influência do posicionamento de mercado nas relações com os

‘’1
DAVI CAIXETA CARVALHO
INFLUÊNCIA DO POSICIONAMENTO DE MERCADO
NAS RELAÇÕES COM OS CONSUMIDORES DAS
MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE MACHADO-MG
INSTITUTO MACHADENSE
DE ENSINO SUPERIOR
MACHADO – MG
2009
DAVI CAIXETA CARVALHO
INFLUÊNCIA DO POSICIONAMENTO DE MERCADO
NAS RELAÇÕES COM OS CONSUMIDORES DAS
MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE MACHADO-MG
Monografia
apresentada
à
Faculdade
de
Administração do INSTITUTO MACHADENSE DE
ENSINO SUPERIOR como parte dos requisitos para
obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. M. Sc. WELLINGTON ESPANHA
MOREIRA
INSTITUTO MACHADENSE
DE ENSINO SUPERIOR
MACHADO – MG
2009
AVALIAÇÃO DA MONOGRAFIA
Avaliação da Monografia intitulada “Influência do posicionamento de
mercado nas relações com os consumidores das micro e pequenas empresas
de Machado-MG”, apresentada ao Instituto Machadense de Ensino Superior,
pelo acadêmico Davi Caixeta Carvalho, como requisito final para obtenção do
título de Bacharel em Administração.
APROVADA em _____ de ________________ de 2009.
__________________________________________________
Prof. M. Sc. Wellington Espanha Moreira - Orientador
__________________________________________________
Prof.
- Avaliador
__________________________________________________
Prof.
- Avaliador
MACHADO
MINAS GERAIS – BRASIL
RESUMO
CARVALHO, Davi Caixeta. Influência do posicionamento de mercado nas
relações com os consumidores das micro e pequenas empresas de
Machado-MG. Machado: IMES, 2009. 124 f. (Monografia em Administração)∗.
Instituto Machadense de Ensino Superior, Machado
Nas sociedades contemporâneas, as empresas exercem importante
papel no desenvolvimento de sua região de atuação. As micro e pequenas
empresas ainda mais. Todavia, pelo seu porte, a maioria costuma negligenciar
certos preceitos administrativos e mercadológicos, tais como posicionamento e
segmentação de mercado, o que a longo prazo pode causar a extinção da
empresa. Muitos microempresários pensam que estes conceitos não são
necessários. Mas não é isso que o mercado afirma. Cada vez mais os clientes
estão conscientes de sua importância e querem ser ouvidos e participar do
processo produtivo da empresa. Assim sendo, torna-se indispensável que para
manter um bom relacionamento com seu público-alvo, as empresas conheçam
os preceitos mercadológicos. Em alguns casos eles existem na empresa, mas
de maneira implícita. Além disso, as empresas muitas vezes possuem
diferenciais que desconhecem, como a excelência dos funcionários e tem como
meio de comunicação algo que não imaginam: o boca-a-boca. Ainda que o
marketing apresente uma infinidade de conceitos muitas vezes abstratos, tudo
se baseia em um pilar muito simples: as necessidades dos clientes. Como as
empresas podem saber as reais necessidades dos clientes, satisfazendo-os e
criando valor para elas? Só há uma maneira: entender que o objetivo da
empresa é atender as necessidades dos clientes de maneira lucrativa e
sustentável. Para isso deve haver uma integração interdepartamental que
propicie o alcance deste objetivo. Somente desta maneira a empresa
conseguirá sobreviver e gerar lucro a longo prazo.
Palavras-chave: Posicionamento. Relacionamento. Segmentação.
∗
Orientador: Prof. M.Sc. Wellington Espanha Moreira. Titular da cadeira de Administração.
Dedico a todos
os que me apoiaram direta ou
indiretamente: aos meus professores,
à minha família, a meus amigos, a meus colegas,
aos funcionários da FUMESC e principalmente a
meu orientador Wellington Espanha.
Quanto às disciplinas, os professores cujos
conteúdos mais me ajudaram foram: Wellington
Espanha, Ulisses Serafim, Luciel Henrique, Lúcia
Helena, Priscila Carli, Cesar Freitas e Cléber Ávila.
Agradeço a Deus
pela oportunidade que ele me
ofereceu ao conceder-me uma bolsa de estudos
pelo ProUNI. Ele me ensinou que oportunidades
vem e vão, mas nós temos que estar preparados
para recebê-las.
“O sucesso de mercado é conquistado pelas
empresas mais ajustadas aos imperativos
ambientais atuais – aquelas que podem entregar o
que as pessoas estão dispostas a comprar”
Philip Kotler
SUMÁRIO
LISTA DE TABELAS ................................................................................... i
LISTA DE FIGURAS .................................................................................. iii
1
INTRODUÇÃO ........................................................................ 01
1.1
O problema e sua importância ................................................ 01
1.2
Objetivos ................................................................................. 02
1.2.1
Objetivo geral .......................................................................... 02
1.2.2
Objetivos específicos .............................................................. 02
2
REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................... 04
2.1
Breve histórico da Administração moderna ............................. 04
2.1.1
Primórdios da Administração .................................................. 04
2.1.2
Modelos de Gestão ................................................................. 05
2.1.3
Desafios administrativos do século XXI .................................. 09
2.2
Micro e pequenas empresas ................................................... 12
2.2.1
Empreendedorismo ................................................................. 12
2.2.2
Caracterização das micro e pequenas empresas ................... 15
2.2.3
Número de micro e pequenas empresas ................................ 16
2.2.4
Mortalidade e perspectivas de futuro ...................................... 20
2.3
Marketing ................................................................................ 28
2.3.1
Histórico e conceito ................................................................. 28
2.3.2
Componentes de Marketing .................................................... 34
2.3.2.1
Necessidades, desejos e demandas ....................................... 34
2.3.2.1.1 Pirâmide de Maslow ................................................................ 36
2.3.2.1.2 Estudo da Demanda................................................................ 37
2.3.2.2
Produtos .................................................................................. 40
2.3.2.2.1 Oportunidades de mercado ..................................................... 43
2.3.2.3
Valor, custo e satisfação ......................................................... 44
2.3.2.4
Troca e transações.................................................................. 45
2.3.2.5
Relacionamentos e redes........................................................ 47
2.3.2.6
4 P’s ........................................................................................ 47
2.4
Estratégias de Marketing......................................................... 48
2.4.1
Tipos de orientação ................................................................. 48
2.4.1.1
Produção ................................................................................. 48
2.4.1.2
Produto.................................................................................... 49
2.4.1.3
Venda ...................................................................................... 50
2.4.1.4
Marketing ................................................................................ 51
2.4.1.5
Marketing Societal ................................................................... 54
2.4.2
Branding .................................................................................. 56
2.4.3
Segmentação de mercado ...................................................... 48
2.4.3.1
Níveis de segmentação ........................................................... 60
2.4.3.1.1 Marketing de massa ................................................................ 60
2.4.3.1.2 Marketing de segmento ........................................................... 60
2.4.3.1.3 Marketing de Nicho ................................................................. 61
2.4.3.1.4 Marketing Local ....................................................................... 61
2.4.3.1.5 Marketing Individual ................................................................ 61
2.4.3.1.6 Automarketing ......................................................................... 61
2.4.3.2
Tipos de segmentação ............................................................ 62
2.4.3.2.1 Segmentação demográfica ..................................................... 62
2.4.3.2.2 Segmentação geográfica ........................................................ 62
2.4.3.2.3 Segmentação por grupo de necessidades .............................. 63
2.4.3.2.4 Segmentação comportamental ............................................... 64
2.4.3.2.5 Segmentação psicográfica ...................................................... 64
2.4.4
Influências do ambiente externo ............................................. 65
2.4.5
Relações públicas ................................................................... 67
2.4.6
Imagem versus Percepção ..................................................... 68
3
METODOLOGIA...................................................................... 70
3.1
Princípios da pesquisa mercadológica .................................... 70
3.2
Escolha da amostra................................................................. 76
3.2.1
Premissas ............................................................................... 76
3.2.2
Classificação das empresas Machadenses ............................ 77
3.2.3
Escolha da amostra de clientes .............................................. 79
3.3
Metodologia de Pesquisa ........................................................ 79
3.3.1
Premissas para a aplicação da pesquisa ................................ 79
3.4
Objetivos da pesquisa ............................................................. 80
4
RESULTADOS E DISCUSSÃO............................................... 82
4.1
Bases do planejamento de marketing ..................................... 82
4.2
Resultados da pesquisa .......................................................... 91
4.2.1
Academia Cia do Corpo .......................................................... 92
4.2.2
Escola Profissionalizante Microlins ......................................... 96
4.2.3
Farmácia Avenida ................................................................. 101
4.3
Resultados comuns ............................................................... 105
5
CONCLUSÃO........................................................................ 106
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................... 108
APÊNDICES .......................................................................................... 116
Apêndice A – ROTEIRO ........................................................................ 117
Apêndice B – CARTA DE APRESENTAÇÃO ........................................ 118
Apêndice C – QUESTIONÁRIO PARA A GERÊNCIA ........................... 120
Apêndice D – QUESTIONÁRIO PARA OS CLIENTES .......................... 123
LISTA DE TABELAS
Tabela 1:
Tabela 2:
Tabela 3:
Tabela 4:
Tabela 5:
Tabela 6:
Tabela 7:
Tabela 8:
Tabela 9:
Tabela 10:
Tabela 11:
Tabela 12:
Tabela 13:
Tabela 14:
Tabela 15:
Tabela 16:
Tabela 17:
Tabela 18:
Tabela 19:
Tabela 20:
Tabela 21:
Tabela 22:
Tabela 23:
Tabela 24:
Tabela 25:
Tabela 26:
Tabela 27:
Tabela 28:
Tabela 29:
Tabela 30:
Tabela 31:
Tabela 32:
Tabela 33:
Tabela 34:
Tabela 35:
Tabela 36:
Tabela 37:
Número de empresas formais, por porte e setor (1996-2002) ....... 16
Número de pessoas ocupadas nas empresas formais, por porte e
setor (1996-2002)........................................................................... 17
Distribuição percentual do número de empresas, por porte e setor
de atividade (1996–2002) .............................................................. 18
Distribuição do número de empresas, por porte e setor de atividade
(2006)............................................................................................. 18
Distribuição percentual do número de empresas, por porte e setor
de atividade (2002–2006) .............................................................. 18
Distribuição das empresas por regiões (1996-2002)...................... 18
Constituição de Empresas por Estado ........................................... 19
Variação da mortalidade empresarial............................................. 22
Principais ferramentas utilizadas pelas empresas ......................... 66
Classificação dos afiliados da ACIAM-CDL ................................... 78
Classificação das micro e pequenas empresas prestadoras de
serviço e varejo afiliadas a ACIAM-CDL quanto ao local da sede . 78
Distribuição das micro e pequenas empresas prestadoras de
serviço e varejo afiliadas a ACIAM-CDL que se localizam no centro
da cidade, quarteirões próximos ou fácil localização ..................... 79
Cia do Corpo – Questão 01 ........................................................... 92
Cia do Corpo – Questão 02 ........................................................... 92
Cia do Corpo – Questão 03 ........................................................... 93
Cia do Corpo – Questão 04 ........................................................... 93
Cia do Corpo – Questão 05 ........................................................... 93
Cia do Corpo – Questão 06 ........................................................... 94
Cia do Corpo – Questão 07 ........................................................... 94
Cia do Corpo – Questão 08 ........................................................... 94
Cia do Corpo – Questão 09 ........................................................... 95
Cia do Corpo – Questão 10 ........................................................... 95
Microlins – Questão 01 .................................................................. 96
Microlins – Questão 02 .................................................................. 97
Microlins – Questão 03 .................................................................. 97
Microlins – Questão 04 .................................................................. 97
Microlins – Questão 05 .................................................................. 98
Microlins – Questão 06 .................................................................. 98
Microlins – Questão 07 .................................................................. 98
Microlins – Questão 08 .................................................................. 99
Microlins – Questão 09 .................................................................. 99
Microlins – Questão 10 ................................................................ 100
Farmácia Avenida – Questão 01 .................................................. 101
Farmácia Avenida – Questão 02 .................................................. 101
Farmácia Avenida – Questão 03 .................................................. 102
Farmácia Avenida – Questão 04 .................................................. 102
Farmácia Avenida – Questão 05 .................................................. 102
i
Tabela 38:
Tabela 39:
Tabela 40:
Tabela 41:
Tabela 42:
Farmácia Avenida – Questão 06 .................................................. 103
Farmácia Avenida – Questão 07 .................................................. 103
Farmácia Avenida – Questão 08 .................................................. 103
Farmácia Avenida – Questão 09 .................................................. 104
Farmácia Avenida – Questão 10 .................................................. 104
ii
LISTA DE FIGURAS
Figura 01:
Figura 02:
Figura 03:
Figura 04:
Figura 05:
Figura 06:
Figura 07:
Figura 08:
Figura 09:
Figura 10:
Figura 11:
Figura 12:
Figura 13:
Figura 14:
Figura 15:
Figura 16:
Figura 17:
Figura 18:
Figura 19:
Figura 20:
Figura 21:
Figura 22:
Figura 23:
Figura 24:
Figura 25:
Figura 26:
Figura 27:
Figura 28:
Figura 29:
Figura 30:
Figura 31:
Figura 32:
Figura 33:
Figura 34:
Figura 35:
Figura 36:
Figura 37:
Figura 38:
Figura 39:
Figura 40:
Figura 41:
Máquina a vapor ............................................................................ 04
Charles Chaplin no filme “Tempos Modernos” ............................... 06
Variáveis básicas que afetam a empresa ...................................... 08
Fusão de marcas ........................................................................... 10
Empreendedorismo e liderança ..................................................... 13
Mortalidade empresarial por estado ............................................... 22
Perfil dos empresários ................................................................... 22
Motivos para a constituição da empresa ........................................ 23
Experiência anterior ou conhecimento do ramo de negócio .......... 24
Atividades exercidas após fechamento da empresa ...................... 25
Percentual de recuperação dos recursos ....................................... 26
Assessorias úteis para enfrentar as dificuldades empresariais ...... 27
Ford T ............................................................................................ 28
Estrutura básica de uma empresa ................................................. 30
Posicionamento superior do produto.............................................. 35
Pirâmide de Maslow ....................................................................... 36
Potencial e demanda de mercado.................................................. 38
Representação da elasticidade da demanda ................................. 39
Representação de utilidade versus quantidade ............................. 40
Representação dos tipos de produtos............................................ 41
Fases de desenvolvimento de um produto .................................... 42
Oportunidades de mercado ............................................................ 44
Representação das trocas em nível macroeconômico................... 46
Processo de venda ........................................................................ 51
Diferentes enfoques de comercialização ....................................... 52
Processo de marketing .................................................................. 53
Pirâmidade organizacional ............................................................. 54
Posicionamento competitivo e segmentação do mercado ............. 59
Forças competitivas de Porter........................................................ 65
Estratégias genéricas de Porter ..................................................... 66
Roda estratégica competitiva ......................................................... 67
Logotipo da coca-cola .................................................................... 68
Evolução da imagem Coca-Cola .................................................... 69
Mente do consumidor..................................................................... 71
Processo de pesquisa de marketing .............................................. 72
Reflexão sobreo comportamento do consumidor ........................... 74
Planejamento Estratégico de Marketing......................................... 83
Oportunidades de mercado ............................................................ 84
Análise SWOT................................................................................ 86
Matriz BCG..................................................................................... 87
Estratégias genéricas de Porter ..................................................... 90
iii
1 INTRODUÇÃO
1.1 O PROBLEMA E SUA IMPORTÂNCIA
A cada dia que passa, a economia brasileira cresce em ritmo cada vez
mais acelerado, a despeito de eventuais crises mundiais. O governo oferece
mais e mais ajuda para as empresas e os bancos emprestam como nunca.
Medidas conservadoras que o governo tomou ao longo da última década, hoje
sustentam a economia brasileira. Com grande potencial de mercado, as
perspectivas de futuro são promissoras
Todos os anos milhares de empresas são formadas no país, a maioria
de micro e pequeno porte. Novos postos de trabalho são criados. Novas
perspectivas de futuro esboçadas. Regiões se desenvolvem. A União aumenta
suas receitas.
O Empreendedorismo tem estado em alta. Desde o final da década de
oitenta com as demissões em massa no período final da ditadura militar, os
brasileiros aprenderam que o trabalho não é para sempre. Por melhor colocado
que um funcionário esteja, ele sempre correrá o risco de perder o emprego.
Em 2002, isto se tornou ainda mais evidente quando devido às
incertezas políticas e econômicas do período eleitoral, os brasileiros decidiram
se aventurar em montar seu próprio negócio, principalmente na área de
serviços e varejo. Neste ano, 57,2% dos empregados estavam em micro e
pequenas empresas.
Assim, desde então, mais e mais pessoas deixam de ser empregadas e
passam a ser empregadoras ou autônomas. O dinheiro de toda uma vida é
investido na abertura de um negócio próprio.
Uma das características das micro e pequenas empresas é que na
maioria das vezes são iniciadas sem planejamento, definição de demanda,
pesquisas de mercado, definição de posicionamento e segmentação de
mercado. Isto às vezes se deve ao fato de ela nascer por necessidade e não
por desejo, como quando um funcionário é demitido e abre um negócio próprio.
Como o posicionamento de mercado das micro e pequenas empresas
afeta o relacionamento com seu público-alvo?
O posicionamento de mercado mal planejado leva o público-alvo a ter
uma percepção errônea sobre a atuação da empresa, já que ela estará
atuando em um segmento diverso do que deveria e perdendo oportunidades
em mercados mais promissores.
Conseqüentemente, as micro e pequenas empresas por ter flexibilidade
nos negócios podem facilmente perder o foco ao tentar atingir todos os
consumidores ao mesmo tempo. Isto impede que tenham sucesso a longo
prazo, já que uma mesma unidade de negócio dificilmente consegue atingir
vários nichos de mercado utilizando-se das mesmas estratégias.
Alguns anos atrás, 49,4% das micro e pequenas empresas abertas no
Brasil fechavam em menos de dois anos. E 59,9% delas em menos de cinco
anos. Comparativamente a países europeus este valor é muito alto.
Muitos dos transtornos ocorridos poderiam ser facilmente evitados se
houvesse interesse pela percepção de mercado. Os empreendedores deveriam
questionar se a imagem que o mercado percebe é a mesma que a empresa
prega, se não está com definição errada de negócio ou se está no mercado
errado tentando atuar onde não tem competência e negligenciando outros onde
poderia facilmente dominar.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Identificar a relação entre a Imagem Transmitida e a Percepção de
Mercado em micro e pequenas empresas de Machado-MG.
1.2.2 Objetivos específicos
Demostrar como as estratégias mercadológicas impactam diretamente
no sucesso e sobrevivência das micro e pequenas empresas.
2
Argumentar sobre as conseqüências da indefinição de posicionameto de
mercado sólido.
Verificar se a imagem transmitida pela empresa é a mesma percebida
pelos clientes.
Apontar as principais procupações mercadológicas que o micro e
pequeno empresário deve ter antes de abrir seu próprio negócio, bem como
depois de tê-lo aberto.
3
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 BREVE HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA
2.1.1 Primórdios da Administração
Logo após a Revolução Industrial no século XVII na Inglaterra,
começaram a surgir as primeiras empresas. A maioria era de pequeno porte
comparadas às de hoje e empregava principalmente a mão de obra infantil e
feminina por ser mais barata. A maioria dos homens estava nos campos
trabalhando na construção de ferrovias ou nas minas de carvão.
Primeiro na Inglaterra, mas logo em seguida na França, EUA, Japão e
Alemanha, as empresas consolidavam seu papel na sociedade capitalista: ser
a forma de produzir coisas que individualmente seriam impossíveis. (GALLO,
2009?).
Figura 01: Máquina a vapor
Fonte: Escola Secundária de Oliveira de Frades (2009?)
Mas desde o século XVIII as “disfunções” das empresas já eram visíveis:
não havia nenhuma padronização de trabalho quer de processos quer de
ferramentas, não havia nenhuma assistência por parte das empresas aos seus
funcionários que eram mal pagos, viviam em situações insalubres e
trabalhavam até dezoito horas por dia.
Talvez isto fosse influência ou conseqüência da Revolução Francesa, já
que a Burguesia tomara o poder. Segundo Marx (1852: 5) “os homens fazem
sua própria história, mas não a fazem como querem, não a fazem sob as
circunstâncias de sua escolha, mas sim sob aquelas com as quais se
defrontam
diretamente,
legadas
e
transmitidas
pelo
passado”.
(SUPERINTERESSANTE, 1989).
Assim, as mais diversas teorias político-econômicas surgiram para
combater a administração burguesa que se instaurara nas fábricas. Este
processo tomou duas vertentes: uma político-ideológica e outra tecnológica.
Na frente político-ideológica Marx (2000: 10) defendia que os
trabalhadores deveriam tomar o poder e depor os governos. (PINHO e
VASCONCELLOS et al, 2006: 39-40).
Na outra frente, alguns estudiosos em vez de teorizar sobre aspectos
políticos, propuseram modelos para melhorar a organização e o trabalho dentro
das fábricas, entre eles se destacou Frederick Taylor.
2.1.2 Modelos de Gestão
Segundo Chiavenato (2004: 38), na primeira década do século XX
Frederick Winslow Taylor, engenheiro da Midvale Steel Company, já era
relativamente bem conhecido no meio empresarial devido aos seus estudos
dos tempos e movimentos.
Taylor havia percebido que existiam vários problemas na produção, tais
como a falta de padronização de processos e ferramentas e a falta de um
sistema eficiente de pagamentos. Assim Taylor realizou um estudo para
entender como poderia obter a máxima eficiência de todos os empregados.
Os resultados foram fantásticos. Ele conseguiu diminuir a fatiga dos
trabalhadores, aumentando a eficiência produtiva de cada um. Seu princípio
5
era simples: para obtermos mais lucros, não precisamos elevar o preço da
mercadoria ou abaixar os salários. Ao contrário, devemos pagar bem num
sistema cientificamente correto de recompensas e propiciar aos trabalhadores
condições para que aumentem sua produtividade. Isto marcou o início da
Eficiência Produtiva. (CHIAVENATO, 2004: 38).
Assim Taylor instituiu o descanso entre as atividades, padronizou as
ferramentas bem como as adaptou dependendo do porte físico do funcionário,
oferecendo um “meio padrão” de se fazer as coisas baseado no estudo que
havia feito. (CHIAVENATO, 2004: 39).
Nesta mesma época Henry Ford se destacou com a linha de montagem
de automóveis que buscava criar um meio de produção simplificado em que em
vez de o empregado acompanhar o produto através da fábrica, ele ficava
parado fazendo uma atividade única. Isto, porém, gerou certas críticas por
alienar os trabalhadores, o que pode ser visto explicitamente no filme Tempos
Modernos de Charles Chaplin. (CHIAVENATO, 2004: 51).
