
Definição (5)
A estratégia é um estratagema (ploy) – é uma
manobra específica para vencer com um ardil um
oponente ou concorrente. Estratégia é um artifício
para ganhar participação no mercado com uma
estratagema. Por exemplo, uma organização pode
adquirir terras para dar a impressão de que planeja
expandir sua capacidade, para desencorajar um
concorrente a construir uma nova fábrica.
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Abordagem Convencional:
Planejamento Estratégico
Segregação entre planejamento e execução.
Dicotomia lógica planejamento-implementação: primeiro
se planeja depois se executa.
Endógeno: as avaliações sobre o contexto e seus atores
refletem exclusivamente a visão interna.
Baseado em planos. As pessoas devem seguir os planos.
Focado nos clientes ou nos instituidores.
O desempenho é visto como o realizado sobre o previsto.
Ocasional: intervalos regulares ou motivados por crises.
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Nova Abordagem:
Planejamento Estratégico
Integração
e participação entre planejamento e
implementação.
Gestão estratégica: monitoramento, formulação, ação e
avaliação estratégica são momentos lógicos e não
cronológicos.
Exógeno: os processos de planejamento estratégico são
voltados para o contexto.
Baseado em pensamento estratégico
Visão dos stakeholders
O desempenho é visto como resultado de eficiência,
eficácia e efetividade dos processos organizacionais.
Contínuo: parte de um processo de gestão estratégica.
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Planejamento: Conceito
• Planejamento pode ser conceituado como
um processo desenvolvido para o alcance
de uma situação desejada de um modo
mais eficiente, eficaz e efetivo, com a
melhor concentração de esforços e recursos
pela organização.
• O Plano Estratégico é o documento que
formaliza o planejamento e a estratégia
corporativa.
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Planejamento Estratégico : Conceito
• O planejamento estratégico corresponde ao
estabelecimento de um conjunto de providências a
serem tomadas pelo gestor para a situação em que
o futuro tende a ser diferente do passado.
• Pressupõe a necessidade de um processo decisório
que ocorrerá antes, durante e depois de sua
elaboração e implementação na organização.
• Compromisso da gerência em olhar para as
possibilidades futuras e escolher prioridades.
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Planejamento Estratégico : Conceito
Questões críticas:
Que tipo de organização queremos ser daqui a 5 ou 10 anos ?
Quais são nossos grandes objetivos ?
Em que atividade vamos atuar ?
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Desafios à implementação
Visão
Somente 5% do nível operacional
compreende a visão de futuro
Pessoas
Mais de 75% das organizações
brasileiras não vinculam incentivos
e remuneração com a estratégia
Gestão da Estratégia
Mais de 90% das
organizações falham
na implementação da
estratégia
Somente 32% das organizações
brasileiras possuem mecanismos
eficazes de monitoramento e
controle de sua evolução
78% das organizações brasileiras
não vinculam o orçamento com a
estratégia
Recursos
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Gestão Estratégica: Conceitos
• Conscientização da mudança como sendo o estado natural.
• Pré disposição para aceitar novos modelos administrativos com suas
conseqüências sócio-políticas.
• Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os custos
da mudança.
• Plena consciência da importância dos processos de aprendizagem.
• Capacidade de redefinir métodos administrativos de maneira que o
planejamento, a estrutura e as práticas gestão se completem
mutuamente e contribuam para a divulgação e aprendizagem de
uma linguagem estratégica.
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Administração Estratégica: Conceitos
• Trata-se de um processo de mudança cultural, que
não pode ser implementado de forma repentina,
demorando alguns anos para ser absorvida pela
organização.
• As técnicas de planejamento estratégico auxiliam
as organizações na interpretação da realidade
ambiental, fomentando uma base para a mudança
cultural e a absorção da Administração Estratégica.
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PE X AE
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
Estabelece uma postura em
relação ao ambiente.
Acresce
estratégica
capacitação
Lida com fatos, idéias e
probabilidades
Termina com um plano
estratégico
Acresce
aspirações
em
pessoas com mudanças rápidas
na organização.
Termina
com
um
novo
comportamento
Sistema de planejamento
Sistema de ação
É cartesiano
É comportamental
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Evolução do Pensamento Estratégico:
Síntese
• Década de 50: Controle financeiro.
• Década de 60: Crescimento planejado.
• Década de 70: Planejamento do portfólio.
• Década de 80: Posicionamento.
• Década de 90: Competências e recursos.
(Grant, 1995)
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Estratégia: Modelo de Harvard
Pontos fortes e
fracos
Oportunidades e
Ameaças
Avaliação
e escolha da
ESTRATÉGIA
Valores pessoais
dos dirigentes
Expectativas da
sociedade
IMPLEMENTAÇÃO
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Stakeholders
Indivíduos e grupos que podem ser afetar ou serem
afetados pelos resultados estratégicos da organização,
e que têm demandas aplicáveis no tocante ao
desempenho da empresa:
 Stakeholders do mercado de capitais (acionistas e
fornecedores de capital).
 Stakeholders do mercado de produtos (consumidores,
fornecedores, comunidades e sindicados).
 Stakeholders
organizacionais
(funcionários
da
empresa).
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Stakeholders da empresa
Atores depositários de expectativas e interesses
cujas ações influenciam as organizações (partes interessadas)
Clientes
Proprietários
Empregados
Concorrentes
Executivos
EMPRESA
Fornecedores
Associações
Sociedade
Fisco
Sistema
político
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Perspectivas estratégicas
Perspectiva tradicional
Visão baseada em
recursos
Visão dos públicos de
interesse (PI)
Origem
Economia, administração e
consultorias
Economia, competências
diferenciadas e capacidade
gerencial
Ética empresarial e
responsabilidade social
Visão da
empresa
Entidade econômica
Conjunto de recursos,
habilidades e aptidões
Rede de relações entre a
empresa e seus PI
Método de
formulação
estratégica
Análise dos ambientes interno
e externo para formulação da
missão e estratégias
Análise dos recursos,
habilidades e aptidões
organizacionais; aquisição de
recursos, habilidades e aptidões
superiores
Análise de poder econômico,
influência política, direitos e
exigências dos vários PI
Fonte de
vantagem
competitiva
Melhor adaptação/otimização
da organização a seu ambiente
Posse de recursos, habilidades
e aptidões valiosos e raros,
difíceis de imitar
Ligação superior com os PI,
gerando confiança e boa
vontade, reduzindo incerteza,
melhorando acordos comerciais
e o desempenho da empresa
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ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGIO
MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL
ESCOLAS DE NATUREZA PRESCRITIVA
ESCOLA DO DESIGN ESCOLA DE PLANEJAMENTO - Formal
ESCOLA DE POSICIONAMENTO
ESCOLA DE NATUREZA DESCRITIVA
ESCOLA EMPREENDEDORA
ESCOLA COGNITIVA
ESCOLA DE APRENDIZADO
ESCOLA DE PODER
ESCOLA CULTURAL
ESCOLA AMBIENTAL
ESCOLA DE NATUREZA HÍBRIDA
ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO
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ESCOLA DO DESIGN
Essa escola apresenta a elaboração da estratégia
como um processo formal de concepção, pela
análise e combinação do ambiente interno com o
ambiente externo. A matriz SWOT é a principal
ferramenta dessa escola. Essa técnica está
relacionada à avaliação do ambiente interno da
empresa, com a análise das suas forças e fraquezas,
e do ambiente externo, com a análise das suas
oportunidades e ameaças.
