analise das estimativas de prazos em projetos de engenharia

ANALISE DAS ESTIMATIVAS DE PRAZOS EM PROJETOS DE ENGENHARIA
Dezembro/2013
ANALISE DAS ESTIMATIVAS DE PRAZOS EM PROJETOS
DE ENGENHARIA
Davi Hoffmann Ferreira – [email protected]
MBA em gerenciamento de projetos
Instituto de Pós-Graduação e Graduação – IPOG
Cuiabá, Mato Grosso, 09 de dezembro de 2012.
Resumo
Um dos maiores desafios para as empresas de projetos em engenharia é como definir o prazo
necessário para elaboração do projeto, em uma pesquisa benchmarking realizada pelo PMI
em 2009 cerca de 79% das empresas tem dificuldades em entregar os seus projetos no prazo
estimado. Existem algumas dificuldades em prever as variáveis que exercem influencia direta
nas estimativas como, a produtividade da equipe, a experiência dos profissionais envolvidos,
encaixar as horas trabalhadas no cronograma, adequar o numero de horas de trabalho por
trabalhador e muitas outras. Mas para isso existem técnicas para estimativa dos prazos,
como as recomendadas pelo guia PMBOK (PMI, 2008), onde tais como Método do Caminho
Critico e Método da Corrente Critica. Por isso, essa pesquisa tem como objetivo analisar
quais são os motivos para o atraso nos projetos de engenharia.
Palavras-Chave: gerenciamento de projetos, gestão do tempo, estimativa e produtividade.
1.Introdução
No gerenciamento de projetos uma das maiores dificuldades dos gerentes de projetos é a
elaboração do cronograma dos projetos, que com o avanço da tecnologia de softwares os
prazos exigidos para entrega dos projetos foram ficando cada vez menores.
Sabe-se que o projeto exerce influencia determinante no desempenho e sucesso da edificação,
e mais do que isso determina o ganho ou perda financeira durante sua construção.
Com o aumento tecnológico as empresas foram substituindo seus funcionários por máquinas e
softwares e assim diminuindo o numero de funcionários, como consequência as os
funcionários começaram a ocupar mais tarefas que antigamente.
Uma frase popularmente dita é que o cliente nunca tem tempo para planejar, mas sempre tem
dinheiro para refazer. Com essa cultura se torna difícil mensurar o tempo e adequá-lo ao custo
e necessidades que o cliente está disposto a pagar.
Não se trata em controlar o tempo minuciosamente, nos décimos ou centésimos de tempo,
mas sim encontrar a velocidade certa do projeto sem que as atividades atropelem umas as
outras, devendo-se saber quando a atividade será acelerada e quando está deverá ser reduzida,
regulando o “termômetro” sem interferir negativamente nas demais atividades.
As atividades que são distribuídas entre os colaboradores do projeto são parte fundamental
para se estimar o prazo, já que cada colaborador tem a sua velocidade de produção e isso
acaba se tornando mais uma variável, produtividade, que precisa ter a experiência para poder
ser mais bem estimada.
O tempo em que o projeto será elaborado é começa pela definição do escopo, se este não
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estiver bem definido será muito difícil estimar o cronograma das atividades.
Segundo (Vargas) o escopo deve ser bem planejado com nível de detalhamento maior, de
modo que se tenham mais pacotes de trabalho de pequenos tamanhos, com no máximo 25%
da tarefa, um dos fatores que levam ao atraso do prazo do projeto é a reprogramação e o
replanejamento do projeto que são duas coisas parecidas mas que tem uma pequena diferença
que faz com que mude todo sentido.
O reprogramento é revisar todas as nove áreas do conhecimento do (PMI, 2008) que estão
sendo envolvidas no projeto.
E o replanejamento é rever apenas uma tarefa realocando-a na execução do projeto.
Assim que são definidas as atividades e quem será responsável por estas, é preciso encaixa-las
no cronograma, atualmente existem inúmeros softwares que são utilizados pelos gerentes de
projetos, segundo (Project Management Institute-Chapters Brasileiros, 2009) cerca 83% dos
gerentes utilizam algum tipo de software para isso (ver Gráfico 1).
