Gerenciamento do Escopo do Projeto

Unidade II
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE
PROJETOS
Prof. André Medeiros
As Áreas de Conhecimento
Presentes no PMBOK
 Escopo
Escopo do Projeto
 Gerenciamento
G
i
t do
d Escopo
E
do
d Projeto
P j t
 Escopo do Projeto é o trabalho que
deverá ser realizado para gerar o
produto, conforme as funções e
características especificadas.
 É uma das principais atividades na
Gestão de um projeto. Do seu
detalhamento é que são estimadas todas
as outras áreas do conhecimento.
Gerenciamento do Escopo do
Projeto
 Pl
Planejamento
j
t do
d escopo: as atividades
ti id d
pertinentes ao projeto são definidas,
verificadas e controladas. Nessa etapa
se define a estrutura analítica do projeto
– EAP.
 D
Definição
fi i ã do
d escopo: consiste
i t no
desenvolvimento do detalhamento do
escopo do projeto, ressaltando as
informações necessárias para futuras
decisões do projeto.
 Criação da estrutura analítica do projeto:
desenvolve-se a estrutura hierárquica
das entregas dos pacotes de atividades
do projeto.
Escopo do Projeto
Um b
U
bom d
detalhamento
t lh
t das
d atividades
ti id d
alcança os chamados Pacotes de Trabalho.
Cada Pacote de Trabalho é detalhado ao
nível de:
 Recursos necessários
 Recursos Humanos
 Tempo de duração da atividade (horas e
dias)
Escopo do Projeto
 AE
Estrutura
t t
A
Analítica
líti do
d Projeto
P j t – EAP
Escopo do Projeto
Interatividade
O Escopo consiste na relação de atividades que,
que assim
que concluídas, resultarão nos resultados esperados,
sejam eles produtos ou serviço. A organização destas
atividades na forma esquemática (desenho das atividades)
é chamado de WBS – Work Breakdown Structure, ou EAP
– Estrutura Analítica do Projeto.
O processo de criação de uma estrutura analítica do
projeto de trabalho – EAP (WBS) resulta em:
I) um cronograma do projeto
II) pacotes de trabalho
III) visão geral das atividades envolvidas
IV) uma lista de riscos
Estão corretas as opções:
a)) I e II
b) I e III
c) II e III
d) II e IV
e) Nenhuma das anteriores
Importância do Escopo do Projeto

Definir
D
fi i o Escopo
E
do
d Projeto
P j t é uma etapa
t
de
d
vital importância. Se não for feita da forma
correta, o projeto estará fadado ao fracasso,
uma vez que é o escopo que determina o que
irá (e não irá) ser feito/produzido/entregue ao
termino do projeto.

Um escopo mal-estruturado levará
inevitavelmente a falhas de cronograma e de
orçamento, uma vez que os problemas
decorrentes da má especificação se farão
presentes e a equipe terá que achar caminhos
alternativos para a execução do projeto.

Um escopo mal definido resulta em um cliente
insatisfeito, uma vez que o mesmo pediu X e
recebeu Z.
Dicas para o Escopo do Projeto
 A
Assegure-se de
d que todos
t d sabem
b
e
entendem qual o objetivo do projeto e
que haja consenso sobre o resultado
final do mesmo;
 Ouça com atenção o que seu cliente
descreve;
 Tente entender não o que ele lhe pede
para fazer, mas sim o que ele precisa
para resolver o problema que lhe
apresenta;
 Descubra o que ele não quer. Muitas
vezes um projeto não vai para frente por
que o escopo foca em coisas que não
deveriam estar lá;
Dicas para o Escopo do Projeto
 E
Estabeleça
t b l
o que não
ã vaii ser feito
f it no
projeto enquanto o cliente ainda estiver
disponível.