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ESCOLA DO PLANEJAMENTO
Essa escola do planejamento preconiza a formação
da estratégia como um processo formal, que segue
um conjunto específico de etapas, que devem ser
observadas rigorosamente. Esses passos partem
da análise da situação atual da empresa até o
desenvolvimento e a exploração de diferentes
cenários alternativos. O Objetivo é a geração de
um conjunto coordenado de planos, que guie a
organização até o alcance de seus objetivos.
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ESCOLA DO POSICIONAMENTO
Essa abordagem é fortemente influenciada pelos
trabalhos de Michael Porter. A elaboração da estratégia é
fruto de um processo analítico da organização
considerando-se o contexto da industria na qual ela se
encontra, e exploramos maneiras com as quais a
organização pode incrementar sua posição competitiva
dentro da indústria onde atua. A premissa central da
escola do posicionamento é a escolha de uma posição no
mercado. A organização deve escolher uma estratégia
genérica de competição – diferenciação em produto,
liderança em custos ou enfoque.
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ESCOLA DO EMPREENDEDORISMO
Essa abordagem trata a elaboração da estratégia
como um processo visionário, que surge dentro da
mente do líder ou fundador da organização,
geralmente considerado como uma pessoa
carismática e empreendedora. Essa escola propõe
que a estratégia é elaborada a partir do julgamento,
da sabedoria, das experiências e da intuição do líder.
É a estratégia como perspectiva, associada com o
senso de direção, a imagem e foco presentes na
construção da visão de futuro da organização.
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ESCOLA COGNITIVA
Essa escola entende a formulação como uma processo
mental e analisa como as pessoas percebem padrões
e informações. Usando psicologia cognitiva,
buscando-se entender os processos mentais dos
gerentes e dos formuladores de estratégias. A
formação da estratégia é um processo cognitivo que
toma forma na mente do estrategista. As estratégias
emergem na forma de perspectivas (conceitos, mapas
e esquemas mentais), que moldam como as pessoas
lidam com as informações vindas do ambiente.
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ESCOLA DO APRENDIZADO
Essa escola de pensamento trata a estratégia como
um processo emergente, no qual os gerentes da
organização prestam atenção especial ao que funciona
ou não ao longo do tempo e incorporam esse
aprendizado ao seu plano de ação gerencial. As
organizações aprendem com o fracasso tanto quanto
com o sucesso, ou mais. Uma organização que
aprende buscar ativamente transferir internamente
conhecimentos despendendo energia olhando para
fora de seus limites em busca do conhecimento.
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ESCOLA DO PODER
Para essa escola, a formação da estratégia é um processo
de negociação e concessões entre indivíduos, grupos de
interesses (stakeholders) e coalizões. Sendo assim,
enfatiza-se o uso do poder, da influência e da política
para negociar estratégias favoráveis ao alcance de
interesses particulares. A formulação da estratégia é
determinada pelo poder e pela política, ou seja como
processo de tomada de decisão dentro da organização ou
como comportamento da organização no ambiente
externo.
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ESCOLA CULTURAL
Esta escola entende a formação de estratégia como
um processo enraizado na força social da cultura,
envolvendo vários grupos e departamentos dentro da
organização. É o contraponto da escola do poder,
onde o interesse é individual e o sistema é
fragmentador. Na escola cultural o interesse é comum
e o sistema é integrador. O processo de formulação da
estratégia é um processo de interação social, baseado
nas crenças e valores partilhados pelos colaboradores
da organização.
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ESCOLA AMBIENTAL
A formação da estratégia é entendida como um
processo reativo: uma resposta aos desafios
impostos pelo ambiente de negócios no qual a
organização está inserida. Logo, o foco no
ambiente é fundamental, pois as estratégias são
reativas, focadas nas respostas às mudanças no
ambiente. O ambiente, em conjunto com a
liderança e a organização, é a principal fonte de
geração de estratégias para organização.
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ESCOLA DA CONFIGURAÇÃO
Essa escola oferece a possibilidade de integração
das ideias apresentadas das outras escolas. A
formação da estratégia é entendida como um
processo de transformação da organização,
descrevendo a organização e o contexto que a
cerca como configurações. Os períodos de
estabilidade, ocasionalmente, são interrompidos
por transformações que geram uma mudança
radical da organização para outra configuração.
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ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA
COMPETITIVA - FGV
O atual ambiente de negócios vive transformações
cada vez mais imprevisíveis, provocadas por diversos
fatores. Nos últimos anos, essas transformações
aceleraram-se e apresentam um cenário de nova
ordem social, política e econômica mais complexa e
competitiva que tende a absorver novas ideias. Tal
cenário tem provocado uma crise de paradigmas no
campo teórico do pensamento estratégico, que está
procurando responder aos desafios dos novos
contextos exigidos da gestão empresarial.
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ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA
COMPETITIVA - FGV
A escola da Gestão Estratégica Competitiva é
caracterizada pelo seu potencial de novas
contribuições para o pensamento estratégico. A
natureza complexa e imprevisível dos novos cenários,
muitas vezes associada a falta de base estruturada de
conheciementos necessários para a formulação de
estratégias, impede o controle deliberado, assim, a
definição de estratégias precisa, acima de tudo,
assumir um processo de aprendizado ao longo do
tempo.
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GESTÃO E. COMPETITIVA –
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
1. Atuação Global
2. Produtividade
e
Foco participativo
4. Controle pelo
BSC
5. Organizações
em UEN
7. Sustentabilidade
3. Incentivo à
criatividade
6. Ênfase em
alianças
8. Aprendizagem
Contínua
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GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA METODOLOGIA
O objetivo da metodologia FGV é desenvolver um modelo
que contemple, de maneira prática e aplicada, a
construção do planejamento estratégico das organizações
gerando uma metodologia base da gestão estratégica
competitiva. Primeiro, estudaremos as diretrizes
estratégicas que são formadas pela definição do negócio,
visão, missão e valores da organização. Essa etapa é
essencial para na implantação da GEC, pois propicia ao
estrategista detectar os sinais de mudança, identificar as
oportunidades, planejar de forma sintonizada com o
negócio e criar condições para ações proativas.
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GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA METODOLOGIA
METODOLOGIA – GEC
1. Definição do Negócio
2. Declaração da Visão, Missão e Valores
3. Análise do ambiente externo: tendências, cenários, oportunidades
e ameaças. Análise das cinco forças competitivas
4. Análise do ambiente interno – Elaboração da Matriz SWOT
5. Formulação da estratégia competitiva e definição da
cadeia de valor.
6. Implantação e controle: balanced scorecard e planos de ação.
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DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Negócio da Organização
E1
Um dos aspectos fundamentais para que as
organizações alcancem o sucesso é a definição do
negócio no qual estão, pois essa é a base para
definição da estratégia corporativa, ou seja, a definição
do negócio no qual queremos estar. A definição do
negócio foca o entendimento das necessidades dos
nossos clientes e dos benefícios que eles buscam para
atender às suas necessidades e desejos.Logo, a
definição de negócio tem que estar orientada aos
benefícios que vamos gerar para os clientes.
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DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Negócio da Organização
Hamel e Prahalad apresentam questões relevantes
para a dinâmica da definição do negócio:
 O que fazemos hoje devemos continuar fazendo no
futuro ?
O que fazemos hoje que não mais fazer no futuro ?