Gráfico 1: Utilização de softtares para gerenciamento de projetos
Fonte: Project Management Institute-Chapters Brasileiros, (2009)
Mesmo com essa tecnologia dos softwares, para montagem do cronograma, todos eles são
dependentes de alguém que insira os dados para que sejam analisados pelo gerente de
projetos.
Segundo (Project Management Institute-Chapters Brasileiros, 2009) pesquisa de
benchmarking cerca de 79% das empresas tem problemas para o cumprimento dos prazos
estabelecidos nos projetos (ver Gráfico 2).
A elaboração do cronograma costuma ser em geral subestimada, pelo fato dos colaboradores
sempre imaginarem que podem fazer mais rápido, sendo que muitas vezes existem
empecilhos no projeto que não foram previstos no escopo, fazendo assim com que haja
retrabalho nessas tarefas, aumentando ainda mais o tempo de duração das atividades.
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Segundo (Vargas) o cronograma se expande até atingir todo tempo disponível, de modo que
se for estimado um prazo longo, os colaboradores trabalharão de modo a entregar o projeto no
ultimo dia disponível, mas se este prazo for reduzido o projeto também será entregue no
ultimo dia, não importando o tempo que se dê para as atividades então.
Então de que maneira é possível estimar um prazo que seja exequível para o desenvolvimento
do projeto sem que o prazo seja curto ou longo demais, de maneira que o colaborador se sinta
desafiado a conseguir atingir a meta do prazo.
Gráfico 2: Problemas no cumprimento dos prazos em projetos.
Fonte: Project Management Institute-Chapters Brasileiros, (2009)
Tendo em vista esses fatores como então estimar as atividades que cada funcionário deverá
executar? Quais são os fatores que influenciam no prazo do projeto? As dificuldades nas
estimativas de prazo são influenciadas pelo faturamento das empresas? Será que o atraso nos
projetos influencia na satisfação do cliente em relação ao projeto?
2. Gerenciamento de Projetos – Conceituações
2.1 Projeto
Segundo (PMI, 2008) o projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término
definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se
concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado,
ou quando o mesmo não for mais necessário.
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2.2Atividades
Atividade é a identificação de uma etapa ou uma tarefa exigida em um projeto que consome
tempo, recursos e certa quantidade de trabalho, estabelecida em nível compatível com as
necessidades e possibilidades de sua mensuração.
Segundo (Oliveira & Melahado, 2006), quando o resultado de uma atividade (ou parte dela) é
a entrada para a atividade posterior, elas são consideradas sequenciais e interdependentes.
Quando duas ou mais atividades podem ser executadas paralelamente sem comprometimento
de seu resultado, são consideradas atividades paralelas e independentes.
E inicialmente, faz-se a confecção de uma lista sequencial das atividades que comporão o
desenvolvimento do projeto, identificando-se desde o inicio dos trabalhos de programação, as
atividades interdependentes e independentes.
2.3 Escritório de projetos
Segundo (Nocêra, 2012) um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um
departamento da organização que centraliza o gerenciamento de projetos.
Sendo assim um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob
seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções de
suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um
projeto.
2.4 Gerenciamento de Projetos
Segundo (Nocêra, 2012) o gerenciamento de projetos sempre esteve presente na vida do
homem, começando a ser estruturado e definido como disciplina autônoma a partir de 1940
quando programas como o Projeto Manhattan (construção da primeira bomba atômica) e o do
Submarino Polaris necessitavam de estruturação.
De acordo com (PMI, 2008) Gerenciamento de Projetos, por sua vez, é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender
os requisitos do projeto.
De acordo com (PMI, 2008) O gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e
integração de processos de gerenciamento de projetos, esses processos são agregados em
cinco grupos, denominados grupos de processo de gerenciamento de projetos:
 Iniciação
 Planejamento
 Execução
 Monitoramento e Controle
 Encerramento
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O Gerenciamento de Projetos ajuda as organizações a atenderem as necessidades de seus
clientes padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o número daquelas que poderiam ser
esquecidas, assegurando que os recursos disponíveis são alocados da maneira mais eficiente e
eficaz, permitindo aos executivos seniores a perceber "o que está acontecendo" e "para onde
as coisas estão indo" dentro das organizações.