Figura 02: Charles Chaplin no filme “Tempos Modernos”
Fonte: Bodyspaces (2009?)
Segundo Chiavenato (2004: 64), Henri Fayol deu continuidade ao estudo
administrativo passando da produção para a organização estrutural da
empresa. Este processo de departamentalização e conseqüentemente da
definição dos papéis administrativos levou a estruturação básica das empresas
modernas.
6
Neste mesmo período Elton Mayo começou suas pesquisas para
ressaltar o lado humano da organização e demonstrar que se isso não for
observado, a produtividade individual e conseqüentemente de toda a empresa
cairia. (CHIAVENATO, 2004: 84-90).
Paralelamente, os estudos de Max Weber e Émile Durkheim conduziram
a administração a princípios mais rígidos e burocráticos muito comuns na
administração pública atualmente. Enquanto isso Peter Blau, Amitai Etzioni e
Victor Thompsom desenvolveram a abordagem estruturalista. (CHIAVENATO,
2004: 207-208).
Com os estudos de Peter Drucker a partir de 1935, Alfred Sloan Jr em
1962 e Igor Ansoff em 1965, a Administração passou para uma nova faze que
ficou conhecida como Administração Neoclássica, já que “remexia” nos
conceitos da Administração Clássica, mas à luz de novos acontecimentos e
eventos. (CHIAVENATO, 2004: 122-133).
Segundo Chiavenato (2004: 355) e Souza et al (2005:1-3), ainda na
década de cinqüenta, Deming e Juran entre outros, inspiraram os princípios do
controle qualidade, divulgando o ciclo PDCA, o Just-in-Time, o Kayzen, o
Kanban, bem como os conceitos estatísticos de qualidade desenvolvidos por
Walter Shewhart em 1924.
Outro conceito que se tornou comum na época foi o holismo, princípio
criado por Jan Christian Snuts em 1926 e que pregava que nada pode ser visto
isoladamente, já que os processos interagem entre si. Segundo ele “o todo é
maior do que a soma das partes”. Baseado neste postulado desenvolveu-se
também a abordagem sistêmica da Administração que mostrou ser a empresa
um sistema complexo que abrange por sua vez vários subsistemas.
(CHIAVENATO, 2004: 369-371).
Já nas últimas décadas do século XX com as grandes turbulências
mundiais e as incertezas à respeito do futuro baseadas na Teoria do Caos,
surgiu uma nova corrente administrativa.
Ela pregava que o mercado empresarial era demasiadamente complexo
para ser baseado em apenas uma visão administrativa, afinal de contas certos
elementos não eram abordados pelas teorias, tais como o Governo, o Mercado,
o
Ambiente,
etc.
Esses
elementos
7
básicos
afetavam
diretamente
a
competitividade da empresa e portanto, a administração deveria ser adaptada
ao contexto da mesma. (CHIAVENATO, 2004: 393-395).
Figura 03: Variáveis básicas que afetam a empresa
Fonte: Chiavenato (2004: 10)
É
importante
ressaltar
que
quase
a
totalidade
dos
estudos
administrativos bem como sua aplicação foram feitos em grandes empresas.
Assim sendo, muitas pequenas empresas que são abertas atualmente,
infelizmente não seguem sequer os princípios mais elementares da
Administração.
Como pode ser visto, com o passar das décadas, percebeu-se que o
ambiente empresarial era demasiadamente complexo e que deveria haver um
estudo sistemático de seu ambiente interno e externo para prever e se
precaver, já que o século XX e XXI seriam marcados por grandes mudanças.
8
2.1.3 Desafios administrativos do século XXI
Segundo Kotler (1998: 13), Melo (2008c) e Kotler (2009b), atualmente as
regras de negócios estão mudando. Outrora o poder da cadeia produtiva se
concentrava nas mãos de grandes fornecedores. Hoje são os grandes
varejistas que possuem o poder fundamental de criar as regras, selecionando
os fornecedores adequados. Eles criam marcas próprias que muitas vezes
possuem mais poder do que as dos fornecedores.
Kotler (1998: 23), Donda (2008) e Antunes (2009) afirmam que outra
tendência da economia globalizada são os “produtos globais”. Hoje em dia um
computador, por exemplo, tem seu processador fabricado na Califórnia, a
placa-mãe em Taiwan, o teclado nas Filipinas, o mouse na Indonésia, o monitor
na Coréia, o gabinete no Brasil, ele é embalado no México e vendido nos
Estados Unidos como se fosse um produto americano. É exportado para a
Argentina, revendido para a Venezuela e o Centro de Atendimento ao
Consumidor é terceirizado para uma empresa indiana. Tornou-se virtualmente
impossível encontrar um computador que seja todo produzido em um único
país.
Segundo Guarita (2002) e Kotler (1998: 23), para que tudo isso se
tornasse possível, algo muito importante aconteceu: grandes concorrentes
passaram a trabalhar juntos em prol do mesmo objetivo. Segundo Kotler (1998:
23), a Coca-Cola e a Schweppes usam juntas uma mesma engarrafadora de
refrigerantes que propicia grande economia para elas. A Ford e a Nissan
fizeram uma parceria para desenharem minivans juntas. A General Eletric e a
SNECMA, empresa francesa, desenvolvem juntas desde 1971 motores a jato.
Chiavenato (2004: 16), Morita (2009), Onaga (2009) e Kanitz (2009)
defendem que o processo de fusão entre companhias acelerou muito após a
crise financeira mundial em Outubro de 2008. O Itaú e o Unibanco se uniram. A
Brahma e a Antarctica a pouco tempo formaram a Ambev. A Sadia e a
Perdigão formaram a Brasil Foods.
9
Figura 04: Fusão de marcas
Fonte: elaborado pelo autor
Assim, em primeira instância, concorrentes eram considerados inimigos.
Em seguida, aliados na formação de cartéis. Depois fornecedores. E hoje
parceiros estratégicos que ajudam na redução de custo e diversificação do
portifólio de negócios. Cada vez mais vemos empresas incorporando os
concorrentes ou transformando-os em subsidiária. Segundo Kanitz (2009), “a
fusão é um marco de uma nova era neste país (Brasil).”
Segundo Menezes (2003: 132), outrora as atividades de marketing
visavam o aumento da transação única em mercados de massa. Com o
advento do comércio eletrônico no final do século XX, as empresas
desenvolveram
o
conceito
de
Marketing
One-To-One,
ou
seja,
um
relacionamento um para um. Portanto a empresa do século XXI tem que saber
personalizar seus produtos e ato de venda de maneira única para atender as
necessidades dos clientes, que já não vão mais até o ponto de venda (PDV).
Cobra (1997: 23) afirma que “o mercado consumidor está cada vez mais
esclarecido, cônscio de suas necessidades, desejos e expectativas, à espera
de ser satisfeito através de produtos e serviços”.
Devido à intensa concorrência os países se agrutinam e formam blocos
econômicos com parceiros importantes. Tudo indica que o mundo permanecerá
10
dividido em três grandes zonas de influência: os Estados Unidos comandando
o bloco americano, a União Européia comandando a Europa, norte da África e
parte da Ásia e o grupo Oriental que apresenta o Japão de um lado com o
terceiro maior PIB do mundo e de outro a China com o maior crescimento
econômico de todos os tempos, bem como a própria Índia. (KOTLER, 1998:
24).
Por um lado Kotler (1998: 24) diz que “grande parte do mundo está se
tornando mais pobre do que nas últimas décadas. Embora os salários possam
ter aumentado, o poder de compra real tem declinado, principalmente para as
pessoas menos habilitadas das forças de trabalho”. Por outro lado, ele também
afirma que o countertrade tem se desenvolvido muito. Trata-se de um meio em
que há trocas de produtos sem uma moeda metálica. Isto tem propiciado a
países pobres trocarem alimentos por automóveis da General Motors, por
exemplo.
Segundo Pinho e Vasconcellos et al (2006: 274) o countertrade é uma
forma primitiva de trocas denominada de escambo que foi muito comum nas
sociedades primitivas.
A partir da década de setenta com a promulgação de leis de proteção
ambiental, as empresas passaram a enxergar oportunidades na proteção do
meio ambiente. (KOTLER, 1998: 25).
Segundo Gale (2009) e Barbieri apud Oliveira (2009a) a utilização de
conceitos ambientais por parte das empresas passa por três estágios: Controle
de Poluição, Prevenção de Poluição e Gestão Estratégica Ambiental.
No Controle de Poluição somente a baixa hierarquia está envolvida,
sendo que geralmente só age após a ocorrência do problema. Na Prevenção
de Poluição a média hierarquia se envolve com o fim de prever os danos
ambientais para não ter que arcar com multas. Por fim, na Gestão Estratégica
Ambiental a alta hierarquia da empresa é envolvida com o fim de alcançar uma
vantagem competitiva que possa ser utilizada pelo Departamento de Marketing
na demonstração de diferenciais.
Atualmente, segundo Kotler (1998: 14-16), as principais tendências
mercadológicas são crescente ênfase:
1) em qualidade, valor e satisfação dos consumidores
11
2) no desenvolvimento de relacionamento e na retenção de consumidores
3) em administrar processos gerenciais e integrar funções administrativas
4) no pensamento global e no planejamento de mercado local
5) na construção de alianças estratégicas e redes
6) em marketing direto e marketing on-line
7) em marketing de serviços
8) em setores industriais de alta tecnologia
9) na ética do comportamento de marketing
2.2 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
2.2.1 Empreendedorismo
Longenecker (2004: 3) e Hashimoto (2009) afirmam que para alguns,
empreendedores são pessoas que fazem de tudo que possam imaginar para
não ter que procurar um emprego. Para outras, entretanto, eles são heróis que
materializam os sonhos fornecendo empregos, introduzindo inovações e
estimulando o mercado econômico.
Para Justus (2007: 81), qualquer pessoa pode se destacar como
empreendedor, seja na sua própria empresa, seja trabalhando para os outros,
desde que a empresa lhe dê espaço para crescer e ele trabalhe como se fosse
dono da empresa.
Já para Luecke (2009b: 27), ainda que qualquer pessoa possa
desenvolver habilidades empreendedoras, é mais comum elas aparecerem em
membros da família em que já haja algum empreendedor. Assim o filho de um
dono de empresa, tem mais chances de querer controlar seu próprio negócio
do que os outros.
Segundo Castaldi (2008: 2), cada campo do conhecimento tem suas
próprias
definições
de
empreendedorismo.
Para
os
economistas,
empreendedorismo é a capacidade de aumento das riquezas. Para os
sociólogos é uma característica social e cultural.
12
Segundo Peter Drucker apud Castaldi (2008: 2): “o empreendedorismo é
um ato de inovação que envolve desenvolver em recursos já existentes uma
capacidade de produzir riqueza nova.”
Figura 05: Empreendedorismo e liderança
Fonte: Living Values Education (2009?)
Segundo Longenecker (2004: 3-4), quem abre um negócio o faz muitas
vezes por desejos de altos lucros, independência e estilo de vida. Assim, o
empreendedor não quer se sentir preso a uma empresa que não é sua e,
portanto, prefere abrir uma empresa para si próprio.
Em outros casos a abertura de um negócio pode ocorrer por
necessidade, como quando um funcionário é demitido e não consegue
recolocação no mercado. Assim, ele abre uma pequena empresa para
sobreviver e acaba ficando no negócio, não por empreendedorismo, mas por
necessidade de sobreviver e falta de opção.
Segundo Castaldi (2008: 1), pelo fato de o empreendedor ser o ator
principal das pequenas empresas, ele acaba por tomar suas decisões tendo
como base suas perceções pessoais e não os princípios administrativos. Tal
postura leva a uma centralização nos negócios e conseqüentemente impede
13
que a empresa se desenvolva em alguma área sem que a idéia tenha partido
do próprio empreendedor.
Segundo Longenecker (2004: 33), até meados da década de setenta o
número de pequenas empresas nos Estados Unidos havia diminuído bastante,
sendo que grandes corporações dominavam o mercado. Todavia, a partir deste
período, a situação começou a inverter e o número de pequenas empresas
cresceu assutadoramente.
No Brasil, segundo Manfrini (2004) e Silva (2005: 3), houve dois grandes
períodos de êxodo das grandes para as micro e pequenas empresas. O
primeiro foi no final da década de setenta e começo da década de oitenta
quando ocorreram as demissões em massa no período final da ditadura militar.
Em alguns setores como o bancário, existiam planos de demissão voluntária,
sendo que os que optaram por sair, utilizavam o valor da indenização muitas
vezes para abrir seu próprio negócio.
O outro período foi em 2002 quando devido às incertezas políticas e
econômicas houve um novo êxodo. Nesta época 57,2% dos empregados do
país estavam em micro e pequenas empresas. Desde então este número tem
crescido e a participação das pequenas empresas na produção e contratação
tem feito frente a concorrência das grandes. (MANFRINI, 2004).
Segundo Vilas Boas (2009a) e Vilas Boas (2009b), o sudeste ainda é o
maior responsável, já que concentra mais da metade dos assalariados. Além
disso, segundo ela, todas as crises de uma maneira ou de outra ajudam a
aumentar o número de autônomos e de micro e pequenas empresas.
Mas o que faz as gigantes se preocuparem com as pequenas?
Segundo Longenecker (2004: 4-10), Sebrae (2009) e Kfouri (2009?), a
inovação. Pelo seu tamanho, as pequenas empresas possuem mais
flexibilidade e capacidade de adaptação, ainda que muitas vezes não
percebam isto.1 Muitas pequenas empresas têm capacidade de inovar, mas
não conseguem ter rentabilidade no negócio, devido a problemas de
gerenciamento.
1
Veja também Beer (2009: 16-17).
14
2.2.2 Caracterização das micro e pequenas empresas
Antes de discutir sobre as micro e pequenas empresas, é necessário
primeiro caracterizá-las para sabermos quem se enquadra na classificação.
Todavia esta tarefa é muito árdua, já que cada país ou órgão utiliza seus
próprios critérios de classificação. (LONGENECKER, 2004: 8-10).
No Brasil existe a classificação criada pela Lei Geral das Micro e
Pequenas
Empresas,
a
classificação
Tributária
e
a
classificação
SEBRAE/IBGE, sendo que elas divergem entre si.
A primeira cria indicadores com o fim de facilitar a vida do micro e
pequeno empresário para que possa usufruir de alguns benefícios. Além disso,
cada estado apresenta muitas vezes seu próprio sistema de classificação.
Também nota-se uma grande ausência de um órgão municipal que controle
tais informações, já que na maioria das cidades isto tem sido papel da
Associação Comercial.
Segundo Portal do Empreendedor do Governo Federal (2009?),
“considera-se empresário individual [...] (quem) tenha auferido receita bruta, no
ano-calendário anterior, de até R$ 36.000,00 e que seja optante pelo Simples
Nacional”.
No Estatuto da Micro e Pequena Empresa, de 1999, o critério adotado
para conceituar micro e pequena empresa é a receita bruta anual, cujos valores
foram atualizados pelo Decreto nº 5.028/2004, de 31 de março de 2004, são os
seguintes:
• Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14
(quatrocentos e trinta e três mil, setecentos e cinqüenta e cinco reais e
quatorze centavos);
• Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 433.755,14
e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhões, cento e trinta e três mil,
duzentos e vinte e dois reais). (SEBRAE, 2009?).
Já para o Plano de Tributação (SIMPLES) do Governo Federal os
critérios são diferentes:
• Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 240.000,00
(duzentos e quarenta mil reais);
15
• Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 240.000,00
(duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois
milhões e quatrocentos mil reais). (SEBRAE, 2009?).
Já para o SEBRAE (2009?), além do critério financeiro ainda existe o
critério do número de funcionários, da seguinte maneira:
• Microempresa:
I) na indústria e construção: até 19 funcionários
II) no comércio e serviços: até 09 funcionários.
• Pequena empresa:
I) na indústria e construção: de 20 a 99 funcionários
II) no comércio e serviços: de 10 a 49 funcionários.
[...]
A Constituição Federal de 1988 contem os marcos legais que
fundamentam as medidas e ações de apoio às micro e pequenas empresas no
Brasil. O artigo 170 insere as MPEs nos princípios gerais da ordem econômica,
garantindo tratamento favorecido a essas empresas. O artigo 179 orienta as
administrações públicas a dispensar tratamento jurídico diferenciado ao
segmento, visando a incentivá-las pela simplificação ou redução das
obrigações administrativas, tributárias, previdenciárias e de crédito por meio de
leis.
Vale ressaltar ainda que muitas vezes torna-se necessário classificações
paralelas, já que uma pequena indústria pode chegar a ter noventa funcionários
numa grande cidade, mas em cidades menores uma empresa que tenha trinta
funcionários talvez já seja considerada grande.
2.2.3 Número de micro e pequenas empresas
Tabela 1: Número de empresas formais, por porte e setor (1996-2002)
Tipo
Ano Indústria Construção Comércio Serviços
Total
1996
332.049
81.923 1.608.521
934.256 2.956.749
Micro
2002
439.013
116.287 2.337.889 1.712.418 4.605.607
1996
27.011
7.177
68.411
78.516
181.115
Pequena
2002
37.227
8.282
105.891
122.609
274.009
1996
6.375
1.473
4.376
8.303
20.527
Média
2002
6.548
1.694
4.862
10.548
23.652
1996
1.521
205
2.896
8.850
13.472
Grande
2002
1.430
221
2.846
10.605
15.102
1996
366.956
90.778 1.684.204 1.029.925 3.171.863
Total
2002
484.218
126.484 2.451.488 1.856.180 4.918.370
Fonte: SEBRAE (2005a: 12)
16
Como se vê na Tab. 1, as grandes empresas cresceram 12,1% no
período, as médias 15,2%, as pequenas 51,3% e as micro 55,8%. Sendo que
as indústrias tiveram 32% de crescimento total, a construção 39,3%, o
comércio 45,6% e os serviços 80,2%. Enquanto as grandes indústrias
diminuíram 6%, as micro empresas prestadoras de serviços cresceram 83,3%.
Esta grande dinâmica das micro e pequenas empresas se deve
justamente ao seu porte, já que podem gastar apenas alguns dias para abrir,
em detrimento às grandes empresas que às vezes levam mais de ano para
abrirem uma unidade.
Também tem que se considerar que estas micro e pequenas empresas
quando falham, podem rapidamente mudarem de segmento caso desejem, ao
contrário das grandes que devido ao imobilizado das mesmas, por exemplo,
são incapazes de realizar mudanças drásticas da noite para o dia.
Tabela 2: Número de pessoas ocupadas
setor (1996-2002)
Tipo
Ano Indústria Construção
1996 1.193.964
287.268
Micro
2002 1.571.608
356.660
1996 1.096.405
291.988
Pequena
2002 1.471.254
339.777
1996 1.314.945
289.729
Média
2002 1.322.673
327.135
1996 2.363.686
262077
Grande
2002 2.256.721
284005
1996 5.969.000
1.131.062
Total
2002 6.622.256
1.307.577
nas empresas formais, por porte e
Comércio Serviços
Total
3.256.501 2.141.231 6.878.964
4.664.545 3.374.388 9.967.201
1.181.618 1.484.624 4.054.635
1.772.233 2.206.611 5.789.875
298.218
571.557 2.474.449
327.443
722.852 2.700.103
1.049.450 4.518.872 8.194.085
1.161.426 5.402.593 9.104.745
5.785.787 8.716.284 21.602.133
7.925.647 11.706.444 27.561.924
Fonte: SEBRAE (2005a: 12)
Como pode ser visto na Tab. 2, mais uma vez as grandes empresas
diminuíram, agora no que tange ao número de pessoas ocupadas, passando
de 2.363.686 para 2.256.721, ou seja, uma variação negativa de 4,5%.
Enquanto isso, o número de pessoas ocupadas em micro e pequenas
empresas prestadoras de serviço cresceu 57,6%.
17
Tabela 3: Distribuição percentual do número de empresas, por porte
atividade (1996–2002)
Tipo
Micro
Pequena
Média
Grande
Indústria
90,7%
7,7%
1,4%
0,3%
Construção
91,9%
6,5%
1,3%
0,2%
Comércio
95,4%
4,3%
0,2%
0,1%
Serviços
92,3%
6,6%
0,6%
0,6%
Total
93,6%
5,6%
0,5%
0,3%
e setor de
Total
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Fonte: SEBRAE (2005a: 14)
Tabela 4: Distribuição do
(2006)
Porte
Comércio
Micro
861.493
Pequena
125.372
Média
8.550
Grande
4.790
TOTAL
1.000.205
número de empresas, por porte e setor de atividade
Serviços
714.016
133.056
15.547
13.991
876.610
Indústria
234.062
42.975
9.187
1.735
287.959
Construção
63.670
10.290
2.064
273
76.297
Total
1.873.241
311.693
35.348
20.789
2.241.071
Fonte: SEBRAE (2008: 36)
Tabela 5: Distribuição percentual do número de empresas, por porte
atividade (2002–2006)
Ano
Micro
Pequena
Média
Grande
2002
84,4%
13,2%
1,5%
0,9%
2003
84,3%
13,3%
1,5%
0,9%
2004
83,9%
13,6%
1,5%
0,9%
2005
83,7%
13,8%
1,6%
0,9%
2006
83,6%
13,9%
1,6%
0,9%
e setor de
Total
100%
100%
100%
100%
100%
Fonte: SEBRAE (2008: 33)
Tabela 6: Distribuição das empresas por regiões (1996-2002)
Micro
Pequena
Média
Grande
Região
320.628
19.116
1.437
1.011
Centro-oeste
700.678
40.947
3.413
2.300
Nordeste
149.605
9.894
985
635
Norte
2.344.968
152.426 13.542
8.758
Sudeste
1.089.706
51.626
4.275
2.398
Sul
Total
342.192
747.338
161.119
2.519.694
1.148.005
Fonte: SEBRAE (2005a: 25)
Verifica-se na Tab. 5 que 97,5% do total de empresas no país na última
pesquisa em 2006, eram micro e pequenas empresas. Como sempre as que
18
mais se destacam são as prestadoras de serviços que respondem por 98,9%
do total da categoria.
Como pode ser visto na Tab. 6, a região Sudeste concentra sozinha
mais empresas do que todas as demais regiões do país juntas.