O que não fazemos hoje e que devemos começar a
fazer para criarmos nosso futuro ?
O que nossos concorrentes estão fazendo hoje que
lhes garantirão o sucesso no futuro ?
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DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Visão de Futuro
E2
A visão de futuro é o que se idealiza para
organização. O conceito de visão expressa a
maneira pela qual a organização deseja ser
reconhecida no futuro, uma espécie de sonho
que deve ser viável na implementação e ter um
conteúdo altamente inspirador e positivo, que
motive toda a organização em torno da
construção do futuro almejado.
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DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Visão de Futuro
A visão pode ser pensada, também, como um cenário ou uma
perspectiva; acima dos objetivos da empresa, é a imagem
projetada para o longo prazo que deve ser compartilhada e
apoiada por todos os colaboradores da empresa. Ao definir a
sua visão, a organização deve realizar as seguintes reflexões:
 Como queremos ser reconhecidos no futuro ?
 Qual o desafio será apresentado para nossos colaboradores ?
 O que queremos ouvir de nossos stakeholders?
 Onde estaremos atuando com nossos clientes?
 Quais são as principais oportunidades que podem surgir?
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DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Missão
E2
A missão é a expressão da razão de existir da
organização, é a função que ela desempenha no
mercado, de modo a tornar útil sua ação, justificar
seus lucros do ponto de vista dos acionistas e da
sociedade em que atua. Ela é uma declaração de
propósitos ampla e duradoura que individualiza e
distingue a organização em relação a outras no
mesmo ramo de negócio. Assim como a declaração
de visão, a missão deve ser sintética e de fácil
compreensão.
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DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Missão
Na formulação da missão, devemos responder a
cinco perguntas básicas:
 Qual o negócio da organização ?
Quem é seu cliente ?
Qual o escopo da organização ?
Qual sua vantagem competitiva ?
Qual sua contribuição social ?
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DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
Valores
E2
Os valores da organização são definidos como crenças
básicas para a tomada de decisão da empresa. Segundo
Serra Torres, os valores organizacionais são princípios de
orientação perenes e essenciais. Os valores ou princípios
ou credos podem ser entendidos como ideias a serem
seguidos e, por isso muitas vezes, incluem frases e
conceitos que nem sempre são passíveis de ser
cumpridos.No entanto, essa circunstância não faz com que
os valores fiquem sem validade, pois é muito melhor ter
uma lista dos ideais a serem seguidos do que não nortear
a organização com crenças básicas.
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ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
E3
Nessa etapa precisamos mapear as prováveis
evoluções do ambiente externo, buscando antecipar
oportunidades e ameaças do desempenho desejado e
almejado pela visão, missão e objetivos empresariais.
Entender cenários alternativos desafia a organização
a ir além da simples projeção futura dos
acontecimentos passados e da análise dos fatos e
dados que estão visíveis, antecipando o que é
relevante para a construção do futuro da organização.
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ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Segundo Schwartz, os cenários permitem analisar o longo
prazo em um mundo onde reina a complexidade. As
tendências presentes no mundo de hoje em dia influenciam
decisivamente o futuro, mas sempre sob o signo da
imprevisibilidade. Para lidar com as incertezas, deve-se estar
atento para as descontinuidades presentes na jornada para o
futuro, para as mudanças que ocorrem nos ambientes onde
vivemos. Só assim se estará preparado para a construção da
organização do futuro nesse ambiente turbulento de
mudanças aceleradas. Em suma, estudaremos os elementos
que formam o ambiente externo, a saber: o ambiente geral e
o setorial.
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ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
O ambiente geral é constituído dos elementos que formam a
própria vida da sociedade e que influencia de maneira direita
ou indireta as organizações. Existem, de maneira genérica,
quatro ambientes gerais a serem estudados pelos estrategistas:
ambiente demográfico, sociopolítico, tecnológico e econômico.
 Ambiente demográfico: tamanho e taxa crescimento da
população.
 Ambiente Econômico: taxas de juros e poupança.
 Ambiente Sociopolítico: principais traços culturais da
população.
 Ambiente Tecnológico: Investimento em pesquisa e
desenvolvimento.
51
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Após a análise o ambiente geral, devemos
desenvolver a análise setorial do ambiente de
negócios onde a organização está inserida. Para
tanto uma das ferramentas é o modelo de
análise de indústria proposto por Porter,
conhecido como o modelo das cinco forças
competitivas.
Memorize o modelo para prova!
52
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
O objetivo central da análise da indústria, segundo
Porter, é a predição do nível médio de lucratividade
no longo prazo dos competidores em uma indústria
em particular. Existem diferenças substanciais e
sustentáveis na lucratividade de longo prazo entre as
indústrias. Conhecer as forças competitivas que
determinam as diferenças intersetoriais de
desempenho auxilia o estrategista a elaborar
estratégias eficazes para concorrer em ambientes de
negócio com maior ou menor grau de competição.
53
MODELO 5 FORÇAS PORTER
54
MODELO 5 FORÇAS PORTER
Rivalidade entre concorrentes – Esta força é
considerada como a mais significativa das cinco forças
(Serra, Torres & Torres, 2004). Nesta dimensão, deve-se
considerar a atividade e agressividade dos concorrentes
diretos. Aqueles que vendem um mesmo produto num
mesmo mercado que a organização em questão.
Teremos grande rivalidade: mercado em crescimento
lento, concorrentes numerosos ou bem equilibrados,
excesso crônico de capacidade, ausência de
diferenciação de produtos. Barreiras de saídas elevadas.
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MODELO 5 FORÇAS PORTER
Ameaças de Entrantes Potenciais - Além de ser
necessário observar as atividades das empresas
concorrentes, a ameaça da entrada de novos
participantes depende das barreiras existentes contra sua
entrada, além do poder de reação das organizações já
constituídas. (Serra, Torres & Torres, 2004). Estas
barreiras são os fatores que atrapalham o aparecimento
de novas empresas para concorrerem em determinado
setor. Algumas das principais barreiras são: Economia de
Escala; Capital Necessário; Acesso aos canais de
distribuição , grau de diferenciação dos produtos.
56
MODELO 5 FORÇAS PORTER
Poder de Barganha dos Compradores - Pode ser
traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para
com as empresas do setor. Esta força competitiva tem a ver
com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos
do produto, principalmente quanto a preço e qualidade.
Assim, os compradores têm poderes quando: As compras do
setor são de grande volume; Os produtos a serem
comprados são padronizados, e sem grande diferenciação;
As margens de lucro do setor são estreitas; A opção de o
próprio comprador fabricar o produto é financeiramente
viável.
57
MODELO 5 FORÇAS PORTER
Poder de Barganha dos Fornecedores – Já os
fornecedores têm poder de barganha quando: O
setor é dominado por poucas empresas fornecedoras;
Os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo
para trocar de fornecedor é muito alto; O setor de
negócios em questão não tem representatividade no
faturamento deste fornecedor. Neste caso cabe a
organização identificar a atual relação da empresa
com seus principais fornecedores.
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MODELO 5 FORÇAS PORTER
Ameaça de Produtos Substitutos - São aqueles
que não são os mesmos produtos que o seu, mas
atendem à mesma necessidade. É prudente
avaliar este tipo de produto. A pressão dos
produtos substitutos age no sentido de aumentar
a intensidade da concorrência de uma maneira
global, pois pode afetar o poder de barganha dos
clientes, fornecedores e a própria rivalidade entre
as empresas.