O Gerenciamento de Projetos ganhou popularidade durante as últimas décadas em função de
uma série de mudanças significativas no local de trabalho. Algumas destas mudanças
incluem:
Processos de Downsizing2 (menos pessoas para fazer mais tarefas).
Projetos e serviços maiores e mais complexos.
Competição global e feroz.
Acesso à informação mais fácil através de amplas redes de comunicação.
Clientes mais sofisticados que exigem produtos e serviços de maior qualidade.
Crescimento tecnológico exponencial.
Organizações multinacionais que buscam estabelecer práticas uniformes para gerenciar
projetos.
2.5 PMI e o PMBOK
O PMI – Project Management Institute foi fundado em 1969 nos Estados Unidos da América,
visando à expansão do conhecimento em gerenciamento e gerenciamento de projetos.
O guia PMBOK visa à divulgação de conhecimentos e boas práticas em gerenciamento de
projetos que envolvem nove Áreas de Conhecimento:
Gerenciamento da Integração do Projeto,
Gerenciamento do Escopo do Projeto,
Gerenciamento do Tempo do Projeto,
Gerenciamento dos Custos do Projeto,
Gerenciamento da Qualidade do Projeto,
Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto,
Gerenciamento da Comunicação do Projeto,
Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Gerenciamento dos Fornecimentos de Bens e Serviços do Projeto.
2.6 Gerenciamento do Tempo
Gerenciar o tempo significa estabelecer e seguir um planejamento de visando organizar e
priorizar atividades de forma que o projeto seja concluído no prazo estabelecido. O objetivo
do Gerenciamento do Tempo do Projeto, portanto, é identificar a ordem de execução das
atividades requeridos no projeto e estabelecer seus devidos tempos (cronograma) a fim de
controlar a execução destas atividades conforme determinadas (de acordo com os prazos e a
ordem de execução), garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos no
cronograma de atividades.
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Segundo (PMI, 2008) define no PMBOK (2008) seis processos para o gerenciamento do
tempo:
 Definir as Atividades: O processo de identificação das ações específicas a serem realizadas
para produzir as entregas do projeto.
 Sequenciar as Atividades: O processo de identificação e documentação dos relacionamentos
entre as atividades do projeto.
 Estimar os Recursos da Atividade: O processo de estimativa dos tipos e quantidades de
material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada
atividade.
 Estimar as Durações da Atividade: O processo de estimativa mais próxima possível do
número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas
com os recursos estimados.
Desenvolver o Cronograma: O processo de análise das sequências das atividades, suas
durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do
projeto.
Controlar o Cronograma: processo de monitoramento do andamento do projeto para
atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do
cronograma.
Em alguns projetos, especialmente nos de menor escopo, o sequenciamento de atividades, a
estimativa de recursos da atividade, a estimativa de duração da atividade e o desenvolvimento
do cronograma estão tão estreitamente ligados que é considerado um único processo, podendo
ser desenvolvido por uma pessoa durante um período de tempo relativamente curto.
Entretanto, esses processos são apresentados aqui como ações distintas porque as ferramentas
e técnicas para cada um deles são diferentes.
Segundo (Nocêra, 2012) um projeto possui por definição inicio e fins bem definidos e é
composto por fases intermediárias que definem seu ciclo de vida o Gráfico 3: Ciclo de vida do
projeto e o nivel de utilização dos recursos a seguir ilustra essas etapas, que contém as
seguintes etapas:
 Inicio do projeto;
 Organização e preparação;
 Execução do trabalho do projeto;
 Encerramento do projeto;
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Gráfico 3: Ciclo de vida do projeto e o nivel de utilização dos recursos
Fonte: PMBOK (PMI, 2008)
3.Fatores que influenciam na estimativa
A razão da variação das estimativas é que a duração de uma atividade é uma variável
randômica. Isso acontece porque os fatores que influenciarão a duração nós não conhecemos,
então não é possível saber exatamente quanto tempo será consumido.