Tabela 7: Constituição de Empresas por Estado
1998
1999
2000
Estado
930
959
1.177
Acre
5.322
5.231
4.582
Alagoas
1.029
1.308
1.311
Amapá
4.168
6.035
4.611
Amazonas
29.309 28.769 27.313
Bahia
14.074 14.218 13.305
Ceará
8.312
10.107
8.974
Distrito Federal
7.543
7.732
8.284
Espírito Santo
15.296 16.519 12.716
Goiás
7.967
8.028
6.994
Maranhão
8.394
8.181
8.982
Mato Grosso
6.214
6.817
6.471
Mato Grosso do Sul
52.460 52.142 51.014
Minas Gerais
6.826
7.367
8.196
Pará
6.396
7.597
6.235
Paraíba
36.840 37.815 36.280
Paraná
16.225 15.503 15.177
Pernambuco
3.017
3.551
3.216
Piauí
Rio de Grande do Sul 43.403 45.489 44.589
27.851 29.000 27.285
Rio de Janeiro
4.753
4.851
4.765
Rio Grande do Norte
3.471
3.569
3.795
Rondônia
1.067
1.564
1.076
Roraima
25.559 24.781 24.462
Santa Catarina
124.602 123.452 123.063
São Paulo
3.410
3.453
3.451
Sergipe
2.690
3.307
3.278
Tocantins
467.128 477.345 460.602
Brasil
2001
1.101
3.851
1.361
4.964
28.703
13.850
9.482
9.187
18.292
8.841
10.204
7.047
51.154
8.159
5.954
38.883
15.190
3.562
46.960
29.788
4.976
3.506
1.143
26.010
132.351
3.014
3.378
490.911
2002
901
3.709
1.253
4.269
26.220
13.330
9.127
8.862
15.450
6.841
8.895
5.984
46.712
6.852
5.603
35.584
13.794
2.886
39.080
27.530
4.824
2.939
827
24.070
124.028
2.744
2.837
445.151
2003
1.222
3.642
1.526
4.071
24.922
12.977
7.935
8.953
16.938
6.423
8.877
5.899
45.801
7.095
4.210
36.349
12.907
3.193
42.812
39.872
8.603
3.009
913
22.672
136.033
2.729
2.630
472.213
Fonte: SEBRAE (2005a: 75)
Como pode ser visto na Tab. 7, São Paulo é o estado que concentrou
mais empresas (29%) em 2003 e o Acre o que menos concentrou (0,2%). Esta
má distribuição de empresas reflete diretamente na riqueza dos estados. Se
levarmos em consideração que as crises mundiais afetam pouco as micro e
19
pequenas empresas, elas se tornam um fator de desenvolvimento econômico
da região.
2.2.4 Mortalidade e perspectivas de futuro
A maioria das micro e pequenas empresas apresentam disfunções que
podem determinar seu sucesso ou não. Elas são classificadas em: gestão
financeira, gestão de recursos humanos, gestão de produção e operações e
gestão de marketing.2 (SILVA, 2009: 3-9).
Em cada uma das áreas existem diversos problemas. Dentro da área
financeira pode-se destacar a falta de separação entre a contabilidade
empresarial e a pessoal que impede uma tomada de decisões eficiente.3 Na
área de recursos humanos destaca-se a ausência de um sistema científico de
contratação, já que muitas vezes são contratados apenas parentes e amigos.4
Na área de produção e operações destaca-se a falta de um controle de
estoque eficiente devido muitas vezes à resistência à tecnologia (MELO,
2008b).
Por fim, na área de marketing, os principais problemas dizem respeito ao
relacionamento da empresa com o mercado, ou seja, seu posicionamento e
formas de comunicação com o mercado bem como ouvi-lo através de
pesquisas.
Isto ocorre pela falta de direcionamento. Segundo Júlio (2005: 22),
estratégia é a arte de planejar e decidir entre inúmeras escolhas.5 Sem ela
torna-se impossível alcançar sucesso nas negociações que os empresários
tem que realizar.
Segundo Oliveira (2000: 1) e Menezes (2003: 5), o final do século XX
trouxe às empresas uma área que não seria útil apenas internamente, mas
também no relacionamento com o mercado: a informática. E esta interação
entre Informática e Marketing deu a luz ao CRM, entre outras abordagens.
Trata-se de um gerenciamento de relacionamento com o cliente utilizando
2
Veja também
Veja também
4
Veja também
5
Veja também
3
Luecke (2009c: 16-23)
Lunkes (2007: 1), Hayes (2009,16) e Wagner (2008: 8-10)
Cappelli (2009: 17-20)
Luecke (2009a: 9-10), Watkins (2009: 9) e Luecke (2009d: 19)
20
tecnologias, o que raramente é empregado pelas pequenas empresas, mesmo
na sua forma mais simples e bruta. (MELO, 2008b).
Alguns micro e pequenos empresários, todavia, dizem que os problemas
maiores são a falta de crédito e o excesso de tributação. No que tange ao
crédito, o mercado esbanja de recursos, principalmente os do Banco Nacional
de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). Além disso, existem
microempresas de segmentos específicos que fazem contratos de venture
capital com estrangeiros para aganriar fundos.6 (PETTI, 2008).
No campo tributário, o Governo Federal tem mais do que nunca criado
legislações específicas de apoio, como a Lei Geral das Micro e Pequenas
Empresas. (PORTAL DO EMPREENDEDOR, 2009?).
Segundo Kanitz (2009), quando os “patriarcas” empreendedores que
fundaram a empresa passam sua administração para os familiares, eles
apresentam uma posição conservadora por medo de perder o status quo
(posição adquirida).
Segundo
o
autor, estes
novos
“empreendedores” em
vez
de
profissionalizar a gestão preferem criar as “regras do jogo” para atender seus
propósitos pessoais, como foi o caso da Sadia que após quarenta anos de sua
fundação cometeu um erro gravíssimo: perder o foco do negócio da empresa.
Em vez de se preocupar com seu negócio principal, frangos e suínos, preferiu
especular com derivativos cambiais tomando um dos maiores prejuízos de
todos os tempos.
“Empresas familiares e de ‘empreendedores’ não seguem os preceitos
da ciência da administração; criam organogramas para satisfazer as vontades
do ‘empreendedor’ e estatutos que não precisam ser respeitados”. (KANITZ,
2009).
Assim, lentamente cresce o número de micro e pequenas empresas que
fecham. Em alguns anos este quadro é revertido e apresenta uma melhora.
Todavia os números ainda são preocupantes. Como pode ser visto na Tab. 8,
em 2000 a taxa de mortalidade das empresas com até 4 anos era de 59,9%.
6
Veja também Melo (2008a)
21
Tabela 8: Variação da mortalidade empresarial
Anos de
Ano de
Taxa de
Ano de
Taxa de
∆
existência constituição mortalidade constituição mortalidade
2002
49,40%
2005
22,00%
-27,40%
Até 2 anos
2001
56,40%
2004
31,30%
-25,10%
Até 3 anos
2000
59,90%
2003
35,90%
-24,00%
Até 4 anos
Fonte: SEBRAE (2005b: 16)
Figura 06: Mortalidade empresarial por estado
Fonte: (SEBRAE , 2005b: 18)
Figura 07: Perfil dos empresários
Fonte: Sebrae (2005b: 20)
22
Como pode ser percebido na Fig. 07, em 2005 apenas 30% dos
empresários tinham ensino superior completo. O mais estarrecedor é que 52%
dos empresários de empresas extintas têm ensino superior incompleto. Isto
pode significar que começaram os estudos acadêmicos e pararam para abrir
seu próprio negócio. Como não tinham completado os estudos, isto
possivelmente ajudou no insucesso de suas empresas.
Figura 08: Motivos para a constituição da empresa
Fonte: Sebrae ( 2005b: 21)
Como pode ser percebido na Fig. 08, em 2000/2002 20% dos
empresários que abriram seu próprio negócio, o fizeram por estarem
desempregados e não por atividade empreendedora. Também podemos
perceber que os principais motivos de abertura de empresas em 2005 foram:
desejo de ter o próprio negócio (60%), oportunidade de negócio (43%) e para
aumentar a renda (37%).
23
Figura 09: Experiência anterior ou conhecimento do ramo de negócio
Fonte: Sebrae (2005b: 21)
Conforme a Fig. 09, um outro fato estarrecedor é que 46% dos
empresários de empresas que fecharam em 2005 não tinham experiência
anterior. Naturalmente quando se abre um negócio dificilmente se conhece
todas as facetas do segmento, salvo se tiver trabalhado nele por muitos anos.
Todavia é imprescindível ter um conhecimento mínimo do trabalho técnico
desempenhado em empresas do segmento.
Deve-se lembrar que quando um negócio é aberto, o empreendedor tem
que executar tarefas de diversos departamentos ao mesmo tempo enquanto
não tem condições de arcar com funcionários especilistas nestas áreas. Assim,
pressupõe-se que o microempresário deve conhecer muito bem todas as áreas
da empresa, principalmente os processos pertinentes ao produto principal.
Para isso ele deve buscar aprender mais sobre o negócio, o que
naturalmente é difícil quando se procura informações com os concorrentes.
Atualmente o órgão que tem se destacado no atendimento a estes empresários
é o SEBRAE.
24
Figura 10: Atividades exercidas após fechamento da empresa
Fonte: Sebrae (2005b: 22)
Conforme a Fig. 10, 59% dos empresários que fecharam a empresa em
2005 ou se tornaram profissionais autônomos ou abriram outra empresa. Isto
significa que eles apresentam persistência e talvez tenham realmente desejo
de ter um negócio próprio. Portanto, conclui-se que o motivo de fechamento
está ligado principalmente a fatores externos ou falta de administração.
Ainda que seja errado fazer generalizações exageradas, é visível como
o empreendedor gosta de ter o que é seu e mesmo quando perde ele abre um
outro negócio com o fim de continuar sua atividade empreendedora.
Esta capacidade empreendedora sempre é a base de desenvolvimento e
geração
de
riquezas
microempreendedores,
para
a
a
sociedade.
economia
monopolizada.
25
seria
Sem
muito
a
mais
presença
fragilizada
dos
e
Figura 11: Percentual de recuperação dos recursos
Fonte: Sebrae (2005b: 30)
Conforme a Fig. 11, em 2003 apenas 24% das empresas fechadas
conseguiram recuperar pelo menos 50% do capital investido, sendo que 50%
das empresas não conseguiram recuperar pelo menos metade do capital e
22% tiveram perda total dos recursos investidos. Este fato não somente afeta
ao empresário e sua família em si, mas também tem grandes impactos no
macroeconômico.
Quando uma empresa fecha, os donos perdem o capital e os
funcionários
são
demitidos
o
que
acarreta
em
mais
desemprego.
Conseqüentemente são menos compradores potenciais o que vai afetar outras
empresas e assim sucessivamente.
26
Figura 12: Assessorias úteis para enfrentar as dificuldades empresariais
Fonte: Sebrae (2005b: 34)
Conforme a Fig. 12, em 2005 as áreas que os microempresários mais
sentiram necessidade de consultoria foi a financeira e organização empresarial.
Além disso, em apenas 7% dos casos sentiu-se necessidade de consultoria
mercadológica. Talvez esteja relacionado ao fato do desconhecimento do
Marketing e seus princípios fundamentais, por achar que se trata somente de
propaganda.
Por conseguinte desduz-se que o relacionamento com o mercado é
afetado a longo prazo, porque ainda que a empresa tenha uma política de
relacionamento com o mesmo, não é uma política explícita e sólida. Por
conseguinte, a empresa não consegue ouvir o mercado, já que o Marketing é o
intermediário entre o mundo interno e externo.
Um fato interessante é que muitos especialistas concordam em dizer
que as micro e pequenas empresas muitas vezes aplicam o marketing melhor
que as grandes, pelo menos temporariamente, devido ao seu porte e facildiade
de relacionamento com o cliente.
27
2.3 MARKETING
2.3.1 Histórico e conceito
Por muito tempo as empresas ignoraram os clientes. Em cada período
do século passado, um modelo administrativo frisava um ponto de vista, mas
nenhum deles observou atentamente o mercado. Todavia desde o começo do
século XX certas atitudes começaram a moldar o modo como o mercado era
visto.
A Ford Motor Company produzia apenas automóveis preto do modelo
“T”. Henry Ford afirmou há oitenta anos que “qualquer cliente pode ter o carro
da cor que quiser desde que ele seja preto”.7 (CHIAVENATO, 2004: 51).
Figura 13: Ford T
Fonte: Liderança e Negócios (2009?)
Como a Ford não escutou o mercado que ansiava por diversificações, a
General Motors atendeu o mercado e tomou a maior parte do marketshare da
7
"Any customer can have a car painted any colour that he wants so long as it is black." Ford
(2009).
28
Ford. Mas na década de setenta os consumidores queriam carros menores e
mais baratos. A General Motors (GM) não percebeu e as montadoras
japonesas tomaram conta do mercado americano provocando uma profunda
crise em Detroit que teve seu ápice em outubro de 2008. Segundo Magalhães
(2009) e Oliveira (2009b), até hoje a GM esforça-se para entender porque os
compradores americanos preferem carros japoneses e alemães.
As empresas supracitadas são organizações que aplicam os modelos
administrativos desde seu principio. Tanto a Ford quanto a General Motors
foram palco de desenvolvimento de modelos administrativos. Todavia os
modelos anteriores a década de oitenta somente contemplavam o ambiente
interno da empresa ou muito raramente alguns aspectos externos.
Outro caso típico é a IBM que já foi considerada a maior empresa de
tecnologia do mundo tendo o auge de sua glória no final da década de setenta
e começo da década de oitenta. Neste período surgia um concorrente em
miniatura para os gigantes mainframes: o microcomputador ou PC.
A IBM por mais bem posicionada que estivesse foi lentamente perdendo
mercado na mente dos consumidores (mindshare) e a arquitetura das redes de
computadores foi se transferindo dos servidores para os Workstations.
Atualmente a IBM ainda é uma empresa grandíssima, todavia não tem mais a
glória de outrora. Isto aconteceu por sua orientação ao produto e não ao
mercado, como será visto logo adiante. (KOTLER, 1998: 26-27).
Com
a
queda
do
Muro
de
Berlim
e
fim
do
socialismo
e
conseqüentemente da Guerra Fria, os mercados intensificaram suas relações
como nunca antes. Isto coincidiu com a abertura dos mercados e aumento
extraordinário da concorrência.
Foi só então que as empresas começaram lentamente a perceber o
papel do cliente. Ele não era mais alguém que aceitava produtos de baixa
qualidade, superfaturados, em processos que prejudicavam o meio ambiente e
remunerava mal seus empregados. O cliente sozinho não era ninguém, mas
unidos eles poderiam facilmente ditar as novas regras às empresas.
Em entrevista concedida a ManagementTV (2008), Kotler afirmou que no
último século, o Relacionamento com o Mercado lentamente foi se
desenvolvendo. Este passou por três fazes distintas: nível operacional em que
29
era visto como uma forma de comunicação da empresa; nível tático, com a
adoção de conceitos mais abrangentes como os 4 P’s de McCarthy, e por fim a
nível estratégico, onde a empresa trabalhava com estratégias voltadas para o
mercado.
Figura 14: Estrutura básica de uma empresa
Fonte: elaborado pelo autor
Para Welsh (2008), as empresas ainda podem melhorar seu
relacionamento com os clientes. Muitas empresas julgam que devido a
rivalidade entre a concorrência não há como ter diferenciais, negligenciando
este ponto.
Segundo Kotler (1998: 13), “o sucesso de mercado é conquistado pelas
empresas mais ajustadas aos imperativos ambientais atuais – aquelas que
podem entregar o que as pessoas estão dispostas a comprar.” Afinal de
contas, “consumidores são escassos; sem eles a empresa para de existir”.
(KOTLER, 1998: 14).
30
Conseqüentemente
um
novo
conceito
tornou-se
popular:
a
administração do relacionamento com o mercado, mais conhecida como
Marketing.
Marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e
grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de
produtos de valor com outros. (KOTLER, 1998: 27).
Marketing é tão básico que não pode ser considerado uma função
separada. É o negócio total visto do ponto de vista de seu resultado final, isto é,
do ponto de vista do consumidor... O sucesso empresarial não é determinado
pelo fabricante, mas pelo consumidor. (DRUCKER apud KOTLER, 1998: 22).
O Marketing procura a lucratividade da empresa através da criação e
entrega acertada de bens e serviços [...] é o grupo de ferramentas que uma
empresa utiliza para desenvolver a oferta de seus bens e serviços objetivando
o retorno necessário para o crescimento sustentado da organização.
(GUEDES, 2008).
O conceito de marketing afirma que a obtenção das metas
organizacionais depende da determinação das necessidades e desejos de
mercado-alvo e da entrega da satisfação desejada com mais eficácia e
eficiência que os concorrentes. (KOTLER apud HOOLEY, SAUNDERS e
PIERCY, 2005: 5).
(O) marketing deve ser encarado como uma filosofia, uma norma de
conduta para a empresa, em que as necessidades latentes dos consumidores
devem definir as características dos produtos ou serviços a serem elaborados e
as respectivas quantidades a serem oferecidas. (COBRA, 1997: 20).
A execução das atividades de negócios que encaminham o fluxo de
mercadorias e serviços do produtor aos consumidores finais, industriais e
comerciais [formam a base do Marketing]. (MANZO, 1969: 24).
O marketing envolve construir relacionamentos lucrativos e de valor
com os clientes. Assim, definimos marketing como o processo pelo qual as
empresas criam valor para os clientes e constroem fortes relacionamentos com
eles para capturar seu valor em troca. (KOTLER e ARMSTRONG, 2007: 4).
É função do Marketing reconhecer as necessidades e desejos não
atendidos e satisfazê-los. Ou seja, as empresas pesquisam as necessidades
das pessoas e procuram oferecer produtos que satisfaçam essas necessidades
e tornem a vida mais fácil, contribuindo para elevar o padrão de vida da
sociedade. (SEBRAE, 1995: 11).
Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades
concernentes às relações de trocas orientadas para a criação de valor dos
consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas ou
indivíduos através de relacionamentos estáveis e considerando sempre o
ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da
sociedade. (LAS CASAS, 2009: 15).
31
Um estado mental corporativo que existe na integração e na
coordenação de todas as funções de markting, as quais, por sua vez, fundemse com todas as outras funções corporativas para obter o objetivo básico de
produzir lucros no longo prazo. (FELTON apud HOOLEY, SAUNDERS e
PIERCY, 2005: 4).
Marketing é um conjunto de atividades desempenhadas por
organizações e também um processo social. Em outras palavras, marketing
existe nos níveis micro e macro. (MCCARTHY e PERREAULT, 1997: 22).
(O Marketing é) o desempenho das atividades comerciais que dirigem o
fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou usuário. (ASSOCIAÇÃO
AMERICANA DE MARKETING apud LAS CASAS, 2009: 7).
Pode-se considerar que sempre haverá a necessidade de vender. Mas
o objetivo do marketing é tornar supérfluo o esforço de venda. O objetivo do
marketing é conhecer e entender o cliente tão bem que o produto ou o serviço
seja adequado a ele sozinho. Idealmente, o marketing deveria resultar em um
cliente disposto a comprar. A única coisa necessária então seria tornar o
produto ou o serviço disponível. (DRUCKER Apud KOTLER e KELLER, 2006:
4).
Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, o preço, o
planejamento e a distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que
satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais. (FERREL e LUCAS apud
HOOLEY, SAUNDERES e PIERCY, 2005: 5).
O Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos
que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para o cliente,
bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que
beneficie a organização e seu público interessado. (ASSOCIAÇÃO
AMERICANA DE MARKETING apud LAS CASAS, 2009: 7).
Segundo Scharf (2007: 17), o Marketing é processo que observa e
segmenta o mercado, compreende seus comportamentos, identifica as
necessidades e desejos, pensa em soluções, viabiliza produtos éticos que
contenham valor e proporcionem satisfação, comunica os benefícios, influencia
o consumidor, facilita a compra, relaciona-se com o cliente no pós-venda, e
com as informações adquiridas, cria vantagens competitivas e sustentáveis.
Para Cobra (1997: 20-21), houve um momento na história da
humanidade que foi preciso compatibilizar a capacidade produtiva das
empresas com a demanda de mercado. Quando havia excesso de produção o
mercado deveria ser estimulado a comprar. Quando havia excesso de
demanda que os fornecedores eram incapazes de suprir no momento, havia
32
necessidade de dissuadir parte dos consumidores a não comprar, ou melhor, a
adiar suas compras para um momento em que fosse possível atendê-las.
Assim, para Cobra (1997: 21), “surge o papel de marketing, tentando
estimular o consumo, reduzindo preços ou oferecendo vantagens e divulgando
através da propaganda essas ofertas”. Segundo ele (1997: 32), no Brasil o
Marketing ainda é visto apenas como publicidade e propaganda na maioria das
empresas.
McCarthy e Perreault (1997: 19) concordam com a postura de Cobra
(1997: 32) no que diz respeito ao quase desconhecimento das pessoas com
relação ao marketing. Para eles é preciso distingüir o micromarketing do
macromarketing. O primeiro diz repeito às atividades organizacionais. O
segundo analisa o fluxo macroeconômico.
Cobra (1997: 24-25) define como atividades inerentes ao marketing o
estudo
do
comportamento
do
consumidor,
do
preço,
das
compras,
administração de vendas, gerência de produtos, comunicação mercadológica,
marketing corporativo, marketing social, eficácia da produtividade do sistema
de marketing, o papel do marketing no desenvolvimento econômico, a
embalagem, as vias de distribuição, a pesquisa mercadológica, aspectos
sociais e ecológicos no marketing, varejo, atacado, responsabilidade social,
distribuição física, entre outras.
Segundo Kotler (1998: 14) “é importante enfatizar que marketing não
começa com um produto ou oferta, mas com uma busca de oportunidade no
mercado”.
Segundo a Kotler Management Group (2009?), “Marketing não é a arte
de encontrar caminhos inteligentes para dispor daquilo que você faz. É a arte
de criar valor genuíno para o cliente”.8
8
“Marketing is not the art of finding clever ways to dispose of what you make. It is the art of
creating genuine customer value.”
33
2.3.2 Componentes de Marketing
2.3.2.1 Necessidades, desejos e demandas
Segundo Kotler (1998: 27) e Kotler e Armstrong (2007: 4), necessidades
é o conjunto de tudo que os seres humanos necessitam para sobreviver, é a
privação de alguma satisfação básica, como alimentação e segurança. Desejo
é uma particularização de uma necessidade, ou seja, é uma necessidade
especial de um indivíduo. Demanda é o conjunto de pessoas que têm
condições financeiras de satisfazer seus desejos.
Cobra (1997: 37) salienta que para o marketing é muito importante
conhecer o comportamento do consumidor. Partindo do pressuposto de que
este estudo se dá principalmente através da análise das necessidades
humanas, torna-se imperativo conhecê-las, sejam explícitas ou implícitas.
Assim um ser humano necessita se alimentar. Ele pode ter desejo de
comer lagostas assadas, todavia não ter condições financeiras de comprá-la o
que não o caracteriza como demanda deste produto.
Os objetivos de longo prazo da organização, sejam eles financeiros ou
sociais, são bem atendidos ao se obter um alto grau de foco no cliente [...]