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Estrutura Industrial
Modelo da Rivalidade Ampliada
Determinantes de rivalidade:
•
Crescimento da indústria
•
Ausência de diferenças de produtos
•
Concentração e equilíbrio
•
Barreiras de saída
60
Estrutura Industrial
Modelo da Rivalidade Ampliada
Ameaça de novos entrantes:
•
Histórico de retaliação na indústria
•
Existência de empresas com recursos substanciais para sustentar
longas batalhas de mercado
•
Economia de escala e necessidades de capital
•
Existência de empresas com alto comprometimento na indústria (ex.
ativos específicos)
•
Acesso à distribuição
61
Estrutura Industrial
Modelo da Rivalidade Ampliada
Ameaça dos produtos substitutos:
•
Percepção relativa de valor desses produtos
•
Custos de mudança
•
Tendência do comprador em substituir
62
Estrutura Industrial
Modelo da Rivalidade Ampliada
Poder de barganha dos compradores:
•
Quantidade de compradores
•
Importância da indústria para os compradores
•
Presença de produtos substitutos
•
Volume e preços de compras
•
Capacidade de integração inversa
•
Identidade da marca
63
Estrutura Industrial
Modelo da Rivalidade Ampliada
Poder de barganha do fornecedor:
•
Quantidade de fornecedores no mercado
•
Custos de mudança de fornecedores
•
Importância do volume do fornecedor
•
Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação
•
Riscos de integração vertical
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Análise da indústria (síntese)
Intensidade da rivalidade: crescimento da indústria, diferenças de produtos,
concentração e equilíbrio, barreiras de saída.
Ameaça de novos entrantes: Histórico de retaliação, economia de escala e
necessidades de capital, existência de empresas com alto comprometimento na
indústria (ex. ativos específicos), acesso à distribuição.
Ameaça dos produtos substitutos: Percepção relativa de valor desses produtos,
Custos de mudança, tendência do comprador em substituir.
Poder de barganha dos compradores: Quantidade de compradores e
volumes/preços comprados, presença de produtos substitutos, capacidade de
integração inversa.
Poder de barganha do fornecedor: Quantidade de fornecedores, custos de
mudança, volume do fornecedor, riscos de integração vertical.
65
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
E4
A análise do ambiente interno compreende o
diagnóstico da situação da organização com relação
às suas forças e fraquezas, suas capacitações,
competências e questões críticas para alcance do
sucesso no negócio em que a organização se propõe a
atuar.
Para desenvolver o diagnóstico interno é preciso
responder a algumas perguntas ? Vamos ao roteiro!
66
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
 Quais os recursos que a organização dispõe para desempenhar
bem sua missão e atingir seus objetivos ?
 Quais as capacidades e competências que a organização precisa
desenvolver ?
 Que características internas a organização possui,
principalmente do ponto de vista estratégico, que podem ser
identificadas ?
 Quais as principais causas das forças e fraquezas da
organização ?
 Como está o desempenho interno em relação ao desempenho
da concorrência?
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Recursos, Capacidades e Competências
Essenciais
O entendimento que existem recursos que são
estratégicos para as organizações é a base da ResourceBased View (RBV). Essa escola preconiza que a base para
a vantagem competitiva reside primariamente no
gerenciamento dos recursos e capacidades que estão
disponíveis para a organização. Pode entender o conceito
de recursos como sendo as entradas no processo de
produção da organização. Esses recursos podem ser
tangíveis, como máquinas, equipamentos e matériasprimas, ou intangíveis, como a marca, patentes, a
confiança por parte dos funcionários e a tradição no
mercado.
68
Recursos, Capacidades e Competências
Essenciais
A estrutura básica de funcionamento de uma organização está
baseada nos recursos existentes e nas capacidades
desenvolvidas internamente para gerenciar esses recursos. A
gestão dessas capacidades deve ter por objetivo central a
criação de uma posição competitiva sustentável no mercado,
conseguida pela otimização da utilização dos recursos da
organização em comparação aos concorrentes. A habilidade em
gerenciar esses recursos num ambiente complexo e
imprevisível é denominada capacidade. As capacidades de uma
organização derivam das interações, ao longo do tempo, entre
os recursos tangíveis e intangíveis. Esses recursos e
capacidades precisam ser protegidos pela organização de seus
principais concorrentes.
69
Recursos, Capacidades e Competências
Essenciais
A competência essencial pode ser definida como o
conjunto de habilidades ou tecnologias que a
organização domina e que lhe serve de base para
geração de benefícios para os clientes.Uma
competência não é apenas uma capacidade bem
desenvolvida; é a fonte das vantagens competitivas
sustentáveis da organização. Para que uma
capacidade seja realmente uma competência
essencial, ela precisa ser: Valiosa, Rara, Difícil de
imitar e Insubstituível.
70
Critérios para que recursos e capacitações
se tornem competências essenciais.
Valioso
Raro
Competência
Essencial
Insubstituível
Difícil de imitar
71
Como recursos e capacitações conduzem
à vantagem competitiva ?
Valioso Permite à empresa explorar oportunidades ou
neutralizar ameaças do ambiente externo.
Raro Possuído
por poucos (ou
concorrente atual ou potencial.
nenhum)
Difícil de imitar Quando outras firmas não podem obter ou
tem custo muito elevado.
Insubstituíveis A empresa é organizada apropriadamente
para obter plenos benefícios dos recursos e
transformá-lo em vantagem competitiva.
72
Diagnóstico das Forças e Fraquezas
Avaliar as forças e fraquezas da organização é realizar o
diagnóstico interno que ajuda a entender que tipos de
estratégias podem ser realizadas pela organização. Isso porque,
enquanto as oportunidades e ameaças indicam o que deve ser
feito, as forças e fraquezas indicam o que pode ser feito.
Diversas ferramentas podem ser aplicadas na realização dos
diagnósticos internos: pesquisa de clima organizacional, com
questionários e entrevistas pessoais, levantamento e
benchmarking com os concorrentes, Brainstorming de forças e
fraquezas, implementação de caixas de sugestões e
reclamações e as avaliações de 360º de desempenho
individuais, de equipes e setores.
73
Fatores Críticos de Sucesso
As principais forças e fraquezas vão conduzir à identificação dos
fatores críticos de sucesso (FCS) para a organização. A ferramenta
de FCS tem por objetivo priorizar as atividades-chave do negócio
que precisam ser muito bem-feitas para que a organização atinja
seus objetivos. É preciso concentrar as energias da organização
para que o FCSs sejam transformados em pontos fortes.
Considerando-se que o desenvolvimento de capacidades será
orientado pela existência dos FCSs, desempenhar de maneira
insatisfatória um FCS do negócio pode tornar-se uma fraqueza
através da qual os concorrentes podem ultrapassar a organização
e dominar o mercado. Ou, pode-se ser tão bom no desempenho
de uma dada atividade, que essa capacidade pode alavancar uma
série de estratégias vencedoras, auferindo vantagens competitivas
sustentáveis.
74
A MATRIZ SWOT
SWOT (strenghts, weakness, opportunities and threats)
pode ser traduzido para o português como: forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças da organização.A
avaliação estratégica realizada a partir da matriz SWOT é
uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica
competitiva.
Agora
estaremos
relacionando
as
oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo
com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da
organização. Após o levantamento podemos analisar a interrelação entre forças e fraquezas, e oportunidades e
ameaças.Ao fazer essa inter-relação, estabelecem-se quatro
regiões na matriz SWOT.