A variação das estimativas está associada ao grau de precisão da estimativa da duração.
Um dos objetivos do processo de estimativa é justamente definir o nível de precisão da
estimativa. O ideal é que as estimativas tenham a menor variância.
Segundo (Nocêra, 2012) existem dois fatores ligados ao comportamento humano que devem
ser considerados com relação as estimativas:
 Síndrome do Estudante: Para projetos, as folgas que são negociadas não impedem a
ocorrência de atraso e a utilização de quantidade maior de recursos.
Lei de Parkinson: Se uma atividade pode ser realizada em 3 dias, mas, por solicitação do
executante são concedidos 2dias de prazo adicional, mesmo que a atividade seja iniciada no
instante zero a tendência é se estender pelos 5 dias. A tendência do ser humano é executa-la
mais lentamente possível ou mesmo ficar afinando ou embelezando a atividade até alcançar
nesse exemplo o prazo concedido de cinco dias.
Segundo (Nocêra, 2012) também existe um fator empresarial que deve ser considerado com
relação às estimativas:
Ambiente multiatividades: nas organizações que executam vários projetos simultaneamente
é comum a utilização de um mesmo recurso para dois ou mais projetos, fazendo com que a
produtividade desse recurso seja diminuída, tendo em vista o setup necessário entre um
projeto e outro.
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As durações das atividades também podem variar por conta de vários motivos como:
 Variação do nível de conhecimento do profissional.
 Interrupções no expediente.
Eventos inesperados.
Erros e mal-entendidos.
Produtividade
Disponibilidade dos recursos
Segundo (Oliveira & Melahado, 2006) para o planejamento e execução do processo de projeto
é necessário garantir que os projetistas da empresa tenham, no mínimo, conhecimento básico
sobre o instrumental teórico sobre gestão de projetos, de maneira que possam contribuir para
a confecção do fluxo geral das atividades que compõem o processo de projeto de edificações
em sua empresa e a, partir das alocações feiras pelo titular do escritório, das tarefas e seus
respectivos responsáveis, possam auxiliar no detalhamento do planejamento, ao nível
efetivamente operacional. Alguns momentos a equipe do projeto terá dúvida sobre quanto
tempo será necessário para executar determinada atividade ou conjunto de atividades.
Entretanto, a equipe precisa fornecer uma estimativa.
Um dos fatores que exercem influencia mais impactante ao cronograma é a produtividade dos
membros da equipe, segundo entrevista do economista e professor da Uiversidade de
Princeton (Scheinkman, 2012) diz que a produtividade significa fazer mais com os mesmos
recursos, ou seja cada trabalhador gerar mais riqueza por hora trabalhada e também mais
riqueza produzida com base no mesmo capital.
Segundo (Scheinkman, 2012), a produtividade brasileira se comparada com a americana que
é referencia mundial, considerado o pais mais produtivo do mundo, o Brasil produz 5 vezes
menos que os Estados Unidos e 3 vezes menos que a Coreia do Sul.Como pode ser visto no
Gráfico 4: Comparativo de produtividade dos trabalhadores por país em um estudo realizado
pela consultoria americana Conference Board.
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Gráfico 4: Comparativo de produtividade dos trabalhadores por país
Fonte: Conference Board, (2012)
4. Metodologias para estimativas
4.1 Método do Caminho Crítico.
Segundo (Nocêra, 2012) o método do caminho critico é o caminho mais longo do projeto e
que qualquer atraso em uma de suas atividades causará atraso no projeto, os outros caminhos
deve, ser analisados do ponto de vista de trabalho critico.
O Método do Caminho Crítico calcula as datas teóricas de início e término mais cedo e início
e término mais tarde, para todas as atividades, sem se considerar quaisquer limitações de
recursos, executando uma análise dos caminhos de ida e de volta através da rede do
cronograma. As datas resultantes de início e término mais cedo e início e término mais tarde
não são necessariamente o cronograma do projeto, mas sim uma indicação dos períodos de
tempo dentro dos quais a atividade poderia ser agendada, dada as durações do projeto,
relações lógicas, antecipações, esperas e outras restrições conhecidas.