 Estabeleça o que será necessário para
que o projeto seja atingido, defina os
pressupostos,
t
de
d forma
f
que todos
t d
saibam de antemão quais as
necessidades básicas do projeto antes
que elas atrapalhem seu andamento;
 Seja realista quanto ao que pode ou não
ser realizado,
realizado quanto mais “pé
“pé-no-chão”
no chão”
é o escopo, maior a chance de sucesso
do projeto;
Gerenciamento do tempo do Projeto
 O aspecto
t que mais
i simboliza
i b li o fracasso
f
dos projetos é o tempo;
 O objetivo principal do gerenciamento do
tempo é assegurar a conclusão do
projeto no prazo previsto.
 Para que isso aconteça, é necessário
garantir que os prazos de todas as
partes do projeto também sejam
controlados.
Gerenciamento do tempo do Projeto
a) Definição das atividades
b) Seqüenciamento de atividades
c) Estimativa de recursos das atividades
ç
da atividade
d)) Estimativa de duração
e) Desenvolvimento do cronograma
 Sequenciamento das atividades
Gerenciamento do tempo do Projeto
 O objetivo
bj ti
do
d seqüenciamento
ü
i
t de
d
atividades é garantir que elas estejam
vinculadas umas às outras, por meio de
suas dependências lógicas, criando
assim um diagrama de rede.
 T
Tall seqüenciamento
ü
i
t tem
t
como resultado
lt d
o Diagrama de Rede de Trabalho.
Gerenciamento do tempo do Projeto
 E
Essas estimativas
ti ti
culminam
l i
na
elaboração do cronograma do projeto.
 O desenvolvimento do cronograma do
projeto, um processo iterativo,
determina as datas de início e término
planejadas
l
j d
das
d
atividades
ti id d
do
d projeto.
j t
Gerenciamento do tempo do Projeto
A i id d
Atividades
J
Jan
F
Fev
M
Mar
Ab
Abr
M i
Maio
J
Jun.
Projeto de
novo produto
Definição de
componentes
Projeto dos
componentes
Aprovação
final
Projeto de
produção
Aquisição de
maquinário
Instalação
das
máquinas
Admissão de
pessoal
Treinamento
do pessoal
Testes dos
protótipos
Início da
produção
Figura 4.3 – Gráfico de Gantt para o lançamento de um produto novo - Fonte: CHIAVENATO, Idalberto.
 Gráfico de Gantt como exemplo de
cronograma
J l
Jul
Interatividade
Na Gestão Do Tempo,
Tempo o caminho crítico da rede
PERT/CPM entende-se como as atividades que:
I.
Estão relacionadas e que não possuem folga entre si e
a soma dos tempos de execução é o maior de todo o
projeto;
II. Não há folgas relativas entre as atividades e a soma
dos tempos de execução é o maior de todo o projeto;
III. A soma dos tempos de execução é o menor de todo o
projeto e as atividades estão relacionadas entre si;
IV. O tempo total do projeto independe do caminho crítico
identificado;
Assinale a alternativa correta:
a)) são corretas as afirmativas
f
I, e IV;
b) são corretas as afirmativas III, e IV;
c) são corretas as afirmativas I, e II;
d) são corretas as afirmativas II, III, e IV;
e) todas as afirmativas são corretas.
Gerenciamento de Custos do
Projeto
 O gerenciamento
i
t de
d custos
t
do
d projeto
j t
trabalha com os recursos financeiros
necessários para terminar as
atividades previstas no cronograma.
 Consiste em mapear, o mais
d t lh d
detalhadamente
t possível,
í l cada
d uma das
d
atividades presentes no projeto, fazendo
com que o valor projetado se aproxime
ao máximo do valor realmente
despendido.
 O que gera custos no projeto
Gerenciamento de Custos do
Projeto
 Recursos Humanos
Gerenciamento de Recursos
Humanos do Projeto
 O gerenciamento
i
t de
d recursos humanos
h
do projeto trabalha diretamente com
os processos que gerenciam a equipe
do projeto.
 Os processos de gerenciamento de
recursos humanos
h
do
d projeto
j t incluem:
i l
 Planejamento de recursos humanos
 Contratar ou mobilizar a equipe do
projeto
 Desenvolver a equipe do projeto
 Gerenciar a equipe do projeto
Gerenciamento de Tempo, Recursos
Humanos e Custos do Projeto
 O gerenciamento
i
t de
d Tempo,
T
Custos
C t e de
d
Recursos Humanos no Projeto estão
intimamente ligados.