75
A MATRIZ SWOT
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
FORÇAS
1. Alavancagem da
capacidade ofensiva
2. Capacidades
defensivas
FRAQUEZAS
3. Restrições ou
Debilidades
4. Crise ou
vulnerabilidade
76
A FORMULAÇÃO DA
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
E5
Ansoff sistematizou uma teoria de planejamento estratégico
para empresas, com a criação do modelo de planejamento
estratégico em várias etapas. O foco principal de era a busca
de sinergia entre as funções da empresa. Esse modelo foi útil
para a compreensão e a geração de estratégias de expansão
do negócio: a matriz de Ansoff, ou matriz produto versus
mercado. A partir das posições de mercado existente ou
novo, orientado às novidades mercadológicas crescentes, ou
de produtos existentes ou novos, orientados às novidades
tecnológicas constantes, era possível compreender as
estratégias factíveis para cada UEN.
77
Atratividade
da Indústria
Em quais indústrias
devemos estar?
Estratégia
Corporativa
Lucratividade
superior ao setor
Como ganhamos
dinheiro?
Vantagem
Competitiva
Como devemos
competir?
Estratégia
de Negócios
78
Planejamento por nível organizacional
Nível
Estratégico
Nível
Tático
Nível
Operacional
Administração de topo (corporativa)
•Foco na organização como um todo
•Forte orientação externa
•Orientação de longo prazo
•Objetivos gerais e planos genéricos
Gerentes (nível de negócios)
•Foco em unidades ou departamentos
•Orientação de médio prazo
•Definem as principais ações a
empreender a cada unidade
Supervisores de 1ª. Linha (funcional)
•Foco em tarefas rotineiras
•Procedimentos e processos específicos
•Objetivos especificam os resultados
esperados de grupos ou indivíduos
79
Unidade Estratégica de Negócios
(UEN)
• Divisão da organização que tem uma missão
comercial, linha de produto, concorrentes e
mercados singulares em relação às outras UENs
da mesma corporação.
• É um único negócio ou conjunto de negócios
relacionados que podem ser planejados
separadamente do restante da empresa.
• Tem seu próprio conjunto de concorrentes.
• Tem um administrador responsável pelo
planejamento estratégico e lucro e que controla
a maioria dos fatores que afetam esse lucro.
80
Estratégias de Portfólio
Tipo de estratégia, em nível corporativo, que
trata do mix de UENs (Unidades Estratégicas
de Negócios) e linhas de produtos que se
combinem de modo a proporcionar sinergia e
vantagem competitiva para a organização
81
Alocação de recursos a cada UEN
A
L
T
O
B
A
I
X
O
Fluxo de caixa
modesto ou ±
Grande fluxo de
caixa positivo
ALTA
?
Grande fluxo de
caixa negativo
Fluxo de caixa
modesto ou ±
BAIXA
Geração de caixa (participação relativa de mercado)
82
Análise de portfólio (BCG)
• Estrelas – são os líderes em seus mercados. Necessitam
inputs contínuos de dinheiro para manter suas altas taxas
de crescimento.
• Vacas leiteiras – têm alto volume de vendas e baixos
custos. Geram mais dinheiro do que necessitam. O excesso
de dinheiro é usado para sustentar outras UEN.
• Pontos de interrogação – requerem grande quantidade
de dinheiro simplesmente para manter sua posição e
aumentar seu market share. O gestor deve decidir se
compensa investir dinheiro com vistas a torná-los líderes
ou se é mais conveniente retirá-los do portfólio.
• Cães de estimação – podem prover dinheiro suficiente
para se sustentarem, mas não constituem fonte substancial
de fundos. Essa UEN estão sempre no processo de entrar
em um mercado particular ou de serem retirados dele. Sua
posição é abaixo da média.
83
Matriz de Ansoff: Crescimento Produto/Mercado
Produtos
atuais
Novos
produtos
Mercados
atuais
1. Estratégia de
penetração de
mercado
3. Estratégia de
desenvolvimento
de produtos
Novos
mercados
2. Estratégia de
desenvolvimento
de mercados
4. Estratégia de
diversificação
84
Estratégias Genéricas de Competição
Para Porter, a essência da formulação de uma estratégia
competitiva é relacionar uma empresa com seu ambiente. A
meta é encontrar uma posição no setor em que a empresa
possa melhor se defender das forças competitivas ou influenciálas a seu favor.
O Modelo desenvolvido por Porter apresenta uma metodologia
baseado nas seguintes premissas:
 Analisar o setor como um todo e prever sua evolução.
 Compreender a concorrência e a sua própria posição no setor,
dois entendimentos que norteiam o saber onde competir.
 Formar uma estratégia competitiva para o ramo de negócio;
essa é a questão que responde o saber como competir.
85
Estratégias Genéricas de Competição
Segundo Porter, saber onde competir e como competir
são as duas questões-chave para a formulação da
estratégia competitiva. Para responder a essas questõeschave, a organização pode desenvolver dois tipos
básicos de vantagem competitiva: liderança em custo ou
diferenciação. Esses dois tipos básicos podem ser
combinados com o enfoque das operações da
organização, para formar três estratégias genéricas de
competição, com vistas a alcançar um desempenho
acima da média do setor.
86
Estratégias Genéricas de Competição
87
Estratégias genéricas - Características
Liderança no custo total
• Instalações em escala eficiente
• Redução de custos e das despesas gerais
• Minimização de custos de P&D, assistência, marketing e vendas
• Projeto de produto facilitando a fabricação
• Intensa aplicação de tecnologia
• Excelente sistema de distribuição
Diferenciação
• Projeto ou imagem da marca
• Tecnologia embutida no produto
• Tradição
• Capacidade de marketing e vendas
• Excelência na engenharia de produto
• Incentivo à inovação
Diferenciação
•
Recursos e Habilidades exigidos
–
–
–
–
–
–
–
•
Grandes habilidades em marketing
Engenharia do produto
Tino criativo
Grande capacidade em pesquisa básica
Reputação de empresa como líder em
qualidade ou tecnologia
Longa tradição na indústria ou
combinação ímpar de habilidade trazidas
de outros negócios
Forte cooperação dos canais
Requisitos organizacionais comuns
–
–
–
Forte coordenação entre funções em P&D,
desenvolvimento de produtos e marketing
Avaliações e incentivos subjetivos ao
invés de quantitativos
Ambiente ameno para atrair mão-de-obra
altamente qualificada, cientistas ou
pessoas criativas
•
Riscos
–
–
–
O diferencial de custos entre os
concorrentes de baixo custo e a
empresa diferenciada torna-se
muito grande para que a
diferenciação consiga manter a
lealdade à marca. Os
compradores sacrificam, assim
alguma das características,
serviços ou imagem da empresa
diferenciada e troca de grandes
economias de custos
A necessidade dos compradores
em relação ao fator de
diferenciação diminui. Isto pode
ocorrer à medida que os
compradores se tornem mais
sofisticados
A imitação reduz a diferenciação
percebida, uma ocorrência
comum quando a indústria
amadurece
Liderança no Custo Total
•
Recursos e Habilidades exigidos
–
–
–
–
–
•
Investimento de capital sustentado e
acesso ao capital
Boa capacidade de engenharia de
processo
Supervisão intensa de mão-de-obra
Produtos projetados para facilitar a
fabricação
Sistema de distribuição com baixo
custo
•
Riscos
–
–
–
Requisitos organizacionais comuns
–
–
–
–
Controle de custo rígido
Relatórios de controle freqüentes e
detalhados
Organização e responsabilidades
estruturadas
Incentivos baseados em metas
estritamente quantitativas
–
Mudança tecnológica que anula o
investimento ou o aprendizado
anteriores
Aprendizado de baixo custo por novas
empresas que entrem na indústria ou
por seguidores, por meio da imitação
ou de sua capacidade de investir em
instalações modernas
Incapacidade de ver a mudança
necessária no produto ou no seu
marketing em virtude da atenção
colocada no custo
Inflação em custos que estreitam a
capacidade de a firma manter o
diferencial de preço suficiente para
compensar a imagem da marca do
produto em relação ao preço dos
concorrentes ou outras formas de
diferenciação
Enfoque
• Recursos e Habilidades
exigidos
– Combinação das políticas
para diferenciação, mas
dirigidas para a meta
estratégica
• Requisitos organizacionais
comuns
– Combinação das políticas
para diferenciação, mas
dirigidas para a meta
estratégica
• Riscos
– O diferencial de custos entre os
concorrentes que atuam em todo
o mercado e as empresas que
adotaram enfoques particulares
se amplia de tal modo que
elimina as vantagens de custos
de atender um alvo estreito ou
anula a diferenciação alcançada
pelo enfoque
– As diferenças nos produtos ou
serviços pretendidos entre o alvo
estratégico e o mercado como um
todo se reduzem
– Os concorrentes encontram
submercados dentro do alvo
estratégico e desfocalizam a
empresa com estratégia de
enfoque
Liderança no Custo Total
Essa estratégia consiste em atingir a liderança no custo total com
a atuação num alvo estratégico referenciado na industria como
um todo, a busca da vantagem estratégica na posição de baixo
custo e um conjunto de ações voltadas para esse objetivo.