As datas calculadas de início e de término mais cedo e início e término mais tarde, podem ser
afetadas pela folga total da atividade, que fornece flexibilidade ao cronograma e pode ser
positiva, negativa ou zero. Em qualquer caminho da rede, a flexibilidade do cronograma pode
ser medida pela diferença positiva entre as datas mais tarde e mais cedo, e é chamada de
“folga total”. Os caminhos críticos têm uma folga total igual à zero ou negativa e as
atividades do cronograma que estão no caminho crítico são chamadas “atividades críticas”.
Um caminho crítico é normalmente caracterizado por uma folga total igual a zero no caminho
crítico. Redes podem ter múltiplos caminhos quase críticos. Ajustes às durações da atividade,
relações lógicas, antecipações e esperas e outras restrições do cronograma podem ser
necessários para produzir caminhos com folga total zero ou negativa. Uma vez que a folga
total para um caminho da rede tenha sido calculada, a folga livre, isto é, a quantidade de
tempo que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de início mais cedo de qualquer
atividade imediatamente sucessora dentro do caminho crítico, pode também ser determinada.
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Segundo (Oliveira & Melahado, 2006) o método do caminho critico permite uma visualização
objetiva do conjunto de atividades do projeto, seus inter-relacionamentos, precedências e
demais informações necessárias para seu delineamento de forma clara e direta. Este
instrumento controla informações não só sobrea duração de cada atividade, mas também das
datas mais cedo e mais tarde nas quais essas atividades poderão iniciar.
4.2 Método
da Corrente Crítica
Segundo (Nocêra, 2012) o método da corrente critica ou cadeia critica é uma aplicação da
teoria das restrições.
De acordo com (PMI, 2008), a corrente critica é uma técnica de analise de rede do
cronograma que modifica o cronograma do projeto para que leve em conta recursos limitados.
A corrente critica combina abordagens determinísticas com probabilísticas.
O método da corrente critica é uma técnica que visa a obtenção de um cronograma com
prazos fortemente reduzidos através de tempo das atividades e da criação de pulmões de
recursos.
O foco principal do método da corrente critica é a utilização de recursos e como as
estimativas podem ser influenciadas pelo comportamento humano.
O caminho crítico restrito por recursos é conhecido como a corrente crítica. O Método da
Corrente Crítica adiciona buffers de duração que são atividades sem trabalho do cronograma
para gerenciar as incertezas. Um buffer, colocado no final da corrente crítica, é conhecido
como o buffer do projeto e protege a data alvo de término contra o seu desvio ao longo da
corrente crítica. Buffers adicionais, conhecidos como buffers de alimentação, são colocados
em cada ponto que uma cadeia de tarefas dependentes que não está na corrente crítica,
aumenta ou converge para a corrente crítica. Portanto, os buffers de alimentação protegem a
corrente crítica contra o seu desvio ao longo das cadeias de alimentação. O tamanho de cada
buffer deve levar em conta a variabilidade na duração da cadeia de tarefas dependentes que
leva a esse buffer. Uma vez que as atividades buffer do cronograma estão determinadas, as
atividades planejadas são agendadas para as suas datas planejadas de início e de término mais
tarde possíveis. Consequentemente, ao invés de gerenciar a folga total dos caminhos da rede,
o Método da Corrente Crítica foca no gerenciamento das durações restantes dos buffers contra
as durações restantes das cadeias de tarefas.
5.Ferramentas e técnicas para estimativa
Segundo (PMI, 2008) estimar as durações da atividade é o processo de estimativa do número
de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas com os
recursos estimados. A estimativa das durações das atividades utiliza informações sobre as
atividades do escopo do projeto, tipos de recursos necessários, quantidades estimadas de
recursos e calendários de recursos. As entradas para as estimativas de duração da atividade se
originam da pessoa ou grupo na equipe do projeto que está mais familiarizado com a natureza
do trabalho na atividade específica. A estimativa da duração é elaborada progressivamente e o
processo considera a qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada.