(Assim surge) a necessidade de uma investigação detalhada dos desejos e das
necessidades dos clientes, seguida de uma definição clara se a empresa pode
antendê-los melhor, e como. (HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY, 2005: 16)
O objetivo do Marketing não é criar necessidades. Elas já existem e são
as mesmas para todos, conforme descrito logo abaixo. O objetivo do Marketing
é despertar e influenciar os desejos. Assim os seres humanos têm necessidade
de locomoção, que pode ser a pé, a cavalo, carro de boi, camelo, elefante, etc.
O Marketing vem para mostrar que andar com uma Ferrari ou Lamborghini é
muito mais prazeroso. (KOTLER, 1998: 28).
34
Figura 15: Posicionamento superior do produto
Fonte: Escolas João Franco (2009?)
Apesar de parecer simples, a definição de quais necessidades ou
desejos a empresa atenderá pode ser muito complicado, porque o cliente
apresenta cinco tipos de necessidades/desejos: (KOTLER apud GUEDES,
2008):
• Necessidades declaradas: aquilo que o cliente pede ao comprar o produto
• Necessidades reais: aquilo que o cliente quer
• Necessidades não-declaradas: aquilo que ele espera que a empresa faça
• Necessidades de algo mais: o que o cliente gostaria que a empresa fizesse
a mais
• Necessidades secretas: necessidades subjetivas e ocultas dos clientes
Assim uma pessoa que quer cortar cabelo, tem uma necessidade real de
diminuir o tamanho do cabelo. Sua necessidade não-declarada é que o
cabeleleiro corte seu cabelo corretamente conforme sua especificação. Mas ele
quer algo mais: quer um tratamento de beleza. Mas sua necessidade secreta é
estar bonito por status.
Segundo Cobra (1997: 38-40), tão importante quanto saber que as
necessidades existem, é classificá-las corretamente. Para ele, elas podem
apresentar as seguintes classificações paradoxas:
a) Primárias e secundárias
35
b) Internas e externas
c) Conscientes e inconscientes
d) Classificação psicológica de Maslow
2.3.2.1.1 Pirâmide de Maslow
Com os estudos de Abraham Maslow na primeira metade do século XX,
passamos a conhecer a classificação das necessidades que ele estruturou na
Pirâmide das Necessidades. (COBRA, 1997: 40).
Os seres humanos apresentam as mesmas necessidades, mas que
aparecem como desejos diferentes. Um homem tem como necessidades
básicas comida, bebida, vestimentas e calçados, por exemplo.
Figura 16: Pirâmide de Maslow
Fonte: Desenvolvido pelo autor
Apresentam como necessidade de segurança um abrigo e estabilidade
na sua função, por exemplo, no emprego. Além disso, ele tem necessidade de
relacionamentos para manter um vínculo social com outras pessoas que
36
apresentam as mesmas necessidades. Após isso, ele sente necessidade de
status, para sobressair aos demais. Por fim, necessidade de autorrealização
para sentir-se completo.
McCarthy e Perreault (1997: 117) afirmam que as necessidades básicas
são de caráter biológico englobando comida, bebida, descanso e sexo. As
necessidades de segurança dizem respeito à proteção e a manutenção do
bem-estar físico do indivíduo. As necessidades sociais dizem respeitos aos
relacionamentos que o indivíduo mantem. E por fim as necessidades pessoais
dizem respeito à satisfação do indivíduo particularmente.
Las Casas (2009: 157) afirma que os seres humanos sentem
necessidade por comida, bebida, abrigo e sexo. Somente quando estas
necessidades forem atendidas o indivíduo será capaz de se preocupar com
necessidades superiores.
É importante frisar que as necessidades às vezes não aparecem
exatamente nesta ordem. Muitas pessoas não têm satisfeitas as necessidades
de relacionamento e buscam por conseqüência status, para tentar se aproximar
das outras. Em outros casos, grandes líderes da raça humana que viveram em
ambientes turbulentos, não tinham satisfeitas suas necessidades básicas e de
segurança, mas almejavam a auto-realização.
Também é preciso lembrar que certas necessidades são mais visíveis
em uma etapa, mas aparecem por sinal em todas com sentidos diferentes, o
que o marketing facilmente percebe e explora. Assim a comida é básica porque
mata a fome, é segurança porque garante a sobrevivência a longo prazo, é
social, porque o ato de se alimentar é algo que se faz em conjunto e é status,
porque pode-se comer um alimento por posição social.
2.3.2.1.2 Estudo da Demanda
Segundo Pinho e Vasconcellos et al (2006: 66), do ponto de vista
econômico, a demanda é influenciada por 4 fatores: o preço do produto, o
preço dos outros produtos (complementares e substitutos), a renda do
indivíduo e suas preferências pessoais.
37
Assim quem vai a um restaurante desejando comer um filé de peito de
frango observa em primeira mão o seu preço para verificar se tem poder
aquisitivo para comprá-lo. Em seguida ele verifica o preço dos produtos
complementares como o arroz. Após isso verifica o preço dos produtos
substitutos. Por exemplo, o filé de peixe é 70% mais barato do que o de frango.
Neste caso dependendo do seu poder aquisitivo e desejo, ele pode trocar o
produto por um substituto. Mesmo que o filé de fígado custe 98% menos do
que o de peito de frango, se o consumidor não gosta deste produto, ele jamais
comprará a despeito do preço.
Las Casas (2009: 141) afirma que a demanda é o volume total que um
mercado está absorvendo em determiando período considerando determinado
ambiente e determinado nível de atividades mercadológicas. Além disso, a
empresa também deve estimar o potencial do mercado que é capacidade total
de um mercado absorver um determiando produto, conforme a Fig. 17.
Figura 17: Potencial e demanda de mercado
Fonte: Las Casas (2009: 141)
Assim sendo, segundo Pinho e Vasconcellos et al (2006: 67), a
demanda é expressa matematicamente por:
Dx = f(Px, P1, P2...Pn-1, R, G)
38
Sendo: “Dx” a demanda do bem x,
“Px” o preço do bem x,
“Pi” o preço dos outros bens, i = 1, 2, ... n-1,
“R” a renda
“G” preferências.
O preço de um bem é diretamente proporcional a sua demanda. Isto
significa que aumentando-se a demanda por um determinado produto sem que
sua oferta aumente proporcionalmente, o preço dele tende a subir. De
semelhante modo, se a oferta do bem aumentar sem aumento proporcional da
demanda, o preço tende a cair. Ambos os casos para produtos elásticos em
coeteris paribus. (PINHO e VASCONCELLOS et al, 2006: 67-68).
Figura 18: Representação da elasticidade da demanda
Fonte: Pinho e Vasconcellos et al (2006: 68)
Um estudo de demanda deve levar em consideração também que o
senso de utilidade de um produto cai proporcionalmente a sua oferta e
disponibilidade. Assim quando damos uma barra de chocolate a uma criança o
senso de utilidade será total. Se dermos duas, a utilidade aumenta, mas não na
mesma proporção e assim sucessivamente chegando ao ponto de o acréscimo
39
de outra barra não aumentará perceptivelmente a utilidade dela, como pode ser
visto na Fig. 19.
Figura 19: Representação de utilidade versus quantidade
Fonte: Pinho e Vasconcellos et al (2006: 107)
2.3.2.2 Produtos
Segundo Kotler e Armstrong (2007: 5), Cobra (1997: 150) e Kotler (1998:
28), o produto é o meio de satisfazer uma necessidade. Partindo do
pressuposto que necessidades geram desejos e desejos geram demanda,
quando respaldados pelo poder de compra, os produtos vem para satisfazer
estas necessidades, desejos e demanda.
O produto é classificado em Bens, Serviços e Idéias. Bens são produtos
tangíveis. Serviços são produtos intangíveis. Idéias são conceitos de utilidade
40
escondidos nos bens e serviços. Todo produto apresenta serviços e idéias,
mas nem todos apresentam bens. É importante frisar que ninguém compra um
bem por puro prazer, mas sim pelo serviço que o bem presta a si. (KOTLER,
1998: 28).
Assim quando compramos um automóvel, ele nos presta o serviço de
locomoção e a idéia de agilidade. Ao irmos ao cabeleleiro nos é prestado o
serviço de corte de cabelo e a idéia de ser mais bonito ou formal. Ao fazermos
um curso, nos é vendido a idéia de nos transformarmos em um profissional.
Além dos Bens, Serviços e Idéias, também temos Pessoas, como
quando vamos ao teatro, Local, como quando passamos as férias em uma
praia, e Organização, como quando, formamos um grupo de exercícios físicos.
Entretanto é importante ressaltar que a despeito do tipo de produto, todos eles
passam uma Idéia. (KOTLER, 1998, 28).
Figura 20: representação dos tipos de produtos
Fonte: figura desenvolvida pelo autor
Lovelock e Wright (2003: 16-17) afirmam que o marketing de serviços é
bem diferente do marketing de bens. Em empresas produtoras de bens, ainda
que os clientes estejam interessados no serviço prestado pelo produto, o
41
relacionamento dos clientes com a empresa é baixo. Já em empresas
prestadoras de serviços o relacionamento com o cliente é às vezes mais
importante do que o serviço em si. Nestes casos dizemos que estas empresas
estão mais próximas de entender as reais necessidades dos clientes.
Segundo Vasques (2004), quando a empresa foca no seu produto em
vez de as necessidades dos clientes, ocorre o que Theodore Levitt chamou de
Miopia de Marketing. Este processo apesar de lento fatalmente matará a
empresa. Pode-se tomar como exemplo a Olivetti que foi a maior empresa que
fabricava máquinas de escrever do mundo. (KOTLER e ARMSTRONG, 2007:
5).
Todavia ela não entendeu que ninguém queria máquina de escrever e
sim um meio máis rápido e sofisticado de escrever. Quando o computador
apareceu, a empresa fatalmente pereceu. Portanto, é imprescindível que a
empresa esteja atenta às necessidades de mercado e que seu produto seja
adequado à estas tendências.
Figura 21: Fases de desenvolvimento de um produto
Fonte: Cobra (1997: 158)
42
2.3.2.2.1 Oportunidades de mercado
Para McCarthy e Perreault (1997: 63-65), é importante frisar que existem
quatro modelos básicos que relacionam os produtos com os mercados. Essas
combinações estão diretamente ligadas às oportunidades de mercado
encontradas, podendo desenvolver ou penetrar em mercados, bem como
desenvolver ou diversificar produtos.
Segundo os autores, quando um produto existe e o mercado também, a
empresa utiliza de técnicas de penetração de mercado ou seja, maneiras de
posicioná-lo no mercado. Nesta estratégia, utiliza-se de meios agressivos de
conquistar novos clientes.
McCarthy e Perreault (1997: 64) afirmam que no desenvolvimento de
mercado, a empresa procura novos clientes para um produto utilizando-se
muitas vezes de re-segmentação e utilização de outras mídias.
Segundo os autores, às vezes é necessário a empresa desenvolver um
novo produto para atender o mercado atual. Assim, uma empresa de software
lança novas versões de programas para seus clientes a fim de que continuem a
comprar mais produtos.
E por fim, McCarthy e Perreault (1997: 64) também afirmam que às
vezes é necessário diversificar o portifólio da empresa, oferecendo novos
produtos para novos mercados. É comum também a aquisição de outras
empresas a fim de oferecer produtos completamente diferentes da vocação
inicial da empresa
43
Figura 22: Oportunidades de mercado
Fonte: McCarthy e Perreault (1997: 64)
2.3.2.3 Valor, custo e satisfação
Segundo Kotler (1998: 27-28) e Kotler e Armstrong (2007: 5), todo ser
humano apresenta necessidades. Elas se particularizam através de desejos.
Estes desejos podem ser múltiplos e no ato da escolha do produto ideal, o
consumidor muitas vezes tem que decidir entre uma particularidade e outra, o
que chamamos de custo de oportunidade.
Assim, se alguém precisa de um meio de transporte, ele escolherá o
produto dependendo do valor, velocidade, comodidade, segurança, praticidade,
pessoalidade, etc. Uma bicicleta é mais barata que um carro, mas é mais lenta.
Um carro é mais prático que um taxi, por sua disponibilidade, mas demanda um
alto investimento inicial.
Para Las Casas (2009: 29), “a criação de valor passou a adicionar novo
conceito à satisfação de desejos e necessidades dos consumidores na sua
formulação clássica”. Assim a empresa tem que criar características relevantes
para os clientes que estão cada vez mais conscientes das diferenças entre as
ofertas de mercado.
Quando o consumidor avalia o custo de abrir mão de uma premissa para
decidir entre um produto e outro, ele está avaliando o custo de oportunidade.
44
Assim, diz-se que todo produto apresenta custo de produção, preço de venda,
valor percebido e custo de oportunidade. (KOTLER, 1998: 28).
O custo de produção é a soma de todos os gastos que inferiram direta
ou indiretamente sobre o produto. Preço de venda é o custo de produção
agregado à margem de lucro.
Valor é como o produto é percebido pelo cliente. Para a definição de
valor, ele avalia o custo de oportunidade. Assim ele não acha algo caro ou
barato pelo seu preço em si, mas pela diferença entre seu preço e o de outros
produtos semelhantes. Além disso, ele leva em consideração a expectativa em
relação ao obtido, o que pode ser conseguido com experiências passadas.
(KOTLER e ARMSTRONG, 2007: 5).
Assim para haver satisfação do consumidor, ele tem que considerar
aquele produto a melhor escolha e que gera mais benefícios, ao menor custo
financeiro possível. (KOTLER, 1998: 28).
2.3.2.4 Troca e transações
Segundo Kotler (1998: 28), para obterem o que necessitam e desejam,
os seres humanos dispõe de quatro formas: produzir um produto que atenda as
suas necessidades; usar coerção (roubo) para conseguirem que alguém lhes
dê algo em troca de não serem feridos; mendicância, implorar por algo e em
troca terão gratidão; e por fim a troca.
Para haver troca, é necessário que haja pelo menos duas pessoas
envolvidas, que cada uma tenha algo para oferecer a outra, que elas sejam
capazes de se comunicarem e terem liberdade de aceitar ou não a proposta e
que cada uma julgue em condições de lidar com a outra. (KOTLER, 1998: 28).
Segundo Watkins (2009: 22-23), Kotler e Armstrong (2007: 6) e Kotler
(1998: 28), quando a negociação é realizada com sucesso, ocorre a troca de
produtos. Este processo tem uma profunda relação com as características dos
indivíduos envolvidos, já que podem usar poder de barganha, seja como
cliente, seja como fornecedor, para obterem aquilo que considerem a melhor
vantagem.
45
Em uma economia de subsistência, cada unidade familiar produz tudo o
que consome. Não há necessidade de troca de bens e serviços. Cada unidade
produtora-consumidora é totalmente auto-suficiente, embora, geralmente, seu
padrão de vida seja relativamente baixo. Não há marketing, porque marketing
não ocorre a menos que duas ou mais partes estejam dispostas a trocar algo.
(MCCARTHY e PERREAULT, 1997: 24).
Segundo Kotler (2009a: 42), Tassinari (2009) e Menezes (2003: 132),
muitas empresas ainda andam na contramão das tendências mundiais,
considerando que a venda é puramente atingir um marketshare. As
organizações que pensam assim, freqüentemente tratam a troca como um
mercado de massa. Todavia este processo de negociação cada vez mais
apresenta um relacionamento muito direto com o cliente, envolvendo a
expectativa futura de volta dele a empresa.
Para Kotler e Armstrong (2007: 5), “o profissional de marketing tenta
gerar uma resposta para alguma oferta de mercado (e isso é conseguido
através de troca).”
Figura 23: representação das trocas em nível macroeconômico.
Fonte: Pinho e Vasconcellos et al (2006: 10)
46
2.3.2.5 Relacionamentos e redes
Para Kotler (1998: 30), Kotler e Armstrong (2007: 6) e Perfeito (2008), é
de fundamental importância que a empresa mantenha um bom relacionamento
com os clientes a longo prazo, ou seja, não querer explorar um cliente agora e
perdê-lo para sempre. Os clientes devem ser selecionados, e os mais rentáveis
devem ter tratamento especial. Em vez de uma compra esporádica, o
marketing de relacionamento deve criar compras rotineiras num sistema de
negociação “ganha-ganha”. Segundo Guilherme Neto (2008), isto impacta
diretamente nos resultados da empresa.
2.3.2.6 4 P’s
Segundo Cobra (1997: 28), Jerome McCarthy desenvolveu uma
metodologia de análise tática de marketing chamada 4 P’s que se tornou
vastamente utilizada para desenvolvimento de estratégias práticas de
marketing. Esta metodologia contempla os seguintes tópicos:
• Produto: é o que a empresa está oferencendo
• Preço: é a quantificação monetária do produto
• Praça: é o ponto de venda e os canais até ele
• Promoção: é a publicidade, merchandising e comunicação
McCarthy e Perreault (1997: 48) afirmam que “um produto não é bom
para o consumidor se não estiver quando e onde for desejado”. Para isso, a
empresa deve dispor de um bom canal de distribuição, que nada mais é que o
conjunto de empresas e indivíduos entre a empresa e os consumidores.
Os autores também afirmam que é imprescindível fixar o preço
corretamente, bem como ter estratégias de promoção de vendas. Todavia,
cada item varia de acordo com a orientação da empresa.
47
2.4 Estratégias de Marketing
2.4.1 Tipos de orientação
Segundo Kotler (1998: 33-35), as atividades e processos inerentes a
empresa podem ser orientados de maneiras diferentes para atingir propósitos
distintos. O modo como a empresa se orienta está ligado diretamente ao
produto que ela oferece e qual idéia ela quer passar para o consumidor.
Estas orientações comumente aparecem cronologicamente conforme a
ordem abaixo. Todavia é importante frisar que esta ordem de desenvolvimento
não é por igual em todos os países ou segmentos. Tanto que percebemos que
a maioria das indústrias brasileiras seguem orientação de produção ou produto.
O comércio e vajero seguem predominantemente a orientação de vendas. Já a
orientação de Marketing e Marketing Societal são poucas as que seguem e
muitas vezes são multinacionais.
2.4.1.1 Produção
Para Kotler (1998: 35), empresas que se orientam para produção
buscam ter eficiência produtiva. Isto é conseguido tendo uma grande produção
a custos baixos cujos produtos sejam amplamente distribuídos. Para esta
orientação o lucro vem com a quantidade, e não com a pequena margem em
si.
Estas empresas decidem aumentar a produção para diminuir os custos
fixos. Elas investem em novas formas de produção a fim de expandir o
mercado e atender a uma alta demanda. Isto é tipico de países em
desenvolvimento, todavia aparecem também nos mais variados setores da
sociedade.
McCarthy e Perreault (1997: 35) afirmam que durante o período
conhecido como era de produção, as empresas tinham em mente que se
pudesse ser produzido então seria vendido
48
A maior parte dos produtos e serviços é comercializada em mercados
de concorrência perfeita, isto é, mercados com grande quantidade de
concorrentes, em que o preço é definido pela própria concorrência junto às leis
de oferta e procura. Nesses mercados, os produtos e conhecimentos são
relativamente homogêneos, há grande mobilidade de recursos e livre entrada e
saída de novos concorrentes.
Em mercados de concorrência perfeita, uma empresa não tem muito
poder sobre o preço, que normalmente já é definido pelo mercado em um limite
mínimo de lucratividade, e não possui grandes diferenciais tecnológios, já que
os recursos tecnológicos e o seu conhecimento estão disponíveis a todos.
A menos que sua empresa esteja em um mercado do tipo monopólio ou
oligopólio, ela deve enfrentar os desafios diários de um mercado competitivo.
Portanto, o grande diferencial que uma empresa pode ter é uma boa
gestão estratégica, gerenciamento eficiente e alto desempenho
opercaional. (BUENO, 2007: 11).
Segundo Las Casas (2009: 8), no início do século XX, quando
predominou a orientação de produção, a demanda era maior do que a oferta, já
que os consumidores ansiavam por produtos e serviços. Esta orientação foi
característica marcante do modelo de produção fordista.
2.4.1.2 Produto
Segundo Kotler (1998: 35-36), outras empresas são orientadas para o
produto e diferenciação. Isto é conseguido através de alta qualidade e inovação
contínua. Para tanto a empresa procura desenvolver ou recriar um produto
para torná-lo mais chamativo.
Todavia é muito comum acontecer a miopia de marketing já discutida.
Isto ocorre porque nestes casos, a empresa se apaixona pelo produto e acha
que o cliente também irá se apaixonar. Às vezes o produto oferecido realmente
tem características técnicas superiores, todavia se o mercado não percebe ou
demanda esta diferenciação, torna-se inútil.
É muito comum desenvolverem produtos sem pesquisa de mercado e
sem participação direta ou indireta dos clientes. O produto é projetado,
produzido, orçado, distribuído e só então é que se percebe que não era aquilo
que o mercado desejava. (KOTLER, 1998: 36).
Cronologicamente, esta orientação seguiu-se da anterior (produção) e foi
comum, por exemplo, na General Motors.
49
2.4.1.3 Venda
As empresas orientadas para vendas são aquelas que acreditam que o
consumidor não pretende comprar o produto e por isso tendem a fazer
campanhas agressivas de venda e propaganda. São mais comuns em grandes
varejistas e empresas que vendem produtos pouco buscados, como serviço
funerário. (KOTLER, 1998: 36).
Nestes casos, a empresa se interessa exclusivamente na venda,
negligenciando completamente o pós-venda e conseqüentemente a satisfação
dos consumidores. Algumas vezes, não agem de forma agressiva, mas seu
objetivo é a venda. Assim, comumente conseguem altos lucros em primeira
instância, mas os clientes, não voltam a comprar, bem como se sentirem
enganados procuram órgãos de defesa do consumidor.
Para Las Casas (2009: 8), durante a década de trinta surgiram as
primeiras evidências do excesso de produção. Isto levou as empresas a
adotarem uma postura mais agressiva quanto as vendas, já que a oferta estava
superando a demanda.
McCarthy e Perreault (1997: 35) afirmam que durante o período
conhecido como era de venda que começou em 1930, as empresas tinham
sua capacidade produtiva superior a capacidade de compra das pessoas
(demanda). Por isso as empresas começaram a disputar mercado e ter
campanhas de vendas agressivas.
É importante frisar que a venda é importante, mas é somente a ponta do
icerberg. Existem muitas coisas que ocorrem antes da venda e depois dela.
Assim não basta vender e não se importar com a satisfação dos clientes, já que
como sabemos, um cliente satisfeito, muitas vezes nem conta que está, mas
um insatisfeito conta para pelo menos dez pessoas. (KOTLER, 1998: 36).