 Construção de instalações em escala eficiente, focadas numa alta
escala de operações.
 Busca vigorosa na redução de custos e despesas gerais.
 Minimização de custos em áreas como P&D, assistência técnica,
publicidade e vendas.
 Projeto do produto orientado para padronização.
 Excelente sistema de distribuição.
 Aplicação intensiva de TI no gerenciamento dos processos
organizacionais e no atendimento do cliente.
92
Estratégias de Diferenciação
Uma organização pode se destacar de seus competidores
diferenciando seus produtos/serviços ou a maneira como os
produtos/serviços são entregues aos clientes. A estratégia
de diferenciação foca a atuação nos clientes da indústria
como um todo, com produtos e serviços de alto valor
agregado que geram vantagens estratégias pela unicidade
percebida pelo cliente. Quando a diferenciação é alcançada,
a organização pode obter retornos acima da média do setor,
por que possibilita a criação de uma posição defensável
para as cinco forças competitivas.
93
Estratégias de Diferenciação
Os métodos utilizados para a diferenciação:








Projeto ou imagem da marca de alto valor agregado.
Tecnologia embutida nos produtos.
Peculiaridades e serviços sob encomenda.
Tradição no mercado onde atua.
Rede de fornecedores.
Capacidades de marketing e vendas.
Excelência na engenharia do produto.
Coordenação entre pesquisa, desenvolvimento
marketing.
 Incentivo à inovação.
e
94
Estratégias de enfoque
A terceira estratégia genérica é enfocar um determinado grupo
comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado
geográfico. Enfoque é um conceito essencialmente direcionado
para a demanda, relacionado ao mercado, porém adotando a
perspectiva da organização. Essa estratégia baseia-se no
pressuposto de que a organização é capaz de atender seu alvo
estratégico de forma mais eficaz que os seus concorrentes que
estão competindo de forma mais ampla, tanto na liderança no
custo total quanto na diferenciação. Estratégias de enfoque,
sejam orientadas para liderança em custo total, sejam
orientadas para diferenciação, estão focadas apenas em um
segmento. A estratégia de customização é o caso limite da
segmentação.
95
CADEIA DE VALOR
O conceito de agregação de valor pela realização
das atividades primárias e secundárias completa a
escolha da estratégia genérica de competição
proposta por Porter. O autor apresenta o conceito
de cadeia de valor como uma maneira sistemática
de examinar as atividades que uma empresa
desempenha e como as atividades que uma
empresa desempenha e como elas interagem,
buscando analisar as fontes de vantagens
competitivas.
96
CADEIA DE VALOR
As atividades da cadeia de valor da organização estão
separadas em atividade primárias e secundárias, ou de
apoio. As atividades primárias estão relacionadas à
logística de entrada, à fabricação do produto ou à
prestação do serviço ao cliente, logística externa, as
atividades de comercialização (MV) e ao serviço pósvenda. As atividades secundárias compreendem as
atividades relacionadas à infraestrutura da empresa, à
gestão de recursos humanos, ao desenvolvimento de
tecnologia e às compras de bens e serviços, ou seja
atividades que apoiam a realização das atividades
primárias da organização.
97
CADEIA DE VALOR
98
SISTEMAS DE ATIVIDADES
Porter realizou uma revisão de seus conceitos e reafirmou a
necessidade de adotar uma estratégia competitiva calcada
no posicionamento. Esse posicionamento é reforçado pelo
ajuste de um sistema de atividades, entendido como as
atividades da cadeia de valor que são realizadas de maneira
única, conferindo vantagens competitivas sustentáveis para
as empresas que conseguissem montar esse modelo à prova
de imitações. O sistema proporciona substância a estratégia.
A estratégia não seria apenas a eficácia operacional, mas sim
a escolha de como realizar as atividades de uma maneira
única, diferente da concorrência.
99
Estratégia Competitiva
• Definida a posição competitiva da empresa, podese então passar ao detalhamento das estratégias
funcionais adequadas ao atendimento desta
questão.
Estratégia Competitiva
Unidade de Negócio A
Estratégia
Funcional
Marketing
Estratégia
Funcional
Produção
Estratégia
Funcional
Finanças
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS
FUNCIONAIS
Veremos a seguir a aplicação do conceito de estratégia,
envolvendo a realização de um conjunto de atividades
integradas, para se chegar a uma posição desejada
(visão de futuro). As estratégias devem fluir do conjunto
de atividades como um todo. Com o intuito de se ter
maior sustentabilidade quanto às estratégias cobrirem
todos os ângulos da organização, pelo desenvolvimento de
estratégias corporativas, estratégias de negócios ou de
unidades de negócio e de estratégias funcionais.
Vamos conhecer algumas estratégias ?
101
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS
FUNCIONAIS
Estratégias de marketing, consubstanciadas no mix de marketing
– preço, praça, produto e promoção, representam um
importante elo que vai criar e reforçar o relacionamento da
organização com os clientes. A formulação das estratégias de
marketing tem que contemplar as questões relacionadas à
escolha do público e do mercado-alvo – o processo de
segmentação e, então, a elaboração das estratégias voltadas ao
mix de marketing.Veja que nessas estratégias também são
abordados temas relacionados à fidelização de clientes,
atendimento pós-venda, posicionamento da marca, assuntos
que estão relacionados ao detalhamento do mix de marketing.