 Para estimar o tempo necessário para
cada atividade é necessário apurar
corretamente
t
t os recursos humanos
h
e os
recursos necessários (físicos) para a
realização de cada atividade.
 Essa combinação gera o custo envolvido
em cada atividade
Gerenciamento da Integração
 Gerenciamento
G
i
t da
d Integração
I t
ã do
d Projeto
P j t
 A área de conhecimento de
gerenciamento de integração do projeto
inclui os processos e as atividades
necessárias para identificar, definir,
combinar,
bi
unificar
ifi
e coordenar
d
os
diversos processos e atividades de
gerenciamento de projetos dentro dos
grupos de processos de gerenciamento
de projetos (PMI, 2004).
Gerenciamento da Integração
 Os processos de gerenciamento de
projetos integradores incluem:
• desenvolver o termo de abertura do
projeto;
• desenvolver a declaração do escopo
preliminar do projeto;
p
p j
• desenvolver o plano de gerenciamento
do projeto;
• orientar e gerenciar a execução do
projeto;
• monitorar e controlar o trabalho do
projeto;
• controlar integradamente as mudanças;
• encerrar o projeto.
Gerenciamento da Qualidade
 Gerenciamento
G
i
t da
d Qualidade
Q lid d do
d Projeto
P j t
 Envolve Identificar os padrões de
qualidades relevantes para o projeto e
determinar como satisfazê-los.
 Entradas
1. Políticas da qualidade – intenções e
direcionamentos globais de uma
organização em relação à qualidade,
expressos formalmente pela gerência.
Gerenciamento da Qualidade
2 D
2.
Declaração
l
ã d
do escopo – documenta
d
t os
principais subprodutos do projeto, bem
como os objetivos que servem para
definir importantes requisitos das partes.
3. Descrição dos produtos – podem estar
na declaração
d l
ã do
d escopo, a declaração
d l
ã
do produto conterá, na maioria das
vezes, detalhes de questões técnicas
4. Padrões e regulamentos – a equipe de
gerenciamento do projeto deve
considerar os padrões e regulamentos
específicos da área de aplicação que
possam afetar o projeto
Gerenciamento da Qualidade
F
Ferramentas
t e Técnicas:
Té i
 Análise de custo/benefício
 Benchmarking
 Fluxogramação
 Custo de qualidade – Existem três tipos
de custos: Prevenção, Avaliação e custo
de falhas (interno e externo).
Saídas:
 Plano de gerenciamento da Qualidade
 Definições Operacionais
 Checklist
Interatividade
O escopo,
escopo de forma geral,
geral está relacionado à boa
integração entre objetivos e justificativas. Dessa forma
podemos afirmar que uma adequada definição do escopo
resulta em:
I) estimativas de custo e tempo mais precisas;
II) aumento nas solicitações de alteração do projeto;
III) nenhuma necessidade de base de referência do
projeto;
IV) pouca necessidade de aceitação formal dos resultados
do projeto.
É correta somente a assertiva:
a) I
b) II
c) III
d) IV
e) Nenhuma das anteriores
Gerenciamento das Comunicações

O gerenciamento
i
t das
d comunicações
i
õ do
d projeto
j t
é a área de conhecimento da gestão de
projetos que garante a geração, a coleta, a
distribuição, o armazenamento, a recuperação
e a destinação final das informações que
cotidianamente alimentam o andamento do
projeto.
projeto

Os processos de gerenciamento das
comunicações do projeto prevêem as
comunicações que serão efetuadas, as
pessoas que serão envolvidas, bem como as
informações constantes em cada uma das
comunicações.