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5.1 Opinião especializada
Segundo (PMI, 2008), a opinião especializada é guiada por informações históricas podendo
fornecer informações sobre estimativas ou durações máximas recomendas para as atividades
de projetos anteriores que sejam similares. Pode também ser usada para determinar se seria
recomendável combinar diferentes métodos de estimativas e como reconciliar as diferenças
entre eles.
5.2 Estimativa análoga
Segundo (Nocêra, 2012), estimativa análoga, é um tipo de estimativa top-down, que é uma
técnica utilizada na fase inicial do projeto quando não houver informações detalhadas das
atividades. Nessa técnica utiliza-se identificação com projetos anteriores de atividades
semelhantes, para poder estimar a duração das atividades.
A estimativa análoga usa parâmetros tais como duração, orçamento, tamanho, peso e
complexidade de um projeto anterior similar como base para a estimativa dos mesmos
parâmetros ou medidas para um projeto futuro. Quando usada para estimar durações, está
técnica conta com a duração real de projetos semelhantes anteriores como base para se
estimar a duração do projeto atual. É uma abordagem que estima o valor bruto, algumas vezes
ajustado para diferenças conhecidas da complexidade do projeto.
Geralmente, é menos dispendiosa e consome menos tempo que outras técnicas, mas
normalmente é também menos precisa. Estimativas análogas de custo podem ser aplicadas a
um projeto ou segmentos do mesmo e podem ser usadas em conjunto com outros métodos.
5.3 Estimativa paramétrica
A estimativa paramétrica utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras
variáveis (por exemplo, metros quadrados em construção) para calcular uma estimativa para
parâmetros da atividade, tais como custo, orçamento e duração.
As durações das atividades podem ser determinadas quantitativamente através da
multiplicação da quantidade de trabalho a ser executado pelas horas de mão-de-obra por
unidade de trabalho. Por exemplo, a duração da atividade pode ser estimada no planejamento
de um projeto pelo número de desenhos multiplicado pelo número de horas de mão-de-obra
por desenho, ou ainda, uma instalação de cabo multiplicando-se os metros de cabo pelo
número de horas de mão-de-obra por metro instalado. Esta técnica pode produzir altos níveis
de precisão dependendo da sofisticação e dos dados básicos colocados no modelo.
Estimativas paramétricas de tempo podem ser aplicadas a um projeto ou segmentos do
mesmo, em conjunto com outros métodos de estimativa.
5.4 Estimativa de três pontos
A precisão das estimativas de duração da atividade pode ser aperfeiçoada considerando-se as
Incertezas das estimativas e riscos. Este conceito se originou com a Técnica de Revisão e
Avaliação de Programa (PERT). PERT usa três estimativas para definir uma faixa
aproximada para a duração de uma atividade:
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Mais provável (tM). A duração da atividade, dados os prováveis recursos a serem
designados, sua produtividade, expectativas realistas de disponibilidade para executar a
atividade, dependências de outros participantes e interrupções.
 Otimista (tO). A duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário para a
atividade.
 Pessimista (tP). A duração da atividade é baseada na análise do pior cenário para a
atividade.
A análise PERT calcula a duração Esperada da atividade (tE) usando uma média ponderada
dessas três estimativas:
Estimativas de duração baseadas nessa equação (ou até mesmo usando uma média simples
dos três pontos) podem fornecer mais precisão e os três pontos esclarecem a faixa de
variabilidade das estimativas de duração como pode ser vista no Gráfico 5: Calculo de
duração PERT para atividade unica.
Gráfico 5: Calculo de duração PERT para atividade unica
Fonte: Patricia Inez, (2010)
5.5 Análise de Reservas
As estimativas de duração podem incluir reservas para contingências, (às vezes chamadas de
reservas de tempo ou buffers) no cronograma geral do projeto para considerar as incertezas do
cronograma. A reserva para contingências pode ser uma porcentagem da duração estimada da
atividade, um número fixo de períodos de trabalho, ou pode ser desenvolvida através do uso
de métodos de análise quantitativa.
À medida que informações mais precisas sobre o projeto se tornam disponíveis, a reserva para
contingências pode ser usada, reduzida ou eliminada. Contingências devem ser claramente
identificadas na documentação do cronograma.