102
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS
FUNCIONAIS
Estratégias de recursos humanos, prevê que gestão de
pessoas é um tema da maior importância porque as
organizações podem ter tudo, mas nada serão se não
houver pessoas capacitadas a definir-lhes a visão, missão e
estratégias. Formular estratégias de recursos humanos
alinhadas ao negócio, desenvolvendo habilidades e
competências dos colaboradores, é um dos principais
caminhos para assegurar que a organização está no
caminho do alcance de sua visão.
103
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS
FUNCIONAIS
Estratégias de tecnologia da informação e comunicação
(TIC), permeia todas as ações das organizações. A forma
com que a organização implementa suas estratégias está
diretamente relacionada com o desenvolvimento e
aplicação de TIC. Ao desenvolver as estratégias de TIC,
deve-se alinhar processos, pessoas e estruturas com as
estratégias globais da organização.
Por exemplo:
implantação de rede de computadores. Implantar para os
gerentes e técnicos sistema de comunicação, através de
palmtop.
104
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS
FUNCIONAIS
Estratégias de integração vertical, essa estratégia
pressupõe entrar ou sair nos elos posteriores ou
anteriores da cadeia de valor. Há organizações que
decidem, estrategicamente, promover integração
vertical. São chamadas verticalizadas que, para
garantir valor agregado, atuam em praticamente todos
os elos da cadeia de valor. No entanto, há outras que,
também
estrategicamente,
decidem
pela
desverticalização, ou seja, focam sua atenção em
apenas um elo da cadeia.
105
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS
FUNCIONAIS
Estratégias de logística, sob a ótica da gestão da cadeia
de suprimentos (supply chain mangement), representa
uma das mais importantes dimensões estratégicas,
pois recompensa certas qualidade da organização, em
particular, a flexibilidade e a rapidez. É o grande
desafio das organizações nos próximos anos. São
estratégias como a implantação de um centro de
distribuição (CD), implantação da multimodalidade de
transportes. Reorientação do fluxo de produção de
empurrado para puxado.
106
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS
FUNCIONAIS
Estratégias financeiras, têm como objetivo garantir
a otimização das decisões relacionadas à estrutura
de capital, orçamento de capital e de gestão de
caixa da organização. Assim, pode-se atingir o
equilíbrio econômico-financeiro necessário à
gestão estratégica competitiva, focando tanto a
implementação das demais estratégias quanto o
alcance dos objetivos da organização.
107
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS
FUNCIONAIS
Estratégias de sustentabilidade, para assegurar o
pensamento sustentável na gestão estratégica
competitiva, as empresas devem considerar na
formulação de suas estratégias funcionais os
aspectos sociais e ambientais. São estratégias de
sustentabilidade: implantação de programas de
conservação de energia em todas as agências.
Desenvolver parcerias com prefeituras para
investimentos em saúde e educação.
108
São possíveis ajustes no processo da
gestão estratégica competitiva ?
Segundo Mintzberg, devido às mudanças no cenário, nem
todas as estratégias formuladas são implementadas. A
possibilidade, cada vez mais freqüentes, do surgimento de
novas oportunidades para a organização, sinaliza a
necessidade da implantação de estratégias que não tinham
sido formuladas. Essas estratégias são denominadas
emergentes. As estratégias emergentes demandam
flexibilidade e capacidade empreendedora da organização
e geram ajustes no processo de gestão estratégica
competitiva.
109
Balanced scorecard (BSC)
E6
Para atuar em um ambiente que se torna a cada dia mais
complexo, os estrategistas, gerentes e colaboradores
necessitam de ferramentas que possam dar alinhamento,
suporte e controle estratégico em todos os níveis, gerando
habilidades e conhecimentos para a organização. Na Gestão
Estratégica Competitiva, o alinhamento e o controle estratégico
são suportados pela ferramenta balanced scorecard (BSC), pela
qual se elaboram medidas financeiras e não financeiras que
possibilitam o desdobramento das estratégias a serem
implementadas. Os estrategistas podem avaliar melhor o
desempenho corporativo e das unidades estratégicas de
negócio, desenvolvendo o processo constante de aprendizado
de toda a cadeia de valor da organização.
110
Balanced scorecard (BSC)
As medidas adotadas no BSC derivam da visão de
futuro, da missão e da estratégia da organização. O
BSC é um sistema de integração da gestão estratégica
da organização. O BSC é um sistema de integração da
gestão estratégica de curto, médio e longo prazo que
visa ao aprendizado e ao crescimento organizacional.
Complementa as demais ferramentas existentes na
organização e assegura à organização a implantação da
estratégia, permitindo à correção de rumos quando
necessário.
111
Balanced scorecard (BSC)
Razões para implantar o BSC:
 Obter clareza e consenso sobre a estratégia do negócio.
 Proporcionar foco ao negócio.
 Desenvolver a liderança da alta administração.
 Educar a organização.
 Alinhas programas e investimentos.
 Tornar a estratégia clara para toda organização.
 Direcionar o processo de alocação de recursos e capital.
 Promover o aperfeiçoamento.
112
Balanced scorecard (BSC)
Perspectivas – Atenção!!
113
Como construir o BSC ?
Podemos pensar em três passos fundamentais:
A elaboração dos objetivos estratégicos.
A elaboração do mapa estratégico.
A construção de painéis estratégicos.
114
Como construir o BSC ?
A elaboração dos objetivos estratégicos
Para elaboração do BSC, o estabelecimento de objetivos
estratégicos, também denominados objetivos – chave, é o
fator primordial. Tais objetivos devem reforçar as habilidades
exclusivas da organização, convertendo visão da organização
em alvos específicos, fixar marcos pelos quais o desempenho é
definido e fazer com que a empresa seja orientada pela busca
de resultados.
Por exemplo: Estreitar parcerias com clientes-chave!
Estabelecer, com os clientes de alto potencial de geração de receitas e
posicionamento nos mercados em que queremos atuar, um
relacionamento ganha-ganha, voltado para oferta de soluções.
115
Como construir o BSC ?
A elaboração do mapa estratégico!
Com base na visão da organização, bem como em ferramentas
como a matriz SWOT, podemos buscar os objetivos estratégicos
da organização. Na seqüência os objetivos estratégicos são
priorizados e destinados às suas respectivas perspectivas do BSC.
Esses objetivos serão apresentados em um mapa estratégico que
é a representação gráfica da estratégia. O mapa estratégico
favorece a visualização de uma relação tipo causa e efeito entre
os objetivos selecionados, dessa forma os conjuntos de objetivos
estratégicos prioritários que compõem o mapa estratégico não
são objetivos isolados, mas sim um conjunto integrado que
descreve consistentemente a estratégia.
116
MAPA ESTRATÉGICO – RESTAURANTE FORNO DE MINAS
Ser, em 2012, um dos melhores restaurantes de Brasília-DF, reconhecido
PROCESSO DE
DE GESTÃO
E OS INDICADORES
pelaCONTROLE
excelência no atendimento,
pela variedade
e pela
qualidade dos seus produtos
DE
DESEMPENHO
117
Aumento da
Melhoria dos
A COMPETIÇÃO
EMPRESARIAL
NÃO É
receita
lucros
UMA CORRIDA DE 100 METROS –
PERSPECTIVA FINANCEIRA
AVALIAÇÃO QUANTITATIVA –
Atrair e fidelizar
Mais clientes
MAS, SIM, UMA VERDADEIRA MARATONA
– AVALIAÇÃO DA GESTÃO! (Alan Kardec, 2005)
PERSPECTIVA CLIENTES
Melhorar qualidade
dos pratos do cardápio
Ampliar oferta de
Novos produtos
Sistema eficaz
de entrega
SOMENTE UMA BOA GESTÃO DE CADA INDICADOR
A SUA SUSTENTAÇÃO NO MÉDIO E LONGO
PRAZOS, OU SEJA, GARANTE O SUCESSO NA
MARATONA
EMPRESARIAL.