i
õ
Definem
D fi
também
t bé o método
ét d que
se empregará no processo de comunicação
(reuniões presenciais,
Gerenciamento das Comunicações
Mét d d
Métodos
de Comunicação
C
i
ã
 Reuniões presenciais
 Reuniões eletrônicas
 Uuso de e-mails
 Cartas
 Mensagens de texto
 Relatórios
 Redes sociais
 Comunicadores instantâneos
Gerenciamento de Riscos
 O gerenciamento
i
t de
d riscos
i
se apresenta,
t
hoje, com uma abordagem estruturada,
com emprego de técnicas e ferramentas
que permitem ao gestor gerenciar
proativamente os impactos das
incertezas.
incertezas
 O risco é um evento ou uma condição
incerta que – se ocorrer – terá um efeito
positivo ou negativo sobre um ou mais
objetivos do projeto.
Gerenciamento de Riscos
Pontos
Gravidade
Urgência
Tendência
5
Os prejuízos ou
dificuldades são
extremamente graves
É necessária uma
ação imediata
Se nada for feito, o
agravamento será
imediato
4
Muito graves
Com alguma
urgência
Vai piorar a curto
prazo
3
Graves
O mais cedo possível
Vai piorar a
médio prazo
2
Pouco graves
Pode esperar um
pouco
Vai piorar a longo
prazo
1
Sem gravidade
Não tem Pressa
Não vai piorar ou
pode até melhorar
Gerenciamento de Riscos
Vida do Projeto
Planejamento
Fase I
Concepção
Fase II
Desenvolvimento
Realização
Fase III
Implementação
Fase IV
Finalização
Valor
Risco
Oportunidade e Risco
Período de
maior Risco
Quantia em jogo
Tempo
Período de
maior Impactos
do Risco
Gerenciamento de Aquisições
 Pl
Planejamento
j
t das
d aquisições
i i õ de
d
Suprimentos: determina o quê e quando
contratar.
 Planejamento das Licitações: documenta
os requerimentos do produto e identifica
os fornecedores
f
d
potenciais.
t
i i
 Licitações (Obtenção das propostas):
obtém propostas de fornecimento
conforme apropriado a cada caso
(cotações de preço, cartas-convite,
licitação).
licitação)
Gerenciamento de Aquisições
 C
Contratações
t t õ (S
(Seleção
l ã d
dos
fornecedores): escolhe entre os
possíveis fornecedores.
 Administração de Contratos: gerencia o
relacionamento com os fornecedores.
 Encerramento de Contratos: completa e
liquida o contrato incluindo a resolução
de qualquer item pendente
Gerenciamento de Aquisições
 Principais Tipos de Contratações
 Por Administração (Cost Plus) (A
contratante remunera a contratada pelos
custos dos bens e serviços fornecidos,
acrescidos de uma taxa percentual de
ç
num p
prazo geralmente
g
administração,
pré-determinado)
 Por Preço Unitário (Unit Price) (A
contratante remunera a contratada pelo
fornecimento de itens de bens e serviços
de custos pré-estabelecidos
unitariamente num prazo não
unitariamente,
necessariamente pré-determinado)
Gerenciamento de Aquisições
 P
Por Preço
P
Global
Gl b l / Preço
P
Fechado
F h d / Preço
P
Fixo (Lump Sum) (A contratante
remunera a contratada pelo fornecimento
completo de um conjunto de bens e
serviços, a um custo definido e num
prazo determinado)
 Chave na Mão (Turn Key) (A contratante
remunera a contratada pelo fornecimento
de uma instalação completa, que
proporcione o resultado desejado, a um
custo definido e num prazo determinado.
O projeto é de responsabilidade do
fornecedor).
Interatividade
O PMBOK identificou 9 áreas do conhecimento relativos
ao gerenciamento de projetos, a saber:
I. Escopo;
II. Tempo;
III. Custos;
IV. Qualidade;
V. Integração;
VI. Recursos Humanos;
VII. Comunicação;
VIII.Riscos;
IX. Aquisições
Constituem a espinha dorsal de um projeto as opções:
a) I, IV, VII e IX;
b) II, III, IV e VIII
c) I, II, III e VI;
d) III, V, VI e VIII
e) Nenhuma das anteriores
ATÉ A PRÓXIMA!