50
Figura 24: Processo de venda
Fonte: Kotler (1998: 38)
2.4.1.4 Marketing
Segundo Kotler (1998: 37), as empresas com orientação de marketing
invertem o processo acima, ou seja, em vez de ser um processo endógeno, de
dentro para fora, é um processo exógeno, de fora para dentro.
A criatividade, diferenciação e produção não são desenvolvidos na
empresa para somente então serem vendidos. Na verdade são encontradas no
mercado para só então serem incorporadas a empresa. Portanto, empresas
que seguem esta orientação procuram segmentar o mercado corretamente
selecionando somente as pessoas que tem plena capacidade de atender.
(KOTLER, 1998: 38).
Para
tal
façanha,
a
empresa
pode
utilizar
duas
estratégias:
hipersegmentação em mercado existente e redesenho de produtos (ou seja,
criar um oceano azul no meio de um vermelho), ou ainda desenvolvimento de
novos mercados ainda não explorados ou percebidos (criar um oceano azul).
(KIM e MAUBORGNE, 2005: 4-5).
McCarthy e Perreault (1997: 35) afirmam que durante o período
conhecido como era de marketing as empresas juntaram todas as atividades
relativas a vendas, atendimento, pesquisas e desenvolvimento de produtos em
um único lugar: o departamento de marketing.
Las Casas (2009: 8) afirma que foi durante a década de cinqüenta que
as empresas começaram a perceber o papel do cliente em uma economia
capitalista globalizada. Assim as grandes empresas, principalmente as
multinacionais, começaram a investir no relacionamento com os clientes.
51
Conseqüentemente, as vendas deveriam acontecer somente após conhecidas
as necessidades dos consumidores.
Figura 25: Diferentes enfoques de comercialização
Fonte: Las Casas (2009: 10)
Para que a empresa possa atender corretamente as necessidades dos
clientes, ela deve buscar entender as necessidades reais e não somente as
declaradas.9 Empresas que apenas atendem as necessidades declaradas
utilizam marketing responsivo. As que procuram entender as necessidades
reais utilizam marketing criativo. (KOTLER, 1998: 38).
Assim, quando o cliente pede uma furadeira em uma loja de materiais de
construção, o que ele quer é o furo. O vendedor que utiliza marketing
responsivo irá vender a furadeira que o cliente pediu. Já o vendedor que utiliza
marketing criativo vai vender uma solução para fazer buracos. Caso tenha uma
ferramente melhor ele irá oferecê-la.
“A chave para o Marketing é entender as necessidades reais dos
consumidores melhor do que os concorrentes”. (KOTLER, 1998: 38).
9
Para mais informações, veja o item “2.3.2.1 Necessidades, desejos e demandas”
52
Figura 26: Processo de marketing
Fonte: Kotler (1998: 38)
A importância de atender as necessidades reais dos clientes se baseia
no fato de que as vendas da empresa decorrerem de consumidores leais e
consumidores novos. O “x” da questão é que em média fica cinco vezes mais
caro conseguir um novo cliente do que manter os que tem.
Por isso as
empresas supracitadas que utilizam orientação de vendas tendem a sumir do
mercado a medida que a concorrência aumenta e os clientes têm mais opções
de compra. (KOTLER, 1998: 39).
Segundo Kotler (1998: 39), clientes satisfeitos mantêm-se leais,
compram mais, elogiam a empresa, são menos sucetíveis aos apelos da
concorrência e preço, dá idéias a empresa e procura participar dos processos
dela. O fato de reclamarem dos produtos é algo muito importante para todas as
empresas. Ao partir do pressuposto que produtos perfeitos não existem,
percebe-se que quando os clientes não reclamam, eles apenas deixam de
comprar e vão para a concorrência.
Para Scharf (2007: 16) e Las Casas (2009: 48), nas empresas
orientadas
para
o
Marketing
é
imprescindível
uma
integração
interdepartamental de forma que todos os funcionários entendam a importância
da satisfação dos clientes. As empresas somente devem oferecer aquilo que
tem capacidade de executar. Assim os funcionários devem ser treinados para
desempenharem corretamente suas funções.
Neste momento surgem dois conceitos: o marketing externo e o
marketing interno. Enquanto o marketing externo procura agradar os clientes, o
marketing interno procura a conscientização dos funcionários para o papel de
53
cada um no processo de satisfação dos clientes. É uma união entre o
Marketing e o Recursos Humanos.
Figura 27: Pirâmidade organizacional
Fonte: Kotler (1998: 41)
2.4.1.4 Marketing Societal
Com o passar dos anos, os consumidores tornaram-se cada vez mais
cônscios do seu papel na sociedade e passaram a exigir mais das empresas.
Aquela forma de capitalismo selvagem muito comum até a década de 80
começou muito lentamente a mudar para um capitalismo socialmente
responsável. (KOTLER, 1998: 43-44).
Segundo Kotler (1998: 44), problemas climáticos, problemas sociais,
mortalidade, devastação ambiental, criminalidade, extinção de animais e corte
de florestas se tornaram temas muito comuns na midia nos últimos anos. Onde
é que as empresas se colocam? Por mais ajustada aos consumidores que a
orientação de marketing fosse, ela o era apenas no curto prazo. Muitas
necessidades atendidas geram males a longo prazo.
Quando uma fabricante produz um sabão em pó que deixa as roupas
mais brancas ele está atendendo às necessidades dos clientes, mas e quanto
a poluição ambiental? Quando uma cadeia de fastfood oferece comida rápida
54
ela está atendendo às necessidades dos clientes, mas como fica saúde deles a
longo prazo? (KOTLER, 1998: 44).
Para McCarthy e Perreault (1997: 35), mesmo quando a empresa foca
seus esforços em atender os desejos dos consumidores, pode haver efeitos
colaterais sobre a sociedade a logo prazo. A fabricante de armas atende o
desejo do consumidor, mas e as conseqüências? Certos alimentos e produtos
tem efeito benéfico a curto prazo, mas como passar do tempo tornam-se vilões.
Um exemplo clássico é o amianto, uma substância usada no revestimento de
casas e que foi largamente usado no século XX, mas é considerado hoje uma
das substâncias mais perigosas.
O marketing societal assume que a tarefa da organização é determinar
as necessidades, desejos e interesses dos mercados-alvos e atender às
satisfações desejadas mais eficaz e eficientemente do que os concorrentes, de
maneira a preservar ou ampliar o bem-estar dos consumidores e da sociedade.
KOTLER, 1998: 44).
É importante frisar que empresas que adotam uma postura socialmente
responsável freqüentemente costumam ser atacadas na midia. As pessoas
questionam se ela realmente está interessada em proteger o meio ambiente ou
se quer apenas vender mais. Além disso, dizem que o fato de se associarem a
temas de relevância socio-mabiental faz com que os consumidores sintam na
obrigação de comprar seus produtos, o que não deixa de ser uma forma de
manipulação. (KOTLER, 1998: 45).
Segundo Oliveira
(2009a), isto ocorre principalmente devido a
maquiagem verde que muitas empresas empregam com o intuito de vender
mais. Assim não basta realmente se posicionar como uma empresa
socialmente responsável. É imprescindível que todas as suas ações sejam
orientadas para esse propósito. Muitas empresas criam programas sociais ou
de conscientização, mas negligenciam outros aspectos do negócio.
Segundo Media Crear Blog (2009), a marca multinacional Dove criou
uma campanha publicitária que mostra como as crianças são alvo de ataque da
indústria de cosméticos e que seus pais devem previni-las disso. Em resposta,
a ONG ambientalista Greenpeace lançou uma campanha censurando a Dove
por comprar óleo de palma de empresas que desmatam a Indonésia. A
55
mensagem é clara: adianta se preocupar com uma coisa se outras muito piores
acontecem?
Analisando as orientações acima na visão de Kotler e os princípios da
Estratégia do Oceano Azul de Kim e Mauborgne, conclui-se rapidamente que a
sobrevivênvia a longo prazo está ligada aos diferenciais competitvos que a
empresa apresenta, mas isso somente é percebido caso ela segmente
corretamente o mercado.
2.4.2 Branding
Na definição da Pact Consulting Telecom (2009), o Marketing de
Relacionamento deve prover aos clientes da empresa qualidade da
experiência, o que somente pode ser “construído a partir da execução de
iniciativas de comunicação corporativa, publicidade, ações no ponto de venda,
embalagens, diferenciais nos produtos, tipos de abordagem, conhecimento dos
vendedores, qualidade do SAC”, dentre outras coisas. Tudo isso visa criar uma
percepção superior da marca na mente dos consumidores.
Para Kotler (2003: 118), “marca é qualquer coisa que envolva significado
e associações. As marcas fazem mais: conferem colocação e ressonância a
um produto ou serviço”10.
Conforme descreve Scharf (2007: 74), a marca é um dos principais
ativos da empresa. Ela é o centro de um processo de comunicação integrada
de marketing que visa sua gestão para um ótimo retorno dos investimentos. O
processo de comunicação integrada de marketing recebe o nome de Branding.
Segundo Agostini (2009), para a construção de uma marca eterna a
empresa não deve ofecer muitos produtos diferentes em um curto intervalo de
tempo, o que impede a fixação do conceito da marca na mente dos
consumidores (mindshare). Para tanto o processo de construção de uma
marca deve ser lento e basear-se exclusivamente na percepção de mercado, e
não nas percepções da empresa.
Segundo Troiano (2009) “as marcas devem evitar mudanças bruscas de
orientação na relação com o mercado”. Ele diz que a mudança brusca de
10
Veja também Juliboni (2009) e Gianini (2009)
56
posicionamento da marca tem efeitos prejudiciais a empresa uma vez que o
histórico da empresa é fator preponderante na percepção da mesma.
Kotler (1998: 393), define marca como “um nome, termo, sinal, símbolo
ou combinação dos mesmos, que tem o propósito de identificar bens ou
serviços de um vendedor ou grupo de vendedores e de diferenciá-los dos
concorrentes.”
Segundo Cobra (1997: 206), “a marca faz parte do composto do produto,
e é fator preponderante na adaptação do produto ou do serviço à satisfação
das necessidades perceptíveis dos consumidores”.
O nome da empresa ou logotipo, quando visualizado pelo (consumidor), já diz
muito sobre a finalidade e a consistência da mensagem. Então, não há dúvida,
a marca influencia diretamente no envolvimento do público com suas
campanhas de [...] marketing. (REINA, 2009).
Segundo Troiano (2009) “a única forma de administrar marcas de
qualquer negócio é entender em profundidade o que pensa e o que sente o seu
consumidor”.
Para Reina (2009), a rentabilidade da empresa é aumentada quando ela
possui
uma
boa
marca.
Campanhas
de
marketing
verdadeiramente
segmentadas adicionam clientes a carteira da empresa.
Segundo Scharf (2007: 75), em mercados de alta concorrência fica cada
vez mais difícil posicionar uma marca baseada apenas em seus atributos
técnicos e físicos que podem ser facilmente copiados. Para ele, as marcas
administradas corretamente tem um forte apelo emocional, de forma que
fiquem na mente dos consumidores não somente pelos seus atributos técnicos,
mas também e principalmente por seu posicionamento.
Segundo Troiano (2009) “o consumidor é movido pelas emoções. Isso
não quer dizer que ele seja irracional. Ele procura marcas que tenham valor e
que de fato realize o seu desejo.”
Para o autor, “quando se lança um produto com uma marca nova, é
difícil convencer o consumidor e até o varejo para abrir espaço na gôndola”.
Assim, a criação de uma nova marca pode sair muito caro, mas partindo-se de
uma marca bem construída, podemos criar uma plataforma de extensão que
gera muitas “submarcas” vinculadas a ela.
57
Ele também afirma que é muito importante medir a performance das
marcas. Isto pode ser feito através de Return on Investment (ROI) e Return on
Brand Investment (ROB), sendo este último o mais recomendável. Calcula-se
então o valor da marca no período zero, depois no um, no dois, e assim
sucessivamente verificando qual foi o acréscimo que ela sofreu. Todavia
segundo Guilherme Neto (2009) a maioria das empresas e gerentes de
marketing não aplicam os métodos por desconhecimento ou medo.
Segundo Ogilvy apud Kotler (2003: 118), “qualquer imbecil pode criar um
negócio, mas só a genialidade, a fé e a perseverança constroem marcas”.
Kotler (2003: 119) cita que marcas fortes geram clientes fiéis. Os donos das
motos Harley Davidson raramente mudam para outra marca. Quem usa um
Macintosh da Apple permanece fiel sempre.
2.4.3 Segmentação de mercado
Kotler (2003: 206) cita que antigamente quando perguntadas qual o tipo
de consumidor que atendiam, todas as empresas respondiam que a todos eles.
Atualmente qualquer profissional de marketing sabe que é impossível atender
muitos consumidores com desejos diferentes através do mesmo produto. Há
inclusive um provérbio que diz que não há fórmula para o sucesso, mas há
uma para o fracasso: tentar agradar todo mundo.
Nenhuma empresa pode operar em todos os mercados e fazer um bom
trabalho dentro de um mercado muito amplo. Elas trabalham melhor quando
definem cuidadosamente seu mercado-alvo e preparam um programa de
marketing sob medida. (KOTLER, 1998: 37).
Cobra (1997: 71) define segmentação como sendo “uma subdivisão do
mercado global de uma empresa em parcelas o mais homogêneas possível,
com o fito de formular estratégias de marketing”.
Para Hooley, Saunders e Piercy (2005: 202-203), “a segmentação de
mercado descreve como os profissionais de marketing podem dividir o mercado
em grupos de clientes similares, quando existem diferenças significativas entre
esses grupos”.
58
Las Casas (2009: 156-168) afirma que existem fatores internos e
externos que influenciam o comportamento do consumidor perante os
produtos, marcas e empresas. Os fatores internos estão ligados a sua
motivação, a sua aprendizagem, sua percepção, atitudes e personalidade. Os
fatores externos estão ligados a sua família, sua classe social, seus grupos de
referência e sua cultura.
Para Scharf (2007: 34), além da segmentação do mercado-alvo, a
empresa também deve “segmentar” seus produtos de acordo com seu
propósito. Assim a constituição de Unidades Estratégicas de Negócio para
atender mercados distintos é imprescindível para uma segmentação eficaz.
Para Kotler e Caslione (2009: 1), em períodos de crise a empresa
precisa deixar de lado muitos dos princípios até então seguidos. Ela deve
mensurar as reais oportunidades que o mercado apresenta e entender que
quanto mais estreito o nicho de mercado, menos efeitos as crises terão sobre
ela. (DONDA, 2008).
Figura 28: Posicionamento competitivo e segmentação do mercado
Fonte: Hooley, Saunders e Piercy (2005: 197)
Kotler e Armstrong (2007: 164) afirmam que a segmentação de mercado
“envolve a divisão de um mecado em grupos menores de compradores com
necessidades, características ou comportamentos diferentes que podem
requerer produtos ou mixes de marketing distintos”. Para eles “o mercado é
constituído de clientes, que diferem uns dos outros de uma ou mais maneiras”.
59
Para McCarthy e Perreault (1997, 67), “segmentação de mercado é um
processo de duas etapas: (1) nomear mercados-produtos amplos e (2)
segmentar esses mercados-produtos amplos para selecionar mercados-alvo e
desenvolver compostos de marketing adequados.
Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2005: 202-203), “algumas das
questões-chave na segmentação do mercado se concentram nas bases sobre
as quais a segmentação deve ser construída, e no número de segmentos
identificáveis como alvos em um mercado específico”.
2.4.3.1 Níveis de segmentação
2.4.3.1.1 Marketing de massa
Kotler (1998: 225), define marketing de massa como sendo a oferta de
produtos para todo tipo de consumidor. Devido a alta concorrência estes
ambientes tendem se tornarem oceanos vermelhos de intensas guerras. As
propagandas são feitas a nível nacional.
Kim e Mauborgne (2005: 4-5) defendem que estratégias de massa
raramente funcionam por muito tempo, a não ser em mercados monopolizados
ou oligopolizados. Isto ocorre porque a concorrência aproveita cada brecha que
a empresa dá e vai “comendo o mercado pelas bordas”. Portanto, neste
sistema as empresas não tem fôlego por muito tempo.
2.4.3.1.2 Marketing de segmento
Kotler (1998: 226), define marketing de segmento como sendo a
empresa focar em um grande grupo de individuos com características mais ou
menos semelhantes. Sua propaganda ocorre em nível menor, como por
exemplo, a classe média. É um estágio intermediário entre o marketing de
massa e o marketing individual.
Pinheiro et al (2006: 146) afirmam que neste caso a empresa busca
atender poucos segmentos com necessidades diferentes, o que atualmente é a
opção mais utilizada.
60
2.4.3.1.3 Marketing de nicho
Kotler (1998: 226), define marketing de nicho como sendo uma
hipersegmentação de mercado de forma a selecionar melhor os clientes com
base em vários níveis de segmentação.
Kim e Mauborgne (2005: 4-5) sugerem que as empresas desenvolvam
oceanos azuis ao hipersegmentar o mercado. Assim, a empresa estará
atendendo necessidades muito específicas de um grupo de consumidores o
que torna difícil a imitação por parte de outras empresas.
Pinheiro et al (2006: 146) afirmam que ao focar em um nicho específico,
a empresa consegue reduzir custos e investir somente naquilo que satisfaz a
estes consumidores.
2.4.3.1.4 Marketing local
Kotler (1998: 227), define marketing local como sendo atender às
características individuais de uma determinada microrregião como uma cidade.
2.4.3.1.5 Marketing individual
Kotler (1998: 228), define marketing individual ou “One-To-One” como
sendo a personalização do produto às necessidades dos clientes. É comum em
serviços muito personalizados como o desenvolvimento de programas sob
medida.
Para Pinheiro et al (2006: 146), o marketing individual é uma tendência
do marketing atual ao querer atender individualmente cada consumidor e assim
sendo especialista em cada um dos seus desejos.
2.4.3.1.6 Automarketing
Kotler (1998: 229), define automarketing como o marketing individual
com participação direta do consumidor. É mais comum ocorrer na internet em
61
que o consumidor pode avaliar várias opções, discutir em foruns e através de
um processo de julgamento próprio avaliar qual o melhor produto para ele.
2.4.3.2 Tipos de segmentação
2.4.3.2.1 Segmentação demográfica
Kotler (2003: 206), define a segmentação demográfica como o estudo
das características físicas que os consumidores possam apresentar. Assim,
uma loja de roupas pode focar um determinado produto apenas em crianças ou
em pessoas obesas.
Las Casas (2009: 124) afirma que a segmentação demográfica
geralmente envolve analisar aspectos como idade, sexo, raça, nacionalidade,
renda, educação, ocupação, tamanho da família, ciclo familiar, religião e classe
social.
Para Cobra (1997: 79): “as características demográficas usadas para
segmentação de mercado incluem: idade, posição no ciclo de vida, sexo, raça,
nacionalidade, religião e tamanho da família”.
Para Las Casas (2009: 21), o comportamento do consumidor pode ser
influenciado por uma série de fatores, entre os quais os culturais e
demográficos. Mudanças em aspectos demográficos, tais como, índices de
natalidade, hábitos de compra, envelhecimento da população, entre outros, são
fatores que influenciam as estratégias da empresa a longo prazo.
Para Kotler e Armstrong (2007: 165-166), os aspectos demográficos
“são os mais utilizados para a segmentação de clientes. Uma razão para isso é
o fato de as necessidades, os desejos e os índices de utilização geralmente
diferem de acordo com as variáveis demográficas”.
2.4.3.2.2 Segmentação geográfica
Kotler (2003: 206), define a segmentação geográfica como o estudo dos
melhores locais que a empresa pode atender, seja do ponto de vista da
62
distribuição, acesso ou de publicitade. Assim, um supermercado pode querer
atender apenas a clientes que morem nos quarteirões a seu redor.
Cobra (1997: 77), afirma que “a divisão de um mercado em áreas
geográficas é uma das práticas mais antigas e ainda válidas de segmentação
(já que) uma área geográfica é relativamente fácil de ser identificada e de
aplicação acessível a diferentes programas de marketing”.
Las Casas (2009: 124) afirma que a segmentação geográfica
caracteriza-se pela divisão de um grupo considerando-se os limites divisórios
estabelecidos por regiões, centros urbanos, suburbanos ou rurais, cidades,
municípios ou estados.
Kotler e Armstrong (2007: 165), afirmam que nos Estados Unidos muitas
empresas deixam de lado o altamente competitivo mercado das metrópoles
para atuar diretamente em cidades do interior, segmentando geograficamente o
mercado de atuação da empresa.
2.4.3.2.3 Segmentação por grupo de necessidades
Kotler (2003: 206), define a segmentação por grupo de necessidades
como o estudo das necessidades reais que os prospects podem apresentar e a
partir daí adequar sua solução. Uma farmácia, por exemplo, pode se
especializar em venda de produtos diet e light para pessoas interessadas em
manter uma boa saúde.
Na visão de Las Casas (2009: 138), o modo como os clientes usam o
produto, sua sensibilidade ao preço, sua lealdade a marca e os benefícios
percebidos no produto tem impacto direto na percepção dos clientes.
A satisfação dos benefícios buscados pelo consumidor na compra de
um produto ou um serviço não é fácil e tampouco é evidente para o próprio
consumidor. Portanto, a tarefa de identificar benefícios e agrupar esses
consumidores exige técnicas de pesquisas, como painel de consumidores,
pesquisa motivacional, etc. (COBRA, 1997: 97)
63
2.4.3.2.4 Segmentação comportamental
Kotler (2003: 206), define a segmentação comportamental como o
estudo do modo de vida dos propects em si, ou seja, seus hábitos de consumo.
Uma pizzaria pode focar seu negócio apenas em consumidores que desejam
entrega a domicílio e que não têm interessem ir até ela diretamente.
Para Las Casas (2009: 139), a segmentação comportamental deve levar
em consideração os fatores de influência na compra, tais como, crianças, os
hábitos de compra dos consumidores, tais como, a freqüência e quantidade
comprada, e a intenção de compra.
O estabelecimento de parâmetros que meçam os comportamentos dos
indivíduos enquanto consumidores em relação aos benefícios oferecidos por
certas marcas não é fácil, pois o benefício é algo subjetivo e difícil de ser
identificado e medido e ao mesmo tempo de se constituir em critério de
agrupamento de consumidores. (COBRA, 1997: 96)
2.4.3.2.5 Segmentação psicográfica
Kotler e Armstrong (2007: 167), definem a segmentação psicográfica
como sendo as diferenças de “classe social, estilo de vida e características da
pesonalidade. Pessoas de um mesmo grupo demográfico podem ter
composições psicográficas bastante distintas”.
Conforme Cobra (1997: 84,91): “as características de renda, ocupação,
educação e classe social são variáveis importantes de segmentação”. Para ele,
tanto a personalidade e atitudes quanto o estilo de vida influenciam diretamente
nas escolhas dos consumidores.