Equipe de produção
PRESPECTIVA DOS
GARANTE
PROCESSOS INTERNOS
e atendimento
preparada
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Ambiente de trabalho
positivo e satisfatório
Sistema deLuiz
informações
Carl
os117
da
Como construir o BSC ?
Construção dos painéis estratégicos!
A partir das perspectivas, no mapa estratégico, selecionamos
os indicadores de desempenho e fixamos as metas para cada
um deles. A gestão da ações estratégicas é realizada pelo
acompanhamento desses indicadores, que passam a
constituir parte essencial do alinhamento da organização à
estratégia estabelecida. As medidas contidas no painel de
desempenho servem para articular a estratégia e para ajudar
a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e
interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma meta
comum.
118
Perspectivas
Financeira
Clientes
Processos
Internos
Aprendizado
e
Crescimento
Mapa da
Estratégia
Objetivos
Estratégicos
Indicadores
Alvos /metas
Lucros
Crescimento
do Negócio
Participação
no Mercado
Lucro
operacional
Crescimento
do negócio
Aumento de
20% no lucro
Aumento de
12% no
faturamento
Satisfação do
cliente
Fidelização do
cliente
% de
retenção de
clientes
% satisfação
de clientes
Crescimento
vendas/ano
Aumento de
50% na
retenção
Aumento de
15% na satisf.
Aumento de
12% nas vendas
Receitas
Qualidade do
Produto
Excelência na
Produção
Competências
Pessoais
Capacitação
das Pessoas
Ações/
Iniciativas
Aumento do
pontos de
vendas
Expansão do
crédito
Intensificação
da propaganda
Ampliação de
vendedores
Implantação
do atendimento
ao cliente
Melhoria da
qualidade da
preparação
Maior
eficiência
% de
produtos
preparados sem
falhas
Melhoria de
30% na
qualidade
Aumento de
10% na
eficiência
Programa de
qualidade total
Programa de
produtividade
Treinar e
equipar o
pessoal
Maior
motivação do
pessoal
Produtividade
do pessoal
Melhoria do
clima
organizacional
Aumento de
10% na
produtividade
Melhoria do
clima
organizacional
Implantação
da Universidade
Corporativa
Aumento do
treinamento
119
Objetivos e planos de ação!
Gente! Vencida a etapa da reflexão e análise do contexto de
negócios da organização, tem a etapa de definição dos
objetivos, baseada não só nos desafios atuais como também
naqueles já identificados para os próximos cinco ou dez anos.
Os objetivos caracterizam-se por serem resultados
quantitativos e qualitativos que a organização precisa alcançar
em prazo determinado, devendo estar alinhado pelos principais
referenciais estratégicos da organização: a filosofia estratégica,
a análise ambiental e o estudo dos cenários. Podemos
classificar os objetivos segundo três aspectos: a natureza, o
prazo e a forma.
120
Classificação dos objetivos
Natureza dos objetivos: Gerais e Específicos
Prazo: Longo, Médio e Curto prazos.
Forma: Quantitativos e Qualitativos.
121
Implementação dos objetivos
O comprometimento da alta administração e a
congruência dos objetivos organizacionais com os
individuais são condições básicas para que a organização
encontre menor resistência interna e maior chance de
sucesso na implementação dos objetivos. Eles também
devem ser priorizados e suscitar um sistema de controle e
avaliação estabelecidos e adequado.Segundo Senge,
existem várias atitudes possíveis dos colaboradores,
detectáveis em relação à um objetivo. No eixo negativo,
tem-se: a obediência relutante, a desobediência, a apatia.
No eixo positivo, tem-se o engajamento, a participação e a
obediência genuína.
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Desdobramento dos objetivos
Os objetivos são delineados para orientar a ação e o
sentido do processo decisório, podem alinhar os
funcionários, levando-os a se sentirem motivados,
direcionando-os e convergindo suas energias para uma
única direção. Seus desdobramentos pode se dar por
meio de diversos pontos análise da gestão estratégica
competitiva, a saber:
Na definição das diretrizes estratégicas.
Na análise ambiental.
No estudo dos cenários.
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Desdobramento dos objetivos
O estabelecimento dos objetivos pode dar-se de
cima para baixo – top down, ou seja, pela alta
administração. Admite-se que os demais
colaboradores da organização fiquem numa
situação passiva. Uma outra forma é quando os
objetivos são estabelecidos de baixo para cima –
bottom-up, no qual os colaboradores têm uma
participação mais ativa. Na Gestão estratégica
participativa,
atua-se
nos
dois
fluxos
simultaneamente, buscando comprometimento e
senso de propriedade (ownership) de todos.
124
Priorização dos objetivos
A partir das definições dos objetivos, devem ser estabelecidos
critérios para selecionar quais e quando determinadas atividades
deverão ser implementadas.
FERRAMENTA GUT (gravidade, urgência e tendência).
 Gravidade é tudo aquilo que afeta profundamente o resultado da organização.
A sua avaliação decorre no nível de dano ou prejuízo que pode ser gerado em
caso de não se alcançar o objetivo.
 Urgência é o resultado da pressão do tempo que o sistema sofre. A sua
avaliação decorre do tempo que se dispõe para se tomar uma ação visando
atingir o objetivo considerado.
 Tendência é o padrão de desenvolvimento da situação e sua avaliação está
relacionada ao estado que a situação apresentará, caso a organização não
possa alocar esforços e recursos para alcançar objetivo analisado.
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Priorização dos objetivos
Após priorizar os objetivos, eles precisam ser transformados em
desafios intermediários no curto prazo, ou metas. Um a meta
pode ser definida como uma etapa ou passo intermediário de
um objetivo geral para se alcançar no curto prazo. A meta
deve ser:
Coerente com a missão, a visão de futuro e com os objetivos
da organização.
Clara, amplamente divulgada, entendida e aceita.
Realística, porém desafiante, e estimuladora de ações
concretas;
Priorizada e ter um sistema adequado de avaliação e
controle de seu alcance.
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Plano de ação
O plano de ação é formado por um conjunto de objetivos
gerais, estabelecidos em função da missão que, por sua vez,
são desdobrados em estratégias. Cada estratégia sinaliza como
o objetivo deve ser atingido, qual o prazo de início e término,
quem é o responsável por sua execução e quais os recursos
necessários para sua implantação. O plano de ação descreve
como colocar em prática o planejamento estratégico.
Objetivo
Estratégia
O1
E1.1
Prazo
início
término
Responsável
Recursos
Leonardo
E1.2
O2
E2.1
Rodrigo
E2.2
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Plano de Ação
O processo de formulação do plano de ação visa:
Conscientizar, envolver e treinar as pessoas ligadas ao
problema ou tarefa.
Estabelecer com clareza os novos padrões por meio de
documentação que torne a base de avaliação confiável.
Definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles
envolvidos no processo.
Identificar a adequação dos equipamentos, dos materiais, e
do ambiente de trabalho.
Monitorar os resultados.
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