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6.Estimar os Recursos da Atividade
Segundo (Nocêra, 2012) recurso é considerado qualquer pessoa, equipamento, material ou
item que contribua para realização de uma atividade do projeto.
Existem dois tipos de recursos:
 Recursos de trabalho: são os quais o desempenho ou produtividade determina a duração
das atividades e, por conseguinte, do projeto. Pessoas, equipamentos e suprimentos são
recursos de trabalho que influenciam na duração das atividades.
 Recursos materiais: são consumidos no processo, como suprimentos, estoques e outros
itens consumíveis usados para concluir as atividades.
Em vários projetos, há limitações para a quantidade disponível dos vários tipos de recursos
necessários para realização das atividades. Várias atividades podem requerer os mesmos
recursos ao mesmo tempo, desta forma, pode não haver recursos disponíveis para atender a
demanda.
Os recursos podem limitar o cronograma do projeto. Eles podem ser um obstáculo para a
conclusão do projeto dentro do orçamento quando se determina a necessidade de recursos
adicionais para concluir o projeto a tempo.
Estimar os recursos da atividade é o processo de estimativa dos tipos e quantidades de
material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada
atividade. O processo Estimar os recursos da atividade é estreitamente coordenado junto com
o processo de estimar os custos.
O cálculo da quantidade de recursos necessários para se cumprir a atividade com uma duração
preestabelecida pode ser feito, usando um determinado índice de produtividade. Com isso, a
estimativa de recursos e duração fica mais precisa. No campo da engenharia civil, esses
índices são facilmente encontrados em software e na literatura.
Quanto à alocação de recursos, as atividades podem ser divididas em dois grupos: as que
possuem uma relação inversamente proporcional entre duração da atividade e número de
recursos, e as que não possuem essa relação. As que não possuem esta relação são menos
comuns, ou seja, neste caso mesmo aumentando a quantidade de pessoas em uma atividade, a
duração dela não é influenciada. O primeiro grupo é mais comum: aumentando a quantidade
de recursos influencia a duração de forma a diminuí-la. Entretanto, não necessariamente de
forma proporcional Existem outros fatores que influenciam essa relação, como a
produtividade e a quantidade de trabalho (normalmente de pessoas ou máquinas): aumentando
estes fatores, diminuem a duração da atividade.
No Gráfico 6pode ser visto a relação entre o numero de recursos e o tempo de duração da
atividade.
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Gráfico 6: Relação entre duração e numero de recursos
Fonte: Ismar Panigas, (2012)
7.Pesquisa de Bechmarking
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para medir e comparar processos
organizacionais onde as organizações que participam deste processo têm a oportunidade de
compartilhar informações e experiências que podem ajudá-las a agir para melhorar seu
desempenho.
A pesquisa de benchmarking é o resultado do trabalho voluntário de vários profissionais de
todo o país, representando suas respectivas seções regionais do Project Management Institute
- PMI.
O benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das
empresas e conquistar a superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem
das melhores experiências de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que
envolve excelente desempenho empresarial. A essência deste instrumento parte do princípio
de que nenhuma empresa é melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado
quem faz melhor do que nós. Habitualmente, um processo de benchmarking arranca quando
se constata que a empresa está a diminuir a sua rentabilidade. Quando a aprendizagem
resultante de um processo de benchmarking é aplicada de forma correcta facilita a melhoria
do desempenho em situações críticas no seio de uma empresa.
O estudo com estatísticas sobre práticas de Gerenciamento de Projetos utilizadas pelas
empresas no Brasil auxilia na reflexão das organizações com referência aos seus indicadores
de desempenho e suas práticas de trabalho.
No Gráfico 7, a pesquisa leva em conta o faturamento das empresas:
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 6ª Edição nº 006 Vol.01/2013 –dezembro/2013
ANALISE DAS ESTIMATIVAS DE PRAZOS EM PROJETOS DE ENGENHARIA
Dezembro/2013
Gráfico 7: Problema do cumprimento dos prazos em projetos por faturamento
Fonte: Project Management Institute-Chapters Brasileiros, (2009)
No Gráfico 8, a pesquisa leva em conta o faturamento das empresas, onde é analisado as
empresas que utilizam softwares para o controle dos projetos.