Segundo Las Casas (2009: 136), devido ao fato de que muitos produtos
são comprados por apelo emocional e cultural, torna-se imperativo conhecer os
aspectos psicográficos dos indivíduos, tais como, sua personalidade, estilo de
vida, atitudes e percepção das coisas.
64
2.4.4 Influências do ambiente externo
Para Porter (2004: 3-4), existem fatores que influenciam externamente
uma empresa. Alguns deles tem natureza global e presentes em todo o país,
como a legislação. Outros, ainda que genéricos, se situam no ambiente de
atuação da empresa.
Segundo o autor, é preciso que a empresa esteja atenta aos fatores que
mais a influenciam e determinam sua rentabilidade e sucesso. O equilíbrio e
controle sobre estas forças determinam o sucesso e o retorno financeiro para a
empresa.
Para que a empresa consiga o completo domínio sobre estas variáveis,
Porter (2004: 10) propõe que ela adote uma estratégia genérica que sirva de
base para todas as tomadas de decisões. A estratégia escolhida impactará
diretamente no posicionamento da empresa e reflete a sua orientação de
mercado.
Figura 29: Forças competitivas de Porter
Fonte: Porter (2004: 4)
65
Figura 30: Estratégias genéricas de Porter
Fonte: Porter (2003: 10)
Tabela 9: Principais ferramentas utilizadas pelas empresas
Ferramenta
Benchmarking
Planejamento estratégico
Pesquisas com clientes
Remuneração por desempenho
Missão/Visão
Terceirização
Segmentação de clientes
Gestão de qualidade total
Códigos de ética
Estratégias de crescimento
Balanced Scorecard
CRM
Gerenciamento de mudança
Integração logística
Planejamento para contingências
Competências essenciais
Knowledge Management
Análise do EVA
Downsizing
Alianças estratégicas
Gestão baseada em atividade
Reengenharia
Corporate venturing
Equipe de integração pós-fusão
Stock buybacks
Fonte: Las Casas (2009: 68)
66
%
84%
84%
80%
76%
73%
71%
69%
61%
59%
59%
57%
55%
53%
51%
49%
49%
49%
47%
45%
45%
35%
20%
18%
16%
8%
Figura 31: Roda estratégica competitiva
Fonte: Porter (2004: XXVI)
2.4.5 Relações públicas
Segundo Tassinari (2009), a forma como a empresa se comunica com
seu público está mudando gradativamente. Hoje o Digital Marketing, meio
online de publicidade, tem crescido como nunca e em 2009 será o único meio
de comunicação empresarial que crescerá.
A propaganda em massa, o telemarketing convencional, a mala direta e
os encartes em revistas, via de regra os canais tradicionais de comunicação de
caráter unidirecional e reativo, apesar de ainda constituírem importante papel
no mix de comunicação das empresas, agora fazem parte de uma plataforma
muito maior de canais integrados comunicação, relacionamento e transação
empresa-cliente. (PACT CONSULTING TELECOM, 2009)
67
Segundo Las Casas (2009: 301), são vários os grupos que se
relacionam com a empresa. Existem os fornecedores, distribuidores e clientes,
além da imprensa. As relações públicas tem, portanto, a função de causar uma
imagem favorável da empresa para maior eficiência.
2.4.6 Imagem versus Percepção
Para Kotler (2003: 90-91), as empresas recorrem cada vez mais para o
lado emocional da compra. Para ele é importante conquistar um lugar na mente
do consumidor (mindshare) e no seu coração (heartshare).
Segundo o autor, a empresa tem que conciliar a imagem transmitida e a
imagem percebida por seus clientes. De nada adianta a empresa passar uma
idéia que não é entendida corretamente por seus clientes. Assim sendo,
campanhas de marketing que visam passar uma imagem mais emotiva,
freqüentemente colocam artistas, atletas e outras personalidades para
transmitir suas idéias. A mensagem é clara: ao adquirir o produto você estará
adotando o padrão de vida daquela pessoa.
Figura 32: Logotipo da coca-cola
Fonte: Roger Rodrigues (2009?)
Kotler (1998: 262-263), afirma que uma imagem eficaz transmite uma
mensagem singular de maneira distintiva para não ser confundida com
68
mensagens similares dos concorrentes através do poder emocional de maneira
a tocar na mente e coração dos compradores.
Kotler e Armstrong (2007: 165) afirmam que a empresa “precisa
transformar a ‘grande idéia’ na execução propriamente dita de um anúcio que
atraia a atenção e o interesse do mercado-alvo”. Segundo eles, cenas da vida
real, estilo de vida, fantasia, atmosfera, musiciais e personagem-símbolo
freqüentemente são utilizados para a transmissão da mensagem que a
empresa quer passar para o público-alvo.
Figura 33: Evolução da imagem Coca-Cola
Fonte: Mania de História (2009?)
69
3 METODOLOGIA
3.1 PRINCÍPIOS DA PESQUISA MERCADOLÓGICA
O empresário Henry Ford, conhecido entre outras coisas por desprezar
pesquisas de mercado, afirmou há mais de um século que, se tivesse
perguntado aos consumidores o que queriam antes de criar o pioneiro Ford T,
o resultado teria sido um cavalo mais rápido - e não um automóvel. (MANO,
2009).
Segundo a autora, esta frase de Henry Ford condiz com os muitos
desafios encontrados nas pesquisas de mercado. Independentemente da
perfeita condução da pesquisa, freqüentemente os entrevistados dizem uma
coisa
querendo
na
verdade
outra
(necessidades
declaradas
versus
necessidades reais).
Segundo a autora, empresas que dispõem de fartos recursos podem
utilizar de observações comportamentais em vez de questionários. Podem ir
também para dentro da casa dos clientes para aprender seus hábitos de
consumo. Ou ainda pode utilizar um mecanismo chamado “eye-tracking” que
analisa o movimentos dos olhos ao olhar uma propaganda, produto ou
embalagem. Todavia para a maioria das empresas a solução mais viável de
pesquisa de mercado ainda são os questionários.
Solomon apud Pinheiro et al (2006: 13) afirma que o “estudo dos
processos envolvidos quando indivíduos ou grupos selecionam, compram,
usam ou dispõe de produtos, serviços, idéias ou experiências para satisfazer
necessidades e desejos” é importante para dimensionar a atuação do
marketing.
Figura 34: Mente do consumidor
Fonte: desenvolvido pelo autor
Para Pinheiro et al (2006: 21), o profissional de marketing deve estar
atento ao estudo do comportamento do consumidor, “posto que a criação de
estratégias
eficazes
de
marketing,
deve
levar
em
consideração
as
características individuais, sociais e culturais, além das influências situacionais
que interferem no momento da compra”.
O autor afirma que “saber quem é o consumidor, o que ele pensa, em
que ele acredita, quais são os julgamentos acerca de si mesmo e dos outros,
qual sua posição na escala social, a idade, a renda, o estilo de vida, bem como
a reação dele aos estimulos presentes no momento de compra” são de grande
importância para caracterizar os consumidores.
Espanha (2008a) defende que para a criação e sustentação de um valor
superior para o cliente, a empresa precisa saber ouvi-lo. Em uma empresa
orientada para o Marketing, as decisões não deve partir dos empresários, e sim
dos consumidores.
Kotler (2004: 31) ainda defende que entre os maiores erros que uma
empresa pode cometer no que diz respeito ao marketing é não compreender na
sua plenitude o público-alvo, negligenciando a pesquisa de mercado o que
acarreta em baixas vendas a longo prazo.
Para Al Ries e Trout (2004: 27), se a empresa não for capaz de entender
como pensa o consumidor e possuir sua mente, ela não será capaz de
construir uma marca forte. Ela precisa enxergar oportunidades que seu públicoalvo lhe oferece. (AL RIES e RIES, 2004: 105).
71
McCarthy e Perreault (1997: 99-101) afirmam que toda empresa,
independentemente do setor, deve possuir um sistema de informação
mercadológica. Em grandes empresas essas informações empresariais vêm de
dois locais: sistemas de informação da empresa e pesquisas de mercado.
No caso de sistemas de informação, a empresa utiliza sistemas ERP
aliados a técnicas de Datawarehoue e Datamining para extração de dados das
atividades da empresa que possam ser usados na identificação de padrões
comportamentais a fim de elaborar uma estratégia de marketing. (MINERAÇÃO
DE DADOS, 2009?).
Para Samara e Barros (2002: 5), o Sistema de Informação de Marketing
(SIM) é uma estrutura presente na empresa que reúne, seleciona, analisa,
interpreta e mantém um fluxo de informação a respeito do ambiente global de
marketing no qual a empresa está inserida: o micro e o macroambiente.
A pesquisa de mercado é um dos mais importantes subsistemas do
SIM. Pesquisa de mercado é uma forma sistemática de coleta, registro e
análise de dados relativos a problemas ou oportunidades de marketing e pode
ser realizada de forma constante (painéis) ou para resolver um problema
específico (ad hoc). (LAS CASAS, 2009: 90).
Cobra (1997: 114-117) afirma que para a execução de uma pesquisa de
mercado, a empresa dispõe de dados primários e secundários. Os dados
primários são os conseguidos através de uma pesquisa realizada por
funcionários da empresa ou por alguma empresa contratada. Os dados
secundários são obtidos através de órgãos específicos de acordo com o
objetivo proposto. Atualmente, no Brasil, os dois órgãos mais consultados em
nível macroeconômico é o IBGE e o SEBRAE.
Para Kotler e Keller (2006: 100) o processo de pesquisa de marketing
passa pelas seguintes etapas:
Figura 35: Processo de pesquisa de marketing
Fonte: Kotler e Keller (2006: 100)
72
Já para Las Casas (2009: 94), a pesquisa é composta de objetivos,
planejamento, coleta de dados, processamento e apresentação dos dados.
Na visão de Samara e Barros (2002: 11) deve contemplar:
1) Definição do problema
2) Determinação dos objetivos
3) Tipos de pesquisa
4) Métodos de pesquisa
5) Métodos de coleta de dados
6) Formulário para coleta de dados
7) Amostragem
8) Técnicas amostrais
9) Cálculo amostral
10) Pré-teste dos formulários para coletas de dados
11) Trabalhos de campo
12) Tabulação e análise
13) Elaboração do relatório de pesquisa
14) Análise geral
15) Recomendações ao cliente
Segundo Espanha (2008b), a coleta de dados pode ser feita por
observação, grupo de foco, levantamentos, dados comportamentais e pesquisa
experimental.
Na visão de Cobra (1997: 126-132), uma pesquisa de mercado pode ser
feita de maneiras bem diferentes. Ele cita que a entrevista pessoal é ao mesmo
tempo mais vantajosa, mas também mais perigosa se mal conduzida.
Para o autor, é muito importante selecionar bem os entrevistadores, já
que o método de abordagem da pesquisa é muito importante para seu
sucesso. O pesquisador não pode induzir ou sugerir absolutamente nada, por
isso não devem ser utilizados vendedores como entrevistadores.
A entrevista por ser feita com um questionário preparado e seguido à
risca, ou apenas com um roteiro indicando os principais assuntos. Alguns
entrevistadores utilizam ainda um gravador para não perder nenhuma
informação. As vantagens do questionário são a fácil comparação entre as
73
entrevistas, as possíveis interferências do entrevistador são minimizadas e
nada de importante é esquecido. (COBRA, 1997: 127).
Já a entrevista com roteiro dá mais flexibilidade ao entrevistado de
responder coisas que não foram perguntadas, mas que conduzem a respostas
inusitadas. Além disso, poupa o tempo do entrevistador ao perceber quando o
entrevistado não tem muito a dizer pelo assunto. Ademais, este tipo de
abordagem gasta mais tempo e é empregado somente com pesquisas com
amostragem por causa do tempo. (COBRA, 1997: 127).
Cobra (1997: 128-132) ainda ressalta que a entrevista pode ser
realizada por carta (mala direta), por telefone ou entrevistas grupais.
Para determinação do tamanho da amostra, Cobra (1997: 132-135)
afirma que pode ser utilizada a população ou amostragem. Utiliza-se a
população quando ela é pequena e dispõe-se de tempo e dinheiro. Quando
não há, utiliza-se amostragem. A amostragem pode ser probabilística, isto é,
aleatória, ou não-probabilística, isto é, candidatos pré-selecionados.
Figura 36: Reflexão sobre o comportamento do consumidor
Fonte: desenvolvido pelo autor
Segundo Mattar (1998: 19-21), em toda pesquisa de campo o
entrevistador deve sempre apresentar os objetivos da pesquisa e prometer
sigilo. Isto é necessário, porque os entrevistados muitas vezes sentem
74
vergonha de responder ou tem medo que as respostas possam ser usadas
para prejudicá-las.
Além disso, segundo ele, o entrevistador antes de começar seu trabalho
deve estar familiarizado com seus instrumentos de pesquisa, deve efetuar
todas as perguntas exatamente como aparecem no instrumento e na mesma
seqüência.
Também sempre que possível ele deve utilizar-se de técnicas
apropriadas de pesquisa, como repetir a pergunta caso não tenha obtido
resposta, aguardar em silêncio a resposta, repetir a resposta do respondente a
fim de lhe dar confiança para fazer acréscimos e comentários, tranqüilizar o
entrevistado e estimulá-lo através de perguntas neutras, como “algo mais?”.
(MATTAR, 1998: 19-21).
Segundo Mattar (1998: 21), o entrevistador deve tomar o devido cuidado
de anotar corretamente as respostas dos entrevistados, ao mesmo tempo que
o estimula a continuar a falar. Além disso, ele deve anotar as respostas durante
a entrevista e não deixar para depois, deve utilizar de preferências as próprias
palavras dos entrevistados, não sumarizar as respostas e aprender a tomar
nota de fatos extras que não estão previstos nos questionários.
Na visão de Las Casas (2009: 91) e Pinheiro et al (2006: 125), quando
um empresário se defronta com um problema e não sabe exatamente quais
são as variáveis a serem usadas na pesquisa de mercado, ele deve utilizar
uma pesquisa explorátória que lhe revele dados iniciais.
Segundo Mattar (1998: 82-83), pesquisas realizadas para áreas de
ciências exatas costumam utilizar análise paramétrica enquanto para ciências
sociais análise não-paramétrica.
“A qualidade de qualquer resposta depende exclusivamente da
pergunta”. (CRUZ, 2009)
Las Casas (2009: 95) afirma que o entrevistador pode tanto utilizar-se de
perguntas abertas que dão mais liberdade ao entrevistado de responder ou
fechadas que facilitam a apuração do ponto de vista estatístico.
O roteiro da de apresentação da estrevista pode ser encontrado no
Apêndice A e a carta de apresentação no Apêndice B.
75
3.2 ESCOLHA DA AMOSTRA
Machado é uma cidade situada no sul de Minas Gerais, possuindo cerca
de quarenta mil habitantes. Andando-se pelas ruas percebe-se que a maioria
das empresas não tem mais do que cinqüenta funcionários. Pelo seu universo,
as micro e pequenas empresas em Machado tem grande importância para o
desenvolvimento da cidade e atendimento da população. Para restringir a
poupalção pesquisa, foram utilizadas as seguintes premissas:
3.2.1 Premissas
• Devem ser micro e pequenas empresas;
• Devem ser localizadas em Machado-MG;
• Devem ser vinculadas a ACIAM-CDL;
• Devem ser de setores distintos e não concorrentes entre si diretamente;
• Devem ser do setor de varejo ou serviços em geral;
• Não devem produzir todos ou parte dos bens comercializados;
• Não devem ser ONG’s ou outros tipos de associações;
• Não devem ter filiais em outras cidades;
• Não devem ser filiais de empresas de outras cidades;
• Podem ser franquias;
• Devem ter no mínimo três e no máximo vinte funcionários;
• O dono ou gerente da empresa deverá estar presente para ser entrevistado;
• Devem ser Sociedade Limitada ou outra que implique a participação de pelo
menos dois sócios;
• Não devem vender produtos muito personalizados que impliquem em baixo
número de clientes;
• Devem apresentar dez clientes que possam ser entrevistados, sendo que
dependendo do segmento, em horários diferentes. Dependendo do
segmento em questão, caso não haja volume de clientes a serem
entrevistados, a pesquisa será feita com os que houver.
76
3.2.2 Classificação das empresas machadenses
O número de empresas machadenses é desconhecido. As únicas
informações encontradas são as da Associação Comercial de Machado
(ACIAM-CDL). Todavia estas informações dizem respeito apenas a afiliados.
Tabela 10: Classificação dos afiliados da ACIAM-CDL
Classificação
Empresas de outras cidades
Empresários individuais
Médias e grandes empresas, associações e outras1
Micro e pequenas indústrias
Micro e pequenas empresas prestadoras de serviço e varejo
Empresas associadas a ACIAM-CDL
Quantidade
18
53
30
10
226
337
Fonte: Elaborado pelo autor baseado em informações da ACIAM-CDL
(1) Empresas que possuam alto patrimônio físico, que sejam ou tenham filiais.
Conforme a Tab. 10, 67% dos associados da ACIAM-CDL são micro e
pequenas empresas prestadoras de serviços. Todavia também existe um
número significativo de afiliados de outras cidades e empresários individuais,
por exemplo.
Tabela 11: Classificação das micro e pequenas empresas prestadoras de
serviço e varejo afiliadas a ACIAM-CDL quanto ao local da sede
Classificação
Quantidade
132
Bairros afastados do centro ou de difícil acesso
Localizadas no centro da cidade, quarteirões próximos ou de fácil
localização
Total
94
226
Fonte: Elaborado pelo autor baseado em informações da ACIAM-CDL
Conforme a Tab. 11, 42% das micro e pequenas empresas prestadoras
de serviços viculadas a ACIAM-CDL se localizam em locais de fácil acesso, tais
como o centro da cidade.
77
Tabela 12: Distribuição das micro e pequenas empresas prestadoras de
serviço e varejo afiliadas a ACIAM-CDL que se localizam no
centro da cidade, quarteirões próximos ou fácil localização
Categoria
Quantidade
1
Academias
2
Artigos para festa
1
Calçados
2
Cosméticos
2
Escolas
13
Farmácias
4
Papelarias
25
Roupas
1
Shoppinho
1
Supermercados
42
Outros
94
Total
Fonte: Elaborado pelo autor baseado em informações da ACIAM-CDL
Na Tab. 12, observa-se a distribuição das empresas por setores mais
significantes. Os resultados de receptividade foram os seguintes:
• Academias: pesquisa realizada com sucesso;
• Artigos para festa: pesquisa não aceita;
• Calçados: responsável não encontrado para realização da pesquisa;
• Cosméticos: pesquisa não aceita;
• Escolas: pesquisa realizada com sucesso;
• Farmácias: pesquisa realizada com sucesso;
• Papelarias: responsável não encontrado para realização da pesquisa;
• Roupas: responsável não encontrado para realização da pesquisa;
• Shoppinho: responsável não encontrado para realização da pesquisa;
• Supermercados: pesquisa não aceita;
Portanto, em somente 30% dos segmentos selecionados foi realizada
pesquisa. Foram feitas até 3 tentativas de contato com o gerente em horários
diferentes. A pesquisa foi realizada no próprio estabelecimento comercial com
agendamento prévio. Na Academia a pesquisa foi realizada em 14 de Outubro
de 2009. Na Escola a pesquisa foi realizada em 15 de Outubro de 2009. Na
Farmácia a pesquisa foi realizada em 19 de Outubro de 2009.
78
3.2.3 Escolha da amostra de clientes
Como inicialmente não havia dados sobre quais e quantas empresas
existiam em cada segmento e quais seriam receptivas, adotou-se o número de
10 clientes de cada empresa para serem entrevistados. Este número se baseia
no fato de que em alguns segmentos como escolas é possível encontrar até 50
clientes de uma única vez, enquanto em coutros como farmácias, os clientes
são dispersos.
Na escola de informática pesquisada em uma única noite foi possível
entrevistar a amostra de clientes, enquanto na farmácia pesquisada foram
necessários 10 dias.
3.3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Segundo Lakatos e Marconi (2001: 105-108):
• Método de abordagem: indutivo, parte-se das conclusões específicas da
pesquisa para inferir em empresas com características semelhantes;
• Método de procedimento: comparativo, parte-se do pressuposto de que o
ensinado pela teoria administrativa é o correto, então compara-se o
procedimento adotado pelas empresas em relação ao padrão administrativo;
• Técnica de entrevista com abordagem qualitativa, categorizando e
quantificando as respostas;
• Amostragem das empresas: probabilítica. As empresas foram selecionadas
aleatoriamente obedecendo aos critérios e premissas pré-estabelecidos;
• Amostragem dos clientes: probabilística. Os clientes foram selecionados
aleatoriamente sendo que em alguns casos em horários diferentes;
• Método de análise de dados: descritivo.
3.3.1 Premissas para a aplicação da pesquisa:
• A entrevista com a Gerência foi realizada exclusivamente pelo autor da
monografia;
79
• No ato da aplicação houve um detalhamento máximo para completa
compreenção da proposição básica;
• A entrevista com os dez clientes foi feita mediante o mesmo entrevistador
quando houve volume de clientes. Caso contrário, foram deixados na
empresa
questionários
impressos
para
que
os
próprios
clientes
respondessem.
3.4 OBJETIVOS DA PESQUISA
Objetivos gerais da pesquisa:
• Analisar a imagem transmitida pela empresa;
• Analisar a imagem percebida pelos clientes;
• Comparar as duas imagens;
• Inferir os motivos das eventuais diferenças que houver em nível global;
• Apontar as falhas encontradas à luz da teoria mercadológica e designar
possíveis soluções para elas a nível global.
Objetivos da pesquisa com a gerência:
• Verificar o planejamento inicial da empresa antes da abertura;
• Verificar com qual freqüência são realizadas pesquisas de mercado;
• Verificar como a empresa segmenta o mercado;
• Verificar qual posicionamento a empresa tenta passar para o mercado;
• Verificar quais diferenciais a empresa possui e como ela os demonstra para
o mercado.
O questionário aplicado com a gerência se encontra no Apêndice C.
Objetivos da pesquisa com os clientes:
• Verificar qual o segmento real que a empresa atua;
• Verificar qual posicionamento é percebido pelo público-alvo;
• Verificar quais diferenciais o público-alvo percebe;
80
• Verificar se a percepção dos clientes em relação a empresa condiz com a
Missão, Valores e Negócio da mesma.
O questionário aplicado com os clientes se encontra no Apêndice D.
81
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 BASES DO PLANEJAMENTO DE MARKETING
As empresas tem um papel muito importante no desenvolvimento da
sociedade a despeito do sistema econômico vingente em um país. As micro e
pequenas empresas, em especial, têm uma importância ainda maior pelo fato
de sustentarem a economia em períodos de crise. Quando uma grande
empresa quebra, milhares são despedidos. Quando uma pequena empresa se
desfaz, são poucos os que vão para a rua.
Todavia é importante frisar que tal como o desenvolvimento do ser
humano analisado do ponto de vista antropológico, as empresas também não
se desenvolvem da mesma maneira. Enquanto os egípicios há quatro mil anos
contruíram pirâmides, existem povos aborígenes que ainda se surpreendem
com
o
fogo.
De
semelhante
modo,
enquanto
grandes
empresas
(principalmente) aplicam conceitos de Marketing One-To-One e CRM, outras
nem conhecem o que é um bom tratamento aos clientes.
Devido a complexidade e discrepância do assunto, verifica-se que as
empresas se caracterizam por padrões comportamentais conforme seu
segmento, porte, cidade, atuação, etc. Isto fica ainda mais evidente ao se
analisar a grande mortalidade das micro e pequenas empresas. Enquanto
algumas se dão bem, e crescendo, se tornam empresas milionárias, outras não
duram mais do que alguns meses. Porque esta diferença?
Entre as milhares de possíveis explicações, é necessário citar o grau de
conciliação entre as estratégias empresariais e as necessidades dos clientes.
Muito mais do que um simples atendimento, hoje é necessário um
planejamento estratégico de marketing executado através de profissionais
competentes e que seja aceito por toda a organização.
Ao estudar as empresas, quer de carater mundial, brasileiras, mineiras
ou machadenses, evidencia-se certas diferenças que a curto prazo não geram
nenhuma conseqüência grave, mas a longo prazo garantem ou não a
sobrevivência da empresa.
Ao analisar e discutir as metodologias de planejamento propostas por
autores como Kotler, Porter, Las Casas, McCarthy, entre muitos outros, é
possível consciliar suas múltiplas visões e desenvolver o raciocínio
representado na Fig. 37.
Figura 37: Planejamento Estratégico de Marketing
Fonte: Elaborado pelo autor
Kotler (1998: 14) afirma que “é importante enfatizar que marketing não
começa com um produto ou oferta, mas com uma busca de oportunidade no
mercado”. Partindo-se desta afirmação, a 1ª etapa de um planejamento
eficiente de mercado, quer de uma empresa existente quer de uma nova
empresa,
deve
começar
procurando
oportunidades
nos
mercados-
consumidores independentemente de qual seja.
As oportunidades de mercado podem se apresentar de quatro maneiras
diferentes, conforme a Fig. 38. A empresa pode procurar uma oportunidade de
oferta e promoção de um produto existente em um mercado existente. Nestes
casos, pode já haver concorrentes que dependendo do segmento e situação se
tornar em um oceano vermelho, conforme Kim e Mauborgne (2005: 4-5).
Nestes casos a empresa deve tomar o devido cuidado de verificar a demanda
de mercado pelo produto e utilizar-se de um benchmarking constante.
Em outros casos a empresa pode desenvolver um novo produto para um
mercado existente. Este desenvolvimento pode ser um aperfeiçoamento ou
melhoria de um produto existente ou a criação de um novo produto para
83
atender a uma mesma necessidade. Conforme esta visão, é de suma
importância a empresa estar atenta às necessidades reais de mercado.
Na década de oitenta existia necessidade de um equipamento que
pudesse agilizar serviços burocráticos na empresa e que servisse também
como um repositório de informações. Existia um produto para esta
necessidade. Ele se chamava mainframe. Entretanto, Steve Jobs percebeu que
havia consumidores excluídos do processo que também tinham essas
necessidades. Então ele criou um novo produto – o microcomputador – que
sanava a mesma necessidade com uma série de vantagens.
Figura 38: Oportunidades de mercado
Fonte: McCarthy e Perreault (1997: 64)
Conforme a Fig. 38, as empresas ainda podem desenvolver mercado
para um produto existente. Este processo é chamado de expansão de mercado
e é muito comum em grandes empresas como as de telefonia móvel que ao ver
saturada sua área de atuação decidem explorar novos mares. No caso de
micro e pequenas empresas, isto se evidencia quando elas utilizam-se de
novos meios de comunicação e passam a alcançar outros públicos.
84
Neste processo de ressegmentação de mercado, as empresas devem
tomar o devido cuidado de não mudar o posicionamento de seu produto que é
o mesmo e dependendo do tipo de segmentação, por exemplo, financeiro,
pode abalar a empresa.
Assim, quando uma empresa oferece um produto para um mercado de
alta renda e deseja atingir também consumidores de classe C e D, por
exemplo, a empresa deve optar por criar uma nova marca para receber o
produto que terá um posicionamento diferente. Caso a empresa não faça isso,
a classe C e D vai achar que o produto é caro e inatingível e a classe A vai
achar que caíu a qualidade e abandonar o produto.
Ainda conforme a Fig. 38, a empresa pode optar por diversificação do
seu portifólio de negócios. Esta estratégia é mais comum em grandes
empresas que tendo alcançado o máximo possível dentro do seu público-alvo,
decidem oferecer novos produtos para novos mercados.
Exemplos típicos são os Bancos que ao perceberem que o crescimento
está lento e difícil, decidem comprar outras empresas, como de seguros, para
oferecerem novos produtos para novos mercados. Em micro e pequenas
empresas isso ocorre com mais freqüência no comércio quando a empresa
passa a oferecer produtos completamente distintos atendendo novos tipos de
clientes.
Assim, uma empresa consolidada ou uma nova, tendo descoberta uma
oportunidade de mercado em um dos quatro modelos descritos na Fig. 38,
deve realizar um Benchmarking para descobrir o poder de cada uma das
forças competitivas de Porter que compõem a 2ª Etapa do planejamento. Ou
seja, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes,
ameaça de produtos substitutos, ameaça de novos entrantes e a concorrência
no segmento.
Neste momento a empresa deve realizar uma análise custo versus
benefício que a oportunidade apresenta frente as supracitadas forças
competitivas. Paralelamente ela deve utilizar-se de uma análise SWOT para
avaliar a oportunidade, bem como a matriz BCG para saber onde o produto
(solução) se encontra.
85
Figura 39: Análise SWOT
Fonte: Desenvolvido pelo autor
Ao fazer estas análises a empresa deve sempre focar nas necessidades
de mercado e não no produto, já que o produto mais óbvio para atender
aquelas necessidades pode estar em declínio, mas as necessidades em si não.
Estas análises devem ser feitas conforme as necessidades e
peculiaridades do negócio. Assim uma empresa que decide atuar no mesmo
mercado com o mesmo produto é capaz de analisar completamente as forças
competitivas e análises supracitadas. Já uma empresa que decide oferecer um
novo produto pode não ser capaz ainda de avaliar corretamente o poder da
concorrência por exemplo.
Por conseguinte, na 3ª Etapa ela deve elaborar sua definição de
negócio. Diferentemente dos autores tradicionais que sugerem que o
planejamento deva começar com a Missão, Visão e Valores, aqui, pela nova
metodologia deve-se começar com o negócio que é de onde partirá todas as
estratégias empresariais.
86
Figura 40: Matriz BCG
Fonte: Pink Netbook (2009?)
Negócio é o vínculo que une a empresa às necessidades de mercado. A
Missão é a caracterização da empresa quanto aos seus objetivos maiores.
Visão é onde a empresa gostaria de chegar. Valores são os princípios e
premissas que norteiam a condução da empresa.
Neste ponto, a empresa já descobriu a oportunidade de mercado e suas
necessidades, já analisou o ambiente no qual a oportunidade está inserida, já
definiu suas diretrizes de atuação (Negócio, Missão, Visão e Valores) e agora
deve planejar como será reconhecida pelo mercado.
Nesta 4ª Etapa ela deve definir sua orientação de mercado, segmentá-lo
e escolher uma das estratégias genéricas de Porter. O processo de orientação
de mercado irá definir qual será o foco de seus processos internos e externos.
É importante frisar que não existe orientação correta, mas cada uma
delas apresenta suas peculiaridades. Tomando uma pequena indústria
produtora de alimentos como exemplo, verificamos que a maioria tende à
orientação de produção. Esta estratégia é a mais escolhida por ser mais
passiva, ou seja, não exige tanta pró-atividade da empresa que se preocupará
apenas em produzir e distribuir seus produtos. O maior malefício desta
87
orientação é que a longo prazo a empresa não terá nenhum outro diferencial
competitivo além do preço do produto.
Já em uma orientação de produto a empresa deve se especializar em
inovações que girem em torno do produto. A pequena indústria do exemplo,
pode focar em querer oferecer a melhor bolacha recheada, sendo que tudo irá
girar em torno desta visão. Como sempre, o maior malefício é a miopia de
marketing que faz a empresa se preocupar mais com os produtos do que com
as necessidades de mercado.
Esta pequena indústria pode ainda ter orientação de vendas, ou seja,
independentemente do produto oferecido, ter uma agressiva equipe de vendas
cujo objetivo seja de oferecer um melhor preço do que o concorrente. Nestes
casos também não há outro diferencial além do preço.
Ela também poderá optar por uma orientação de marketing cujo
objetivo maior será atender àquelas necessidades descobertas no início.
Nestes casos, diz-se que seu foco não é o produto em si, mas as necessidades
dos clientes. Se o produto ficar defasado e houver um substituto que atenda as
necessidades, ela irá readaptar seu processo produtivo para não se desviar da
oportunidade que o mercado oferece. Mas ela também apresenta uma
desvantagem: ao atender uma necessidade de mercado, ela poderá estar
prejudizando os clientes a longo prazo, como quando oferece produtos que
contribuem no aparecimento de doenças.
Por fim, ela ainda pode optar pela orientação de mercado mais desejada
que é a orientação de marketing societal, cuja diferença da anterior é o fato
de se preocupar com o longo prazo, principalmente no que tange a aspectos
sociais e ambientais. A únida desvantagem que esta orientação apresenta é
que seus produtos podem ficar ligeiramente mais caros do que os da
concorrência e dependendo de como foi feito o processo de segmentação, ou
em períodos de crise, pode afetar a empresa.
Portanto, paralelamente à orientação de mercado, a empresa deve
definir como segmentá-lo, já que uma orientação somente funciona para um
determinado nicho de mercado. Por exemplo, para a empresa que queira
atender somente a classe D e E, provavelmente ela terá orientação de
88
produção, produto ou vendas, mas dificilmente de marketing ou marketing
sociental.
No processo de segmentação a empresa deverá definir o nível e o meio
de segmentação. No nível de segmentação ela poderá atuar em um mercado
de massa, de segmento, de nicho, local, individual ou o automarketing. Em um
mercado de massa, ela atenderá as necessidades de uma maneira global. No
caso da pequena indústria produtora de alimentos é atender à alimentação da
população.
Ela pode ainda segmentar o mercado e atender somente as pessoas
que querem massas, ou um nicho, pessoas que querem massas italianas.
Pode também atender a um região ou local específico. Ou ainda, dentro do
mesmo conceito de produto, ter uma diversificação dele para atender as
peculiaridades dos clientes.
A empresa pode utilizar características demográficas, geográficas,
psicográficas, entre outras, para segmentar o mercado. Na maioria das vezes é
preferível utilizar-se de características variadas para não correr o risco de ter
um segmento mal segmentado, ou seja, que foi baseado em uma visão muito
limitada do negócio.
Ainda que a escolha do nível e meio de segmentação seja muitas vezes
complexa, esta etapa é muito importante. Isto não significa que ela atuará em
um único segmento, mas sim que para cada segmento escolhido, haverá um
conjunto de estratégias diferentes para sanar as necessidades dos clientes
através de um produto e embalado em uma marca.
Paralelamente a segmentação, a empresa deve escolher uma das
estratégias genéricas de Porter, conforme a Fig. 41. A empresa pode escolher
trabalhar focada em preço, em diferenciação ou focos específicos. A
orientação, a segmentação e a estratégia genérica devem estar alinhadas para
o correto desempenho e alcance dos objetivos empresariais.
89
Figura 41: Estratégias genéricas de Porter
Fonte: Administração e Gestão (2009?)
Na 5ª Etapa a empresa deverá analisar detalhadamente seu produto e
criar um portifólio de vantagens competitvas que ele oferece frente à
concorrência. A empresa deverá estar atenta ao fato de que uma vantagem
competitva nada mais é que um atributo ou característica que diferencia da
concorrência e que facilite a satisfação dos desejos do consumidor.
Se o mercado não percebe que algo é diferencial, não pode ser
vantagem competitva. Muitas empresas costumam achar que inovação
tecnológica de seu parque de informática é diferencial. Soment é se agregar
valor ao cliente. Se não agregar valor no produto, ela não pode qualificar como
vantagem competitiva. Os vendedores e representante comerciais da empresa
deverão ter completo conhecimento sobre o produto e sobre suas vantagens
competitvas.
Na 6ª Etapa a empresa deverá definir seu objetivos e metas para o novo
produto. Ou seja, ela deverá propor alvos que possam ser atingidos, como
marketshare, mindshare e heartshare. Não sé do ponto de vista estratégico,
mas também de recursos humanos, esta definição de objetivos e metas e o
papel de cada um no processo é importante para que cada funcionário tenha
90
visão clara de suas funções, sendo um fator motivador e de análise de
desempenho.
Na 7ª Etapa a empresa deve realizar o planejamento tático, ou seja, os 4
P’s. Assim ela definirá as estratégias de atuação no que concerne ao Produto,
Preço, Praça e Promoção. Esta estapa deverá ter apoio e participação de todos
os envolvidos no processo, principalmente os representantes de vendas.
Após estas sete etapas, a empresa terá informações e planejamento
suficientes para lançar o produto. Neste momento entra em cena a 8ª etapa
que deverá ser realizada de maneira criteriosa e contínua: a pesquisa com os
consumidores. Quando a empresa escolhe orientação de marketing ela utilizase de pesquisas para o desenvolvimento e lançamento do produto. Mas
mesmo em empresas com orientações de produção ou vendas, a pesquisa de
mercado é importante, entretanto são utilizadas mais pesquisas secundárias do
que primárias.
Esta metodologia foi desenvolvida com fim de facilitar o processo de
planejamento integrando o planejamento estratégico ao planejamento de
marketing, abordando os conceitos mais importantes que um gestor de
marketing eficiente deve dominar.
Também é necessário lembrar que devido às peculiaridades que as
empresas apresentam, é difícil muitas vezes seguir exatamente o modelo na
mesma seqüência. Assim, para uma pequena empresa que está começando
seus negócios e não domina a maior parte da metodologia, poderá adaptá-la
ao seu contexto e realidade, aplicando parcialmente cada uma das etapas. Mas
de tudo o mais importante é entender que o mercado é quem dita as regras de
negócio.
4.2 RESULTADOS DA PESQUISA
Serão apresentados os resultados de cada empresa sem realizar
comparação entre elas, mas sim entre cada uma e a teoria administrativa.
Serão apresentados os resultados da pesquisa com os clientes e comparados
com os obtidos com a gerência.
91
4.2.1 Academia Cia do Corpo
1.
Qual o principal motivo que leva você a comprar os produtos (bens ou
serviços) desta empresa? Por exemplo: preço, qualidade, tradição,
localização, atendimento, ética, produtos diferenciados, etc.
Tabela 13: Cia do Corpo – Questão 01
%
35%
31%
15%
15%
4%
Qualidade
Atendimento/ética
Preço
Localização
Tradição
Fonte: Elaborado pelo autor
2.
Como você descreve a empresa?
Tabela 14: Cia do Corpo – Questão 02
%
33%
27%
13%
13%
13%
Excelente/Bem colocada
Séria/Responsável
Competente
Bons equipamentos
Bons profissionais
Fonte: Elaborado pelo autor
Segundo a Tab. 13 e Tab. 14, Qualidade e Atendimento foram os fatores
mais citados pelos clientes como motivo de compra do produto e Excelência e
Seriedade na descrição da empresa. Para a gerência, a empresa se coloca
como “um local com profissionais competentes e formados que irá proporcionar
qualidade de vida e desenvolvimento físico em um ambiente agradável”.
Portanto as características citadas pela gerência conciliam com a visão dos
clientes.
3.
Existe alguma outra empresa na cidade que ofereça as mesmas
vantagens?
92
Tabela 15: Cia do Corpo – Questão 03
%
11%
89%
Sim
Não
Fonte: Elaborado pelo autor
4.
Você acha que esta empresa é reconhecida como uma das três melhores
de seu segmento na cidade de Machado?
Tabela 16: Cia do Corpo – Questão 04
%
100%
0%
Sim
Não
Fonte: Elaborado pelo autor
5.
Qual sua satisfação geral em relação ao(s) produto(s) (bens ou serviços)
que a empresa oferece?
Tabela 17: Cia do Corpo – Questão 05
%
56%
44%
0%
0%
0%
Muito Satisfeito
Satisfeito
Razoável
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Fonte: Elaborado pelo autor
Segundo as Tab 15, Tab. 16 e Tab. 17, a empresa é reconhecida como
uma das melhores da cidade, sendo que a maioria (89%) não acredita haver
outra que ofereça as mesmas vantagens e 100% estão satisfeitos ou muito
satisfeitos.
6.
Você já participou de alguma pesquisa por parte desta empresa? Quantas
vezes?
93
Tabela 18: Cia do Corpo – Questão 06
%
22%
78%
Sim
Não
Fonte: Elaborado pelo autor
7.
Você acha que ouvir a opinião dos clientes é importante? Por quê?
Tabela 19: Cia do Corpo – Questão 07
%
100%
0%
Sim
Não
Fonte: Elaborado pelo autor
Segundo as Tab. 18, e Tab. 19, a empresa realiza pesquisas com os
clientes com pouca freqüência ou pelo menos com a amostra pesquisada, mas
todos eles acham muito importante a realização da pesquisa. Os clientes
citaram que é importante “saber as reais necessidades e executar mudanças”.
Que a pesquisa “melhora a qualidade e aumenta a clientela. Dá liberdade para
os clientes se exporem. (É útil) Para detecção de pontos fracos”.
Segundo
a empresa,
pesquisas
são realizadas
esporadicamente
principalmente para análise do atendimento com os clientes e para analisar a
posição da empresa e dos concorrentes.
8.
Com qual freqüência você vem até esta empresa?
Tabela 20: Cia do Corpo – Questão 08
%
0%
0%
100%
Raramente
Às vezes
Periodicamente
Fonte: Elaborado pelo autor
9.
Quando a empresa passa a oferecer novos produtos (bens ou serviços),
você procura experimentá-los ou a empresa oferece uma amostra de
como ele é?
94
Tabela 21: Cia do Corpo – Questão 09
%
78%
22%
Sim
Não
Fonte: Elaborado pelo autor
Segundo a Tab. 20 e Tab. 21, os clientes vêem a até a empresa com
freqüência e a maioria procura se inteirar de outros produtos da empresa de
modo ativo ou passivo. Conforme a gerência, a maioria dos clientes são fiéis a
empresa.
10. Através de qual meio de comunicação você fica sabendo a respeito da
empresa? Por exemplo: oralmente, jornal, cartazes, panfletos, faixas,
rádio, televisão, outdoors, participações em comemorações e eventos
públicos, etc.
Tabela 22: Cia do Corpo – Questão 10
MÍDIA
Oralmente
Panfletos
Faixas
Radio
Jornais
Cartazes
Outdoors
Eventos
%
35%
15%
15%
10%
10%
5%
5%
5%
Fonte: Elaborado pelo autor
Conforme a Tab. 22, a empresa tem como seu principal meio de
comunicação o boca-a-boca além de panfletos e faixas. Segundo a gerência,
seus principais meios de comunicação são faixas, cartazes, flies, motossom.
Sugere-se a empresa que atente-se ao fato de que a propaganda bocaa-boca que é a principal não pode ser negligenciada. Ela também deve definir
claramente sua Missão, Visão e Valores e expô-los aos clientes. Deve realizar
pesquisas com mais freqüência, já que a totalidade dos clientes consideram
pesquisas de suma importância.
95
Foi verificado que o principal motivo de abertura da empresa foi a
capacidade empreendedora dos sócios ao verificarem demanda para o
negócio, bem como, a vontade de atuação na área. Outra característica
presente na empresa foi o fato de não segmentar o mercado. Ou melhor, ela
definiu seu meio de atuação e esperou que o mercado respondesse
positivamente, quando na verdade deveria analisar primeiramente as
necessidades de mercado.
Todavia, analisada no contexto machadense, pelo seu porte, pelo fato
de seus dirigentes não terem formação administrativa ainda e pelo fato de a
visão empresarial consciliar muito bem com a visão dos consumidores, a
empresa tem se saído muito bem apresentando grandes perspectivas de futuro
e crescimento.
4.2.2 Escola Profissionalizante Microlins
1.
Qual o principal motivo que leva você a comprar os produtos (bens ou
serviços) desta empresa? Por exemplo: preço, qualidade, tradição,
localização, atendimento, ética, produtos diferenciados, etc.
Tabela 23: Microlins – Questão 01
%
40%
20%
20%
10%
10%
Qualidade/Reconhecimento
Profissionalização
Atendimento
Preço
Produto
Fonte: Elaborado pelo autor
Segundo as Tab. 23 e Tab. 24, os principais motivos de compra do
produto da empresa é sua qualidade, profissionalização e atendimento e as
principais características com as quais os clientes a descrevem são excelentes
professores e atendimento.
Para
a
gerência
a
principal
característica
da
empresa
é
a
profissionalização dos alunos. O curso não é o fim, é o meio. Ela tenta passar
que possui professores formados, produto de qualidade, que oferece formação
96
profissional, a agência de encaminhamento e que seu diploma é reconhecido a
nível nacional.
Além do mais os itens supracitados pelos consumidores estão presentes
nas definições de Missão, Visão e Valor da empresa.
2.
Como você descreve a empresa?
Tabela 24: Microlins – Questão 02
%
28%
24%
20%
16%
8%
4%
Professores
Atendimento
Excelente/Reconhecida
Qualidade
Profissionalizante
Preço
Fonte: Elaborado pelo autor
3.
Existe alguma outra empresa na cidade que ofereça as mesmas
vantagens?
Tabela 25: Microlins – Questão 03
%
0%
100%
Sim
Não
Fonte: Elaborado pelo autor
4.
Você acha que esta empresa é reconhecida como uma das três melhores
de seu segmento na cidade de Machado?
Tabela 26: Microlins – Questão 04
%
100%
0%
Sim
Não
Fonte: Elaborado pelo autor
5.
Qual sua satisfação geral em relação ao(s) produto(s) (bens ou serviços)
que a empresa oferece?
97
Tabela 27: Microlins – Questão 05
%
100%
0%
0%
0%
0%
Muito Satisfeito
Satisfeito
Razoável
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Fonte: Elaborado pelo autor
Conforme as Tab. 25, Tab. 26 e Tab. 27, a totalidade dos clientes
acredita não haver outra empresa melhor no segmento, que ela é uma das três
melhores da cidade e 100% se consideram muito satisfeitos. Alguns chegaram
a citar que ela é bem reconhecida pelo fato de possuir uma agência de
encaminhamento para o mercado de trabalho.