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ANALISE DAS ESTIMATIVAS DE PRAZOS EM PROJETOS DE ENGENHARIA
Dezembro/2013
Gráfico 8: Porcentagem de utilização de softwares nas empresas
Fonte: Project Management Institute-Chapters Brasileiros, (2009)
No Gráfico 9 a pesquisa leva em conta o faturamento das empresas, onde é analisado as
empresas que tem problemas com a qualidades dos projetos.
Gráfico 9: Qualidade nos projetos
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ANALISE DAS ESTIMATIVAS DE PRAZOS EM PROJETOS DE ENGENHARIA
Dezembro/2013
Fonte: Project Management Institute-Chapters Brasileiros, (2009)
No Gráfico 10 a pesquisa leva em conta o faturamento das empresas, onde é analisada a
satisfação dos clientes com os projetos.
Gráfico 10: Satisfação dos projetos.
Fonte: Project Management Institute-Chapters Brasileiros, (2009)
8.Conclusão
Com os avanços tecnológicos, a utilização de softwares para melhorar as estimativas dos
projetos e agilizar a entrega dos projetos, veio também o acumulo de tarefas que são
realizadas por cada membro da equipe.
Com tudo isso um trabalhador está fazendo mais atividades do que antes, sobrecarregando-o e
diminuindo assim sua capacidade produtiva.
Apesar de o país ter avançado muito nos últimos anos, ainda assim, está muito atrás dos
países de primeiro mundo como os Estados Unidos e Coreia do Sul.
Mesmo com o essa tecnologia, ainda é difícil estimar com precisão o prazo e os cronogramas
das atividades, tanto é que na pesquisa de Benchmarking (Project Management InstituteChapters Brasileiros, 2009) cerca de 79% das empresas tem problema com a entrega de seus
projetos, e mais impressionante que isto é o fato de que quanto maior o faturamento das
empresas, mais elas tem problemas com o cumprimento dos prazos.
Embora as empresas com faturamento maior tenham mais problemas com as entregas dos
projetos, a insatisfação dos clientes também aumenta.
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ANALISE DAS ESTIMATIVAS DE PRAZOS EM PROJETOS DE ENGENHARIA
Dezembro/2013
Uma das variáveis que explica isso é que quanto maior o faturamento da empresa mais ela
tem problemas com a qualidade do produto.
Embora a qualidade seja mais perceptível aos olhos do cliente, ele também não quer que seu
projeto seja entregue fora dos prazos, até porque alguns projetos envolvem custos altos, e isso
pode acarretar em um prejuízo enorme ao cliente, então é preciso encontrar o ponto entre
custo, qualidade e tempo.
Por isso é preciso elaborar uma boa estimativa dos prazos, com a utilização das técnicas do
gerenciamento de projetos recomendadas pelo PMI no guia PMBOK.
Com tudo uma das ferramentas que mais tem utilidade é a opinião especializada e experiência
em gestão de projetos do gestor do projeto, ele é quem deve regular a velocidade que o
projeto será feito.
Referências
Nocêra, R. d. (2012). Gerenciamento de Projetos: Abordagem proática para o dia a dia do gerente de projetos.
São Paulo: do Autor.
Oliveira, O. J., & Melahado, S. B. (2006). Como administrar empresas de projeto de arquitetura e engenharia
civil. Janeiro: Pini.
PMI. (2008). Um guia do conhecimento em gerênciamento de Projetos - Guia PMBOK (4ª edição ed.). Newton
Square: Project management institute.
Project Management Institute-Chapters Brasileiros. (2009). Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de
Projetos Brasil 2009. Acesso em 09 de 12 de 2012, disponível em PMI-RIO: http://www.pmi.org.br
Scheinkman, J. A. (26 de dezembro de 2012). Nós não saimos do lugar. Exame, 46 e 47.
Vargas, R. (s.d.). Acesso em 10 de Janeiro de 2013, disponível em RICARDO VARGAS: http://www.ricardovargas.com/pt/
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