6.
Você já participou de alguma pesquisa por parte desta empresa? Quantas
vezes?
Tabela 28: Microlins – Questão 06
%
43%
57%
Sim
Não
Fonte: Elaborado pelo autor
7.
Você acha que ouvir a opinião dos clientes é importante? Por quê?
Tabela 29: Microlins – Questão 07
%
100%
0%
Sim
Não
Fonte: Elaborado pelo autor
Conforme a Tab. 28 e Tab. 29, 43% dos clientes já foram pesquisados
alguma vez e 100% acham importante a realização da pesquisa. Para eles “é
através do relacionamento com os clientes que a empresa consegue novos
clientes”.
98
Segundo a gerência da empresa, são realizadas pesquisas com os
clientes com certa freqüência e também com o mercado em frente ao
estabelecimento comercial.
8.
Com qual freqüência você vem até esta empresa?
Tabela 30: Microlins – Questão 08
%
0%
0%
100%
Raramente
Às vezes
Periodicamente
Fonte: Elaborado pelo autor
9.
Quando a empresa passa a oferecer novos produtos (bens ou serviços),
você procura experimentá-los ou a empresa oferece uma amostra de
como ele é?
Tabela 31: Microlins – Questão 09
%
100%
0%
Sim
Não
Fonte: Elaborado pelo autor
Conforme as Tab. 30 e Tab. 31, 100% dos clientes vem até a empresa
com freqüência e se inteiram de outros produtos da empresa, principalmente
pela postura ativa da escola.
Segundo a gerência da empresa, os clientes são fiéis, sendo que a
empresa através de entrevistas procura descobrir o que levou o cliente a
escolher a empresa, suas necessidades, e assim com tratamento mais
diferenciado, fidelizá-lo.
10. Através de qual meio de comunicação você fica sabendo a respeito da
empresa? Por exemplo: oralmente, jornal, cartazes, panfletos, faixas,
rádio, televisão, outdoors, participações em comemorações e eventos
públicos, etc.
99
Tabela 32: Microlins – Questão 10
%
28%
28%
11%
11%
11%
6%
6%
Oralmente
Panfleto
Rádio
Telefone
Cartazes
Motossom
Internet
Fonte: Elaborado pelo autor
Conforme a Tab. 32, os principais meios de comunicação que atingem
os clientes são o boca-a-boca e os panfletos. Os clientes sugerem que deveria
haver mais propagandas na televisão.
Conforme a empresa os principais meios são: panfletos, jornal,
motossom, eventos, oralmente. Já a matriz nacional utiliza-se de todos eles.
Sugere-se a empresa sempre estar atenta que a propaganda boca-aboca tem um peso muito grande na divulgação da marca. Ainda que já tenham
cultura de realizar pesquisas, deve se desenvolver um pouco mais nesta área,
que ainda apresenta espaço. Nota-se que a totalidade de seus clientes acham
ser a pesquisa muito importante. Neste caso é interessante a empresa mostrar
que está utilizando as pesquisas e que a opinião dos clientes é importante. Ou
seja, ela pode tomar uma decisão baseada em uma pesquisa e anunciar a
seus clientes que foi utilizada a opinião deles para a resolução do problema.
A empresa ainda apresenta sua missão, visão e valores definidos e
expostos para os clientes. Os dirigentes da empresa apresentam formação
administrativa que claramente os ajudam nas suas atividades. Segundo a
empresa, não houve nenhuma segmentação dos clientes. Todavia a pesquisa
mostrou o contrário. A empresa ainda que não perceba segmentou os clientes
por grupo de necessidades, ou seja, aqueles que desejam profissionalização,
algo evidente e claramente impregnado na mente dos clientes. A empresa
ainda tem espaço para mostrar a importância de se ter professores formados e
sempre valorizá-los.
100
4.2.3 Farmácia Avenida
1.
Qual o principal motivo que leva você a comprar os produtos (bens ou
serviços) desta empresa? Por exemplo: preço, qualidade, tradição,
localização, atendimento, ética, produtos diferenciados, etc.
Tabela 33: Farmácia Avenida – Questão 01
%
30%
26%
15%
11%
11%
7%
Atendimento
Qualidade/Diferenciação
Preço
Ética
Localização
Tradição
Fonte: Elaborado pelo autor
2.
Como você descreve a empresa?
Tabela 34: Farmácia Avenida – Questão 02
%
33%
24%
19%
14%
10%
Confiabilidade/Honestidade
Atendimento
Localização/Aparência
Qualidade/Diferenciação
Funcionários qualificados
Fonte: Elaborado pelo autor
Segundo a Tab. 33 e Tab. 34, Atendimento e Qualidade são os dois
principais fatores de compra dos produtos da empresa e Confiabilidade e
Atendimento as características com as quais a empresa é descrita.
Para a gerência, a empresa tenta passar confiança, qualidade, respeito,
ética, profissionais formados, atendimento personalizado, e serviços adicionais,
tais como: disk entrega gratuito e aplicações a domicílio gratuitas.
Além do mais os itens supracitados pelos consumidores estão presentes
nas definições de Missão, Visão e Valor da empresa.
101
3.
Existe alguma outra empresa na cidade que ofereça as mesmas
vantagens?
Tabela 35: Farmácia Avenida – Questão 03
%
30%
70%
Sim
Não
Fonte: Elaborado pelo autor
4.
Você acha que esta empresa é reconhecida como uma das três melhores
de seu segmento na cidade de Machado?
Tabela 36: Farmácia Avenida – Questão 04
%
100%
0%
Sim
Não
Fonte: Elaborado pelo autor
5.
Qual sua satisfação geral em relação ao(s) produto(s) (bens ou serviços)
que a empresa oferece?
Tabela 37: Farmácia Avenida – Questão 05
%
30%
70%
0%
0%
0%
Muito Satisfeito
Satisfeito
Razoável
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
Fonte: Elaborado pelo autor
Conforme as Tab. 35, Tab. 36 e Tab. 37, a maioria dos clientes (70%)
não acredita que haja outra empresa do mesmo segmento na cidade que
ofereça as mesmas vantagens, sendo que 100% a classificam como uma das
três melhores da cidade e 100% julgam estar satisfeitos ou muito satisfeitos.
6.
Você já participou de alguma pesquisa por parte desta empresa? Quantas
vezes?
102
Tabela 38: Farmácia Avenida – Questão 06
%
10%
90%
Sim
Não
Fonte: Elaborado pelo autor
7.
Você acha que ouvir a opinião dos clientes é importante? Por quê?
Tabela 39: Farmácia Avenida – Questão 07
%
100%
0%
Sim
Não
Fonte: Elaborado pelo autor
Conforme a Tab. 38 e Tab. 39, a maioria dos clientes nunca participou
de uma pesquisa por parte da empresa, mas 100% acham importante, sendo
que alguns chegaram a citar que “somos clientes, sabemos nossas
necessidades”.
Segundo a gerência já foi realizada uma pesquisa tanto com os clientes
quanto com não clientes em residências, mas admite que não seja algo
periódico.
8.
Com qual freqüência você vem até esta empresa?
Tabela 40: Farmácia Avenida – Questão 08
%
20%
30%
50%
Raramente
Às vezes
Periodicamente
Fonte: Elaborado pelo autor
9.
Quando a empresa passa a oferecer novos produtos (bens ou serviços),
você procura experimentá-los ou a empresa oferece uma amostra de
como ele é?
103
Tabela 41: Farmácia Avenida – Questão 09
%
40%
60%
Sim
Não
Fonte: Elaborado pelo autor
Segundo a Tab. 40 e Tab. 41, a maioria dos clientes vêm até a empresa
pelo menos periodicamente sendo que a maioria não se inteira dos outros
produtos da empresa quer de maneira ativa quer de maneira passiva.
10. Através de qual meio de comunicação você fica sabendo a respeito da
empresa? Por exemplo: oralmente, jornal, cartazes, panfletos, faixas,
rádio, televisão, outdoors, participações em comemorações e eventos
públicos, etc.
Tabela 42: Farmácia Avenida – Questão 10
%
42%
21%
16%
11%
11%
Rádio
Oralmente
Faixas
Jornal
Motossom
Fonte: Elaborado pelo autor
Conforme a Tab. 42, a maioria dos clientes afirmam que os principais
meios de comunicação da empresa são o rádio e o boca-a-boca.
Segundo a gerência, atualmente as propagandas estão paradas, mas
normalmente utiliza-se de rádio, faixas e panfletos.
Sugere-se a empresa que tenha uma política de comunicação e
propaganda mais sólida, que realize com mais freqüência pesquisas com os
clientes que se importam muito com elas. Nota-se ainda que houve uma boa
consciliação entre os objetivos empresariais e os dos clientes. Diferentemente
do que era de se esperar pelo segmento, a empresa tem clara visão de que o
serviço prestado é tão importante quanto o produto físico em si e também tal
como na Microlins e Cia do Corpo o Atendimento e formação profissional dos
funcionários são diferenciais para a empresa.
104
4.3 RESULTADOS COMUNS
Em relação as três empresas pesquisadas é interessante citar que:
1. São de segmentos diferentes, mas apresentam muitos comportamentos e
características semelhantes;
2. Nas três empresas a formação profissional dos seus empregados é fator
diferencial tanto para a empresa como para os clientes;
3. Nas três empresas o Atendimento e Qualidade são fatores diferenciais tanto
para a empresa como para os clientes;
4. Nas três empresas a Pesquisa de Mercado é defendida arduamente pelos
clientes como forma de melhorar a empresa;
5. Nas três empresas ainda há espaço para a pesquisa de mercado ser
melhorada substancialmente;
6. Nas três empresas a propaganda boca-a-boca foi tão importante ou muito
mais do que as outras formas de comunicação, portanto a empresa deve
criar mecanismos de beneficiar quem faz propaganda da empresa;
7. Nas três empresas não foram feitas pesquisas de mercado antes da
abertura
da
empresa
principalmente
por desconhecimento de
sua
importância;
8. Nas três empresas há segmentação subjetiva de mercado que ainda que
não seja percebido pelos seus dirigentes, aparecem claramente nas
repostas pela consistência e homogeneidade das mesmas;
9. Nas três empresas há boa definição de negócio não havendo de
explicitamente miopia de marketing ao preocupar-se mais com o produto do
que com as necessidades dos clientes;
105
CONCLUSÃO
O objetivo geral da pesquisa (“Identificar a relação entre a Imagem
Transmitida e a Percepção de Mercado em micro e pequenas empresas de
Machado-MG”) foi claramente atendido. Todavia a idéia inicial era trabalhar
com empresas onde esta dualidade estivesse claramente afetada. Todavia em
todas as empresas a relação entre imagem transmitida e imagem percebida foi
relativamente bem homogênea.
A importância desta consciliação está no fato de criar uma segmentação
subjetiva e implícita, já que quando os clientes e a empresa pensam do mesmo
modo, pode-se dizer que houve uma segmentação ainda que não seja visível.
Uma meta era demonstrar como as estratégias mercadológicas
impactam diretamente no sucesso e sobrevivência das micro e pequenas
empresas. Isto ficou evidente ao analisar o referencial teórico, principalmente
os autores como Kotler e Las Casas. Mas também na pesquisa de campo foi
provado na prática que estratégias mercadológicas como focar nas
necessidades e não no produto geram sucesso a longo prazo, além de
sobrevivência.
Quanto a argumentação sobre as conseqüências da indefinição de
posicionamento de mercado sólido ficou claramente compreensível ao estudar
sobre as orientações e segmentação de mercado, além do estudo da marca
(Branding).
Outro objetivo era verificar se a imagem transmitida pela empresa é a
mesma percebida pelos clientes. Isto foi analisado no resultado da pesquisa
em que a consciliação entre empresa e cliente foi apontada como razão de
sucesso.
É interessante perceber que os clientes das empresas pesquisadas
concordam em 100% dos casos que pesquisas são importantes e ainda assim
muitos gerentes relutam em aceitá-las.
Além disso, há escassez de informações sobre as empresas na cidade.
As únicas informações encontradas foram na Associação Comercial que só
dispõem de seus afiliados. Deveria haver um órgão da prefeitura responsável
por este controle empresarial.
Por fim, o último objetivo era apontar as principais preocupações
mercadológicas que o micro e pequeno empresário deve ter antes de abrir seu
próprio negócio, bem como depois de tê-lo aberto. Isto foi feito no resultado
onde todo o referencial teórico foi compilado em uma metodologia de
planejamento estratégico de marketing.
Ainda assim, alguns temas relevantes não puderam ser abordados por
esta monografia e ficam em aberto para futuros pesquisadores. Primeiro
analisar a importância da formação profissional na percepção de qualidade
entre os consumidores, que foi um assunto relevante levantado pela pesquisa.
Outro é analisar os funcionários da empresa como diferenciais
competitivos e que agrega valor ao produto da empresa. Outro tema relevante
é como a comunicação boca-a-boca pode superar com sucesso os meios
tradicionais de propagandas. Como a formação administrativa influencia no
gerenciamento de uma empresa. E por fim, realização de pesquisas de Top of
Best/Mind para verificar a percepção de marca no mercado machadense.
Como considerações finais, cita-se que é extremamente importante
entender e compreender os preceitos mercadológicos para garantir a
sobrevivência da empresa. Que o Marketing não deve ser tratado como um
departamento, mas sim uma filosofia de harmonizar a empresa com o mercado
e como disse certa vez o presidente da HP: “o marketing é muito importante
para ficar somente no departamento de marketing”.
107
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VILAS BOAS, Roberta de Matos. Crise faz crescer número de autônomos;
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______. Sudeste concentra mais da metade dos assalariados do País, indica
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WAGNER, Katherine. Finanças ao alcance de todos. Rio de Janeiro:
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WATKINS, Michael. Negociação. (Série Harvard Business Essencials). 7 ed.
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8 out. 2009
115
APÊNDICES
APÊNDICE A
ROTEIRO
“Eu me chamo Davi e sou aluno do 8º Período de Administração da
FUMESC e concluo o curso este ano. Para isso estou fazendo uma pesquisa
de campo para o meu trabalho final – monografia – e gostaria de saber se o(a)
senhor(a) teria um momento para eu explicar do que se trata a pesquisa e se
você gostaria de
participar. Sua empresa foi indicada pela Silvana da
Associação Comercial, que me ajudou a escolher algumas empresas de várias
áreas. Segundo ela sua empresa seria uma das mais indicadas para eu realizar
a pesquisa. Você poderá entrar em contato com a ACIAM-CDL para comprovar
o que eu disse.
Estou fazendo uma pesquisa para analisar como as pequenas empresas
se comunicam com seus clientes e como eles enxergam a empresa. Estou
trabalhando apenas com pequenas empresas machadenses vinculadas à
ACIAM-CDL que trabalhem no varejo ou prestem serviços. Esta pesquisa será
feita com várias empresas de áreas diferentes, mas nunca com concorrentes,
porque o objetivo não é analisar quem é melhor e sim como é o relacionamento
com os clientes naquele segmento. Caso deseje participar, eu farei duas
pesquisas: uma com a gerência e outra com alguns clientes. Caso queira, eu
posso ler as perguntas e lhe mostrar o que eu vou pesquisar antes que você
decida se quer ou não participar da minha pesquisa. Eu me comprometo a
entregar uma cópia dos resultados dela a você e a convidá-lo para a
apresentação da monografia na FUMESC assim que a data for marcada. Caso
deseje mais privacidade, eu posso criar um nome fantasia para sua empresa,
para que quando os resultados forem publicados na monografia, não sejam
associados a ela. Como a pesquisa será feita com várias empresas, não há
perguntas específicas sobre sua empresa. As perguntas são genéricas e serão
aplicadas a todas as empresas de igual modo. Posso lhe mostrar o conteúdo
da pesquisa? (Caso aceite e deseje, mostrar os questionários para ver se
ele(a) aceita ou não participar).”
117
APÊNDICE B
CARTA DE APRESENTAÇÃO
ALUNO: Davi Caixeta Carvalho
TEMA: influência do posicionamento de mercado nas relações com os
consumidores das micro e pequenas empresas de Machado-MG.
OBJETIVOS GERAIS DA PESQUISA:
• Analisar a imagem transmitida pela empresa;
• Analisar a imagem percebida pelos clientes;
• Comparar as duas imagens;
• Inferir os motivos das eventuais diferenças que houver em nível global;
apontando as falhas encontradas à luz da teoria mercadológica e designar
possíveis soluções para elas a nível global.
PREMISSAS:
• Devem ser micro e pequenas empresas;
• Devem ser localizadas em Machado-MG;
• Devem ser vinculadas a ACIAM-CDL;
• Devem ser de setores distintos e não concorrentes entre si diretamente;
• Devem ser do setor de varejo ou serviços em geral;
• Não devem produzir todos ou parte dos bens comercializados;
• Não devem ser ONG’s ou outros tipos de associações;
• Não devem ter filiais em outras cidades;
• Não devem ser filiais de empresas de outras cidades;
• Podem ser franquias;
• Devem ter no mínimo 3 e no máximo 20 funcionários;
• O dono ou gerente da empresa deverá estar presente para ser entrevistado;
• Devem ser Sociedade Limitada ou outra que implique a participação de pelo
menos 2 sócios;
118
• Não devem vender produtos muito personalizados que impliquem em baixo
número de clientes;
• Devem apresentar 10 clientes que possam ser entrevistados, sendo que
dependendo do segmento, em horários diferentes. Dependendo do
segmento em questão, caso não haja volume de clientes a serem
entrevistados, a pesquisa será feita com os que houver.
BENEFÍCIOS:
• Realização de uma pesquisa mercadológica gratuita com os clientes;
• Compreenção da percepção dos clientes em relação a empresa;
• Recebimento de uma cópia dos resultados;
• Anonimato, caso deseje;
• Convite para a apresentação da monografia na FUMESC assim que a data
for marcada.
119
APÊNDICE C
QUESTIONÁRIO PARA A GERÊNCIA
1. Como surgiu a idéia de abrir a empresa? Qual foi a oportunidade de
negócio encontrada?
2. Qual foi a maior dificuldade encontrada na abertura da empresa?
3. Já foi realizada alguma pesquisa com o mercado ou com os clientes da sua
empresa? Caso negativo, por quê? [Caso negativo, pule para a questão 4]
3.1. Antes da abertura foi realizada alguma pesquisa de mercado? Caso
negativo, por quê? [Caso negativo, pule para a questão 3.2]
3.1.1. Como foi feita?
3.1.2. Com quais objetivos:
a) Verificar a demanda pelo produto (bem ou serviço) que a empresa
iria oferecer?
b) Verificar quais os concorrentes, estratégias e seu posicionamento
de mercado?
c) Verificar
a
demanda
por
produtos
complementares
ou
diferenciados?
3.2. Atualmente, são realizadas pesquisas com os clientes da empresa?
Caso negativo, por quê? [Caso negativo, pule para a questão 3.3]
3.2.1. Como e com qual freqüência são feitas?
3.2.2. Com quais objetivos:
a) Verificar a satisfação dos clientes em relação aos produtos (bens
ou serviços)?
b) Analisar como a empresa é percebida pelos clientes?
c) Verificar quais são as oportunidades de desenvolvimento de
novos produtos?
120
3.3. Atualmente, são realizadas pesquisas com o mercado? Caso negativo,
por quê? [Caso negativo, pule para a questão 4]
3.3.1. Como e com qual freqüência são feitas?
3.3.2. Com quais objetivos:
a) Verificar o posicionamento da marca da empresa no mercado em
relação aos concorrentes?
b) Verificar como os clientes se distribuem entre as empresas do
segmento?
c) Verificar quais são os segmentos e nichos de mercado não
explorados ainda e qual a demanda para eles?
d) Verificar qual a percepção de mercado sobre um novo produto
(bem ou serviço) que a empresa desenvolveu?
4. Antes de a empresa ser aberta, foi planejado qual o tipo de cliente ou região
a empresa atenderia, por exemplo, crianças ou somente clientes do centro
da cidade? Caso afirmativo, qual o tipo? [Caso negativo, pule para a
questão 5]
4.1. Atualmente a empresa atende somente aos clientes que haviam sido
escolhidos? [Caso afirmativo, pule para a questão 5]
4.1.1. Caso a empresa tenha outros tipos de clientes atualmente, qual
motivo levou a atendê-los: eles procuraram a empresa ou foi ela
quem decidiu buscá-los? Por quê?
5. A empresa possui clientes que vêm até ela por razões completamente
distintas? [Caso negativo, pule para a questão 6]
5.1. Como isso é identificado?
5.2. Os produtos (bens ou serviços) são diferenciados para eles?
6. De uma maneira geral, como é o relacionamento dos clientes com a
empresa, eles sempre voltam a comprar?
7. Sua empresa possui Missão, Valores e Negócio claramente definidos?
[Caso negativo, pule para a questão 8]
121
7.1. Quais são?
8. Qual mensagem principal a empresa tenta passar para os clientes?
9. Quais são os diferenciais que a empresa apresenta e que são passados
para os clientes, ou seja, o que a empresa tem que os concorrentes não
têm?
10. Como a empresa se comunica com o mercado? Por exemplo: oralmente,
jornal, cartazes, panfletos, faixas, rádio, televisão, outdoors, participações
em comemorações e eventos públicos, etc.
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APÊNDICE D
QUESTIONÁRIO PARA OS CLIENTES
1. Qual o principal motivo que leva você a comprar os produtos (bens ou
serviços) desta empresa? Por exemplo: preço, qualidade, tradição,
localização, atendimento, ética, produtos diferenciados, etc.
2. Como você descreve a empresa?
3. Existe alguma outra empresa na cidade que ofereça as mesmas
vantagens?
4. Você acha que esta empresa é reconhecida como uma das três
melhores de seu segmento na cidade de Machado?
5. Qual sua satisfação geral em relação ao(s) produto(s) (bens ou serviços)
que a empresa oferece?
•
Muito satisfeito
•
Insatisfeito
•
Satisfeito
•
Muito insatisfeito
•
Razoável
6. Você já participou de alguma pesquisa por parte desta empresa?
Quantas vezes?
7. Você acha que ouvir a opinião dos clientes é importante? Por quê?
8. Com qual freqüência você vem até esta empresa?
•
Raramente
•
Somente quando precisa
•
Periodicamente
9. Quando a empresa passa a oferecer novos produtos (bens ou serviços),
você procura experimentá-los ou a empresa oferece uma amostra de
como ele é?
10. Através de qual meio de comunicação você fica sabendo a respeito da
empresa? Por exemplo: oralmente, jornal, cartazes, panfletos, faixas,
123
rádio, televisão, outdoors, participações em comemorações e eventos
públicos, etc.
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